Cải tiến tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bao Bì Hoàng Thạch

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của
cạnh tranh, đòi hỏi các doanh nghiệp luôn phải tìm mọi cách để tồn tại và đứng
vững trên thị trường. Ngoài việc phải có một hệ thống cơ sỏ vật chất hiện đại thì
doanh nghiệp còn phải phát huy một cách tối đa nguồn lực con người. Vì con người
là nguồn lực trung tâm và quan trọng nhất đem lại thành công cho doanh nghiệp.
Nếu không có con người thì mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
không thể diễn ra được, và con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp. Mỗi lao
động trong doanh nghiệp đều có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm
năng phát triển và mục tiêu làm việc khác nhau. Vì vậy để thúc đẩy mỗi lao động
làm việc đạt hiệu quả là một việc hết sức khó khăn của doanh nghiệp. Trong các
công tác sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực thì có công tác tạo động lực cho người
lao động là một trong những phương pháp hữu hiệu nhất. Công tác tạo động lực
được thực hiện tốt sẽ có tác dụng khuyến khích nhân viên làm việc hăng hái, nhiệt
tình, cố gắng học tập nâng cao trình độ, đóng góp một cách tối đa cho doanh
nghiệp. Khi đó, doanh nghiệp không những đạt được năng suất, hiệu quả khinh
doanh cao mà còn có một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn, làm việc tích
cực sáng tào và gắn bó với doanh nghiệp.
Trên cở sở nhận thức đó cùng với quá trình thực tập tìm hiểu, em nhận thấy
công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Bao Bì Hoàng Thạch còn nhiều hạn chế,
chưa phát huy hết tác dụng. Vì vậy em đã mạnh dạn chọn đề tài:”Cải tiến tạo động
lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Bao Bì Hoàng Thạch” làm nội dung
nghiên cứu.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của chuyên đề là em mong muốn được vận dụng những
kiến thức đã học vào thực tế.
- Một là, hệ thống hóa lý luận về vai trò, vị trí của công tác tạo động lực cho
người lao động trong các doanh nghệp, tổ chức.
- Hai là, phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại
công ty cổ phần Bao Bì Hoàng Thạch.

1
- Ba là, đề xuất các biện pháp, hướng giải quyết nhằm hoàn thiện công tác tạo
động lực cho người lao động ở công ty cổ phần Bao Bì Hoàng Thạch trong thời
gian tới.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là công tác tạo động lực cho người lao động, tức là đi
phân tích các hoạt động nhằm tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
hay tổ chức cả về mặt vật chất và tinh thần.
- Phạm vi nghiên cứu là phân tích tạo động lực lao động trong phạm vi công ty
cổ phần Bao Bì Hoàng Thạch.
Về thời gian nghiên cứu đề tài các số liệu được thu thập trong phạm vi các
năm 2008, 2009, và 6 tháng đầu năm 2010.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập tài liệu: Tập hợp các tài liệu thu thập trong các phòng
ban trong công ty, từ các công trình nghiên cứu, các bài báo, các tạp chí, trang wed
có liên quan đến đề tài.
- Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp đánh giá: Phương pháp này dùng
để phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại công ty.
- Phương pháp khảo sát bằng phiếu điều tra: Lấy ý kiến của người lao đồng
bắng cách sử dụng mẫu bảng hỏi cho 50 công nhân.
5. Kết cấu và nội dung chuyên đề
- Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức.
- Chương II: Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty
Cổ phần Bao Bì Hoàng Thạch.
- Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại Công ty Cổ phần Bao Bì Hoàng Thạch.
Do thời gian có hạn, kiến thức còn hạn chế nên trong chuyên đề của em còn
nhiều thiếu sót. Em rất mong nhận được những đóng góp từ các thầy cô giáo để em
hoàn thiện hơn chuyên đề thực tập này.
Em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo TS. Nguyễn Vĩnh Giang, Ban giám đốc

cùng toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần Bao Bì Hoàng Thạch đã tận
tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề.
2
CHƯƠNG I
CƠ SỎ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC TỔ CHỨC
1.1. Một số khái niệm.
1.1.1. Động cơ và động cơ lao động.
* Động cơ :
Động cơ là các yếu tố bên trong người lao động, thúc đẩy người lao động làm
việc, nó bắt nguồn từ nhu cầu bản thân, gia đình và xã hội.
Động cơ của người lao động có ba đặc điểm cơ bản sau:
- Động cơ của con người rất đa dạng và biến đổi theo thời gian. Trong mỗi con
người đều có những mục đích riêng, nó nằm trong bản thân họ và nó biến đổi theo
thời gian và các tác động từ bên ngoài. Trong các điều kiện khác nhau thì con người
sẽ thay đổi động cơ của mình, bởi vậy khó có thể xác định được chính xác động cơ
mà phải dựa vào việc phán đoán.
- Động cơ lao động xảy ra bên trong con người, ở dạng vật chất vô hình rất
khó nhận biết. Vì vậy để nhận biết động cơ bên trong con người đòi hỏi các nhà
quản lý phải quan sát các hành vi của họ.
- Động cơ lao động của con người không phải lúc nào cũng có mục đích hay
động cơ của con người đôi khi là hành động vô thức. Chính vì vậy khi đánh giá
động cơ có thể sai lầm do đánh giá sai mục đích.
1.1.2. Động lực lao động
Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những quan
điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều nói lên bản chất của động lực lao động.
Theo giáo trình quản trị nhân lực:”Động lực lao động là sự khao khát và tự
nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục
tiêu của tổ chức”
Động lực lao động là nguyên nhân thôi thúc con người làm việc và giúp họ

làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đồng thời thỏa mãn
những mong muốn của bản thân người lao động.
3
Động lực lao động là một trong những giải pháp nâng cao năng suất lao động
của cá nhân, của doanh nghiệp. Qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Khi các nhân tố khác không thay đổi động lực sẽ dẫn đến năng suất, hiệu quả
công việc cao hơn nhưng không phải động lực tất yếu dẫn đến năng suất lao động
và hiệu quả công việc bởi sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực
mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực
để thực hiện công việc.Động lực không chỉ có ở bản thân người lao động mà nó còn
chịu ảnh hưởng lớn từ những hoạt động quản lý nhân sự trong tổ chức.
1.1.3. Tạo động lực và thực chất quá trình tạo động lực cho người lao
động trong các tổ chức.
*Khái niệm:
“Tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác
động đến người lao động nhằm giúp người lao động có động lực trong công việc”.
Tạo động lực trong lao động giúp người lao động tâm huyết với công việc hơn,
làm việc có hiệu quả hơn, làm tăng năng suất lao động cá nhân. Đồng thời công tác
tạo động lực giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có đội ngũ lao động làm việc nhiệt
tình,gắn bó với tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
*Qúa trình tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.
Qúa trình tạo động lực được diễn ra như sau:
Nhu cầu không được thỏa mãn – Sự căng thẳng – Các động cơ – Hành vi tìm
kiếm – Nhu cầu được thỏa mãn – Giam căng thẳng.
Qua quá trình tạo động lực trên sơ đồ cho ta thấy, xuất phát từ nhu cầu không
được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, từ sự căng thẳng sinh ra các thái độ hành vi
không đúng làm giảm hiệu quả công việc của người lao động. Từ đó người lao động
tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể để thỏa mãn nhu cầu làm giảm sự căng
thẳng, để hiệu quả công việc lại tăng lên. Vì vậy người quản lý cần phải có các biện

pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động với công việc, từ đó tạo được
động lực lao động.
4
1.2. Lợi ích của việc tạo động lực trong các tổ chức
1.2.1. Lợi ích cho tổ chức
Người lao động có động lực lao động giúp cho tổ chức nâng cao năng suất lao
động, hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh.
Động lực lao động giúp người lao động hiểu và gắn bó hơn với tổ chức. Nhờ
đó mà tổ chức có một đội ngũ lao động giỏi, trung thành, nhiều phát minh sáng kiến
đem lại hiệu quả công việc tăng lên.
Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của tổ chức, nhờ đó mà thu hút
được nhiều lao động giỏ về tổ chức.
Cải thiện mối quan hệ giữa người lao động với người lao động, giữa người lao
động với tổ chức, góp phần xây dựng văn hóa công ty được lành mạnh tốt đẹp.
1.2.2. Lợi ích cho cá nhân
Động lực lao động là yếu tố thúc đẩy con người làm việc hăng say tích cực, có
nhiều sáng kiến qua đó nâng cao được chất lượng công việc, tăng năng suất lao
động và nhờ đó thu nhập của họ được tăng lên. Thu nhập tăng thì người lao động có
điều kiện thỏa mãn nhu cầu của mình.
Động lực lao động giúp người lao động hiểu và yêu công việc của mình và gắn
bó với doanh nghiệp hơn.
1.2.3. Lợi ích cho xã hội
Động lực lao động là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng
như của tổ chức. Mà năng suất lao động tăng làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã
hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng. Tăng trưởng kinh tế
lại là điều kiện cần cho sự phát triển kinh tế, giúp cho con người có điều kiện thỏa
mãn những nhu cầu của mình ngày càng đa dạng và phong phú.
Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh hơn dựa trên
sự phát triển của các tổ chức kinh doanh.
1.3. Vận dụng các học thuyết vào công tác tạo động lực

1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và đều muốn được
5
thỏa mãn các nhu cầu đó. Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người
theo hình thái phân cấp, sắp sếp theo một thứ tự tăng dần, từ nhu cầu thấp đến nhu
cầu cao nhất. Ông đã chia các nhu cầu đó thành năm loại như sau:
- Các nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của
con người, nó bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu cơ thể khác. Đây cũng là
nhu cầu cấp thiết nhất và thấp nhất.
- Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và nhu cầu
về sự ổn định, an toàn, được bảo vệ khỏi những bất trắc, nguy hại về thể chất và
tình cảm.
- Nhu cầu xã hội: Đây là những nhu cầu quan hệ giữa người với người, quan
hệ giữa con người với tổ chức để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự
hiệp tác. Do con người là các thành viên xã hội nên họ cần nằm trong xã hội và
được người khác chấp nhận.
- Nhu cầu được tôn trọng: Theo Maslow con người muốn được người khác
công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nhu cầu này dẫn đến
sự mong muốn và đôi khi là chứng thỏa mãn về quyền lực, uy tín, địa vị, lòng tin.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu tự hoàn
thiện, nhu cầu cao nhất trong sự phân loại của Maslow. Đó là nhu cầu được trưởng
thành và phát triển, có cơ hội để hoàn thiện bản thân.
Sơ đồ 1.3.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow
Học thuyết này cho rằng con người luôn có xu hướng muốn đạt tới những
nhu cầu cao hơn, khi những nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn. Sự thỏa mãn nhu
cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên, dù không có một nhu cầu nào có
thể được thỏa mãn một cách triệt để song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn
bản thì con người sẽ không cần đạt tới nữa tức là nhu cầu đó không còn tác dụng
thúc đẩy. Vì vậy để tạo động lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân
viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu

cầu ở bậc đó.
6
1.3.2. Học thuyết hai nhân tố của Herzbeg
Khác với lý thuyết của Maslow được xây dựng trên cơ sỏ tâm lý học, lý thuyết
của Herzbeg được xây dựng trên cơ sỏ ý kiến thực tế của người lao động.
Ông chia các yếu tố này thành hai nhóm:
- Nhóm 1: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công
việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Đây là các yếu tố then chốt để tạo động
lực và sự thỏa mãn trong công việc, tuy nhiên nếu không có nó thì họ vẫn làm việc
bình thường.
- Nhóm 2: các chính sách và hệ thống quản trị của công ty, sự giám sát công
việc, tiền lương , mối quan hệ con người, các điều kiện làm việc. Đây là các yếu tố
thộc về môi trường tổ chức, có tác dụng duy trì, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong
công việc. Tuy nhiên những yếu tố này không làm tăng sự hăng hái hơn trong công
việc.
Từ đó Herzbeg cho rằng nếu chúng ta muốn tạo động lực cho nhân viên thì
hãy nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và sự
thăng tiến.
Học thuyết này đã gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại
công việc ở nhiều công ty.
Tuy nhiên học thuyết Herzbeg còn một số mặt hạn chế vì học thuyết này
không hoàn toàn phù hợp với thực tế. Trên thực tế đối với người lao động cụ thể các
yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau. Ngoài ra không thể có một
thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn, vì vậy độ tin cậy, triệt để và nhất quán của
học thuyết là chưa cao.
1.4. Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động
1.4.1. Nhóm yếu tố thuộc về công việc
Động lực lao động phụ thuộc rất nhiều vào bản thân công việc mà người lao
động đảm nhận. Một công việc hấp dẫn, có tính thách thức sẽ tạo cho người lao
động sự hứng thú trong công việc, cố gắng phấn đấu hoàn thành công việc được

giao.
7
1.4.2. Nhóm yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
Nhu cầu cá nhân và mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân tác động đến động lực
lao động. Tùy thuộc vào điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà nhu cầu của mỗi người là
khác nhau. Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú, khi nhu cầu này được
thỏa mãn thì sẽ nảy sinh những nhu cầu khác cao hơn cần được thỏa mãn. Và chính
điều này tạo ra động lực cho con người làm việc.
Nhu cầu, thỏa mãn nhu cầu và động lực lao động có mối quan hệ với nhau. Để
được thỏa mãn các nhu cầu của mình thì người lao động phải nỗ lực làm việc, cũng
như tìm sự thỏa mãn do chính công việc tạo ra. Tuy nhiên, nhà quản lý cần phải
hiểu rằng không phải ai cũng có nhu cầu giống nhau. Nếu những biện pháp mà tổ
chức đưa ra đáp ứng được nhu cầu cá nhân người lao động thì sẽ tạo ra động lực
cho người lao động, ngược lại mọi biện pháp đưa ra mà không thỏa mãn được nhu
cầ của người lao động thì sẽ không có tác dụng tạo động lực.
1.4.3. Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức
Văn hóa tổ chức: là mục tiêu, nhiệm vụ, truyền thống, quan niệm về giá trị, về
tiêu chuẩn hành vi được hình thành trong tổ chức và được chia sẻ bởi mọi người
trong tổ chức. Nhằm tạo ra chuẩn mực hành vi tổ chức đến tạo động lực yên tâm
hơn khi có văn hóa trong doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức: là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức thành
một thể thống nhất, với nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng, tạo nên một môi trường nội
bộ đồng nhất thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận, hướng tới
hoàn thành mục tiêu chung.
Các chính sách nhân sự tác động trực tiếp tới động lực lao động, như việc thực
hiện các chính sách nhân sự có phù hợp với tổ chức hay không? Đi làm có được
thăng tiến hay không? Trả lời được câ hỏi này thì sẽ thấy được tác dụng của nó
trong việc tạo động lực.
8
1.5. Các phương pháp tạo động lực cho người lao động trong tổ chức

1.5.1. Kích thích tài chính
* Tiền lương và tiền công
Tiền lương là khoản tiền tổ chức trả cho người lao động căn cứ vào trình độ
chuyên môn kỹ thuật của họ và nó mang tính ổn định dành cho lao động gián tiếp
Tiền công là khoản tiền trả cho người lao động căn cứ vào số ngày làm việc,
thời gian làm việc thực tế của người lao động, nó mang tính biến đổi dành cho
người lao động trực tiếp.
Tiền lương, tiền công được coi là một hình thức khuyến khích vật chất mang
tính cơ bản đối với người lao động. Là động lực chủ yếu kích thích người lao động
hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động. Một mặt vừa tạo ra sự thỏa mãn trong
công việc nếu như nó phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao
động và ngược lại nó sẽ tạo ra sự bất mãn.
Do vậy các nhà quản lý khi xây dựng hệ thống trả lương cần phải đảm bảo tính
hợp lý và khoa học. Tiền lương hiện nay được các doanh nghiệp sử dụng như một
đòn bẩy kinh tể để thúc đẩy người lao động làm việc tốt nếu tiền lương cao hơn sẽ
tạo ra động lực thúc đẩy người lao động tạo ra sức học tập để nâng cao giá trị của
họ đối với tổ chức thông qua việc nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức.
*Tiền thưởng
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường
là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao
động.
Tiền thưởng là công cụ để các doanh nghiệp, tổ chức sử dụng để kích thích
người lao động làm việc hăng say, gắn bó, tích cực, có tinh thần trách nhiệm, tính
tiết kiệm, năng suất và hiệu quả.
Tiền thưởng chỉ có thể kích thích người lao động khi nó thỏa mãn các yêu cầu
sau:
+ Tiền thưởng phải gắn với thành tích của người lao động, chỉ khi có thành
tích mới có tiền thưởng không thưởng ồ ạt.
9
+ Khi thưởng cho người lao động phải gắn với các chỉ tiê thưởng cụ thể, có

phân loại, phân hạng.
+ Số tiền thưởng cho người lao động mỗi lần phải có ý nghĩa nhất định trong
giá trị tiêu dùng của cuộc sống, như vậy mới tạo ra sự kích thích cho người lao
động.
*Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động.
Phúc lợi bao gồm:
- Phúc lợi bắt buộc: là các khoản phúc lợi mà tổ chức phải đưa ra theo yêu cầ
cả pháp lật. Ở nước ta hiện nay các phúc lợi bắt buộc gồm năm chế độ BHXH cho
người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu
trí, tử tuất.
- Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà doanh nghiệp đưa ra tùy thuộc vào
khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đâọ ở đó.
+ Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm
mất khả năng lao động.
+ Các phúc lợi bảo đảm:
Đảm bảo thu nhập: là những khoản tiền trả cho người lao động bị mất việc làm
lý do là từ bên tổ chức như thu hẹp sản xất, giảm biên chế, giảm cầ sản xuất.
Đảm bảo hưu trí.
Đảm bảo chất lượng việc làm ổn định.
+ Tiền trả cho thời gian không làm việc: là khoản tiền trả cho người lao động
cho những thời gian không làm việc do thỏa thuận ngoài mức quy định của pháp
luật như nghỉ phép, nghỉ giữa ca giải lao, vệ sinh cá nhân, tiền đi du lịch…
+ Các loại dịch vụ cho người lao động: Các dịch vụ tài chính nhằm giúp đỡ tài
chính cho người lao động và gia đình họ liên quan trực tiếp đến tài chính của cá
nhân họ. Các dịch vụ giảm giá, hội tín dụng, mua cổ phần của công ty, giúp đỡ tài
chính của tổ chức.
10
1.5.2. Kích thích phi tài chính

Bên cạnh các kích thích tài chính thì các khuyến khích phi tài chính cũng đóng
một vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động. Có những
phương pháp kích thích tinh thần cho người lao động như: tạo cơ hội học tập, phát
triển cho người lao động, tọa cơ hội thăng tiến, xây dựng bầu không khí tâm lý xã
hội tốt trong tổ chức, các phong trào thi đua,…
1.5.3. Xác định nhiệm vụ và các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Hoạt động sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ những nhiệm vụ, trách nhiệm,
điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến công việc của mình đảm nhận.
Đồng thời người lao động cũng hiểu rõ tiêu chí cụ thể về số lượng và chất lượng về
công việc để biết mình có hoàn thành công việc được giao hay không. Do vậy các
nhà quản lý cần phải xác định một cách rõ ràng nhiệm vụ công việc, tiêu chuẩn thực
hiện công việc.
Thông qua bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc nhà quản lý
có thể xác định rõ nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người
lao động. Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan
trọng, qua bản mô tả công việc giúp người lao động hiểu được nội dung công việc
cần làm và bản tiêu chuẩn công việc giúp họ thực hiện công việc tốt hơn. Đây cũng
là cơ sỏ để nhà quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động.
Nhà quản lý phải đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành
nhiệm vụ của người lao động để từ đó giúp họ làm việc tốt hơn. Việc đánh giá công
bằng kết quả thực hiện công việc của người lao động vừa để nghi nhận sự đóng góp
của họ trong hoạt động chung của tổ chức, vừa giúp cho họ thấy được mức độ thực
hiện công việc của họ như thế nào. Chính vì vậy mà nhà quản lý cần phải đánh giá
một cách khách quan, công bằng, đúng đắn và kịp thời sẽ có tác dụng khyến khích
người lao động.
1.5.4. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành công việc
1.5.4.1. Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc
Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện quy định về độ ồn, ánh sáng,
11
không khí, độ ẩm,… phải ở mức độ cho phép, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến công

việc của người lao động.
Cung cấp đầy đủ các nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ cần thiết cho công việc
của người lao động.
Luôn tạo hứng thú trong công việc: tạo môi trường làm việc năng động, công
việc luôn tạo ra sự tìm tòi sáng tạo và gắn với trách nhiệm cá nhân cao thể hiện vai
trò và vị trí của bản thân họ trong quá trình lao động nhằm thỏa mãn động cơ lao
động của người lao động.
Nhà quản lý quan tâm tới các điều kiện làm việc của người lao động sẽ tránh
được những tổn thất, những thương tật do tai nạ tại nơi làm việc cũng như các bẹnh
nghề nghiệp gây ra. Tạo điều kiện và môi trường thuận lợi sẽ tạo ra sự thoải mái
trong công việc, từ đó làm tăng năng sất lao động, động viên người công nhân, làm
cho họ cảm thấy hứng thú với công việc, với tổ chức.
1.5.4.2. Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc
Việc tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp để thực hiện công việc có vai trò
rất quan trọng góp phần phát huy hết năng lực của người lao động. Vì vậy các nhà
quản lý khi tuyển chọn và bố trí lao động cần phải căn cứ vào yêu cầu công việc và
khả năng của công nhân.
Tuyển chọn và bố trí lao động hợp lý để thực hiện công việc để phát huy tối đa
khả năng tính sáng tạo của người lao động, nhà quản lý cần tuyển chọn và bố trí
người lao động vào vị trí thích hợp sao cho phù hợp với năng lực chuyên môn, trình
độ tay nghề của họ. Hoạt động này nếu làm tốt sẽ nâng cao năng sất lao động cũng
như hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.6. Sự cần thiết cải tiến tạo động lực cho người lao động tại công ty
Nguồn nhân lực luôn được coi là nguồn lực quan trọng nhất trong mọi tổ chức,
bởi vì con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự
thành bại của tổ chức. Nhưng con người vốn là một chủ thể nên không thể ép họ
làm việc được mà phải thúc đẩy từ bên trong con người họ. Chính vì vậy người
quản lý phải làm cách nào để người lao động làm việc một cách tự nguyện, chăm
12
chỉ và cố gắng hơn. Một trong những công tác đưa lại hiệu quả đó là công tác tạo

động lực cho người lao động. Làm tốt công tác tạo động lực sẽ thúc đẩy người lao
động làm việc tốt hơn để đạt mục tiêu của chính mình và được các khuyến khích về
vật chất và tinh thần. Bên cạnh đó phải luôn quan tâm, cải tiến đến hoạt động tạo
động lực cho người lao động, vì các nhu cầu của mỗi cá nhân, tập thể trong từng
thời kỳ là có sự thay đổi, khác nhau.
Chính vì vậy khi tạo ra động lực thúc đẩy người lao động sẽ làm việc tốt hơn,
năng suất lao động cao hơn và chất lượng sản phẩm cũng tốt hơn, góp phần vào quá
trình thực hiện mục tiêu và phát triển của tổ chức.
Tại công ty cổ phần Bao Bì Hoàng Thạch, ban lãnh đạo công ty cũng đã quan
tâm tới điều kiện làm việc, các chế độ chính sách với người lao động, nâng cao đời
sống cho người lao động, Tuy nhiên do người lao động trong công ty phần lớn đều
đã lớn tuổi, chính vì vậy cần tạo ra không khí làm việc vui vẻ, kỷ lật và sự đoàn kết
nội bộ tốt. Cần nhân rộng các điển hình tiên tiến, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ
thuật và hợp lý hóa sản xuất trong tập thể công nhân lao động. Để làm tốt được
những việc trên thì công ty cần phải cải tiến tạo động lực cho người lao động.
13
CHƯƠNG II
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN BAO BÌ HOÀNG THẠCH
2.1. Những đặc điểm và yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực ở Công ty Cổ
phần Bao Bì Hoàng Thạch
2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty cổ phần bao bì Hoàng Thạch là một công ty cổ phần thuộc Tổng công
ty công nghiệp xi măng Việt Nam. Công ty được thành lập theo quyết định số
25/1999/QĐ – TTg ngày 22 tháng 02 năm 1999 của Thủ tướng chính phủ phê duyệt
phương án cổ phần hóa và quyết định chuyển doanh nghiệp Nhà nước phân xưởng
May bao thuộc Công ty xi măng Hoàng Thạch thành Công ty cổ phần và văn bản số
16/VPCP – ĐMDN, ngày 29/4/1999 của văn phòng chính phủ.
Sau đây là một số thông tin giới thiệu về Công ty cổ phần bao bì Hoàng

Thạch:
Tên tiếng việt: Công ty cổ phần bao bì Hoàng Thạch
Tên tiếng anh: Hoang Thach joint stock Bagging company
Tên tiếng anh viết tắt HBC
Địa chỉ: Xã Minh Tân, huyện Kinh Môn, tỉnh Hải Dương
Vốn điều lệ của công ty tại thời điểm thành lập được xác định là 6 tỷ đồng Việt
nam. Trong đó vốn thuộc sở hữu cổ đông là pháp nhân Công ty xi măng Hoàng
Thạch (vốn Nhà nước) : 1.191.200.000, đồng Việt nam, chiếm 19,85 % vốn điều lệ.
Vốn thuộc sở hữu các cổ đông là cá nhân người lao động trong Công ty cổ phần:
1.910.100.000, đồng Việt nam, chiếm 3,84 % vốn điều lệ. Vốn thuộc sở hữu các cổ
đông là cá nhân ngoài Công ty cổ phần: 2.898.700.000, đồng Việt nam, chiếm 48,31
% vốn điều lệ.
Công ty cổ phần bao bì Hoàng Thạch hoạt động theo cơ chế độc lập với các
14
đơn vị thành viên thuộc Tổng công ty, được chủ động và phát huy đầy đủ khả năng
của mình. Công ty được thành lập để huy động và sử dụng vốn có hiệu quả trong
việc phát triển sản xuất kinh doanh về sản xuất vỏ bao KP, vỏ bao giấy Kraft và các
lĩnh vực khác.
Từ khi thành lập cho đến nay công ty đã tạo công ăn việc làm ổn định cho
người lao động, nâng cao thu nhập cho người lao động, tăng lợi tức cho các cổ
đông, đóng góp cho ngân sách Nhà nước và phát triển công ty ngày càng lớn mạnh.
Bên cạnh đó nhờ mối quan hệ hợp tác giữa Công ty với bạn hàng trong và
ngoài nước luôn được cải thiện phát triển tốt đẹp và sự ủng hộ, tạo điều kiện của
Tổng công ty xi măng Việt nam, Công ty xi măng Hoàng Thạch, các đồng chí lãnh
đạo tỉnh Uỷ, UBND và các ban ngành của tỉnh Hải Dương – Huyện ủy, UBND
huyện Kinh Môn…, nhờ sự nhất trí của cán bộ công nhân lao động, Công ty đã đi
vào ổn định và công việc kinh doanh ngày càng một tiến triển tốt.
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh
- Lĩnh vực kinh doanh chính của công ty là sản xuất vỏ bao đựng xi măng.
Trong đó có sản xuất, kinh doanh vỏ bao xi măng KP và vỏ bao xi măng bằng giấy

Kraft và các loại bao bì khác.
- Công ty có nhập khẩu các loại như giấy hạt nhựa và các phụ tùng thay thế
cho dây chuyền sản xuất vỏ bao.
- Công ty còn kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi đăng ký và phù
hợp với quy định của pháp luật như kinh doanh vật tư, cung cấp dịch vụ,…
2.1.3. Gioi thiệu về quá trình sản xuất
*Vật tư
Vật tư dùng để sản xuất ra một vỏ bao xi măng bao gồm: chỉ khâu, giấy Kraft
làm ruột, giấy Kraft làm lớp mặt, giấy Kraft làm BN, nhựa dán, mực in, vải PP,
nhựa tráng.
*Qúa trình sản xuât
15
Có thể chia thành 5 công đoạn như sau:
Công đoạn 1: Từ hạt nhựa được nhập khẩu đưa vào hệ thống máy để tạo ra sợi,
sau đó từ sợi qua máy để dệt thành vải PP.
Công đoạn 2: Từ vải PP đưa vào dây truyền máy tráng, trong đó lớp vải PP
được kết hợp với một lớp giấy ép tráng vào nhau để tạo thành mành KP.
Công đoạn 3: Mành KP được đưa vào dây truyền tạo ống kết hợp với một lớp
giấy để tạo thành ống bao. Đồng thời trong công đoạn này ống bao được in mã mác
luôn và được cắt thành từng đoạn kích cỡ của bao.
Công đoạn 4: Từng đoạn bao được gấp van bao bằng lao động thủ công.
Công đoạn 5: Sau khi được gấp van được chuyển sang máy khâu máy hai đầu
lại thành sản phẩm là một đơn vị bao hoàn chỉnh.
2.1.4. Đặc điểm về mô hình tổ chức của Công ty
Mô hình quản lý của công ty là mô hình quản lý trực tuyến chức năng. Nhiệm
vụ quản lý được phân ra các bộ phận riêng biệt theo các chức năng quản lý và hình
thành lên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa.
Đại hội cổ đông bầu Hội đồng quản trị , Hội đồng quản trị bầu ra Giam đốc.
Dưới Giam đốc là hai phó Giam đốc và các phòng ban chuyên môn nhất định, có
trách nhiệm triển khai thực hiện các kế hoạch đã đặt ra và chịu trách nhiệm trực tiếp

trước Ban Giam đốc.
Có thể nói, mô hình quản lý của công ty hiện nay là hết sức gọn nhẹ và phù
hợp. Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đều thống nhất và đồng bộ.
Các yêu cầu đòi hỏi đều được thực hiện một cách kịp thời, linh hoạt.Quy chế quản
lý này cho thấy mỗi phòng ban, đơn vị thấy rõ quyền hạn của mình, vì vậy có trách
nhiệm hoàn thiện công việc theo đúng kế hoạch.
Đây là một yếu tố thuận lợi, và là một trong những yếu tố quyết định sự thành
công của công ty trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh.
16
Sơ đồ 2.1.4. Mô hình tổ chức của Công ty Cổ phần Bao Bì Hoàng Thạch
2.1.5. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
* Ban lãnh đạo
- Đại hội cổ đông
Đại hội cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty, gồm: Đại hội cổ
đông thành lập, Đại hội cổ đông thường niên và Đại hội cổ đông bất thường.
17
Đại hội cổ đông
Hội đồng quản trị
Ban giám đốc
Ban kiểm soát
Phòng
Tổ chức
Hành
chính
Phòng
Tài vụ
Phòng Kế
hoạch -
Kinh doanh
Vật tư - kỹ

thuật
Xưởng
sản xuất
Cơ
điện
Văn
phòng
Công nhân
sản xuất
Công
đoạn
tạo
ống
Công
đoạn
khâu
Công
đoạn
dệt
Công
đoạn
tạo
mành
Công
đoạn
tạo sợi
- Ban quản trị
Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị cao nhất của Công ty giữa hai kỳ Đại hội
cổ đông. Hội đồng quản trị có năm thành viên, do Đại hội cổ đông bầu hoặc miễn
nhiệm. Hội đồng quản trị có toàn quyền nhân danh Công ty cổ phần bao bì Hoàng

Thạch quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty phù
hợp với luật pháp, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông.
- Ban kiểm soát
Ban kiểm soát là tổ chức thay mặt cổ đông để kiểm tra mọi hoạt động kinh
doanh quản trị và điều hành Công ty.
- Ban giám đốc
Ban Giam đốc bao gồm một Giam đốc và hai phó giám đốc. Giam đốc là
người đại diện pháp nhân của công ty trong mọi hoạt động giao dịch. Giam đốc là
người quản lý điều hành mọi hoạt động kinh doanh của công ty. Giam đốc do Hội
đồng quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm nhất thiết là cổ đông và có thể là thành viên
Hội đồng quản trị. Giam đốc chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Đại hội
cổ đông về trách nhiệm quản lý điều hành công ty.
Các phó giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm theo đề nghị
của Giam đốc. Có hai phó giám đốc trong đó một phó giám đốc chịu trách nhiệm về
mảng kỹ thuật, một phó giám đốc chịu trách nhiệm về mảng kinh doanh.
* Các phòng ban
- Phòng tổ chức hành chính
Là đơn vị trực thuộc công ty có chức năng quản lý nguồn nhân lực, quản lý lao
động tại công ty, thực hiện theo đúng quy định của pháp luật lao động và những quy
định của nhà nước về lao đông. Q ản lý công văn giấy tờ, tài liệu thuộc hành chính,
thủ tục đơn thuần, quản lý tài sản cố định, thiết bị văn phòng, cấp phát vật dụng cần
thiết cho nhân viên, văn thư, bảo vệ, con dấu và thi đua.
Trưởng phòng phụ trách chung, chịu trách nhiệm trước Giam đốc công ty về
quản lý và điều hành phòng, thực hiện theo chức năng và nhiệm vụ của Phòng tổ
chức - hành chính.
18
- Phòng tài vụ
Là đơn vị trực thuộc công ty có chức năng quản lý tài chính và giám sát mọi
hoạt động kinh tế tài chính trong công ty. Tổ chức chỉ đạo thực hiện toàn bộ công
tác kế toán, thống kê, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế ở công ty theo cơ chế

quản lý kinh tế.
Tổ chức phân tích đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đồng
thời làm nhiệm vụ kiểm soát kinh tế tài chính của công ty. Thông qua công tác sản
xuất kinh doanh đạt hiệu quả tốt nhất, quản lý tiền mặt tại quỹ và tiền gửi tại ngân
hàng của công ty.
- Phòng kế hoạch kinh doanh vật tư kỹ thuật
Phòng kế hoạch kinh doanh vật tư kỹ thuật là đơn vị trực thuộc công ty gồm
hai chức năng chính là: quản lý về kế hoạch, vật tư, quản lý về kỹ thuật sản xuất và
an toàn lao động.
Về kế hoạch vật tư chức năng của phòng là quản lý, xây dựng kế hoạch sản
xuất kinh doanh, xây dựng cơ bản, sửa chữa thiết bị, công nghệ và công trình kiến
trúc, tiến hành soạn thảo hợp đồng kinh tế đối với các chủ thể trong và ngoài công
ty.
Về kỹ thuật sản xuất và an toàn lao động chức năng của phòng là quản lý
chuyên sâu kỹ thuật công nghệ sản xuất vỏ bao và tiến bộ kỹ thuật để tổ chức sản
xuất vỏ bao từ .
- Xưởng sản xuất
Xưởng sản xuất vỏ bao là đơn vị trực thuộc công ty, có chức năng: quản lý
toàn bộ tài sản, lao động, tổ chức vận hành các trang thiết bị trong dây chuyền sản
xuất vỏ bao đựng xi măng thuộc xưởng quản lý.
Phòng có các nhiệm vụ như: quản lý vật tư, thiết bị và tổ chức vận hành theo
nội quy, quy trình quy phạm sản xuất vỏ bao để bảo đảm chất lượng và năng suất
cao nhất, quản lý chặt chẽ nguyên vật liệu, theo dõi và bám sát hoạt động của thiết
bị, thực hiện tốt nhiệm vụ sủa chữa thường xuyên, bảo dưỡng thiết bị và công tác
sửa chữa lớn theo kế hoạch của công ty.
19
2.1.5. Đặc điểm về lao động của công ty
*Quy mô, cơ cấu lao động của công ty
Hiện tại số lao động của công ty là 191 người, nhìn lại quy mô lao động của
công ty trong 2 năm 2008, 2009 và 6 tháng đầu năm 2010 thì không có biến động gì

lớn. Năm 2009 tổng số lao động là 166 người nhiều hơn năm 2008 là 38 người, 6
tháng đầu năm 2010 tổng số lao động hơn năm 2009 là 25 người. Số lao động được
tuyển thêm từ năm 2009 đến 2010 ít hơn so với từ năm 2008 đến 2009. Nguyên
nhân là do công ty đã hoàn thiện lại cơ cấu tổ chức, thành lập và kiện toàn các tổ
sản xuất theo từng công đoạn: tạo sợi, dệt, tráng mành, tạo ống, khâu bao, cơ điện
vận chuyển,…Công tác quản lý, điều hành mô hình này đã và đang hoạt động ổn
định tạo nên bước chuyển biến tốt trong công tác tổ chức quản lý lao động. Điều
này được thể hiện ở số lao động gián tiếp trong công ty tăng rất ít, năm 2009 có
tăng thêm 1 người so với năm 2008, đầu năm 2010 tăng thêm 2 người so với năm
2009.
Phần lớn người lao động ở các bộ phận máy tráng ép, tạo ống bao, may bao
tuổi tác đã cao, sức khỏe đã giảm sút. Số lao động này đều chuyển từ bên xưởng
may bao của tông ty Hoàng Thạch sang bên cổ phần. Chính vì vậy mà số lao động
trực tiếp được tuyển dụng và bổ sung thêm khá nhiều. Thể hiện ở số lao động trực
tiếp năm 2009 nhiều hơn năm 2008 là 37 người, năm 2010 nhiều hơn năm 2009 là
23 người.
Ngoài ra công ty còn sử dụng lao động mùa vụ, bán thời gian. Vào những đợt
cao điểm, khi đòi hỏi của thị trường lớn, công ty đã sử dụng những lao động này ở
công đoạn gấp van bao để đảm bảo năng suất của dây truyền.
20
Biểu 2.1.5. Quy mô, cơ cấu lao động của Công ty
Đơn vị: người
Năm 2008 2009 2010
Tổng số lao động 128 166 191
Theo giới tính
Nam
Nữ
86
42
119

47
137
54
Theo chức năng
Lao động gián tiếp
Lao động trực tiếp
40
88
41
125
43
148
Theo trình độ chuyên
môn
Cử nhân
Kỹ sư
Cao đẳng
Trung cấp
Phổ thông
14
3
5
21
83
15
5
7
24
113
17

5
10
29
128
Nguồn: phòng hành chính tổ chức
2.2. Kết quả sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Bao Bì Hoàng
Thạch giai đoạn 2008 – 2009 và 6 tháng đầu năm 2010
2.2.1. Sản lượng vỏ bao sản xuất và tiêu thụ
Trong những năm qua công ty cổ phần bao bì Hoang Thạch luôn sản xuất,
kinh doanh có hiệu quả. Sản phẩm của công ty ngày càng có uy tín trên thị trường,
giá cả ổn định và khả năng cạnh tranh cao.
Biểu 2.2.1. Sản lượng vỏ bao sản xuất và tiêu thụ
Đơn vị: vỏ bao
Năm 2008 2009 KH 2010
6 tháng
đầu năm
2010
So sánh
2009/20
08
(%)
So sánh 6
tháng đầu
năm 2010/KH
2010(%)
Vỏ bao sản xuất
+Vỏ bao Hoàng Thạch
+Vỏ bao khác
40.692.576
32.950.149

7.662.427
53.227.373
38.764.262
14.463.111
50.000.000
40.000.000
10.000.000
23.821.101
20.409.391
3.411.710
130,8
117,6
188,8
47,64
51,02
34,12
Vỏ bao tiêu thụ
+Vỏ bao Hoàng Thạch
+Vỏ bao khác
38.855.895
31.193.468
7.662.427
56.105.655
41.805.931
14.299.724
50.000.000
40.000.000
10.000.000
22.538.294
19.147.086

3.391.208
144,4
134
186,6
45,08
47,87
33,91
Nguồn: phòng tài vụ
21
Qua biểu trên ta thấy mức sản lượng vỏ bao sản xuất năm 2009 cao hơn mức
sản lượng sản xuất vỏ bao năm 2008 với 130,8 %. Mức sản lượng vỏ bao tiêu thụ
năm 2009 cao hơn mức sản lượng vỏ bao tiêu thụ năm 2008 với 144,4 %. Mức sản
lượng vỏ bao tiêu thụ ở cả hai năm 2008 và 2009 đều cao hơn so với sản lượng vỏ
bao sản xuất.
Để có được những kết quả trên là do những nguyên nhân sau:
- Do gói kích cầu của Chính phủ với những chính sách ưu đãi về thuế, hỗ trợ
lãi xuất đã phát huy tác dụng tích cực và hỗ trợ các doanh nghiệp giảm bớt khó
khăn, ổn định sản xuất kinh doanh.
- So với năm 2008, tiêu thụ xi măng toàn xã hội tăng 13,3 %, tiêu thụ xi măng
của các công ty xi măng thuộc Vicem tăng 14,64 %, của công ty Hoàng Thạch tăng
15,9 %, do đó nhu cầu về vỏ bao cũng tăng theo.
- Công ty đã được công ty xi măng Hoàng Thạch ký hợp đồng cung cấp vỏ bao
từ đầu năm 2009 với khối lượng lớn, giúp cho công ty chủ động kế hoạch sản xuất
và mua sắm vật tư.
- Năm 2008 công ty đã đầu tư thêm máy tạo ống bao mới.Việc có hai máy tạo
ống đã nâng cao năng lực sản xuất của công ty và tạo chủ động sản xuất khi phải
làm nhiều loại vỏ bao cùng một lúc.
- Do công ty luôn giữ được uy tín về chất lượng vỏ bao, tiến độ đáp ứng các
đơn hàng, giá cả hợp lý nên đã được nhiều đơn vị sử dụng vỏ bao biết đến, do vậy
công ty đã có được cơ hội tham gia cung cấp vỏ bao cho các nhà máy xi măng lớn

như: xi măng Thăng Long, xi măng Cẩm Phả và sự quan tâm của một số công ty xi
măng khác.
Mức sản lượng vỏ bao sản xuất và mức sản lượng vỏ bao tiêu thụ kế hoạch
năm 2010 thấp hơn so với năm 2009. Và thực tế trong 6 tháng đầu năm 2010 cho
thấy mức sản lượng sản xuất và tiêu thụ còn thấp hơn so với kế hoạch. Nguyên nhân
là do tình hình tiêu thụ xi măng đầu năm 2010 tăng chậm, trong khi đó sẽ có thêm
một số dự án sản xuất vỏ bao xi măng của các thành phần kinh tế đi vào hoạt động,
một số công ty sản xuất vỏ bao xi măng của Vicem đã được mở rộng nâng công
suất nên cạnh tranh ngày càng quyết liệt.
22
2.2.2. Doanh thu và lợi nhuận
* Nhìn chung về mức doanh thu và lợi nhuận của năm 2009 cao hơn rất nhiều
so với năm 2008.Với tỷ lệ doanh thu năm 2009 so với năm 2008 là 113,45 %, tỷ lệ
về lợi nhuận trước thuế năm 2009 so với năm 2008 là 250,09 %.
Biểu 2.2.2. Doanh thu và lợi nhuận
Đơn vị: VN đồng
Năm 2008 2009 KH 2010
6 tháng đầu năm
2010
So sánh
2009/2008
(%)
So sánh 6
tháng đầu
năm/KH2010
(%)
Tổng doanh thu
+ Doanh thu
vỏ bao
+ Doanh thu khác

228.882.368.106
155.544.163.809
73.338.194.297
259.676.049.616
213.192.974.154
46.483.075.462
249.685.755.273
205.750.000.000
43.935.755.273
111.051.644.500
92.745.079.810
18.306.564.700
113,4
137,1
63,4
44,47
45,07
41,66
Lợi nhuận trước
thuế
4.999.749.314 12.504.092.761 9.648.708.193 4.350.184.037 250,1 45,08
Lợi nhuận sau
thuế
9.439.753.263 10.377.560.220 8.007.782.111 3.481.644.396 109,9 43,47
Tỷ suất lợi
nhuận/doanh
thu(%)
2,18 4,82 3,86 3,91
Nguồn: phòng tài vụ
2.2.3. Năng suất lao động

Với tổng doanh thu không ngừng tăng lên hàng năm đã tạo điều kiện cho công
ty cổ phần bao bì Hoàng Thạch luôn đảm bảo sự kết hợp hài hoài giữa lợi ích của
bản thân công ty và của người lao động. Bên cạnh đó công ty đã hoàn thiện quy chế
trả lương cho toàn công ty với hệ số chức danh cho từng công việc có tính đến thời
gian đảm nhiệm công việc và hệ số năng suất của từng máy. Thu nhập bình quân
của người lao động được đánh giá là một mức thu nhập tương đối so với mặt bằng
xã hội.
Qua theo dõi của các năm 2008, 2009, và 6 tháng đầu năm 2010 cho thấy tổng
quỹ lương thực chi luôn cao hơn tổng quỹ lương thực tính. Điều này chứng tỏ năng
suất máy và năng suất lao động luôn đạt được chỉ tiêu đề ra và thậm chí còn cao hơn.
Biểu 2.2.3. Qũy lương, thu nhập của lao động
23
Năm 2008 2009
6 tháng đầu năm
2010
Số lao động bình
quân
128 166 191
Tổng quỹ lương
thực tính(đồng)
5.345.280.000 7.669.200.000 4.813.200.000
Tổng quỹ lương
thực chi(đồng)
7.190.800.000 10.201.430.000 6.328.650.000
Thu nhập bình
quân(tr/người/tháng)
3.480 3.850 4.200
Nguồn: phòng tài vụ
2.4. Đánh giá thực trạng tạo động lực tại Công ty Cổ phần Bao Bì Hoàng Thạch
2.4.1. Xác định nhiệm vụ và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người

lao động
2.4.1.1. Xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của Công ty
Ban lãnh đạo Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng và
phổ biến mục tiêu hoạt động của công ty cho cán bộ công nhân viên. Công tác này
được thực hiện tốt sẽ giúp cho người lao động làm chủ hơn trong việc thực hiện
nhiệm vụ của mình.
Ưu điểm của công tác xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của Công ty
là: các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn của toàn công ty đều được đưa ra phổ biến cho
toàn thể cán bộ công nhân viên biết rõ, và đều được toàn thể cán bộ công nhân viên
quan tâm. Hàng năm đều có cuộc họp báo cáo Đại hội cổ đông về tình hình hoạt
động kinh doanh trong năm nay và phương hướng mục tiêu hoạt động trong năm tới
của công ty. Công tác này đã góp phần tạo điều kiện cho người lao động làm chủ
hơn trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình, biết rõ công việc mình làm từ đó kích
thích người lao động nỗ lực hết mình để đạt mục tiêu của công ty và họ sẽ cảm thấy
gắn bó với công ty hơn.
2.4.1.2. Phân tích công việc
Muốn cho người lao động thực hiện tốt công việc thì một yêu cầu quan trọng
là phải làm cho người lao động hiểu rõ những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm
24
việc và những tiêu chuẩn thực hiện có liên quan đến công việc của mình. Chính
điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao động.
Tại công ty cổ phần Bao Bì Hoàng Thạch đã xây dựng được các bản mô tả
công việc, yêu cầu công việc cho các công việc để người lao động có thể biết mình
phải làm gì, làm như thế nào, quyền hạn ra sao, như vậy người lao động sẽ chuyên
tâm làm tốt công việc cả mình.
2.4.1.3. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động
Tại Công ty Cổ phần Bao Bì Hoàng Thạch, việc đánh giá mức độ hoàn thành
công việc của người lao động do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá. Khi đánh giá
người lãnh đạo thường căn cứ vào thành tích và mức độ hoàn thành công việc của
các cá nhân trong đơn vị, từ đó đánh giá người lao động đạt loại gì. Sau đó được các

phòng ban họp lại và thống nhất kết quả đánh giá.
Việc đánh giá thực hiện công việc thường được phân loại theo các tiêu chí sau:
- Tiêu chuẩn lao động xuất sắc: người lao động muốn đạt được tiêu chí này
phải đảm bảo là người có trình độ chuyên môn cao, tay nghề vững vàng, có khả
năng làm việc độc lập tự chủ, có khả năng chỉ đạo nhóm, luôn không ngừng tìm mọi
biện pháp nâng cao năng suất lao động của mình và của đơn vị. Phải chấp hành
nghiêm chỉnh nội quy lao động và thỏa ước lao động tập thể, chấp hành sự phân
công của người phụ trách, phải hoàn thành suất sắc khối lượng, chất lượng được
giao, và đồng thời sẵn sàng nhận thêm mọi nhiệm vụ mới.
- Tiêu chuẩn lao động giỏi: những người có trình độ chuyên môn, tay nghề
vững, không ngừng tìm mọi biện pháp nâng cao năng suất lao động cá nhân cũng
như của đơn vị, chấp hành nghiêm mọi nội quy lao động và thỏa ước lao động tập
thể, hoàn thành khối lượng chất lượng công việc theo chức danh của mình đồng thời
sẵn sàng nhận thêm nhiệm vụ và hoàn thành đúng tiến độ với chất lượng công việc
tốt.
- Tiêu chuẩn lao động hoàn thành nhiệm vụ: Lao động có trình độ tay nghề
vững, đảm bảo năng suất lao động cá nhân, chấp hành nghiêm nội quy và thỏa ước
lao động tập thể, chấp hành nghiêm sự phân công của người phụ trách, hoàn thành
25