Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt

[Type the document title]
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
  
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI KỸ THUẬT MINH VIỆT
Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:
TS. Nguyễn Hoàng Việt
Vũ Thị Thùy Linh
Nguyễn Văn Khánh
Mã SV: 09D100025
Lớp: K45A1
Hà nội, 5/5/2013
[Type text] Page 1
[Type the document title]
TÓM LƯỢC
Trong điều kiện hiện nay nền kinh tế thị trường năng động cạnh tranh
khốc liệt, nhất là khi đã là thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO.
Quá trình hội nhập đã và đang đặt ra cho các doanh nghiệp nhiều đe doạ
và thách thức cho sự tồn tại và phát triển của mình, để có thể tồn tại và
phát triển trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt và gay gắt
thì đòi hỏi mỗi doanh nghiệp luôn phải tự đổi mới, nâng cao năng lực phân
tích môi trường chiến lược nhằm tạo lợi thế trên thị trường. Chính vì vậy,
việc nghiên cứu hoàn thiện hoạt động phân tích môi trường chiến lược kinh
doanh của mỗi doanh nghiệp là rất cần thiết, nhằm tạo cho doanh nghiệp
một bộ máy hoạt động hiệu quả, có thể nhanh chóng thích ứng với sự biến
động của môi trường.
Là sinh viên năm cuối trong đợt thực tập tốt nghiệp tại Công ty TNHH
Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt nhận thấy tầm quan trọng của công tác

phân tích môi trường chiến lược kinh doanh đối với Công ty. Vì vậy, em đã
chọn đề tài: “Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh Công
ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt” làm khóa luận tốt nghiệp cho
mình.
Khóa luận tốt nghiệp gồm và 3 chương:
Chương 1: Đề cập tới những lý luận cơ bản về phân tích môi trường
chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Trình bày sơ lược về thực trạng phân tích môi trường chiến
lược kinh doanh của công ty, chương này giúp người đọc nắm bắt thực
trạng về việc phân tích môi trường chiến lược của công ty.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp, hoàn thiện phân tích môi trường
chiến lược kinh doanh của công ty. Chương này đưa ra những kết luận và
đề xuất vấn đề nghiên cứu, từ đó đưa ra những đề xuất hoàn thiện quy
trình phân tích môi trường chiến lược cạnh tranh của công ty, và những
kiến nghị với Nhà nước.
[Type text] Page 2
[Type the document title]
LỜI CẢM ƠN
Trước hết em xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành, sâu sắc tới Thầy T.S
Nguyễn Hoàng Việt, cô giáo Vũ Thị Thùy Linh bộ môn Quản trị chiến lược
đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và đóng góp nhiều ý kiến bổ ích để em hoàn
thành bài luận văn này!
Nhân dịp này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo,cùng
các cán bộ nhân viên phòng kinh doanh của Công ty TNHH Thương Mại Kỹ
Thuật Minh Việt đã cung cấp tài liệu, tạo điều kiện thuận lợi cho em trong
suốt thời gian thực tập tại công ty để hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp
của mình!
Trong quá trình học tập của em không thể thiếu được công ơn giảng dạy
của các thầy cô trong khoa Quản trị doanh nghiệp – Trường Đại học
Thương Mại đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong suốt thời

gian học tập và nghiên cứu tại trường.
Cuối cùng, em muốn được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới bạn bè và gia
đình – những người đã khích lệ, động viên em rất nhiều trong suốt quá trình
học tập cũng như trong thời gian hoàn thành khóa luận này!
Trong quá trình nghiên cứu, do sự hiểu biết của em còn hạn chế nên bài
khóa luận của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận
được ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo và các bạn để bài khóa luận của
em được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 15 tháng 5 năm
2012
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Văn Khánh
[Type text] Page 3
[Type the document title]
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DN Doanh nghiệp
ĐHTM Đại học Thương Mại
GDP Tổng thu nhập quốc nội
NXB Nhà xuất bản
TS Tiến sĩ
SXKD Sản xuất kinh doanh
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
[Type text] Page 4
[Type the document title]
PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong những năm gần đây, với chính sách mở cửa và đổi mới của Đảng,
nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc.
Hơn nữa, Việt Nam hiện nay đã trở thành thành viên của WTO, xu hướng

quốc tế hóa cùng với sự phát triển của khoa học và công nghệ .v.v. làm cho
môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động không ngừng. Môi
trường kinh doanh luôn thay đổi, doanh nghiệp muốn thành công phải có
khả năng ứng phó với mọi tình huống, để làm được điều này doanh nghiệp
phải có khả năng dự báo xu thế thay đổi, biết khai thác lợi thế, hiểu được
điểm mạnh, yếu của mình và của đối thủ cạnh tranh.
Cùng với sự phát triển công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước ngành
kinh doanh băng tải công nghiệp của Việt nam liên tục phát triển. Theo
thống kê, trong 4 năm qua kim ngạch nhập khẩu băng tải công nghiệp liên
tục tăng qua từng năm, bắt đầu từ năm 2009 với kim ngạch 1,267 tỷ USD,
tiếp đó năm 2010 đạt kim ngạch 1,357 tỷ USD, năm 2011 đạt kim ngạch
1,534 tỷ USD và năm 2012 đạt kim ngạch 1,603 tỷ USD. Với chính sách lãi
suất đang trong xu hướng giảm nhằm hỗ trợ doanh nghiệp tái cơ cấu và
cung cấp nguồn vốn hợp lý giúp doanh nghiệp tiếp tục tồn tại qua giai đoạn
khó khăn này, dự báo nhập khẩu băng tải công nghiệp trong năm 2013 sẽ
tiếp tục gia tăng. Chính vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm đến công tác
nghiên cứu, thu thập thông tin về môi trường kinh doanh đặc biệt là môi
trường kinh doanh băng tải công nghiệp, giúp cho doanh nghiệp nắm bắt
được đặc điểm của khách hàng, của đối thủ cạnh tranh, phong tục tập
quán, thói quen tiêu dùng của thị trường mà doanh nghiệp tập trung hướng
tới, những khó khăn thuận lợi trong quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh. Khi doanh nghiệp nắm bắt được đầy đủ vấn đề đến từ phía môi
trường kinh doanh thì doanh nghiệp có thể thấy được điểm mạnh, điểm
[Type text] Page 5
[Type the document title]
yếu, những thuận lợi, khó khăn. Cũng như có cơ hội đến từ phía môi
trường từ đó giúp công ty hoạch định và xây dựng các chiến lược kinh
doanh phù hợp theo đặc điểm loại hình, quy mô, tính chất của doanh
nghiệp, nhất là trong môi trường kinh doanh luôn biến động.
Công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt là một trong những công

ty khá trẻ kinh doanh trong thị trường ngành kinh doanh băng tải công
nghiệp, chính vì vậy công ty thường xuyên gặp phải những khó khăn đến từ
đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, thị trường tiêu thụ… . Nhu cầu của khách
hàng ngày càng đa dạng, đối thủ cạnh tranh có nhiều động thái khó lường,
nhà cung cấp luôn tìm cách giành thế chủ động, sự thay đổi và khác biệt về
quan điểm của các cơ quan nhà nước đang đặt ra cho công ty nhiều vấn đề
khó khăn cần giải quyết. Mặt khác trong quá trình thực tập nghiên cứu tại
công ty cho thấy công ty chưa có những quy trình, hoạt động bài bản cũng
như chưa có nhận thức được rõ tầm quan trọng của việc phân tích môi
trường chiến lược kinh doanh của công ty. Vì vậy, em đề xuất và nghiên
cứu đề tài khóa luận: “ Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh
doanh của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt”. Nhằm giúp
công ty có một cái nhìn toàn diện hơn về môi trường chiến lược của công
ty.
2. XÁC LẬP CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Đề tài: “ Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của
công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt”. nhằm giải quyết những vấn
đề sau:
 Chiến lược kinh doanh là gì? Vị trí bản chất nội dung của chiến lược kinh doanh? Cấu
trúc cạnh tranh của ngành kinh doanh (mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal
Porter), các nhân tố thành công trong ngành kinh doanh (KFS- Key Factors of Sucess).
 Thực trạng phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt như thế nào? Công ty đã đạt được những thành
công và hạn chế gì? Đâu là nguyên nhân của thành công và hạn chế đó?
 Những giải pháp, đề xuất nhằm nâng cao khả năng phân tích môi trường chiến lược
của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt.
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
[Type text] Page 6
[Type the document title]
 Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về cấu trúc cạnh tranh trong ngành kinh doanh

băng tải công nghiệp.
 Phân tích thực trạng công tác phân tích môi trường chiến lược tại công ty TNHH
Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt.
 Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trường chiến lược tại công ty
TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt.
4. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: các nhân tố, lực lượng, điều kiện
thuộc ngành kinh doanh có ảnh hưởng tới chiến lược của công ty kinh
doanh của công ty. Đồng thời nghiên cứu công cụ phân tích môi trường
ngành kinh doanh tại công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt.
 Phạm vi nghiên cứu
• Phạm vi về nội dung
Đề tài tập trung đến việc phân tích chiến lược kinh doanh của công ty với
SBU băng tải công nghiệp thông qua việc phân tích 5 lực lượng điều tiết
cạnh tranh của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt.
• Phạm vi về không gian
Nghiên cứu tại công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt. Sản
phẩm dịch vụ chính băng tải công nghiệp của công ty TNHH Thương Mại
Kỹ Thuật Minh Việt. Hướng tới đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp
sản xuất và khu vực thị trường là khu vực phía Bắc.
• Phạm vi về thời gian
Các thông tin, dữ liệu trong đề tài về công ty cũng như thị trường hoạt
động được thực hiện trong những năm gần nhất, từ 2010 – 2013; các giải
pháp đề xuất cho 3 năm tiếp theo (2014 – 2017) và tầm nhìn 2020.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
 Phương pháp nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính là phương pháp thu thập dữ liệu bằng chữ và là
phương pháp tiếp cận nhằm tìm cách mô tả và phân tích tính chất đặc điểm
của đối tượng nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng

[Type text] Page 7
[Type the document title]
quan điểm diễn giải, không chứng minh chỉ có giải thích bằng lý luận và
dùng thuyết kiến tạo trong nghiên cứu.
 Phương pháp nghiên cứu định lượng
Phương pháp nghiên cứu định lượng là phương pháp thu thập dữ liệu
bằng số và giải quyết quan hệ trong lý thuyết và nghiên cứu theo quan điểm
diễn dịch. Sử dụng các số liệu thu thập được và các mô hình biểu đồ để
đánh giá đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu định lượng có thể
chứng minh được trong thực tế và theo chủ nghĩa khách quan.
6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
chính của luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phân tích môi trường chiến
lược kinh doanh của công ty kinh doanh.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng
phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại
Kỹ Thuật Minh Việt.
Chương 3: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện phân tích môi trường
chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt.
[Type text] Page 8
[Type the document title]
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN
1.1.1 Các khái niệm có liên quan
1.1.1.1. Chiến lược
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ
bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ
chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của

tổ chức nói riêng. Một số quan điểm về chiến lược như:
Theo Alfred Chandler (1962) một trong những nhà khởi sướng và phát
triển lý thuyết về quản trị chiến lược phát biểu rằng: “ Chiến lược bao hàm
ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng
một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để
thực hiện mục tiêu này”.
Theo Jonhson và Scholes đã định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành được lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi
trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi cua
các bên liên quan”.
Tóm lại: Chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức
mà doanh nghiệp có thể đạt được nhằm đạt được nhiệm vụ và mục tiêu
của nó, đáp ứng tương thích với những thay đổi tình thế, cũng sảy ra sự
kiện bất thường. Chiến lược nhằm tối đa hóa lợi thế cạnh tranh và tối thiểu
hóa những bất lợi cho doanh nghiệp.
1.1.1.2. Chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” thường được dùng theo 3 nghĩa phổ
biến. Thứ nhất, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các
nguồn lực chủ yếu để đạt được mục tiêu. Thứ hai, là các chương trình mục
tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần sử dụng để đạt được mục tiêu này, các
chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực này.
[Type text] Page 9
[Type the document title]
Thứ ba, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đường lối hoạt động
và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này.Chiến
lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác
họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch
mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ
lưỡng nhằm dẫn đắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh

doanh. Chiến lược kinh doanh là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn
vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bổ các
nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh.
1.1.1.3 Ngành kinh doanh
Ngành kinh doanh là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay
dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau. Trong quá trình cạnh tranh các
công ty này có ảnh hưởng đến các công ty khác. Nói chung, các ngành bao
gồm một hỗn hợp và đa dạng các chiến lược cạnh tranh mà các công ty
theo đuổi để có được mức thu nhập cao hơn trung bình.
Các ngành rất khác nhau về các đặc tính kinh tế, các tình thế cạnh tranh,
và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai. Các đặc tính kinh tế của ngành
biến đổi bởi một số các nhân tố như: qui mô và tốc độ tăng trưởng thị
trường, tốc độ thay đổi công nghệ, ranh giới địa lý của thị trường (địa
phương hay toàn cầu), số lượng, qui mô của những người mua và bán,
mức độ tác động của tính kinh tế về qui mô đến sản phẩm của người bán,
các kiểu kênh phân phối…Các lực lượng cạnh tranh có thể vừa phải, dữ
dội, thậm chí là tàn khốc trong các ngành khác nhau. Hơn nữa, các ngành
cũng khác nhau rất lớn về các tiêu điểm cạnh tranh, có thể là giá, là chất
lượng, cải tiến hay rất nhiều các đặc tính hiệu năng khác.
Diện mạo kinh tế của ngành và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng
như dự kiến tương lai là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung
bình hay tuyệt vời. Sự khác biệt về các điều kiện ngành và cạnh tranh có
thể khiến các công ty trong ngành không hấp dẫn rất khó có thể tìm ra lợi
nhuận trong khi các công ty yếu ở trong các ngành hấp dẫn vẫn dễ dàng
thể hiện một hiệu năng tốt.
[Type text] Page 10
[Type the document title]
Các tiêu chuẩn phân loại ngành kinh doanh:
• Số người bán & mức độkhác biệt hóa.
• Các rào cản xuất nhập & mức độ cơ động.

• Cấu trúc chi phí.
• Mức độ nhất thể hóa dọc.
• Mức độ toàn cầu hóa
1.1.1.4 Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành (KFS- Key
Factors of Sucess)
Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác
động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên
trong ngành. Đó là các yếu tố chiến lược cụ thể, các đặc tính sản phẩm,
các nguồn lực, các năng lực, các khả năng cạnh tranh, và các kết quả kinh
doanh báo hiệu sự khác nhau giữa lỗ và lãi. Các nhân tố then chốt của
thành công liên quan đến những gì mà mỗi thành viên trong ngành phải có
năng lực thực hiện hay tập trung hướng tới để giàng thắng lợi về tài chính
hay cạnh tranh. Các nhân tố then chốt của thành công trong ngành quan
trọng đến mức nó thu hút sự quan tâm đặc biệt của tất cả các doanh nghiệp
trong ngành, nó là những điều kiện tiên quyết của thành công trong ngành.
Nói cách khác, các nhân tố then chốt của thành công liên quan đến các đặc
tính sản phẩm, các năng lực, các khả năng cạnh tranh, và thành tích thị
trường có tác động trực tiếp nhất đến khả năng sinh lợi của công ty.
1.1.2 Các lý thuyết có liên quan
1.1.2.1 Lý thuyết chu kỳ sống của ngành
Trong sự phát triển của mình, hầu hết các ngành trải qua một loạt các
giai đoạn, từ tăng trưởng đến bão hòa và cuối cùng là suy thoái. Các giai
đoạn này gắn liền với các hình thức và tính chất cạnh tranh khác nhau. Sức
mạnh và bản chất của mỗi lực lượng trong năm lực lượng cạnh tranh của
Porter thay đổi khi ngành tiến triển. Sự thay đổi sức mạnh và bản chất của
các lực lượng cạnh tranh làm phát sinh các cơ hội và đe dọa khác nhau
trong mỗi giai đoạn tiến triển của ngành. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là
tiên liệu sức mạnh của mỗi lực lượng sẽ thay đổi thế nào trong mỗi giai
[Type text] Page 11
[Type the document title]

đoạn phát triển và xây dựng chiến lược giành lợi thế của các cơ hội khi nó
xuất hiện và tránh các đe dọa phát sinh.
Hình 1.1 Mô hình chu kỳ sống của ngành
(Nguồn Chiến lược cạnh tranh của Michiel Poter)
Mô hình chu kỳ sống của ngành là một công cụ hữu ích để phân tích các
tác động của sự tiến triển ngành đến các lực lượng cạnh tranh. Với mô hình
này chúng ta có thể nhận diện năm môi trường cạnh tranh ngành tương
ứng với các giai đoạn phát triển của nó bao gồm: môi trường ngành thời kỳ
đầu phát triển, môi trường một ngành tăng trưởng, môi trường ngành tái tổ
chức, môi trường một ngành bão hòa, môi trường một ngành suy thoái
(Hình 1.1).
1.1.2.2 Lý thuyết mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh
Michael E.Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra
một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà
doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter gọi
là mô hình năm lực lượng cạnh tranh, như trong Hình 1.2. Theo Porter có
năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: Nguy cơ
nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, mức độ cạnh tranh giữa
các công ty hiện có trong ngành, sức mạnh thương lượng của người mua,
sức mạnh thương lượng của người bán, đe dọa của các sản phẩm thay
thế.
[Type text] Page 12
[Type the document title]
Hình 1.2 Mô hình lực lượng điều tiết cạnh tranh
( Nguồn Chiến lược cạnh tranh của Michael E.Porter 2006)
Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng
của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn.
Trong khuôn khổ của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem
như một sự đe dọa, bởi vì, nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. Sức mạnh của
năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay

đổi, như đã thể hiện trong tình huống mở đầu. Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà
quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, mà sự thay đổi của
năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng. Hơn
nữa, đó là khả năng để một công ty, thông qua sự chọn lựa chiến lược, dịch
chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho
mình.
1.2.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu trên thế giới
Cho đến nay trên thế giới có một số công trình nghiên cứu khoa học của
một số tác giả có liên quan đến đề tài “Hoàn thiện phân tích môi trường
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp” như:
[Type text] Page 13
[Type the document title]
Fred R.David(2004), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê.
FredR. David đã trình bày một cách có hệ thống từ những khái niệm chung
cho đến những vấn đề quản trị chiến lược cụ thể, đưa ra cái nhìn tổng quan
về chiến lược và quản trị chiến lược. Cuốn sách cũng đề cập tới những nội
dung căn bản của quá trình thực thi chiến lược.
Philipkotler, Quản trị Marketing, NXB Thống kê 2001. Theo Philipkotler
chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp hướng theo thị trường là
chiến lược chung của toàn doanh nghiệp được xây dựng theo quan điểm
marketing.
Garry D.Smith (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản
Thống Kê. Cuốn sách trình bày những kiến thức cần thiết, từ khái niệm,
chiến lược kinh doanh, phân tích môi trường kinh doanh và hoạch định
chiến lược sách lược ở những tập đoàn kinh doanh lớn. Phương pháp kiểm
tra đánh giá việc thực hiện chiến lược sách lược kinh doanh.
Michael E. Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ TP Hồ
Chí Minh.
Tác phẩm tiên phong chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter đã
thay đổi cả lý thuyết, thực hành và việc giảng dạy chiến lược kinh doanh

trên toàn thế giới. Hấp dẫn trong sự đơn giản, phân tích của Porter về các
ngành công nghiệp đã thâu tóm toàn bộ sự phức tạp của cạnh tranh ngành
vào năm yếu tố nền tảng. Ông giới thiệu một trong những công cụ cạnh
tranh mạnh mẽ nhất: ba chiến lược cạnh tranh phổ quát – chi phí thấp, khác
biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đã biến định vị chiến lược trở
thành một hoạt động có cấu trúc. Ông chỉ ra phương pháp định nghĩa lời
thề cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn
toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận. Hơn một triệu nhà quản
lý ở các tập đoàn lớn và các công ty nhỏ, các nhà phân tích đầu tư, nhà tư
vấn, sinh viên và các học giả khắp nơi trên thế giới đã cụ thể hóa những ý
tưởng của Porter và áp dụng chúng vào đánh giá các ngành, tìm hiểu các
đối thủ cạnh tranh và lựa chọn những vị trí cạnh tranh.
1.2.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam
[Type text] Page 14
[Type the document title]
Trong nước hiện nay cũng có một số công trình nghiên cứu về phân tích
môi trường chiến lược kinh doanh như:
Tập bài giảng Quản trị chiến lược, bộ môn Quản trị chiến lược, GS.TS
Nguyễn Bách Khoa (2003). Tài liệu trình bày một số khái niệm liên quan
đến quản trị chiến lược. Ngoài ra tài liệu còn đề cập đến các yếu tố đề ảnh
hưởng đến hoạt động quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
PGS.TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm, giáo trình quản trị chiến
lược, Nhà xuất bản Thống Kê.
Giáo trình đã cung cấp cho người đọc những nền tảng ban đầu về quản trị
chiến lược trong một doanh nghiệp, làm cơ sở để ứng dụng vào thực tế, nhằm
giúp hoàn thiện hơn công tác quản trị chiến lược tại doanh nghiệp, từ đó nâng
cao hiệu quả kinh doanh của DN.
Lê Thị Thanh Thủy, (2009) luận văn tốt nghiệp “Nghiên cứu ảnh hưởng
của các yếu tố môi trường kinh doanh đặc thù nhằm hoàn thiện quản trị
công ty cổ phần XNK Tạp Phẩm”, ĐHTM, PGS.TS Nguyễn Thị Bích Loan

hướng dẫn .
Luận văn đã đánh giá môi trường vĩ mô, từ đó đánh giá những bất ổn và
biến động khó lường của thị trường, có ảnh hưởng nhiều đến tình hình
SXKD của doanh nghiệp. Từ đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
quản trị tại công ty.
Nguyễn Trang Nhung, (2009) luận văn tốt nghiệp “Nghiên cứu ảnh hưởng
của các yếu tố môi trường kinh doanh đặc thù nhằm hoàn thiện quản trị
công ty cổ phần may Bắc Giang”, ĐHTM, PGS.TS Nguyễn Thị Bích Loan
hướng dẫn .
Luận văn hệ thống hóa các lý luận cơ bản về môi trường kinh doanh đặc
thù và ảnh hưởng của yếu tố môi trường kinh doanh đến công tác quản trị
doanh nghiệp. Từ đó phân tích, đánh giá thực trạng ảnh hưởng của các yếu
tố này đến công tác quản trị của công ty. Và đề xuất các giải pháp nâng cao
hiệu quả công tác quản trị của mình.
Tuy nhiên trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu chưa có công trình nào
nghiên cứu giải quyết về vấn đề “Hoàn thiện phân tích môi trường chiến
[Type text] Page 15
[Type the document title]
lược kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt”. Chính
vì vậy đề tài là một vấn đề cấp thiết cần nghiên cứu giải quyết.
1.3 MÔ HÌNH NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
1.3.1 Mô hình nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu vấn đề phân tích môi trường chiến lược kinh doanh
của Công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt gồm có các bước theo
mô hình như sau:
Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu.
(Nguồn tác giả)
1.3.2 Nội dung nghiên cứu mô hình lý thuyết
1.3.2.1 Phân đoạn chiến lược
Mục đích của hoạt động phân đoạn chiến lược:

[Type text] Page 16
Phân đoạn chiến lược của công
Phân tích và đánh giá cường độ
cạnh tranh
Nhà cung
cấp
Sản phẩm
thay thế
Nguy cơ gia
nhập tiềm tàng
Khách
hàng
Đối thủ
cạnh tranh
Nhân tố thành công chủ yếu KFS
Giải pháp hạn chế áp lực cạnh
tranh
[Type the document title]
Nhận dạng & đánh giá các phân đoạn chiến lược, DN có thể: Tạo dựng
lợi thế cạnh tranh tương đối bền vững, bảo vệ lợi thế cạnh tranh này thông
qua các rào cản, đảm bảo khả năng sinh lời vững chắc và ổn định. Từ đó
doanh nghiệp có thể xác định được trong bộ phận nào của ngành kinh
doanh mà DN có thể trông đợi trong dài hạn mức lợi nhuận cao nhất. Trong
hoạt động phân đoạn chiến lược doanh nghiệp cần phải xác định sản phẩm
mục tiêu, thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu cho từng đoạn chiến
lược của doanh nghiệp. Có hai phương pháp phân đoạn chiến lược mà các
doanh nghiệp thường sử dụng :
 Phương pháp phân tách :
Coi DN như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia những đoạn chiến
lược khác nhau cấu thành nên hoạt động của DN. Các tiêu chuẩn phân

tách: Loại khách hàng, chức năng sử dụng, chu trình phân phối, cạnh tranh,
công nghệ, cấu trúc chi phí .
 Phương pháp tập hợp:
Hướng tới việc tập hợp các sản phẩm dịch vụ khác nhau của doanh nghiệp
thành những phân đoạn chiến lược. Các tiêu chuẩn tập hợp: sự thay thế, sự
chia sẻ các nguồn lực.
1.3.2.2 Phân tích cường độ cạnh tranh
Kỹ thuật chính dùng để phân tích cạnh tranh trong môi trường ngành là
mô hình năm lực lượng cạnh tranh. Năm lực lượng cạnh tranh đó là: nguy cơ
gia nhập tiềm tàng, đối thủ cạnh tranh, khả năng thương lượng của khách
hàng, khả năng thương lượng của nhà cung cấp, đe dọa của các sản phẩm
thay thế. Mỗi lực lượng càng mạnh, cạnh tranh trong ngành càng cao và
càng hạ thấp tỷ lệ thu nhập mà nó có thể nhận được
 Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành
nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ
mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn
giành được một phần thị trường.Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm
[Type text] Page 17
[Type the document title]
mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của
họ. Tuy nhiên có một số trở ngại rào cản cho các doanh nghiệp không cùng
ngành muốn gia nhập ngành: tính kinh tế theo quy mô, chuyên biệt hoá sản
phẩm, nhu cầu vốn đầu tư ban đầu, chi phí, gia nhập vào các hệ thống
phân phối, chính sách của chính phủ…
• Tính kinh tế theo quy mô
Tính kinh tế của quy mô là là sự cải thiện hiệu quả biên do doanh nghiệp
tích lũy kinh nghiệm khi qui mô của nó tăng thêm. Các nguồn tạo ra tính
kinh tế theo quy mô bao gồm sự giảm thấp chi phí thông qua sản xuất hàng

loạt hay khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hóa, chiết khấu mua sắm khối
lượng lớn các nguyên vật liệu và chi tiết, lợi thế có được bởi sự phân bổ chi
phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn, và tính kinh tế của qui mô trong
quảng cáo.
Một khi các lợi thế về chi phí là đáng kể trong ngành thì những người
nhập cuộc phải ở vào tình thế, hoặc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ
mất lợi thế về chi phí, hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với qui
mô lớn và chịu chi phí vốn lớn. Và rủi ro hơn nữa có thể đến với người
nhập cuộc quy mô lớn đó là khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm
giá điều đó gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các công ty hiện tại. Như vậy khi
các công ty hiện tại có được tính kinh tế về quy mô thì đe dọa nhập cuộc
giảm đi.
• Chi phí chuyển đổi.
Chi phí chuyển đổi là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn
chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác . Các phí
chuyển đổi có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí
huấn luyện nhân viên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một
mối liên hệ. Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng bị kìm giữ vào những
sản phẩm của công ty hiện tại ngay cả khi sản phẩm của người mới gia
nhập tốt hơn. Các chi phí về thời gian và tiền bạc như vậy làm cho hầu hết
mọi người không muốn thay đổi trừ khi sự thay đổi hứa hẹn một sự đột biến
[Type text] Page 18
[Type the document title]
về hiệu suất. Trên quan điểm này cho thấy chi phí chuyển đổi cao là rào cản
đối với những người muốn gia nhập vào thị trường.
 Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành
Lực lượng thứ hai trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter đó
là mức độ ganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành. Bởi vì, các
doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của
một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác.

Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành
động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nhận thức được một cơ
hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường. Hiếm khi có được sự đồng nhất
của các doanh nghiệp trong một ngành. Bởi chúng luôn khác nhau về các
nguồn lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt với các đối thủ. Mức độ
cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành phụ thuộc vào một số yếu
tố:
• Số lượng công ty trong ngành
Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơn
trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi. Tính cạnh tranh sẽ
càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến
phải “chiến đấu” để giành vị trí chi phối thị trường.
• Tăng trưởng của ngành
Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ
thị phần. Trong một thị trường tăng trưởng cao, các hãng có khả năng tăng
doanh thu có thể chỉ do thị trường mở rộng.
• Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ
Sự khác biệt sản phẩm thấp dẫn đến mức độ cạnh tranh cao. Ngược
lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác
nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh.
 Khả năng thương lượng của khách hàng
Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy
giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn
làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên. Ngược lại nếu người mua
[Type text] Page 19
[Type the document title]
có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi
nhuận hơn. Khả năng thương lượng của khách hàng dựa trên một số chỉ
tiêu: Khách hàng có tập trung hay không, doanh nghiệp có phải là nhà cung
cấp chính không, mức độ chung thủy của khách hàng, khả năng tìm sản

phẩm thay thế của khách hàng, chi phí chuyển đổi, khả năng hội nhập dọc
thuận chiều.
Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một
số ít và lớn. Trường hợp này cho phép người mua lấn át các công ty cung
cấp. Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Trong trường hợp
đó người mua có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương
lượng để giảm giá. Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ
lệ % lớn tổng số các đơn hàng là của họ. Khi người mua có thể chuyển đổi
giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp, do đó nó kích thích các công ty
chống lại nhau để dẫn đến giảm giá. Khi đặc tính kinh tế của người mua là
mua sắm từ một vài công ty cùng lúc. Khi người mua có thể sử dụng đe
dọa với các nguồn cung cấp khi họ có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng
khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá.
 Khả năng thương lượng của nhà cung cấp
Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể
đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng
sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng
ảnh hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến
mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường phải quan hệ
với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố đầu vào khác nhau như
nguồn lao động, vật tư thiết bị và tài chính. Các yếu tố làm tăng áp lực từ
phía các nhà cung cấp cũng tương ứng như các yếu tố làm tăng áp lực từ
khách hàng: Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ
sở cung cấp, sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay
thế được, doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay
không, nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có
sự tập trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ
[Type text] Page 20
[Type the document title]
ở tình trạng bất lợi. Những người cung cấp có quyền lực thương lượng cao

nhất khi kinh doanh của một công ty phụ thộc vào họ ngược lại họ không
phụ thuộc và hoạt động của công ty. Trường hợp này những người cung
cấp chính là một đe dọa.
 Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây
là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Sản phẩm
thay thế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc
khác ngành nhưng cùng thỏa mãn một nhu cầu của người tiêu dùng. Như
vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh
rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới
hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu sản phẩm của một
doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá
và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất
hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp.
1.3.2.3 Nhân tố thành công chủ yếu KFS (KFS- Key Factors of
Sucess)
Từ hoạt động phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành cần chỉ ra đâu
là nhân tố thành công chủ yếu của ngành của doanh nghiệp. Và doanh
nghiệp đã thực hiện tốt nhân tố thành công nào? Tối thiểu thì các nhà quản
trị cũng phải hiểu tình thế của ngành đủ để tìm thấy điều gì là quan trọng
đối với thành công, điều gì ít quan trọng hơn. Và họ cũng cần phải biết điều
các nguồn lực nào là đáng giá trong ngành đó. Chẩn đoán sai nhân tố then
chốt cho thành công lâu dài sẽ dẫn đến một chiến lược định hướng sai, đó
là qua nhấn mạnh vào những mục tiêu cạnh tranh không quan trọng trong
khi lại quan tâm không đầy đủ đến các khả năng cạnh tranh quan trọng
hơn. Ngược lại, công ty nhận thức đầy đủ về các nhân tố then chốt thành
công có thể duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững nhờ hướng chiến lược
của mình vào các nhân tố này, và đầu tư sức lực của mình vào một hay một
số các nhân tố để thực hiện tốt hơn đối thủ. Thực vậy, các nhân tố then
chốt của thành công thể hiện những cơ hội vàng cho lợi thế cạnh tranh, các

[Type text] Page 21
[Type the document title]
công ty nổi bật trong một nhân tố then chốt luôn có được vị thế thị trường
mạnh mẽ nhờ những cố gắng của họ. Bởi vì, việc sử dụng một hay nhiều
các nhân tố then chốt thành công trong ngành như là nền tảng cho chiến
lược công ty, và việc cố gắng duy trì lợi thế cạnh tranh bằng sự xuất sắc
trên một hay một số nhân tố then chốt là cách tiếp cận rất hữu ích. Các
nhân tố then chốt thành công có thể tùy theo ngành và ngay cả trong một
ngành nó cũng biến đổi theo từng khoản thời gian, bởi sự các lực lượng
dẫn dắt và các điều kiện cạnh tranh thay đổi.
Tuy nhiên, trong mỗi thời kỳ hiếm khi xuất hiện trong ngành nhiều hơn
bốn nhân tố then chốt thành công. Ngay cả khi có đến ba, bốn nhân tố then
chốt, thì chỉ một hay hay nhân tố được xem là quan trọng hơn cả còn các
nhân tố còn lại sẽ được coi nhẹ hơn. Như vậy, việc nhân diện các nhân tố
then chốt của thành công trong ngành phải chỉ ra được nhân tố nào là quan
trọng hơn, và nhân tố nào ít quan trọng hơn.
1.3.2.4 Giải pháp hạn chế áp lực cạnh tranh
Từ việc phân tích hoạt động phân tích môi trường chiến lược kinh doanh
của công ty các nhà quản trị đề xuất các giải pháp để nâng cao khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành
kinh doanh. Đồng thời dựa trên hoạt động phân tích các lực lượng điều tiết
cạnh tranh doanh nghiệp cần xác định được nhân tố thành công chủ yếu
KFS để tập trung tăng cường khả năng cạnh tranh ở các nhân tố này. Các
giải pháp cần đánh giá hiệu quả của việc triển khai các giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty thông qua việc đánh giá doanh nghiệp đạt
được những KFS nào trong ngành kinh doanh.
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN
TÍCH THỰC TRẠNG VỀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI KỸ THUẬT MINH VIỆT
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI KỸ THUẬT MINH

VIỆT
2.1.1. Giới thiệu về công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt
[Type text] Page 22
[Type the document title]
Công ty TNHH thương mại kỹ thuật Minh Việt được thành lập vào tháng 5
năm 2002 với tổng số vốn điều lệ: 5.500.000.000đ, hoạt động trong lĩnh vực
kinh doanh mua bán lắp đặt thiết bị phụ tùng máy công nghiệp cho các nhà
máy chè, xi măng, giấy…
Tên công ty: Công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt
Địa chỉ: Số 10 - Thái Thịnh - Hà Nội
Điện thoại: 0915 25 68 63
Fax: 043 7579 489
Email:
Website: Thietbiminhviet.com
Sau nhiều năm hoạt động hiện nay sản phẩm của công ty đã có chỗ
đứng trên thị trường Miền Bắc với hoạt động kinh doanh ngày càng mở
rộng. Sản phẩm của công ty ngày càng đa dạng với công nghệ tiên tiến
nhất trên thế giới hiện nay. Các sản phẩm của công ty được nhập khẩu chủ
yếu ở các nước châu Âu nên có chất lượng cao ổn định trong quá trình vận
hành. Hiện nay, Công ty TNHH thương mại kỹ thuật Minh Việt đã có hơn 48
nhân viên với đội ngũ nhân lực chất lượng cao làm việc chuyên nghiệp
trong môi trường năng động.
Nhiệm vụ cơ bản của công ty TNHH thương mại kỹ thuật Minh Việt là:
Củng cố uy tín và vị thế trên thị trường, chủ động quan hệ, giao dịch tìm
kiếm nguồn hàng và các nhu cầu của khách hàng về sản phẩm trên thị
trường. Công ty TNHH thương mại kỹ thuật Minh Việt không ngừng phấn
đấu vươn lên thành một công ty phân phối thiết bị công nghiệp sản xuất chế
biến hàng đầu tại Miền Bắc. Tiếp tục mở rộng và hợp tác với các đối tác
trong nước và các nhà cung cấp nước ngoài để không ngừng đổi mới công
nghệ các sản phẩm của công ty nhằm cung cấp cho thị trường những sản

phẩm tốt nhất.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH thương mại kỹ thuật Minh Việt
[Type text] Page 23
Giám đốc
[Type the document title]
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty.
(Nguồn phòng nhân sự)
Nhìn vào hình 2.1, có thể thấy cấu trúc tổ chức của công ty TNHH
Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt là cấu trúc tổ chức theo chức năng. Trong
cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được
mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng bộ phận chức năng: Kinh
doanh, nhân sự, tài chính, quản lý kho sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám
đốc là người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng
là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty.
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của công ty
Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công ty là mua bán cung ứng, lắp ráp
thiết bị máy móc phụ tùng dây chuyền cho một số ngành công nghiệp như:
đường, giấy, chè, dệt… Sản phẩm của công ty bao gồm: Máy sấy, dây đai,
băng tải, thiết bị sấy, dây xích công nghiệp, thiết bị điện, tự động hóa …
Ngoài ra công ty còn cung cấp dịch vụ tư vấn kỹ thuật cho công ty cần đổi
mới công nghệ sản xuất chế biến công nghiệp.
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm
2010– 2012)
[Type text] Page 24
Phó giám đốc
Phòng hỗ
trợ khách
hàng

Phòng
nhân sự
Phòng
quản lý
kho
Phòng
tài chính
-kế toán
Phòng
kỹ thuật
Phòng
kinh
doanh
[Type the document title]
( Đơn vị tiền: Triệu đồng )
Chỉ tiêu Năm
2010
Năm
2011
Năm
2012
So sánh năm
2011/ 2010
So sánh năm
2012/ 2011
Chênh
lệch
Tỷ lệ
%
Chênh

lệch
Tỷ lệ
%
Doanh thu bán
hàng 36.54
0
42.354 45.43
5
5.814 15,91 3.081 7,27
Giá vốn hàng
bán
26.42
0
30.401 35.57
1
3.981 15,07 5.161 16,98
Chi phí bán
hàng và quản lý
DN
2.580 3.670 4.212 1.09 42,25 542 14,77
Lợi nhuận trước
thuế
7.540 8.283 5.652 0.743 9,85 (2.631) (28.5)
Thuế thu nhập
doanh nghiệp
1.885 2.071 1.413 0.186 9,87 (6.58) (31,77)
Lợi nhuận sau
thuế
5.655 6.212 4.239 0.557 9,85 (1.973) (31,76)
( Nguồn: Phòng tài chính - kế toán)

Nhận xét: Như vậy, doanh thu bán hàng của Công ty từ năm 2010 đến
2012 đều tăng. Đặc biệt là năm 2010, doanh thu Công ty tăng 15,91%, và
lợi nhuận sau thuế tăng lên tới 9.85%. Để có được kết quả kinh doanh tốt
trong thời kỳ sau khủng hoảng là sự cố gắng rất lớn của toàn thể các nhân
viên trong công ty. Tuy nhiên, lợi nhuận của năm 2012 lại giảm so với năm
2011 do tác động của cuộc khủng hoảng kép các công ty trong nước đều
thu hẹp sản xuất ít đầu tư nên sản phẩm của công ty không tiêu thụ được
nhiều sản phẩm và chi phí đều tăng lên dẫn đến kết quả kinh doanh không
được tốt so với năm 2011.
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
[Type text] Page 25