Một số biện pháp nhằm nâng cao quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn

Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn
LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Từ cuối thập niên 70, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự
chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản
xuất công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm
và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị
con người trong các tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong một tổ
chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên.
Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được
nhấn mạnh.
Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả quản trị gia, không còn đơn thuần là
của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt
đúng người cho đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản
trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp.
Với quan điểm: “Con người không còn là đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá
trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh
ngiệp”, các doanh nghiệp hiện nay có suy nghĩ chuyển từ tình trạng tiết kiệm cho phí
lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh
cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn. Từ quan điểm này, quản trị
nguồn nhân lực được phát triển và đóng vai trò quan trọng trong những hoạt động
của tổ chức, doanh nghiệp.
Hiện nay, Việt Nam trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đã
bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế. Nền kinh tế thị trường buộc các doanh
nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự canh tranh gay gắt và quyết liệt. Để tồn tại và
phát triển, để sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ đáp ưng được nhu cầu ngày càng cao
của xã hội thì mỗi doanh nghiệp cần phải thay đổi quản trị nguồn nhân lực của mình.
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
1
Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn

Việc phân tích, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cùng với
nhiều biện pháp về quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh
nghiệp đánh giá cụ thể hơn việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
mình. Đồng thời, doanh nghiệp có thể tìm ra những nguyên nhân khách quan và chủ
quan ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh ngiệp. Từ đó, nhà quản trị doanh
nghiệp nhận ra những điểm yếu cần khắc phục, những điểm mạnh cần phát huy nhằm
xây dựng cho doanh nghiệp các chiến lược phù hợp với tình hình thực tiễn.
Xuất phát từ tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong sản xuất
và kinh doanh của doanh nghiệp, tôi quyết định chọn đề tài “Một số biện pháp
nhằm nâng cao quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn”.
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Dựa trên cơ sở lý luận về quản trị nhân sự, phân tích và đánh giá thực trạng
quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn, từ đó đề xuất những giải pháp
nhằm nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nhân sự.
3. Đối tượng nghiên cứu
Công tác quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn.
4. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua thu thập tổng
hợp tài liệu từ công ty, quan sát, lấy ý kiến của bộ phận nhân sự, các chuyên gia quản
trị nhân sự và người lao động tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn để có giải pháp
hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty.
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
2
Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1 CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1.1 Khái Niệm Về Quản Trị Nhân Sự
Stoner và Robbins cho rằng: “Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch

định, tổ chức, quản trị con người, và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một
cách có hệ thống nhằm luôn hoàn thành mục tiêu của đơn vị đó”.
Theo lý thuyết về hành vi: “Quản trị là hoàn thiện công việc thông qua con
người”.
Nói một cách tổng quát: “Quản trị là một hoạt động cần thiết phải được thực
hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục
tiêu chung”.
Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những
biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả
những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”. Còn Giáo Sư
Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là chọn lựa nhân viên mới và sử dụng
những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều
đạt tới mức tối đa có thể”.
Tóm lại, Quản trị nhân sự là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.1.2 Chức năng của quản trị nhân sự
1.1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
3
Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đúng người
cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh
và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công
việc nào cần tuyển thêm người.Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh
nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu đặt ra đối với ứng viên là như
thế nào.Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp
doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng

tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
1.1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên,đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng trình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối
đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dựng chương trình hướng nghiệp và
đào tạo cho nhân viên nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân
viên làm quen với công việc của doanh nghiệp.Đồng thời các doanh nghiệp thường
lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi nhu
cầu sản xuất kinh doanh hoặc qui trình công nghệ kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo
phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ
năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật
kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ.
1.1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
4
Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn
hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp
trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp hăng say, tận tình có ý
thúc trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên
những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên sự đánh giá của cán bộ
lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân

viên đối với hoạt động doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen
thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản
xuất kinh doanh và uy tính của doanh nghiệp… là những biện pháp hữu hiệu để thu
hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng
và quả lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổ,
thăng tiến, kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công
việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích,
động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến hoạt động hoàn thiện môi trường
làm việc như ký kết hợp đồng, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân
viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm, an toàn lao động. Giải quyết tốt
chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý
tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thoả mãn với công
việc và doanh nghiệp.
1.1.3 Tầm Quan Trọng Của Vấn Đề Quản Trị Nhân Sự
Quản trị nhân sự giữ vai trò quan trọng và ngày càng được các nhà quản trị
quan tâm nghiên cứu, phân tích,xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọng nhất
của tiến trình quản trị.
Việc nghiên cứu quản trị nhân sự là hết sức cần thiết:
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
5
Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn
Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà
nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh.Các nhà quản trị nói chung và kinh
doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định.
việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề rất
quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh
tế “ mở” buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp

xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy thế nào nhằm đạt hiệu quả tốt nhất
đang được mọi giới quan tâm.
Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp các nhà quản trị học được cách giao dịch
với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với
nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên
say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao
động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả của tổ chức.
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản
trị nhân sự
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự
Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: việc tăng dân số và cạn kiệt về tài
nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các
doanh nghiệp và thậm chí là các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn.
Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống
công ăn việc làm của người lao động.
Môi trường công nghệ - kỹ thuật, thông tin: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản
xuất mới làm xuất hiện một số ngành mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị
những kiến thức và kỹ năng mới. Bên cạnh đó phải đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao
trình độ và giải quyết những lao động dư thừa.
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
6
Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn
Môi trường chính trị: Các tổ chức sản xuất kinh doanh sẽ ngày càng có tác
động mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm, dịch vụ hay làm
việc mà họ tạo ra đối với xã hội và ngược lại môi trường chính trị sẽ có ảnh hưởng
mạnh mẽ như kế hoạch ổn định các chính sách kinh tế …
Môi trường văn hoá - xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và
các nhóm này sẽ có mối quan tâm đến những sản phẩm kinh tế khác nhau như là lợi
nhuận, lối sống, nhu cầu và như vậy cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay

đổi. Những thay đổi này ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị nhân
sự trong các tổ chức.
1.3 Nội dung công tác quản trị nhân sự
1.3.1 Phân tích công việc
1.3.1.1 Khái niệm
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm
vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một doanh nghiệp. Phân
tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ của một công
việc nào đó, mối tương quan giữa các công việc đó với các công việc khác, kiến thức
và kỹ năng cần thiết, các điều kiện làm việc.
1.3.1.2 Nội dung
Mục đích của việc phân tích công việc
Đối với doanh nghiệp: Giúp nhà quản lý xác định được các kỳ vọng của mình
đối với người lao độngvà làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó.
Đây là công cụ giúp nhà quản trị quản lý nguồn nhân lực
Đối với người lao động: Giúp người lao động hiểu được các nhiệm vụ và
trách nhiệm của mình trong công việc.
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
7
Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn
Các loại thông tin cần thu nhập: Thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt
động, các mối quan hệ liên quan đến công việc cần thực hiện.
Thông tin về máy móc thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần sử dụng và các
phương tiện cần hỗ trợ công việc.
Thông tin về điệu kiện làm việc: Điều kiện về vệ sinh môi trường, an toàn lao
động, chế độ và thời gian làm việc, khung cảnh tâm lý xã hội và môi trường làm
việc .
Thông tin về các yêu cầu đối với người lao động: Các kỹ năng, khả năng cần
có, các kiến thức, hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết…

1.3.1.3 Các phương pháp phân tích công việc:
Để phân tích công việc có rất nhiều phương pháp khác nhau, các phương pháp phổ
biến sau đây:
Bảng câu hỏi:
Bảng câu hỏi được đánh giá là một phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập
thông tin phân tích công việc. Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ
lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền các câu hỏi trả lời. Tổng kết các câu
hỏi trả lời của nhân viên , bộ phận nhân sự sẽ có những thông tin cơ bản, đặc trưng về
các công việc thực hiện trong doanh nghiệp.
Quan sát:
Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết
thời gian, mức độ thường xuyên tính phức tạp của nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực
hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc,
dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
8
Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn
việc. Phương pháp quan sát được sử dụng hiệu quả đối với những công việc có thể đo
lường, dễ quan sát thấy, những công việc không mang tính chất tình huống.
Phỏng vấn:
Phỏng vấn dùng để lấy thêm thông tin trong công việc hoặc cần làm sáng tỏ
thêm một số điểm nào đó
Nhật ký ghi chép:
Phương pháp này nhằm thu thập các thông tin cụ thể làm việc hằng ngày của
nhân viên
Các thông tin thu được từ tiến trình phân tích các công việc được dùng để xây
dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc .
1.3.1.4 Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác

cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.Bản mô tả công việc gồm 3 nội
dung chính sau:
Phần xác định công việc
Tên công việc, mã công việc, tên bộ phận trực thuộc hay địa điểm thực hiện
công việc, Chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người lãnh đạo dưới quyền, mức lương,
Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: Nhiệm vụ,
quyền hạn.
Các điều kiện làm việc: Các điều kiện về môi trường vật chất: máy móc, công
cụ, trang bị cần sử dụng…,thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, các
phương tiện đi lại, các phương tiện khác liên quan, mối quan hệ, tiêu chuẩn để đánh
giá
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
9
Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn
Bảng tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, các tiêu chuẩn tối
thiểu mà một nhân viên cần phải có để hoàn thành công việc. Các tiêu chuẩn công
việc thường đề cập đến các thông tin sau:
Dữ kiện tổng quát: Tên công việc, thuộc bộ phận nào
Bản chất công việc: Ngoài trời, trong nhà máy, hành chánh văn phòng.
Trả lương: Mức lương chính, mức lương thủ việc lương phụ trội, tiền thưởng, phụ
cấp, trượt giá sinh hoạt.
Điều khoản đào tạo huấn luyện: Thời gian được huấn luyện, ở đâu, hợp đồng đào tạo
huấn luyện.
Cơ hội được thăng thưởng: Lý do được thăng thưởng.
Các tiêu chuẩn nhân viên: Trình độ văn hóa, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm công
tác, tuổi đời, thể lực sức khỏe, đặc điểm cá nhân.
1.3.2 Quá trình tuyển dụng
Nhằm đáp ứng nhu cầu nhân sự cho doanh nghiệp, phòng nhân sự sẽ tiến hành
quá trình tuyển dụng nhân sự.Hai nguồn tuyển dụng nhân sự được sử dụng nguồn

trong nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp.
1.3.2.1 Tuyển dụng từ nguồn nội bộ công ty
Tuyển dụng nhân sự từ trong nội bộ doanh nghiệp rất phức tạp. Đối với vị trí
chức vụ cao, các doanh nghiệp thường sử dụng biểu đồ thuyên chuyển công tác hay
đề bạc. Đối với vị trí chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử dụng thông báo tuyển
dụng nhân sự được niêm yết công khai.
Ưu điểm tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp:
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
10
Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn
Nhân viên trong doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành,thái độ,
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện
công việc, nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu
được mục tiêu của doanh nghiệp,do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc
mới và biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó.
Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp
cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong nhân viên, kích thích nhân viên làm việc tích
cực, năng động, sáng tạo, có hiệu quả và đạt năng suất cao hơn.
Tuy nhiên, hình thức tuyển dụng trực tiếp này gặp một số khó khăn như:
Việc tuyển nhân viên vào một chỗ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng
chức nội bộ có thể gây ra nhiều hiện tượng chai lỳ, chai cứng, do các nhân viên được
thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn lại
theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên bầu không khí thi đua mới. Điều
này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém
hiệu quả.
Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “Ứng viên không thành công” họ
là những người ứng cử vào một vị trí nào đó còn trống nhưng ko được tuyển chọn, từ
đó có tâm lý không phục vụ lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái,

mất đoàn kết khó làm việc.
1.3.2.2 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
a. Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm
Bạn bè của nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp, nhân viên cũ, ứng
viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của doanh nghiệp khác, các trường học, cao
đẳng, trung tâm dạy nghề, công nhân lành nghề tự do, người thất nghiệp.
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
11
Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn
+ Ưu điểm:
Đây là các ứng viên đã được đào tạo và trang bị những kiến thức căn bản cần
thiết, có hệ thống, có kinh nghiệm làm việc và chuyên môn.
Thu hút được nhiều ứng viên có nhiều cơ hội để lựa chọn.
Họ thường có cái nhìn mới đối với tổ chức và đem đến các ý tưởng mới cho tổ
chức doanh nghiệp.
Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức bằng những kiến thức
mới hiện đại.
+ Nhược điểm:
Mất thời gian để những người mới này thích nghi với văn hóa, môi trường và
công việc mới.
Nếu thường xuyên tuyển người từ bên ngoài sẽ gây nên tâm lý thất vọng cho
người cũ trong doanh nghiệp vì họ cho rằng họ không có thời gian thăng tiến
Nếu ứng viên từ đối thủ cạnh tranh phải chú ý đến các điều bí mật của họ để
tránh bị thưa kiện.
b. Các hình thức thu hút ứng viên:
Thông qua quảng cáo: Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu,
đặc biệt là đối với các doanh nghiệp lớn. Để nâng cao chất lượng quảng cáo nên chú
ý hai vấn đề đó là mức độ quảng cáo và nội dung quảng cáo
Thông qua văn phòng dịch vụ lao động : Sử dụng văn phòng dịch vụ lao động

có ích lợi và giảm được thời gian tìm kiếm và chọn lựa ứng viên .
Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và sinh viên thực tập.
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
12
Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn
c. Tiến trình tuyển dụng nhân viên bao gồm các bước:
Xác định nhu cầu tuyển dụng  Thông báo tuyển dụng  Nhận hồ sơ xin việc 
Xét duyệt hồ sơ xin việc  Lựa chọn danh sách ứng viên  Gửi thông báo mời
phỏng vấn, dự tuyển  Phỏng vấn, trắc nghiệm kỹ năng hoặc thi tuyển (có thể nhiều
vòng)  Lập danh sách trúng tuyển  Gửi thư hoặc điện thoại thông báo trúng
tuyển, bị loại  Ký hợp đồng thử việc với người trúng tuyển.
1.3.3 Đào tạo và phát triển
1.3.3.1 Đào tạo trong công việc
Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học việc
sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực
hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn.
Bao gồm các phương pháp:
Đào tạo theo chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến nhất để dạy các
kỹ năng thực hiện công việc. Quy trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải
thích về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỷ mỉ theo từng bước quan sát, trao đổi,
học hỏi và làm theo cho đến khi làm thành thạo công việc.
Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này giúp cho các cán bộ quản lý và các
nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
trước mắt và công việc trong tương lai
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp chuyển người quản
lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh
nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau.
Ưu điểm:
Không yêu cầu về thời gian và trang thiết bị riêng biệt, đặc thù

SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
13
Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn
Giúp cho người học việc có thu nhập trong khi học việc
Dễ tiếp thu vì học viên được thực hành ngay sau khi học lý thuyết
Giúp học viên làm quen với môi trường làm việc và các đồng nghiệp trong
tương lai
Nhược điểm:
Lý thuyết sẽ không được trang bị có hệ thống
Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm và thao tác không tiên tiến của
người dạy
Các điều kiện để công tác đào tạo có hiệu quả là:
Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những
yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn,mức độ thạo việc và khả năng
truyền thụ.
Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.
1.3.3.2 Đào tạo ngoài công việc
Là phương pháp người học việc sẽ được tách khỏi sự thực hiện các công việc
thực tế của doanh nghiệp.
Tổ chức các lớp học nghiệp vụ: Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc
công việc có tính đặc thù thì các doanh nghiệp nên tổ chức các lớp đào tạo với các
phương tiện, thiết bị dành riêng cho học tập. Chương trình đào tạo gồm 2 phần: Lý
thuyết và thực hành. Phần lý thuyết sẽ được các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật giảng tập
trung, phần thực hành sẽ được thực hiện tại xưởng thực tập.
Cử đi học tại các lớp chính quy: Người lao động có thể được cử đi học các
trường dạy nghề hoặc quản lý. Người học sẽ được trang bị đầy đủ các kiến thức lý
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
14

Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn
thuyết và kỹ năng thực hành nhưng phương pháp này thường tốn nhiều thời gian và
kinh phí đào tạo.
Hội nghị hoặc hội thảo: Các cuộc hội nghi hay hội thảo có thể được tổ chức
tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết
hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo
luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của lãnh đạo nhóm, qua đó họ học được các
kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: Các chương
trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ thực hiện theo
các chỉ dẫn của máy tính, phương pháp này có thể đào tạo rất nhiều kỹ năng mà
không cần có người hướng dẫn. Đây là phương pháp đào tạo hiện đại trong giai đoạn
bùng nổ của công nghệ thông tin mà nhiều công ty tại nhiều nước đang sử dụng rộng
rãi.
Đào tạo từ xa: Là phương pháp đào tạo thông qua các phương tiện nghe nhìn
trung gian: Sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD, Internet…
phương pháp này giúp người học chủ động bố trí thời gian học tập phù hợp với kế
hoạch cá nhân và những người ở xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia các khóa
học với các chương trình có chất lượng cao.Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi
các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao.
1.3.3.3 Các nguyên tắc trong đào tạo
Mọi quá trình đào tạo, phát triển dù diễn ra tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm
việc đều là quá trình giảng dạy và học tập, do đó ở bất kỳ hình thức đào tạo nào giảng
viên cũng cần lưu ý, tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau :
Kích thích học viên: Khi bắt đầu đào tạo nên cung cấp cho học viên các kiến
thức chung về các vấn đề sẽ học và chỉ cho học viên thấy được lợi ích của khóa học
đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như mục tiêu các nhân. Những
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
15

Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn
mục tiêu này có thể nâng cao chất lượng thực hiện công việc hoặc chuẩn bị tạo cơ hội
thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên. Điều này kích thích học viên có động cơ rõ
ràng trong học tập, hiểu được nội dung của các bước trong quá trình đào tạo và tích
cực, chủ động tham gia vào trong quá trình đào tạo.
Cung cấp thông tin phản hồi cho người đào tạo: Thông tin phản hồi trong quá
trình đào tạo sẽ giúp học viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và biết cách làm gì để nâng
cao kết quả đào tạo. Cung cấp thông tin phản hồi còn được coi là một phần của
chương trình đào tạo đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc.
Tổ chức khóa học: Cách thức tổ chức khóa đào tạo cũng ảnh hưởng rất quan
trọng đến chất lượng và hiệu quả đào tạo. Để tổ chức khóa học tốt cần lưu ý các vấn
đề sau:
Phân chia quá trình đào tạo thành nhiều phần trọn vẹn,học trong khoảng thời
gian nhất định. Nội dung chương trình phải mang tính chất tiếp nối, logic và lượng
thông tin cần cung cấp vừa phải so với khả năng tiếp thu của học viên .
Cố gắng phát triển và liên hệ các vấn đề,khái niệm mới các vấn đề và khái
niệm quen thuộc trong quá trình giảng dạy.
1.3.4 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự
Các kế hoạch lương bổng được trù tính, thiết kế và thực hiện tốt sẽ phục vụ tốt
cho việc thu hút, giữ chân và thúc đẩy nhân viên.
Trả công lao động là một hoạt động quản trị nhân sự có ý nghĩa rất lớn trong
việc giúp cho tổ chức đạt được hiệu quả cao cũng như tác động một cách tích cực tới
đạo đức lao động của mỗi nhân viên. Tiền công không những ảnh hưởng đến người
lao động mà còn cả tổ chức và xã hội.
Nhà nước ta đã ban hành Bộ luật lao động ngày 23/6/1994 có hiệu lực từ ngày
1/1/1995 và luật sữa đổi, bổ sung một số điều của bộ luật lao động ngày 2/4/2002 có
hiệu lực kể từ ngày 1/1/2003 với nhiều khoản có liên quan tới tiền công, tiền lương
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
16

Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn
của người lao động, trong đó chương VI Tiền lương bao gồm các điều từ điều 55 đến
điều 67 quy định trực tiếp về tiền công và tiền lương.
Tuỳ vào cơ sở tính toán tiền lương trả cho người lao động, tiền lương được trả
dưới hai hình thức: Tiền lương trả theo thời gian và tiền lương theo sản phẩm.
Đưa ra các chương trình khuyến khích tài chính như tăng lương, tiền thưởng,
phần thưởng, hay các chế độ đãi ngộ khác.
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
17
Mt s bin phỏp nhm nõng cao hiu qu qun tr nhõn s ti cụng ty CP Toyota ụng Si Gũn
CHNG 2
THC TRNG V CễNG TC QUN TR NHN S
TI CễNG TY C PHN TOYOTA ễNG SI GềN
2.1 Tng quan ve coõng ty CP Toyota ụng Si Gũn
2.1.1. Quỏ trỡnh hỡnh thaứnh vaứ phaựt trieồn coõng ty
Cụng ty CP Toyota ụng Si Gũn (TESC)
c thnh lp t thỏng 10/1992 vi tờn gi l trung tõm s 2 Lờ Dun,qua quỏ trỡnh
phỏt trin ó tr thnh xớ nghip Toyota ụng Si Gũn vo ngy 18/11/1998.Vi tin
trỡnh c phn húa doanh nghip nh nc. Xớ nghip Toyota ụng Si Gũn ó tr
thnh cụng ty cụng ty CP Toyota ụng Si Gũn theo quyt nh s: 2537/QD-UB ca
UBNH TP.HCM ngy 10 thỏng 7 nm 2003.
T vic kinh doanh xe ụ tụ Toyota nhp khu, n nm 1998 tr thnh i lý
chớnh thc ca Toyota Motor Vit Nam (TMV), TESC ó gt hỏi c nhng thnh
cụng rc r nh: Nm 2001 t hng 3, nm 2002 t hng nhỡ trong h thng phõn
phi ca TMV v i lý cú lng xe bỏn ra nhiu nht trờn th trng c nc. c
bit vo ngy 20/11/2003 TESC ó tr thnh i lý th 2 trong h thng TMV t
c s lng xe bỏn ra trờn 5000 chic.
TESC hin ang cú 3 a im kinh doanh vi tr s chớnh t ti a im
507 Xa L H N, Qun 2, TPHCM, chi nhỏnh 18 Phan Vn Tr, P.7, Qun Gũ Vp,

TPHCM v chi nhỏnh 18 Phan Vn Tr, P.10, Qun Gũ Vp, TPHCM
TESC cú mt lc lng nhõn viờn bỏn hng hựng hu trờn 30 ngi, mt i
ng k thut viờn trờn 30 ngi cú trỡnh cao theo tiờu chun ỏnh giỏ ca TMV,
SVTH: Nguyn Th Khỏnh Linh GVHD: Ths. Lờ Th Ngc Hng
SVTH: Nguyn Th Khỏnh Linh GVHD: Ths. Lờ Th Ngc Hng
18
Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn
đặc biệt là một phương thức kinh doanh khoáng đạt, đa dạng mang đậm dấu ấn văn
hóa doanh nghiệp.
Đội ngũ nhân viên công ty đã đạt rất nhiều giải thưởng cao quý của TMV
trong hơn 3 năm qua, đặc biệt là những giải thưởng nhân viên bán hàng xuất sắc nhất,
nhân viên bán hàng có kỹ năng giao dịch qua điện thoại tốt nhất 2 năm liền.
TESC đã nhận được bằng khen của thủ tướng chính phủ vào ngày 22/8/2002
và rất nhiều bằng khen của UBND thành phố, giấy khen của các cơ quan ban ngành
thành phố và của tổng công ty Bến Thành về những thành tích xuất sắc trong những
năm qua.
Năm 2007,TESC đã vinh dự đón nhận giải vàng là đại lý xuất sắc nhất của
TMV.
Trụ sở chính:
Địa chỉ: 507 Xa Lộ Hà Nội, Quận 2, TPHCM
ĐT: 083 8989 242
Fax: 083 8989 243
Email:
Website: www.toyotasaigon.com
Chi nhánh:
Địa chỉ: 18 Phan Văn Trị, Phường 7, Quận Gò Vấp, TPHCM.
ĐT: 083 989 6636
Fax: 083 989 6637
Chi nhánh trung tâm xe đã qua sử dụng:
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng

SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
19
Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn
Địa chỉ: 18 Phan Văm Trị, Phường 10, Quận Gò Vấp, TPHCM.
ĐT: 083 989 6636
Fax: 083 989 6637
2.1.2. Nhiệm vụ, chức năng và định hướng phát triển của công ty
a. Nhiệm vụ: TESC luôn chú trọng đảm bảo về sự thân thiện với môi trường và xã
hội, gắn kết chặt chẽ với những chính sách bảo vệ môi trường của địa phương mà
công ty đang hoạt động.
Nhiệm vụ chủ yếu của TESC là làm cho TESC trẻ mãi, và phải nắm bắt là làm
như thế nào nhận biết, bảo vệ, nâng cao những nguồn tài nguyên để đủ sức vượt qua
những đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
TESC chủ trương tôn trọng con người, quan tâm đến mỗi sáng tạo cá nhân.
Tăng cường sự điều hòa giữa mục tiêu tổng thể của TESC với sự phát triển của các
cá nhân công nhân viên chức, nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân.
TESC đã đóng góp một phần không nhỏ vào ngân sách của nhà nước.
Thu nhập của nhân viên không ngừng tăng lên đã thúc đẩy nhân viên làm việc
tốt hơn.
b. Định hướng phát triển
TESC đã phát triển mạnh việc cung cấp xe ô tô cho các khách hàng tiêu thụ
với số lượng lớn, đặc biệt là các đơn vị kinh doanh taxi và vận tải hành khách.
Phạm vi cung cấp xe ô tô của TESC ngày càng mở rộng qua các tỉnh thành
phố trong cả nước.
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
20
Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại cơng ty CP Toyota Đơng Sài Gòn
TESC tạo ra sự thống nhất về nhận thức văn hóa độc đáo, biểu hiện một cách
sinh động triết lý kinh doanh: “chun nghiệp – năng động – sáng tạo - cùng tiến tới

tương lai”.
TESC đang nỗ lực xây dựng hình ảnh thương hiệu riêng biệt cho chính mình
để có thể đứng vững trên thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Ngun tắc đầu
tiên của TESC là “hãy tìm ra gốc rễ của vấn đề”, bởi lẽ u cầu của thị trường và
khách hàng ln thay đổi từng ngày.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty
2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức của công ty
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức cơng ty Toyota Đơng Sài Gòn
2.1.3.2. Chức năng từng phòng ban
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
21
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁTHỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁMĐỐC
P.TGĐ DỊCH VỤ
vvụvdịcvvvVVVvuVỤ
P.TGĐ HC-NS
BP. KINH DOANH
BP PHỤ KIỆN BP. DỊCH VỤ
BP. HC-NS
BP. CS-KH
BP. TC-KT BP. TT-TT
Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại cơng ty CP Toyota Đơng Sài Gòn
Đại hội đồng cổ đơng : Là tổ chức quyết định chính trong cơng ty và đồng
thời cũng là tổ chức bầu ra hội đồng quản trị và ban kiểm sốt
Tổng giám đốc: Do hội đồng quản trò bổ nhiệm là người có trách nhiệm
cao nhất, có quyền quyết đònh và điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty.Tổng giám đốc chòu trách nhiệm xây dựng kế hoạch sản xuất kinh
doanh, kí kết các hợp đồng với khách hàng.

Phó tổng giám đốc: tập trung mọi quyền hành và ra quyết đònh, chỉ đạo
toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh và là người chòu trách nhiệm trực tiếp kết
quả hoạt động của công ty với tổng giám đốc.
Ban kiểm soát: Chòu trách nhiệm về việc giám sát mọi quyết đònh và hoạt
động của công ty.
Bộ phận tr ạm dòch vụ : Thực hiện bảo trì, bảo dưỡng xe.
Bộ phận kinh doanh: Tìm kiếm khách hàng, kí kết hợp đồng kinh tế thông
qua sự chỉ đạo của giám đốc. Đưa ra giá bán trình lên giám đốc sao cho mang lại
lợi nhuận cao nhất cho công ty. Theo dõi, lập kế hoạch và đưa ra nhiều phương
án mới nhằm đạt mục tiêu bán nhiều sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của người tiêu
dùng.
Bộ phận tài chính kế toán: Chòu trách nhiệm trực tiếp và đưa ra tham mưu
cho tổng giám đốc để quản lý tài chính công ty, thực hiện chuyên môn nghiệp
vụ, lập báo cáo tài chính, quản lí tài sản nguồn vốn công ty.
Bộ phận phụ kiện: Nhằm đảm bảo phụ kiện cung cấp cho bên ngoài.
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
22
Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại cơng ty CP Toyota Đơng Sài Gòn
Bộ phận tiếp thò thò trường: Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch
quảng cáo, khuyến mãi, … Phối hợp với các phòng ban triển khai thực hiện các
hoạt động quảng cáo – khuyến mãi.
Bộ phận chăm sóc khách hàng: Phải làm việc sâu sát với các phòng ban
khác, chòu trách nhiệm về giải đáp các thắc mắc của khách hàng.
Bộ phận hành chính – nhân sự: Tham mưu trong công tác tổ chức quản lí
nhân sự, theo dõi tình hình đào tạo nhân viên, xây dựng q tiền lương, tiếp nhận
ý kiến đóng góp, xét duyệt khen thưởng, kỹ luật. Thực hiện và giải quyết các
vấn đề cho lao động, công tác văn thư hành chính, quản lí các phương tiện vận
chuyển và xe đi công tác, mua sắm văn phòng phẩm và các thiết bò cho toàn bộ
công ty.

2.1.4 Lĩnh vực kinh doanh: Mua bán xe ơ tơ và các loại phụ tùng xe, sửa chữa bảo
hành, bảo trì các loại xe ơ tơ.
2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty Cổ Phần Toyota Đơng Sài
Gòn
Bản phân tích kết quả hoạt động kinh doanh
Đơn vị tính: Đồng
Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Tăng/giảm
Giá trị %
1.Doanh thu bán
hàng và cung cấp
dịch vụ
771,013,302,046 1,105,730,810,471 334,717,508,425 43,41%
2.Các khoảng
giảm trừ
-939,484,379 -1,424,249,092 -484,764,713 51,60%
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
23
Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn
3.Doanh thu
thuần
770,073,817,667 1,104,309,561,379 334,235,743,712 43,40%
4.Giá vốn hàng
bán
744,632,740,609 1,056,864,174,856 312,231,434,247 41,93%
5. Lợi nhuận gộp 25,441,077,058 47,445,386,523 22,004,309,465 86,49%
6.Doanh thu hoạt
động tài chính
505,124,848 369,632,876 -135,491,972 -26,82
7.Chi phí tài

chính
3,150,678,493 2,023,149,914 -1127,528,579 -35,79%
Trong đó: lãi vay
phải trả
0
8.Chi phí bán
hàng
17,673,530,834 20,950,322,683 3,276,791,849 18,54%
9.Chi phí quản lý
doanh nghiệp
3,281,951,836 4,902,450,464 1,620,498,628 49,38%
10.Lợi nhuận từ
hoạt động kinh
doanh
1,840,040,743 19,939,096,338 18,099,055,595
11.Thu nhập
khác
6,310,134,515 1,292,607,454 -5,017,527,061 -79,52%
12.Chi phí khác. 1,039,779,756 -1,039,779,756 -100%
13. Lợi nhuận
khác
5,270,354,759 1,292,607,454 -5,017,527,061 -75,47%
14.Tổng lợi
nhuận trước thuế
7,110,395,502 21,231,703,792 14,121,308,209 198,60%
15.CP thuế
TNHDN hiện
hành
989,628,643 5,909,762,395 4,920,133,752 497,17%
16.Cp thuế thu

nhập hoãn lại
0
17.Lợi nhuận sau 6,120,766,859 15,321,941,397 9,201,174,538 150,33%
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
24
Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty CP Toyota Đông Sài Gòn
thuế thu nhập
doanh nghiệp
18.Lãi cơ bản
trên cổ phiếu
26,612 61,288 34,676 130,30%
Bảng 2.1. Bảng phân tích tình hình hoạt động kinh doanh
Phân tích:
Tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2010so với năm 2009 tăng
334,717,508,425 đồng tương ứng với tỷ lệ 43,41%, chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty có hiệu quả.
Chi phí bán hàng năm 2010 sao với 2009 tăng 3,276,791,849 đồng với tỷ lệ
18,54%. Đồng thời giá vốn hàng bán cũng tăng đáng kể. Năm 2009 tăng so với năm
2008 là 312,213,434,247 đồng, với tỷ lệ 41,93%. Điều này cho thấy năm 2010 công
ty đã hoạt động tốt hơn, mang lại hiệu quả cao hơn.Vì vậy việc tăng doanh thu là tiền
đề tạo thuận lợi cho công ty trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp, tạo uy tín
trên thị trường.
Lợi nhuận gộp của công ty tăng 22,004,309,465 đồng, tương ứng với tỷ lệ
86,49%. Số xe bán ra thị trường của công ty tăng dẫn đến chi phí bán hàng và chi phí
quản lý doanh nghiệp cũng tăng. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh của năm
2010 cũng tăng so với năm 2009 là 18,099,055,595 đồng.
Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty năm 2009 đã đạt kết quả rất cao
và ngày càng gia tăng, công ty đang làm ăn thịnh vượng.
Đánh giá:

TESC từ ngày thành lập đến nay đã thực sự hòa nhập vào cơ chế thị trường,
hiệu quả hoạt động kinh doanh ngày càng được nâng cao.Trong thời gian qua công ty
đã có những bước đi hết sức khéo léo nhằm mở rộng quy mô hoạt động, nâng cao uy
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
SVTH: Nguyễn Thị Khánh Linh GVHD: Ths. Lê Thị Ngọc Hằng
25