Giáo trình quản trị kinh doanh 2: chương 4, quản trị sự thay đổi

4/21/2013
1
CHƯƠNG 4
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
1.Khái niệm:
Sự thay đổi trong DN được hiểu là tất cả mọi quá
trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo
sức cạnh tranh lớn hơn cho DN.


I. CƠ SỞ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
Sự thay đổi có thể thành công hoặc thất bại
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
Hình thức thay đổi
• áp dụng công nghệ mới,
• tổ chức lại dây chuyền sản xuất,
• liên kết hoặc hợp nhất với DN khác,
• tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh,
• tối ưu hóa phong cách văn hóa DN
• thay đổi lãnh đạo
• …

Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
• Thay đổi từ từ (tái cấu trúc, )
Thay đổi triệt để
• Thay đổi gắn với sự lớn mạnh
• Thay đổi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
• Thay đổi căn bản về chất
Cấu trúc lại kinh doanh

2. Phân loại thay đổi của DN
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
2. Quản trị sự thay đổi
2.1. Khái niệm

• Quản trị sự thay đổi là tổng hợp các hoạt
động quản trị nhằm chủ động phát hiện, thúc
đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của DN
phù hợp với những biến động của môi
trường KD, đảm bảo cho DN phát triển
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
• Để giữ thế cân bằng và phát triển – công ty
• Tạo ra cơ hội để làm phong phú công việc và
cuộc sống – cá nhân
• Thích nghi với sự thay đổi của môi trường
• Là kỹ năng cần thiết cho DN kinh doanh thành
công trong MTKD hiện đại


Hãy đón nhận sự thay đổi
2.2. Lý do quản trị sự thay đổi
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
4/21/2013
2
2.3. QT sự thay đổi là nghệ thuật quản trị
(1) Rất phức tạp và không phải nhà QT nào cũng hiểu và
thực hiện được.
→ Nhà QT phải hội tụ được các yếu tố cần thiết

(2) Phải có sự hiểu biết sâu sắc về đặc điểm của sự thay
đổi:
→ Có sự vận dụng đúng đắn, linh hoạt, sáng tạo, hiệu quả cao vào quá
trình QT sự thay đổi

(3) Quá trình thực hiện rất phức tạp cần có nghệ thuật:
→ Nhận biết, hoạch định, trao quyền, tổ chức thực hiện, kiểm tra,
khuyến khích con người, cung cấp thông tin




Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
2.4. Yêu cầu trong quản trị sự thay đổi
Nhận thức đúng sự thay đổi:
- Hiểu sự thay đổi
- Mô tả quá trình thực hiện
- Nhận dạng và vượt qua sự trở ngại thay đổi
- Sử dụng kiến thức để thay đổi hiệu quả cho DN
- Hiểu sự tác động về những thay đổi của DN
- Hiểu những yêu cầu về quá trình thay đổi trong DN
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
Yêu cầu đối với quản trị sự thay đổi
Cần có sự hỗ trợ của cấp trên?
Có nguồn lực để thực hiện thay đổi
Giám sát sự thay đổi
Góp phần thúc đẩy nhanh sự thay đổi

 Cần có kỹ năng quản trị sự thay đổi?
Do thay đổi thường kéo dài

Liên quan đến nhiều bộ phận
Phức tạp

Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
Yêu cầu đối với quản trị sự thay đổi
Cần thời gian và kế hoạch cho sự thay đổi?

Nhân viên có liên quan cần được huấn
luyện những thay đổi
Lập kế hoạch để bảo đảm thay đổi đạt
được mục tiêu trong khung thời gian
được xác định cụ thể
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
Chọn lựa thay đổi
 Nên tập trung vào một vài quy trình thật sự
cần thiết
 Ưu tiên thay đổi ở những lĩnh vực chính, sau
đó hãy tập trung diện rộng hơn
 Phải có mục tiêu rõ ràng
 Phải thông báo đúng đối tượng, đúng thời
gian, đúng địa điểm
Yêu cầu đối với quản trị sự thay đổi
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
Bên ngoài

- Pháp lý: thay đổi chính sách, luật lệ,
- Xã hội: xu hướng tiêu dùng, thay đổi thói quen…
- Kinh tế: toàn cầu hoá, tăng trưởng
- Công nghệ: thiết bị, dây chuyền hiện đại…
- môi trường: giảm ô nhiễm, giảm chi phí xử lý, sản

xuất sạch hơn…
- bất ngờ: thiên tai, dịch bệnh, chiến tranh, rủi ro cháy
nổ
- Từ khách hàng, nhà đầu tư, đối thủ cạnh tranh,
2.5. Nhận biết thay đổi từ đâu?
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
4/21/2013
3
Nguyên nhân bên trong
Thay đổi từ lãnh đạo
• có lãnh đạo mới
• Lãnh đạo của DN nhận ra sự thay đổi

Do thay đổi quá trình thực hiện chức năng và
nhiệm vụ, hoạt động của DN
- Cải thiện quá trình hoạt động
- Quá trình phục vụ khách hàng không phù hợp.
- Thực tiễn xuất hiện
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
Nguyên nhân bên trong
Thay đổi từ sự cải tiến
Cải tiến các lĩnh vực trong tổ chức như:
• Phát triển các kỹ năng cho người LĐ.
• Thực hiện biện pháp marketing trong TC
• Cải tiến lĩnh vực hoạt động.
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
Nguyên nhân bên trong
Đổi mới tổ chức
Là loại thay đổi mang tính cấp tiến nhất
trong toàn bộ tổ chức:

• Tối đa hóa lợi ích từ các hoạt động.
• Thay đổi qui trình kinh doanh
• Điều chỉnh hoạt động kinh doanh vì các
nhân tố thị trường.

Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
• Là 1 quá trình liên tục theo 1 chu trình khép kín
(phát hiện → hoạch định → Tổ chức thực hiện)
• Không theo mốc thời gian cụ thể mà theo sự xuất
hiện của các hiện tượng đòi hỏi phải thay đổi
• Phải được nghiên cứu kỹ trước khi quyết định
thực hiện sự thay đổi.
• Có yếu tố động lực và có yếu tố cản trở
3. Đặc điểm QT sự thay đổi
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
4. NỘI DUNG QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
• Xây dựng tiến trình thay đổi
• Phát hiện và nghiên cứu sự thay đổi
• Hoạch định sự thay đổi
• Phương pháp vượt qua cản trở sự thay đổi
• Tổ chức thực hiện sự thay đổi


Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
4.1. Xây dựng tiến trình thay đổi
Tiến trình thay đổi trong DN thực hiện thông qua các bước sau:
• Đánh giá những thay đổi của môi trường
• Xác định khoảng cách giữa các kết quả đạt được hiện tại và
mục tiêu đặt ra
• Chuẩn đoán những vấn đề cần thay đổi của DN

• Nhận diện và phân tích những lực lượng ủng hộ và chống
đối sự thay đổi.
• Thiết lập các mục tiêu của sự thay đổi
• TÌm kiếm các giải pháp cho sự thay đổi
• Thực hiện sự thay đổi
• Tiếp tục sự thay đổi

Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
4/21/2013
4
a. Phân tích hiện trạng, phát hiện sự thay đổi
Trả lời câu hỏi là đã cần thay đổi chưa ?
- Thu thập thông tin để phân tích hiện trạng hoạt
động kinh doanh của DN, bao gồm:
+ Phân tích và đánh giá những thay đổi của môi
trường KD
+ Phân tích và đánh giá những thay đổi của yếu tố
bên trong DN
+ Chuẩn đoán những vấn đề mà DN cần thay đổi
4.2. Phát hiện và nghiên cứu sự thay đổi

Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
4.2. Phát hiện và nghiên cứu sự thay đổi
• Các câu hỏi cần trả lời khi chuẩn đoán là:
- Những vấn đề cụ thể cần phải điều chỉnh là gì ?
- Nguyên nhân của những vấn đề này ?
- Mục tiêu của những thay đổi này là gì ?
- Đo lường những mục tiêu này như thế nào ?
- Những kỹ thuật thu thập và xử lý thông tin là gì ?
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013

• Là cơ sở để xác định bước đi và các giải pháp cần
thiết đảm bảo điều kiện thực hiện thay đổi thành công.

• Nhiệm vụ: đánh giá đúng đắn, so sánh tương
quan giữa các lực lượng thúc đẩy và cản trở để
trả lời các câu hỏi:
Đối tượng nào cần thay đổi ?
Đã đúng thời điểm thay đổi chưa ?
Các giải pháp để vượt qua cản trở và khuyến
khích lực lượng thúc đẩy là gì ?


b. Phân tích các lực lượng thúc đẩy và cản trở sự thay đổi
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
Các áp lực thúc đẩy và cản trở sự thay đổi

Động lực Cản trở
1
. Áp lực cạnh tranh
-
Đòi hỏi phải đổi mới sản phẩm: Sp lỗi thời
-
Sự bùng nổ của kiến thức và công nghệ
-
Sự thay đổi về cung ứng nguồn lực
-
Thay đổi của đối thủ cạnh tranh
2
. Áp lực mang tính tổ chức
-

Thay đổi các giá trị hoạt động
-
Nhu cầu về giảm căng thẳng và tính
năng
động
trong làm việc
3
. Áp lực thuộc môi trường quốc tế và
kinh
tế
quốc dân
-
Thay đổi cơ chế
-
Xu hướng xã hội mang tính chất khu vực
và
quốc
tế
1
. Áp lực cá nhân
-
Lo sợ về những điều chưa biết
-
Đòi hỏi đào tạo lại
-
Phá vỡ quan hệ truyền thống
-
Không tin tưởng
2
. Áp lực mang tính tổ chức

-
Đe dọa đến cấu trúc quyền lực
-
Sức ỳ của cấu trúc tổ chức
-
Lãng phí các chi phí bỏ ra
3
. Áp lực thuộc môi trường kinh tế
quốc
dân

-
Những cản trở mang tính luật pháp
-
Những cản trở mang tính đạo đức
-
Những cản trở ở góc độ quản lý vĩ mô
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
Quy trình phân tích các lực lượng thúc
đẩy và cản trở sự thay đổi
• Phân tích nhu cầu thay đổi:
• Phân tích từng áp lực thúc đẩy và cản trở
• Đưa ra quyết định
Có cần thay đổi không và mức độ cần phải thay đổi ?
Cường độ và xu hướng thúc đẩy sự thay đổi
Cường độ và xu hướng diễn biến của cản trở
Thời điểm nào có thể tiến hành sự thay đổi

Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
4.3. Hoạch định sự thay đổi

• Nội dung hoạch định sự thay đổi:
- Xác định mục tiêu thay đổi
- Xác định đối tượng thay đổi
- Xác định thời điểm thay đổi
- Xác định tính công khai của sự thay đổi
- Tiến độ thực hiện sự thay đổi
- Xác định các giải pháp cần thiết
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
4/21/2013
5
Chú ý:

• Nếu thay đổi ở toàn DN thì nên bắt đầu thay đổi ở
phạm vi nhỏ rồi mở rộng dần ra nhưng cũng có khi cần
bắt đầu ngay từ phạm vi lớn tùy theo đặc điểm của
từng sự thay đổi.
• Nếu là thay đổi thử nghiệm thì nên bắt đầu ở nơi có
môi trường tốt nhất cho sự thử nghiệm và bộ phận nào
có tính đại diện cao nhất.
• Nếu quyết định thay đổi trên phạm vi lớn cần quan tâm
đến chiều sâu của sự thay đổi.
• Xác định người điều hành, người thực hiện và người
liên quan đến sự thay đổi

Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
4.4. Phương pháp vượt qua cản trở sự thay đổi
(1) Thông cảm và ủng hộ
(2) Giáo dục và thông tin
(3) Sử dụng quyền lực

(4) Lôi cuốn sự tham gia và nhiệt tình của
mỗi cá nhân
(5) Sử dụng ảnh hưởng của nhóm đồng sự

Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
THÔNG CẢM VÀ ỦNG HỘ
• là biện pháp quan trọng để vượt qua cản trở
• Để được mọi người thông cảm và ủng hộ sự
thay đổi cần:
- Hiểu mức độ chấp nhận của con người
- Có đầy đủ thông tin
- Hiểu đúng nguyên nhân của sự e ngại và làm giảm
sự e ngại đó.
- Sự động viên và sự quan tâm của nhà QT

Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
Giáo dục và thông tin
• Giáo dục để mọi người nhận thức về sự
thay đổi, thích nghi với sư thay đổi.

• Cung cấp đầy đủ thông tin để mọi người
cùng hiểu về nhu cầu, cái gì sẽ xảy ra và
sự ảnh hưởng đến mọi người như thế
nào…

Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
Lôi cuốn sự tham gia
• Huy động mọi người tham gia vào tất cả các
quá trình quản trị sự thay đổi:

- Có thể cung cấp thông tin và ý tưởng,
- Thể hiện nhu cầu và mối quan tâm của mình,
- Tham gia vào lập kế hoạch và thực hiện sự thay đổi.

• Nguyên tắc cơ bản là không để họ có cảm
giác là người ngoài cuộc.

Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
4/21/2013
6
Sử dụng ảnh hưởng của nhóm đồng sự

• Sức ép của đồng sự có thể là áp lực mạnh
mẽ cho sự thay đổi, thông qua đó có thể làm
thay đổi hành vi, thái độ của mỗi người.
• Cách thực hiện: thông qua thảo luận nhóm,
• Tác dụng:
- Giảm sự ngần ngại của mọi người thông qua người khác
- Thúc đẩy mỗi người đưa ra quyết định ngay
- Dẫn đến sự nhất trí trong nhóm
- Mỗi người sẽ phải chịu sức ép của cộng đồng để tham gia
với sự nhiệt tình và tích cực vào quá trình thay đổi.

Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
4.5. Tổ chức thực hiện sự thay đổi

(1) Thực hiện sự thay đổi
- Truyền đạt sự thay đổi
- Chi tiết hóa các kế hoạch hành động

- Tạo cơ cấu quản trị phù hợp
- Phân công trách nhiệm
- Khuyến khích sự thay đổi
- Thay đổi văn hóa

Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
4.5. Tổ chức thực hiện sự thay đổi
(2) Củng cố sự thay đổi
- Giám sát tiến trình thay đổi
- Củng cố điểm tựa cho sự thay đổi
- Xem xét lại các giả định
- Duy trì sự thay đổi

Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
5. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
Điều kiện
mong muốn
Điều kiện
hiện tại
Trước khi
thay đổi
Sau khi
thay đổi
Động lực
Trở lực
(1) Mô hình phân tích Force Field
Trong khi
thay đổi
Động lực

Trở lực
Động lực
Trở lực
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
Động lực
thay đổi
Trở lực thay đổi
•Chi phí trực tiếp
•Giữ thể diện (saving face)
•Sợ điều chưa biết
•Thói quen bị phá vỡ
•Hệ thống không phù hợp
•Động lực nhóm không phù hợp
4/21/2013
7
Truyền thông
 Ưu tiên cao nhất; chiến lược
đầu tiên để thay đổi
 Tăng cường tính cấp thiết
phải thay đổi
 Giảm thiểu những yếu tố
không chắc chắn (e sợ
những điều chưa biết)
 Khó khăn: tốn kém thời gian
và tiền bạc
Giảm thiểu cản trở thay đổi
Truyền thông
 Cung cấp kiến thức và kỹ
năng mới
 Bao gồm cả việc huấn luyện

kèm cặp và học qua công
việc
 Giúp phá vỡ những lề thói
thông thường và chấp nhận
những vai trò mới
 Khó khăn: có khả năng tốn
kém tiền bạc và thời gian.
Đào tạo
Giảm thiểu cản trở thay đổi
Truyền thông
 Tăng cường làm chủ quá trình
thay đổi
 Giúp giữ thể diện & giảm e ngại
về những điều chưa biết
 Gồm các hình thức Nhóm chuyên
trách (task forces), Hội thảo định
hướng (search conferences)
 Khó khăn: tốn thời gian, có khả
năng gây xung đột
Đào tạo
Tham dự của
nhân viên
Giảm thiểu cản trở thay đổi
Truyền thông
 Sử dụng khi hoạt động Truyền
thông, Đào tạo, Tham dự của
nhân viên không giải quyết được
vấn đề áp lực
 Lợi ích tiềm tàng
Động lực thay đổi lớn hơn

Giảm e ngại về những điều chưa
biết
Ít chi phí trực tiếp hơn
 Khó khăn: tốn thời gian, chi phí,
không phải có ích cho tất cả mọi
người.
Đào tạo
Tham dự của
nhân viên
Quản lý áp lực
Giảm thiểu cản trở thay đổi
Truyền thông
 Khi người ta hỗ trợ quá trình thay
đổi khi cảm thấy sẽ mất cái gì đó
 Gây ảnh hưởng thông qua trao
đổi– giảm các chi phí trực tiếp
 Khó khăn
• Tốn kém
• Tăng cường sự tuân phục hơn là
sự cam kết
Đào tạo
Tham dự của
nhân viên
Quản lý áp lực
Thương thuyết
Giảm thiểu cản trở thay đổi
Truyền thông
 Khi tất cả các biện pháp khác
không hiệu quả
 Tác động một cách quyết

đoán
 Sa thải người không ủng hộ
 Khó khăn
• Giảm lòng tin
• Có thể tạo ra những chống đối
ngầm
Đào tạo
Tham dự của
nhân viên
Quản lý áp lực
Thương thuyết
Ép buộc
Giảm thiểu cản trở thay đổi
4/21/2013
8
(2) Mô hình “Tái đóng băng”
• Cố định những điều kiện lý tưởng
• Gắn kết các hệ thống của tổ chức và tính
năng động của nhóm với những thay đổi
được mong muốn
– Thay đổi chế độ đãi ngộ để ổn định những hành
vi mới
– Các hệ thống thông tin phản hồi
• Giúp nhân viên hiểu rõ hiệu quả làm việc của bản thân
• Hỗ trợ những xu hướng hành động mới
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
(3) MÔ HÌNH TẲNG BĂNG
• Wilfried Kruger đã đưa ra một phương pháp quản
lý thay đổi theo mô hình tảng băng: Đó là một
phương pháp quản lý thay đổi bằng cách so sánh

những “chướng ngại vật” để thay đổi DN như là
một “tảng băng”.
• Thay đổi DN như là phải đẩy tảng băng đi.
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
MÔ HÌNH TẢNG BĂNG
• Bề nổi: Chẳng hạn như các vấn đề về chi
phí, chất lượng hay thời gian giao hàng (ba
mối quan tâm hàng đầu của DN)

• Phần chìm của tảng băng là những yếu tố
cần phải vượt qua đó là vấn đề Quan niệm
và Niềm tin, vấn đề Quyền lực và Chính trị.

Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
Mô hình thay đổi ba bước của Lewin
(1947)
Làm tan sự đông
cứng của hiện trạng
Thay đổi hiện trạng
Đóng băng sau khi
đã thay đổi
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
Mô hình thay đổi của Lewin
Làm tan
Những nỗ lực thay đổi nhằm vượt
qua những áp lực của cả sự
chống đối bản thân và tuân thủ
của nhóm
Đóng băng
Ổn định sự can thiệp thay đổi

bằng cách cân bằng các lực
lượng định hướng và kiềm chế
Lực lượng định hướng
Lực lượng định hướng hành vi
tách khỏi hiện trang
Lực lượng kiềm chế
Lực lượng kiềm chế sự di
chuyển từ điểm cân bằng đang
tồn tại
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
Yếu tố thành công
Học thuyết này cho thấy để thay đổi thành công thì phải
loại bỏ những thói quen xấu thay vào đó làm những thói
quen mới, tốt hơn bằng cách cho nhân viên cam kết thực
hiện chúng.
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
4/21/2013
9
(3) Mô hình tam giác Thay đổi của Prosci
•
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
Tam giác Thay đổi của Prosci
•
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
(4) Mô hình phổ biến sự thay đổi
• Tạo động lực
– Qua các dự án thử nghiệm thành công
– Hỗ trợ của cấp trên trực tiếp
• Năng lực
– Năng lực để thực hiện các thử nghiệm

– Mô hình hóa vai trò của những cá nhân tham gia dự án
thử nghiệm
• Quan niệm về vai trò
– Diễn dịch những thực tiễn từ dự án thử nghiệm – không
quá chi tiết, không quá chung chung
• Nhân tố Hoàn cảnh
– Các nguồn lực và thời gian để thực hiện dự án thử
nghiệm ở những nơi khác
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
(5) Phương pháp nghiên cứu-hành động
• Sự thay đổi cần có sự kết hợp giữa các định
hướng Hành động và Nghiên cứu
• Định hướng Hành động
– Xử lý vấn đề & thay đổi hệ thống tổ chức
• Định hướng Nghiên cứu
– Xây dựng những khái niệm và quan niệm chính
làm cơ sở hướng dẫn sự thay đổi
– Cần dữ kiện để chẩn đoán vấn đề, xác định loại
hình can thiệp cần thiết, và đánh giá thay đổi
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
Xây dựng
quan hệ
Khách hàng-Tư vấn
Dừng dịch vụ
tư vấn
Quy trình Nghiên cứu- Hành động
Xác định
nhu cầu
thay đổi
Bắt đầu

Thay đổi
Đánh giá/
ổn định
Thay đổi
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
(5) Phương pháp đánh giá mặt tích cực
 Hướng sự chú ý của nhóm
ra khỏi những vấn đề của
nhóm mình, tập trung vào
những yếu tố tích cực và
tiềm năng.
 Điều chỉnh các quan hệ
xung quanh những yếu tố
tích cực thay vì chú tâm vào
những khó khăn
4/21/2013
10
Phát hiện
(Discovery)
Phát hiện
mặt tốt nhất
của hiện
tượng
Ý tưởng
(Dreaming)
Hình thành
ý tưởng “có
thể làm gì?”
Thiết kế
(Designing)

Tham gia
thảo luận
“nên là cái
gì?”
Định hướng
(Delivering)
Xây dựng
mục tiêu
“tương lai
sẽ là gì”
Quy trình đánh giá mặt tích cực
(6) Phương pháp cấu trúc tìm hiểu song song
• Cấu trúc mang tính tham dự cao
• Thành viên tham dự đại diện cho nhiều tầng lớp trong
cơ cấu chính thức của tổ chức
• Không chịu ảnh hưởng bởi những hạn chế / ràng buộc
của tổ chức
• Xây dựng những giải pháp thay đổi tổ chức để sau đó
áp dụng trên phạm vi rộng hơn trong doanh nghiệp
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
Tổ chức
Cấu trúc
song song
Cấu trúc tìm hiểu song song
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
(7) Thay đổi yếu tố con người
• Hiểu rõ nhu cầu & giá trị niềm tin của con
người
• Hiểu rõ năng lực cốt lõi của bạn
• Đặt mục tiêu nghề nghiệp/mục tiêu DN

• Duy trì mạng lưới quan hệ
• Tìm một người hướng dẫn
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013
Tổ chức là vấn đề con người
• “Nếu bạn để lại cho tôi những nhà máy
nhưng lấy đi những con người của tôi, cỏ
sẽ mau chóng mọc lên trên nền nhà máy.
Nếu bạn lấy đi các nhà máy của tôi,
nhưng để lại những con người đó, chúng
tôi sẽ có những nhà máy mới tốt hơn.”
Andrew Carnegie (1835-1919)
Bùi Thị Minh Nguyệt - 2013