Cấu trúc tổ chức của tập đoàn nike (lĩnh vực sản xuất)

ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
CAO HỌC KINH TẾ KHÓA 20 – ĐÊM 1

ĐỀ TÀI:
CẤU TRÚC TỔ CHỨC CỦA TẬP ĐOÀN NIKE
(LĨNH VỰC SẢN XUẤT)
NHÓM 6:
1. Nguyễn Trì Thanh Thảo
2. Trần Thanh Phong
3. Vũ Duy Khánh
4. Trần Thiện Tâm
5. Nguyễn Quyến
6. Trần Hoàng Tuấn
7. Trần Minh Sang
8. Ngô Thanh Sang
9. Nguyễn Thị Tuyết
10. Lê Thị Cẩm Sang
11. Trương Công Minh
Tp. Hồ Chí Minh, 20/01/2011
Đề tài: Hãy trình bày cấu trúc tổ chức của một tập đoàn nước ngoài đang áp dụng
mà các anh chị biết. Cấu trúc này có ưu nhược điểm gì? Các doanh nghiệp Việt Nam
rút ra được bài học kinh nghiệm gì từ kinh nghiệm cấu trúc tổ chức trên?
PHÂN CHIA CÔNG VIỆC NHÓM 6:
STT Nội dung/Nhiệm vụ
Người phụ trách
chính
Ngày cung cấp
thông tin cho
thành viên trong
nhóm
1 Cơ sở lý thuyết Thanh Thảo Thứ 6, 14/01

2
Khái quát về tập đoàn Nike (Lịch sử
thành lập, lĩnh vực kinh doanh/ Sản
xuất, thị trường hoạt động….)
Ms. Tuyết Thứ 6, 14/01
3
Cơ cấu tổ chức của tập đoàn Nike (Sơ
đồ tổ chức, số lượng các thành viên
trong các phòng ban, nhiệm vụ các
phòng ban, thu nhập bình quân của
từng phòng ban,….)
4
Phân tích thực trạng cấu trúc tổ chức
của tập đoàn Nike
Mr. Khánh,
Mr. Quyến,
Mr. Thanh Phong
Chủ Nhật, 16/01
5
Phân tích Ưu điểm cấu trúc tổ chức
của tập đoàn Nike
Mr. Minh Sang
Mr. Thanh Sang
6
Phân tích Nhược điểm cấu trúc tổ chức
của tập đoàn Nike
Mr. Công Minh
Mr. Tuấn
5
Bài học kinh nghiệm từ cấu trúc tổ

chức của Nike
Mr. Thiện Tâm
Ms. Cẩm Sang
Thứ Hai, 17/10
6 Tổng hợp, viết Bài báo cáo Thanh Thảo
Thứ Tư, 19/10
7 Trình bày bằng PowerPoint Thanh Thảo
MỤC LỤC
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1
I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ TỔ CHỨC 1
1. Khái niệm Tổ Chức 1
2. Các nguyên tắc làm việc của tổ chức 1
3. Tầm hạn quản trị 1
3.1. Lựa chọn tầm hạn quản trị phải căn cứ vào:
4. Quyền hành trong quản trị 2
4.1. Khái niệm 2
4.2. Nguồn gốc của quyền hành 2
4.3. Theo quan điểm của Max Weber: Quyền hành của nhà quản trị chỉ đầy đủ khi 2
4.4. Quyền hành của các nhà quản trị có giới hạn 2
5. Phân cấp quản trị 2
5.1. Khái niệm 2
5.2. Mục đích 2
5.3. Nhược điểm 2
5.4. Cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức 2
I. XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC 3
1. Khái niệm 3
2. Các nguyên tắc để xây dựng cơ cấu tổ chức 3
3. Các quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức3
4. Khi phân chia các bộ phận phải dựa trên tiêu thức 3
5. Các mô hình Cơ cấu tổ chức cơ bản 3

II. UỶ QUYỀN 8
1. Khái niệm 8
2. Quá trình uỷ quyền gồm 4 bước 8
3. Những trở ngại thường gặp khi uỷ quyền 8
4. Biện pháp khắc phục 8
PHẦN 2: TỔNG QUAN VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA TẬP ĐOÀN NIKE 9
1. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN 9
2. KHU VỰC HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT CỦA NIKE10
1. Trên Thế Giới 10
2. Tại Việt Nam 10
3. KHU CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA TẬP ĐOÀN NIKE – LĨNH VỰC SẢN XUẤT
11
1. Trên toàn Thế Giới 11
2. Cơ cấu tổ chức của Nike Châu Á 11
3. Cơ cấu tổ chức của Nike tại Việt Nam 13
1. Nhiệm vụ của các phòng ban Của Nike – Việt Nam 13
2. Phân tích cấu trúc của Nike – Việt Nam 16
PHẦN 3: NHẬN XÉT VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA NIKE BÀI HỌC KINH
NGHIỆM CHO CÁC CÔNG TY VIỆT NAM 17
1.NHẬN XÉT VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA NIKE 17
1.Ưu điểm 17
2.Nhược điểm 17
2.BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC CÔNG TY VIỆT NAM 18
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN NIKE
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ TỔ CHỨC:
1. Khái niệm Tổ Chức:
Tổ chức là một trong những chức năng chung của Quản trị liên quan đến hoạt động
thành lập nên các bộ phận trong tổ chức bao gồm các khâu và các cấp, tức là quan
hệ hàng ngang và hàng dọc để đảm nhận các hoạt động cần thiết, xác lập các mối

quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó.
2. Các nguyên tắc làm việc của tổ chức:
- Nguyên tắc gắn với mục tiêu: dựa trên môi trường và xây dựng cơ cấu phù
hợp.
- Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: mỗi người chỉ nhận mệnh lệnh của một nơi
- Nguyên tắc hiệu quả kinh tế: Xây dựng cơ cấu tổ chức phải quan tâm đến
hiệu quả kinh tế
- Nguyên tắc cân đối: cân đối giũa quyền hành và trách nhiệm
- Nguyên tắc linh hoạt: có thể đối phó kịp thời với sự thay đổi môi trường
- Nguyên tắc an toàn và tin cậy: để chống được tác động của môi trường bên
ngoài và bên trong.
3. Tầm hạn quản trị:
Là số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể quản lý hiệu quả
Tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến tầng nấc trung gian trong tổ chức
- Tầm hạn quản trị rộng: ít nấc thang trung gian làm cho chi phí quản lý thấp;
nhưng dễ dẫn đến tình trạng quá tải.
- Tầm hạn quản trị hẹp:
3.1. Lựa chọn tầm hạn quản trị phải căn cứ vào:
- Năng lực của nhà quản trị, nhà quản trị giỏi thì sẽ có tầm hạn rộng
- Trình độ của cấp dưới
- Tính chất của hoạt động
- Mức độ ổn định của hoạt động
- Sự tương đồng của nhiệm vụ
- Sự gần giũ về không gian
- Phương tiện, điều kiện để kiểm soát và điều khiển
NHÓM 6 Page 5
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN NIKE
4. Quyền hành trong quản trị:
4.1. Khái niệm:
Quyền hành là năng lực cho phép yêu cầu người khác hành động theo chỉ đạo của

mình.
- Quyền hành là công cụ của các nhà quản trị
4.2. Nguồn gốc của quyền hành:
- Quyền hành xuất phát từ chức vụ
- Quyền hành xuất phát từ công nhận của cấp dưới.
4.3. Theo quan điểm của Max Weber: Quyền hành của nhà quản trị chỉ đầy đủ
khi:
- Sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ
- Có sự thứa nhận của cấp dưới thì quyền hành đó là chính đáng
- Bản thân nhà quản trị có phẩm chất khả năng cần thiết
4.4. Quyền hành của các nhà quản trị có giới hạn:
- Quy định luật pháp
- Đạo đức xã hội
- Khả năng điều kiện sinh học của con người
5. Phân cấp quản trị:
5.1. Khái niệm:
Phân cấp quản trị là sự phân chia hoặc uỷ thác bớt quyền hành của các nhà quản
trị cấp trên cho các nhà quản trị cấp dưới
5.2. Mục đích:
Đáp ứng kịp thời, nhanh chóng phù hợp với yêu cầu tinh tế nhằm tạo điều kiện
đào tạo các nhà quản trị cấp dưới.
5.3. Nhược điểm:
- Làm mất tính thống nhất của tổ chức
- Kết quả hoạt động hạn chế vì trình độ có hạn của cấp dưới
5.4. Cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức:
- Mục tiêu và chiến lược hoạt động của tổ chức
- Môi trường bên ngoài (môi trường vi mô và vĩ mô)
- Công nghệ sản xuất sản phẩm hay dịch vụ chính
- Các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực
II. XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC:

1. Khái niệm:
Là sắp xếp các bộ phận, các đơn vị nhỏ trong công ty thành một thể thống nhất
dưới sự lãnh đạo tập trung của nhà quản trị cấp cao nhất. Trong đó, mỗi bộ phận
được giao phó những nhiệm vụ và quyền hạn nhất định.
NHÓM 6 Page 6
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN NIKE
2. Các nguyên tắc để xây dựng cơ cấu tổ chức:
- Số lượng bộ phận cấp bậc xác định trên cơ sở nhu cầu thực tế
- Xác định rõ ràng phạm vi nhiệm vụ quyền hạn của từng bộ phận
- Mỗi bộ phận có thể đảm nhận một hoặc một số nhiệm vụ mà nhiều bộ phận
làm
- Xác định chính xác các luồng thong tin trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển
nhịp nhàng giũa các bộ phận thực hiện mục tiêu chung.
3. Các quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức:
- Quan điểm cổ điển: nhấn mạnh đến tính chính thức và hệ thống quyền lực rõ
ràng.
- Quan niệm hiện đại; nhấn mạnh đến tính hợp tác, làm việc theo nhóm, giải
quyết vấn đề theo tình huống.
4. Khi phân chia các bộ phận phải dựa trên tiêu thức:
- Tầm hạn quản trị
- Thời gian: cách phân chia lâu đời nhất
- Theo chức năng
- Theo lãnh thổ địa lý: áp dụng đối với công ty lớn đặt công ty ở các vùng khác
- Theo sản phẩm: được áp dụng đối với những doanh nghiệp sản xuất dịch vụ vật
chất.
- Theo khách hàng: áp dụng đối với đơn vị dịch vụ để phục vụ tốt nhất những
khách hàng khác nhau.
- Theo quy trình sản xuất
5. Các mô hình Cơ cấu tổ chức cơ bản:
MÔ

HÌNH
ĐẶC ĐIỂM ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM HÌNH
TRỰC
TUYẾ
N
- Mỗi cấp dưới nhận
sự điều hành và
chịu trách nhiệm
trước một cấp trên
duy nhất.
- Thích hợp với tính
chất quy mô nhỏ,
sản phẩm không
- Tuân thủ nguyên tắc
thống nhất chỉ huy
- Tạo ra được sự
thống nhất tập trung
cao độ.
- Chế độ trách nhiệm
rõ ràng
- Đòi hỏi nhà quản trị
phải có kiến thức
toàn diện.
- Hạn chế sử dụng
chuyên gia
- Dễ dẫn đến tình trạng
quản lý gia trưởng.
5.1
NHÓM 6 Page 7
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN NIKE

phức tạp.
CHỨC
NĂNG
- Hình thành các bộ
phận chuyên môn
được gọi là các
phòng phan chức
năng. Lãnh đạo
điều hành hoạt
động của tổ chức
thong quan các
phòng ban chức
năng.
- Đối với những tổ
chức mới thành
lập.
- Sử dụng được nhiều
chuyên gia giỏi
- Không đòi hỏi nhà
quản trị có kiến thức
toàn diện, do đó tìm
được nhiều nhà quản
trị giỏi
- Quy phạm tính chất
thống nhất chỉ huy.
- Sự phối hợp gặp rất
nhiều hạn chế
5.2
TRỰC
TUYẾ

N –
CHỨC
NĂNG
- Đây là cơ cấu tổ
chức được áp dụng
phổ biến nhất.
- Kết hợp được ưu
điểm của hai cơ cấu
trên.
- Vẫn có xu thế can
thiệp của các bộ phận
chuyên môn vào
công việc của các
tuyến.
- Sự phối hợp giữa các
bộ phận hạn chế.
- Chưa tuân thủ được
nguyên tắc linh hoạt.
5.3
MÔ
HÌNH
ĐẶC ĐIỂM ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM HÌNH
CƠ
CẤU
MA
TRẬN
- Thích hợp với
doanh nghiệp lớn
trong xu thế hội
nhập.

- Cho phép cùng lúc
thực hiện nhiều dự
án.
- Đây là hình thức tổ
chức linh động.
- Ít tốn kém, sử dụng
nhân lực có hiệu quả
- Đáp ứng được tình
hình sản xuất kinh
doanh nhiều biến
động.
- Thành lập và giải thể
dễ dàng, nhanh chóng.
- Dễ xảy ra tranh giành
ảnh hưởng giũa lãnh
đạo tuyến và lãnh đạo
dự án.
- Cần sự can thiệp của
lãnh đạo lớn nhất để
quy định rõ nhiệm vụ
cho từng lãnh đạo
tuyến và lãnh đạo dự
án trong những khoảng
5.4
NHÓM 6 Page 8
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN NIKE
thời gian khác nhau.
THEO
ĐỊA LÝ
- Mang tính cổ điển

nhưng lại có những
ứng dụng tốt trong
cạnh tranh.
- Phân chia theo đặc
điểm vùng địa lý,
nhằm khai thác ưu
thế trong các hoạt
động của địa
phương.
- Giao trách nhiệm cho
cấp thấp hơn.
- Cạnh tranh có hiệu
quả ở các khu vực địa
phương.
- Xác định được lợi thế
cạnh tranh vùng trong
chiến lược phát triển.
- Chi phí quản lý cao do
cần nhiều người để làm
công việc tổng quản lý.
- Đòi hỏi phải có một cơ
chế kiểm soát phức tạp.
5.5
THEO
SẢN
PHẨM
- Lấy cơ sở là các dãy
sản phẩm hay lĩnh
vực hoạt động để
thành lập các bộ

phận hoạt động.
- Bộ phận phụ trách
sản phẩm có trách
nhiệm hoạt động
trên nhiều thị trường
khác nhau về sản
phẩm đó.
- Phát triển tốt sản
phẩm, có tầm nhìn
tổng quát về thị
trường của 1 dãy sản
phẩm nhất định.
- Có khả năng tập trung
nguồn lực, vì vậy dễ
tạo tính cạnh tranh về
chi phí.
- Dễ xác định ứu thế
cạnh tranh.
- Đòi hỏi trình độ quản
lý khác nhau ở các dãy
sản phẩm, do đó chi
phí quản lý cao
- Phát triển nguồn nhân
lực trong tổ chức hạn
chế.
- Dễ dẫn đến tính cục bộ
giữa các bộ phận làm
cho khả năng hợp tác
giũa các bộ phận kém.
5.6

HÌNH 5.1: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC TRỰC TUYẾN
HÌNH 5.2: MÔ HÌNH CƠ CẤU CHỨC NĂNG
NHÓM 6 Page 9
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN NIKE
HÌNH 5.3: MÔ HÌNH CƠ CẤU TRỰC TUYẾN – CHỨC NĂNG
HÌNH 5.4: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC MA TRẬN
HÌNH 5.5: MÔ HÌNH CƠ CẤU THEO ĐỊA LÝ
NHÓM 6 Page 10
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN NIKE
HÌNH 5.6: MÔ HÌNH CƠ CẤU THEO SẢN PHẨM
III. UỶ QUYỀN
1. Khái niệm:
Là cấp trên giao cho cấp dưới quyền ra quyết định
Có 2 điều kiện:
-Chỉ giao những quyền mà anh có.
-Không giao hết quyền mà anh có
2. Quá trình uỷ quyền gồm 4 bước:
-Bước 1: Xác định kết quả
-Bước 2: Giao nhiệm vụ cho người được uỷ quyền
-Bước 3: Giao quyền
-Bước 4: Kiểm tra, theo dõi việc thực hiện
3. Những trở ngại thường gặp khi uỷ quyền:
-Tâm lý sợ cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ.
-Tâm lý sợ cấp dưới làm theo cách riêng và làm tốt hơn mình.
-Phạm vi trách nhiệm, quyền hạn xác định không rõ ràng.
4. Biện pháp khắc phục:
NHÓM 6 Page 11
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN NIKE
-Phải cho cấp dưới quyền tự do hành động
-Trao đổi cở mỡ giữa cấp trên và cấp dưới.

-Xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn bằng văn bản.
PHẦN 2: TỔNG QUAN VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
CỦA TẬP ĐOÀN NIKE
1. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN
Nike là nhà cung cấp quần áo và dụng cụ thể thao thương mại công cộng lớn có
trụ sở tại Hoa Kỳ. Đầu não của công ty đặt tại Beaverton, gần vùng đô thị Portland
của Oregon. Công ty này là nhà cung cấp giày và áo quần thể thao hàng đầu trên thế
giới và là nhà sản xuất dụng cụ thể thao lớn với tổng doanh thu hơn 19,01 tỷ đô la
Mỹ trong năm tài chính 2010. Tính đến năm 2010, công ty này có hơn 35.000 nhân
viên trên khắp thế giới. Nike và Precision Castparts là các công ty duy nhất có trong
danh sách Fortune 952 có trụ sở trên toàn thế giới.
Công ty được thành lập vào ngày 25 tháng 1 năm 1964 với tên Blue Ribbon
Sports nhờ bàn tay Bill Bowerman và Philip Knight, và chính thức có tên Nike, Inc.
vào năm 1978. Công ty này lấy tên theo, nữ thần chiến thắng của Hy Lạp. Nike
quảng bá sản phẩm dưới nhãn hiệu này cũng như các nhãn hiệu Nike Golf, Nike
Pro, Nike+, Air Jordan, Nike Skateboarding và các công ty con bao gồm Cole Haan,
NHÓM 6 Page 12
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN NIKE
Hurley International, Umbro và Converse. Nike cũng sở hữu Bauer Hockey (sau này
đổi tên thành Nike Bauer) vào khoảng năm 1995 đến 2010. Ngoài sản xuất áo quần
và dụng cụ thể thao, công ty còn điều hành các cửa hàng bán lẻ với tên Niketown.
Nike tài trợ cho rất nhiều vận động viên và câu lạc bộ thể thao nổi tiếng trên khắp
thế giới, với thương hiệu rất dễ nhận biết là "Just do it" và biểu trưng Swoosh.
Trụ sở chính đặt tại Beaverton, Oregon - Mỹ, một phần của khu đô thị Portland.
Diện tích 0,81km vuông được xây dựng mở rộng 4 lần vào các năm
1992,1999,2001,2008.
2. KHU VỰC HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT CỦA NIKE
1. Trên Thế Giới
Nike cộng tác tác với 952 nhà máy sản xuất tại 58 quốc gia thuộc Châu Âu, Trung
Đông và Châu Phi, Châu Mỹ, Châu Á.

STT Quốc gia STT Quốc gia STT Quốc gia STT Quốc gia
1 Canada 13 Lithuania 25 Israel 37 Thailand
2 Colombia 14 Bosnia 26 Greece 38 Cambodia
3 USA 15 Belgium 27 Portugal 39 Vietnam
4 Mexico 16 Bulgaria 28 Morocco 40 Singapore
5 Guatemala 17
Dominican
Republic
29 Tunisia 41 Bangladesh
6 Honduras 18 Italy 30 Egypt 42 India
7
El
Salvador
19 Jordan 31 Pakistan 43 Sri Lanka
8 Ecuador 20 Holland 32 Malaysia 44 South Africa
9 Brazil 21 Moldova 33
Indonesi
a
45 PRC
10 Chile 22 Turkey 34 Fiji 46 Hong Kong
11 Argentina 23 Spain 35 Australia 47 Japan
12 Taiwan 24 South Korea 36 Macau 48
11 nước
khác
2. Tại Việt Nam
NHÓM 6 Page 13
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN NIKE
Nike cộng tác với 57 nhà máy sản xuất: 10 Nhà máy ở phía Bắc, 1 nhà máy ở
Miền Trung và 47 nhà máy ở Miền Nam. Văn phòng đại diện chính của Nike ở Việt
Nam đặt tại thành phố Hồ Chí Minh.

-Địa chỉ văn phòng: 235 (The Metropolitan Lầu 12-13), Đồng Khởi, P.Bến Nghé,
Q.1 - (08) 3829 8172
-Nhân viên chính thức tại Việt Nam: 144 người (99 nhân viên phụ trách ngành
hàng Footwear, 15 nhân viên phụ trách Apparel, 25 nhân viên phụ trách ngành
hàng Converse, 5 nhân viên kinh doanh và Marketting).
3.CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA TẬP ĐOÀN NIKE – LĨNH VỰC SẢN XUẤT:
1. Trên toàn Thế Giới:
Với 952 nhà máy đặt tại 58 quốc gia, Nike chia làm 4 khu vực tổ chức
chính để quản lý lĩnh vực sản xuất như sau:
STT KHU VỰC
PHẦN TRĂM
(%)
1
Châu Âu, Trung Đồng và Châu Phi
(EMEA – Europo, The Middle East and
Africa)
11
2
Châu Mỹ
(Americas)
19
3
Bắc Á
(North Asia)
41
4
Nam Á
(South Asia)
29

2. Cơ cấu tổ chức của Nike Châu Á
NHÓM 6 Page 14
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN NIKE
• Cơ cấu tổ chức của Nike – Châu Á sử dụng theo mô hình địa lý và trực tuyến
- chức năng.
• Ưu điểm:
-Tuân thủ nguyên tắc thống nhất chỉ huy là vì tất cả các nước đều báo cáo thông tin
về trụ sở chính ở Beaverton, Oregon - Mỹ
-Khai khác được ưu thế trong các hoạt động của địa phương: nguồn nhân công, giá
nguyên vật liệu, chi phí hoạt động sản xuất thấp,…ð giảm chi phí, tăng lợi
nhuận.
-Do cơ cấu tổ chức của Nike có Phòng kiểm định chất lượng theo tiêu chuẩn của
Nike như nhà cung cấp nguyên vật liệu, nhà máy gia công điều được Nike
kiểm định trước khi ký hợp đồng liên doanh, và cả quá trình hoạt động sản
xuất. Vì vậy, Nike dù không có nhà máy chính thức nào của Nike nhưng chất
lượng sản phẩm cao và gần như đồng nhất.
• Nhược điểm:
-Chi phí quản lý cao do cần nhiều nhiều để làm công việc tổng quản lý và trình độ
khác nhau ở các dãy sản phẩm ð đòi hỏi phải có một cơ chế kiểm soát phức
tạp.
NHÓM 6 Page 15
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN NIKE
-Chính sách của Nike là sử dụng nhân tài tại địa phương nên việc tuyển dụng
người tài phù hợp với yêu cầu công việc gặp nhiều khó khăn.
-Do Nike tuân thủ nguyên tắc thống nhất chỉ huy nên tính cục bộ giữa các bộ phận
rất cao. Từ đó, thông tin qua lại giữa các bộ phận mất nhiều thời gian.
3. Cơ cấu tổ chức của Nike tại Việt Nam
1. Nhiệm vụ của các phòng ban Của Nike – Việt Nam
• General Management (GM): chịu trách nhiệm quản lý chung cho các ngành hàng ở
Việt Nam. Người đảm nhiệm là Suzanne Anderson

• General Adminatrator and Equiment assistant (GM Admin & EA): hỗ trợ cho GM
trong việc quản lý thông tin từ dưới lên và lập kế hoạch điều hành quản lý chung.
Người đảm nhiệm là Nguyễn Hào
• Sustainable Manufacturing Process (SMP): quản lý tiến trình môi trường và an toàn
lao động trong các công ty gia công. Người đảm nhiệm: Lê Phương, Vũ Thanh,
Nguyễn Uyên.
NHÓM 6 Page 16
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN NIKE
POD
Tim Anderson
MOD
Larry Levi
SMP
Phuong Le
Thanh Vu
Uyen Nguyen
Cuong Luong
Doan – ES
Hanh Phung – ES
HMR
Phuong Nguyen
HRM
Lam Bui
HR Specialist
Chau Le
Training specialist
Yen Nguyen
Anh Pham
Vy Tran
ADC

OOM
Thuy Hoa
Dieu Nguyen
Chau Nguyen
NHÓM 6 Page 17
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN NIKE
Accountant
ITM
Luu Nguyen
ITM
Hao Doan
Hung Dang
Thi Nguyen
IT Engineer
GPAM
Thuy Vu
GPAM
Nhut Phan
Hao Nguyen
LEAM
Keith Phillips
LEAN
LIM
TBH
Hau Pham
Hoang Luong
Regional
. HRMD
. SMPD
. GPAD

GM Admin
Hao Nguyen
& EA
GM
Suzanne Anderson
NHÓM 6 Page 18
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN NIKE
GM
Apparel Operations
Director
Van Le
IT Systems
Support Analyst
Hung Dang
Material Supply
Planning Manager
Vu Nguyen
Colorist & Material Supply planner
Vy Le
Production Manager
Luc Ngo
Production Analyst
FVN, YPV, USV
Lan Huyen
Production Analyst
MXP,YVN,QVE,U mbro
Nghia Pham
Production Analyst
CCV, DDV, MHG
Tuyet Nguyen

Minh Huynh
Logistics Assistant
Prodcution Analyst
SIV, TMV
Mai Tran
Phuong Nguyen
Production Analyst
(maternity leave till Feb 2011)
Production Analyst
SAA, NIC, ESV
Ho La
APPI Manager
Anh Nguyen
Minh Pham
APPI Quality Engineer
TMV, SIV, CCV, DDV, YPV
Hoang Pham
QE. Trainee
MHG, QVE, FVN, SAA, NIC
Tram Vo
APPI Material Quality Engineer
NHÓM 6 Page 19
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN NIKE
MXP, YVN, USV, ESV, FTV8, VNL
NITC
Bob Tindell
David James
Geoff Nichols
Son Cao
Ops Mgr – TBH

Innovation Mgr (TBD)
John Fuller – HRM
Truc Nguyen - ID)
NHÓM 6 Page 20
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN NIKE
NHÓM 6 Page 21
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN NIKE
• Sustainable Manufacuring Process Director (SMPD): Giám đốc quản lý tiến
trình môi trường và an toàn lao động trong các công ty gia công cho toàn khu
vực.
• Human Resource Management (HMR): quản lý và điều hành nhân sự của công
ty. Người phụ trách là Nguyễn Phương
• Human Resource Management Director (HMRD): Giám đốc quản lý và điều
hành nhân sự cho toàn khu vực.
• Nike Innovation Traning Center (NICT): là trung tâm phát triển và đổi mới của
Nike, chuyên phát triển nguồn nhân lực và sản phẩm của Nike, chịu trách nhiệm
tư vấn và hỗ trợ cho các giám đốc điều hành các nước. Người phụ trách chính là
Bob Tindell.
• Product Operations Director (POD): Giám đốc quản lý sản phẩm giày, phụ trách
tất cả các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm giày ở Việt Nam. Nhân viên
phụ trách là Tim Anderson.
• Manufacturing factory Operations Director (MOD): Giám đốc quản lý sản xuất
Giày, phụ trách khâu sản xuất mặt hàng giày ở Việt Nam. Nhân viên phụ trách là
Larry Levi.
• Information Technology Management (ITM): quản lý thông tin về hệ thống hoạt
động của các phòng ban. Nhân viên phụ trách là Hùng Đăng, Đoàn Hạo và
Nguyễn Thi.
• Grant Protected Area Management (GPA): quản lý về việc sao chép mẫu mã,
chất lượng của sản phẩm. Bộ phận này chống hàng gian, hàng giả ngoài thị
trường ảnh hưởng xấu đến tên tuổi của công ty. Nhân viên đảm nhiệm là Nguyễn

Hào, Phan Nhựt.
• Grant Protected Area Management Director (GPAD): Giám đốc chống sao chép
sản phẩm của khu vực, hỗ trợ cho bộ phận chống sao chép mẫu của các nước.
• Lean production (LEAN): là bộ phận tạo ra giá trị trong sản xuất bằng cách giảm
bớt các công việc, quy trình… không hiệu quả và lãng phí, có trách nhiệm tối ưu
hóa các quy trình làm việc, môi trường sản xuất, thói quen công việc…để mang
lại hiệu suất cao nhất. Người phụ trách chính là Keith Phillips.
• Office Operation Management (OOM): quản lý về kế toán, hợp đồng của công
ty. Người đứng đầu là Thúy Hoa.
• Apparel Operations Director: Giám đốc điều hành phụ trách ngành hàng quần áo
tại Việt Nam. Người đảm nhận là Lê Văn.
2. Phân tích cấu trúc của Nike – Việt Nam.
• Cơ cấu tổ chức của Nike Việt Nam sử dụng kết hợp giữa ba mô hình địa lý, sản
phẩm và trực tuyến trức năng.
NHÓM 6 Page 22
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN NIKE
• Ưu điểm:
- Khai khác được ưu thế trong các hoạt động của địa phương.
- Sử dụng được nhiều chuyên gia giỏi, không đòi hỏi các nhà quản lý có kiến thức
toàn diện.
- Sử dụng nguồn lực giỏi về chuyên môn phù hợp với mục tiêu phát triển của tập
đoàn Nike.
- Các phòng ban không chỉ đạo và quản lý lẫn nhau, vì nhân viên được giao quyển
và trách nhiệm rõ ràng trong lĩnh vực mà mình phụ trách.
• Nhược điểm:
- Chi phí quản lý cao do thuê nhiều người để giám sát quy trình sản xuất và thành
phẩm của các công ty gia công.
- Tính cục bộ giữa các bộ phận, làm cho việc cung cấp thông tin mất nhiều thời
gian, ảnh hưởng đến kế hoạch của các phòng ban khác.
- Chưa tuân thủ được nguyên tắc linh hoạt.

- Đòi hỏi phải có một cơ chế kiểm soát phức tạp để quản lý các công ty gia công.
- Phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức hạn chế.
PHẦN 3:
NHẬN XÉT VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA NIKE
BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC CÔNG TY VIỆT NAM
I. NHẬN XÉT VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA NIKE
1. Ưu điểm:
- Sử dụng được nguồn lực có sẵn ở các công ty gia công, và địa phương ð tập đoàn
Nike không tốn tiền đầu tư vào máy móc thiết bị, chi phí sản xuất cho một sản
phẩm rẻ mà sản phẩm đầu ra vẫn đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn của Nike.
- Tinh giản bộ máy tổ chức do sản phẩm sản xuất đều thuê gia công, làm cho chi phí
giảm và lợi nhuận tăng.
NHÓM 6 Page 23
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN NIKE
- Có Phòng ban chuẩn hóa chất lượng, làm cho chất lượng sản phẩm thống nhất
toàn cầu.
- Sử dụng mô hình trực tuyến theo nguyên tắc thống nhất chỉ huy làm cho trách
nhiệm giữa các bộ phận, khu vực rõ ràng.
- Tuyển dụng nhân lực có trình độ cao, hầu hết là bậc Đại học trở lên và năng động
nên hiệu quả hoạt động của tổ chức cao.
- Chế độ đãi ngộ, lương bổng tốt, do đó thu hút được nhiều nhân tài.
2. Nhược điểm:
- Thời gian phản ứng sự cố, vấn đề chậm do phụ thuộc thông tin vào trụ sở chính.
- Phụ thuộc một phần vào các công ty gia công trong vấn đề nguyên vật liệu đầu
vào, và quá trình cung ứng hàng đúng hạn.
- Tất cả các bộ phận độc lập với nhau, do đó các bộ phận gặp nhiều khó khăn trong
việc hỗ trợ cho nhau.
- Có sự đùng đẩy trách nhiệm cho nhau trong những nhiệm vụ phát sinh không phụ
thuộc phòng ban nào.
- Chi phí quản lý cao do thuê nhiều người để giám sát quy trình sản xuất và thành

phẩm của các công ty gia công.

II. BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC CÔNG TY VIỆT NAM
- Đa số các công ty may mặc lớn của Việt Nam đã áp dụng mô hình thuê gia công
để tận dụng nguồn lực có sẵn ở các công ty gia công ð giảm chi phí làm tăng lợi
nhuận. Ví dụ: Công ty Cổ phần Thương Mại Đầu tư Dệt May Thành Công, Công
ty TNHH Phạm Tường, Tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến,
- Các công ty Việt Nam chưa đầu tư nhiều cho các bộ phận kiểm tra chất lượng đầu
vào của nguồn nguyên vật liệu cung cấp cho các công ty Gia công nên chất lượng
sản phẩm chưa đồng điều. Tập đoàn Nike thì bộ phận kiểm tra chất lượng này thì
hoạt động rất tốt và hữu hiệu.
- Các công ty Việt Nam chưa thu hút được nhân tài có trình độ chuyên môn cao, do
lương thấp.
- Thông tin nội bộ của công ty Việt Nam là công bố rộng rãi đến các phòng ban ð
thời gian phản ứng trước sự cố và vấn đề nhanh.
NHÓM 6 Page 24
CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN NIKE
NHÓM 6 Page 25