Thực trạng việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 tại Việt Nam hiện nay

GVHD:Ngô Thị Ánh
MỤC LỤC
I. GIỚI THIỆU …………………………………………………… 2
II. TIÊU CHUẨN VIỆT NAM ISO 9001 : 2008………………… 3
1. Giới thiệu……………………………………………………………………… 3
2. Nội dung………………………………………………………………… 6
III. HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG
MẠI GAS BÌNH MINH …………………… 22
1. Việc áp dụng ISO 9000 tại Việt Nam ……………………………………… 22
2. Quá trình triển khai ISO tại công ty………………………………………… 22
3. Chính sách chất lượng ……………………………………………………… 23
4. Yêu cầu chung………………………………………………………………….24
5. Yêu cầu về hệ thống tài liệu………………………………………………… 24
6. Lợi ích và khó khăn khi áp dụng ISO 9001 : 2008…………………………….41
7. Nhận xét và đánh giá ………………………………………………………… 42
TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………43
Trang 1
GVHD:Ngô Thị Ánh
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh xu thế thời đại, để tăng cường sự hội nhập nền kinh tế nước ta
với các nước trong khu vực và thế giơí, việc đổi mới nhận thức, cách tiếp cận và xây
dựng mô hình quản trị chất lượng mới, phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam là một
đòi hỏi cấp bách. Các doanh nghiệp Việt Nam phải đứng trước sự lựa chọn. “Chất
lượng hay là chết” trong sân chơi và luật chơi quốc tế một cách bình đẳng, chấp nhận
sự cạnh tranh gay gắt, không khoan nhượng với mọi đối thủ cạnh tranh trên thương
trường.
Nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng và quản trị chất lượng đến sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp, trên cơ sở vận dụng những bài học trên lớp và các
tài liệu tham khảo, nhóm đã chọn để tài “Thực trạng việc áp dụng hệ thống quản lý
chất lượng ISO 9000 tại Việt Nam hiện nay”.
Trang 2

GVHD:Ngô Thị Ánh
CHƯƠNG I : TỔNG QUAN VỀ BỘ TIÊU CHUẨN ISO 9000
o0o
I. GIỚI THIỆU
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 do Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (ISO) ban hành
nhằm cung cấp các hướng dẫn quản lý chất lượng và xác định các yếu tố cần thiết của
một hệ thống chất lượng để đạt được sự đảm bào về chất lượng của sản phẩm hay dịch
vụ mà một tổ chức cung cấp.
Bộ Tiêu chuẩn ISO 9000 quy tụ kinh nghiệm của Quốc tế trong lĩnh vực quản lý
và đảm bảo chất lượng trên cơ sở phân tích các quan hệ giữa người mua và người cung
cấp (nhà sản xuất). Đây chính là phương tiện hiệu quả giúp các nhà sản xuất tự xây
dựng và áp dụng hệ thống bảo đảm chất lượng ở cơ sở mình, đồng thời cũng là
phương tiện để bên mua có thể căn cứ vào đó tiến hành kiểm tra người sản xuất, kiểm
tra sự ổn định của sản xuất và chất lượng trước khi ký hợp đồng. ISO 9000 đưa ra các
chuẩn mực cho một hệ thống chất lượng và có thể áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực
sản xuất, kinh doanh và dịch vụ. ISO 9000 hướng dẫn các tổ chức cũng như các doanh
nghiệp xây dựng một mô hình quản lý thích hợp và văn bản hóa các yếu tố của hệ
thống chất lượng theo mô hình đã chọn.
Đối với nước ta hiện nay, ISO được coi như là một quy trình công nghệ quản lý
mới, giúp cho mỗi tổ chức có khả năng tạo ra sản phẩm (dịch vụ) có chất lượng thỏa
mãn lợi ích khách hàng và lợi ích của bản thân tổ chức. ISO là cơ sở để tổ chức duy
trì, cải tiến nâng cao hiệu lực và hiệu quả của hoạt động. Bộ ISO 9000 có thể được áp
dụng vào bất kỳ loại hình tổ chức nào (doanh nghiệp, trường học, bệnh viện, cơ quan
hành chính…). Chính vì vậy, mỗi một nước, mỗi một ngành phải có sự vận dụng phù
hợp tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý chất lượng này và vận dụng một cách đúng
đắn, không sai lệch, không cứng nhắc.
II. ĐỐI TƯỢNG ÁP DỤNG ISO9000
Trang 3
GVHD:Ngô Thị Ánh
Tiêu chuẩn ISO áp dụng cho mọi loại hình tổ chức không phụ thuộc vào sản

phẩm dịch vụ mà nó cung cấp.
ISO có thể áp dụng cho các doanh nghiệp trực tiếp sản xuất tạo ra sản phẩm như
nhà máy sản xuất, Công ty chế biến thực phẩm, hoặc công ty xây dựng.
ISO cũng có thể áp dụng cho các đơn vị cung cấp dịch vụ mà không có sản phẩm
cụ thể ví dụ ngân hàng, công ty chuyển phát nhanh, tòa báo hoặc trường học.
ISO cũng có thể áp dụng cho các tổ chức mà không có định hướng về lợi nhuận
như các tổ chức chính quyền, cơ quan hành chính .
Nói tóm lại ISO là tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng có thể áp dung
trong phạm vị áp rộng, cho mọi lại hình doanh nghiệp tổ chức miễn sau họ xác định
được "khách hàng" của mình là ai? Và "nhu cầu của khách hàng" là gì? Và có mong
muốn nỗ lực nhằm “thỏa mãn nhu cầu của khách hàng”.
III. VAI TRÒ CÙA ISO 9000
ISO 9000 là Bộ tiêu chuẩn quốc tế do Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) ban
hành với mục tiêu là thiết lập Hệ thống chất lượng hợp lý trên cơ sở đó tạo ra những
hàng hóa và dịch vụ có chất lượng cao, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, của nhân
dân. Đối tượng áp dụng ISO 9000 không chỉ là những doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh - dịch vụ thông thường mà còn bao gồm các lĩnh vực dịch vụ công cộng, dịch
vụ hành chính. Nó cần thiết và có thể áp dụng cả trong hoạt động kinh tế - xã hội và
quản lý, trong đó dịch vụ hành chính được thực hiện qua hệ thống các tổ chức và cơ
quan nhà nước ngày càng trở thành quan trọng.
Hệ thống chất lượng theo ISO 9000 được định nghĩa tại ISO 8402-94, gồm:
• Cơ cấu tổ chức;
• Các thủ tục;
• Các quá trình và các nguồn lực cần thiết;
• Thực hiện việc quản lý chất lượng.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là cơ sở để các doanh nghiệp và các tổ chức, cơ quan (áp
dụng nó) lập kế hoạch; thực hiện và duy trì hệ thống chất lượng; là yêu cầu (có khi là
Trang 4
GVHD:Ngô Thị Ánh
bắt buộc) để ký kết các hợp đồng (hay giao ước) trong quan hệ trao đổi hàng hóa -

dịch vụ - công việc; để đánh giá (đạt hay chưa đạt yêu cầu, cần bổ sung, hoàn chỉnh
những gì) và chứng nhận (với những doanh nghiệp, tổ chức, cơ quan đăng ký xây
dựng Hệ thống chất lượng, đạt được các yêu cầu của ISO 9000).
Nhận thức chung của các nước về ISO 9000 gồm những điểm chính sau:
• Công nhận chất lượng là một mũi nhọn cạnh tranh quan trọng nhất trong kinh
doanh.
• Có khả năng áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực, trong các tổ chức và cơ quan.
• ISO 9000 được thừa nhận phù hợp với tiêu chuẩn của các nước thành viên trong
EC và AFTA; được chấp nhận thành tiêu chuẩn quốc gia ở 90 nước (có Việt
Nam); được tổ chức đăng ký, chứng nhận Hệ thống chất lượng ở 53 nước (Việt
Nam mới làm ở bước đầu từ năm 1996).
• Đáp ứng các yêu cầu của ISO 9000 là một điều kiện tiên quyết để chứng nhận
sự phù hợp của hàng hóa - dịch vụ.
• ISO 9000 đã trở thành luật chơi trong quan hệ thương mại và đầu tư và đang lan
dần sang các lĩnh vực khác, trong đó có dịch vụ công cộng và dịch vụ hành
chính. Theo luật chơi này, những doanh nghiệp, tổ chức và cơ quan nào không
phấn đấu được chứng nhận có hệ thống chất lượng theo ISO 9000 thì sẽ bị loại
(hoặc không ưu tiên) khỏi các hợp đồng mua-bán hàng hóa và dịch vụ; không
được tham gia đấu thầu xây dựng các công trình hay tổ chức thực hiện các dự
án Với thị trường Tây Âu và Bắc Mỹ thì luật chơi này đã được áp dụng rộng
rãi và phần lớn mang tính bắt buộc (ngay hàng hóa của Nhật Bản có chất lượng
cao mà vẫn bị nhiều nước từ chối nhập khẩu vì chưa được chứng nhận có hệ
thống chất lượng theo ISO 9000. Do đó những năm gần đây, các công ty, doanh
nghiệp của Nhật Bản đẩy mạnh việc chứng nhận hệ thống chất lượng theo ISO 9000).
IV. CẤU TRÚC BỘ TIÊU CHUẢN ISO 9000
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 bao gồm nhiều tiêu chuẩn. Trong đó tiêu chuẩn
chính ISO 9001: Hệ thống quản lý chất lượng, các yêu cầu, nêu ra các yêu cầu đối với
Trang 5
GVHD:Ngô Thị Ánh
hệ thống quản lý chất lượng mà doanh nghiệp cần phải đáp ứng. Ngoài ra còn các tiêu

chuẩn hỗ trợ và Hướng dẫn thực hiện, bao gồm:
ISO 9001 là tiêu chuẩn chính nêu ra các yêu cầu đối với hệ thống chất lượng và
bao quát đầy đủ các yếu tố của hệ thống quản lý chất lượng. Doanh nghiệp khi xây
dựng hệ thống theo tiêu chuẩn này cần xác định phạm vi áp dụng tuỳ theo hoạt động
thực tế của doanh nghiệp.
ISO 9001: 2000 quy định các yêu cầu đối với một hệ thống quản lý chất lượng
cho các tổ chức cần chứng tỏ khả năng cung cấp một cách ổn định sản phẩm thoả mãn
các yêu cầu của khách hàng. Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đã được sắp xếp lại dưới dạng
tiện dụng cho người sử dụng với các từ vựng dễ hiểu đối với doanh nghiệp trong tất cả
các lĩnh vực. Tiêu chuẩn này dùng cho việc chứng nhận và cho các mục đích cá biệt
khác khi tổ chức muốn hệ thống quản lý chất lượng của mình được thừa nhận.
Tiêu chuẩn bao gồm 5 phần, quy định các hoạt động cần thiết phải xem xét trong
khi triển khai hệ thống chất lượng. 5 phần trong ISO 9001: 2000 quy định những gì
một tổ chức phải làm một cách nhất quán để cung cấp các sản phẩm đáp ứng các yêu
cầu của khách hàng và yêu cầu pháp định, chế định được áp dụng. Thêm vào đó, tổ
chức phải tìm cách nâng cao sự thoả mãn của khách hàng bằng cách cải tiến hệ thống
quản lý của mình.
ISO 9004: 2000 được sử dụng nhằm mở rộng hơn những lợi ích đạt được từ ISO
9001: 2000 không những đối với bản thân tổ chức mà còn đối với tất cả các bên liên
quan đến hoạt động của tổ chức. Các bên liên quan bao gồm nhân viên, chủ sở hữu,
các người cung ứng của tổ chức, và rộng hơn là cả xã hội.
ISO 9001: 2000 và ISO 9004: 2000 đã được xây dựng như là một cặp thống nhất
của bộ tiêu chuẩn để làm thuận tiện hơn trong việc sử dụng. Sử dụng tiêu chuẩn theo
cách này sẽ làm chúng ta có thể liên kết nó với các hệ thống quản lý khác (ví dụ như
Hệ thống quản lý môi trường), hoặc những yêu cầu cụ thể trong một số lĩnh vực (ví dụ
như: ISO/TS/6949 trong ngành công nghiệp ô tô) và giúp cho việc đạt được sự công
nhận thông qua các chương trình chứng nhận quốc gia.
Cả ISO 9004: 2000 và ISO 9001: 2000 thống nhất về bố cục và từ vựng nhằm
giúp tổ chức chuyển một cách thuận tiện từ ISO 9001: 2000 sang ISO 9004: 2000 và
Trang 6

GVHD:Ngô Thị Ánh
ngược lại. Cả hai tiêu chuẩn đều sử dụng phương pháp tiếp cận quá trình. Các quá
trình được xem như bao gồm một hay nhiều hoạt động có liên kết, có yêu cầu nguồn
lực và phải được quản lý để đạt được đầu ra quy định trước. Đầu ra của một quá trình
có thể trực tiếp tạo thành đầu vào của một quá trình tiếp theo và sản phẩm cuối cùng
thường là kết quả của một mạng lưới hoặc một hệ thống các quá trình.
ISO 9001: 2008: Hệ thống quản lý chất lượng- Các yêu cầu, là phiên bản thứ 4
của tiêu chuẩn trong đó phiên bản đầu tiên được ban hành vào năm 1987 và đã trở
thành chuẩn mực toàn cầu đảm bảo khả năng thỏa mãn các yêu cầu về chất lượng và
nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng trong các mối quan hệ nhà cung cấp-khách
hàng.
ISO 9001:2008 không đưa ra các yêu cầu mới so với phiên bản năm 2000 đã bị
thay thế, mà chỉ làm sáng tỏ những yêu cầu hiện có của ISO 9001: 2000 dựa vào kinh
nghiệm áp dụng trong 8 năm qua và đưa ra những thay đổi hướng vào việc cải thiện
nhằm tăng cường tính nhất quán với tiêu chuẩn ISO 14001: 2004 về hệ thống quản lý
môi trường.
Để cho bộ ISO 9000 duy trì được tính hiệu lực, những tiêu chuẩn này được xem
xét định kỳ (khoảng 5 năm một lần) nhằm cập nhật những phát triển mới nhất trong
lĩnh vực quản lý chất lượng và thông tin phản hồi từ người sử dụng. Ban kỹ thuật của
Tổ chức tiêu chuẩn hoá Quốc tế ISO/TC 176 bao gồm các chuyên gia từ các doanh
nghiệp và tổ chức trên toàn thế giới theo dõi việc áp dụng các tiêu chuẩn để xác định
những cải tiến cần thiết nhằm thoả mãn những đòi hỏi và mong muốn của người sử
dụng và đưa vào phiên bản mới.
ISO/TC176 sẽ tiếp tục kết hợp các yếu tố đảm bảo chất lượng, quản lý chất
lượng, những sáng kiến trong các ngành cụ thể và các chương trình chứng nhận chất
lượng khác nhau trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000.
Cam kết của ISO với việc duy trì động lực ISO 9000 thông qua các xem xét, cải
tiến và hợp lý hoá các tiêu chuẩn đảm bảo sự đầu tư của tổ chức vào ISO 9000 hôm
nay sẽ tiếp tục mang lại những hiệu quả trong tương lai.
V. CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI VÀ ÁP DỤNG ISO 9000

Trang 7
GVHD:Ngô Thị Ánh
Một tổ chức hỗ trợ chuyên nghiệp với kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm sẽ giúp
doanh nghiệp rất nhiều trong việc rút ngắn thời gian tiến tới chứng nhận, giúp các
doanh nghiệp đi đúng hướng và tránh được những tác động tiêu cực do tiến hành
những hoạt động lãng phí, kém hiệu quả
Áp dụng ISO 9000 cho một tổ chức sẽ tiến hành theo 9 bước:
Bước 1: Tìm hiểu tiêu chuẩn và xác định phạm vi áp dụng. Lãnh đạo cần thấu
hiểu ý nghĩa của ISO 9000 trong việc phát triển tổ chức, định hướng các hoạt động,
xác định mục tiêu và các điều kiện áp dụng cụ thể
Bước 2: Lập ban chỉ đạo dự án ISO 9000. Việc áp dụng ISO 9000 là một dự án
lớn, vì vậy cần có một ban chỉ đạo ISO 9000 tại doanh nghiệp, bao gồm đại diện lãnh
đạo và đại diện của các bộ phận trong phạm vi áp dụng ISO 9000. Cần bổ nhiệm Đại
diện lãnh đạo về chất lượng để thay lãnh đạo trong việc chỉ đạo áp dụng hệ thống quản
lý ISO 9000 và chịu trách nhiệm trước lãnh đạo về các hoạt động chất lượng.
Bước 3: Ðánh giá thực trạng của doanh nghiệp so với các yêu cầu của tiêu chuẩn.
Cần rà soát các hoạt động theo định hướng quá trình, xem xét yêu cầu nào không áp
dụng và mức độ đáp ứng hiện tại của các hoạt động trong doanh nghiệp. Việc đánh giá
Trang 8
GVHD:Ngô Thị Ánh
này làm cơ sở để xác định những hoạt động cần thay đổi hay bổ sung để từ đó xây
dựng kế hoạch thực hiện chi tiết
Bước 4: Thiết kế hệ thống và lập văn bản hệ thống chất lượng . Hệ thống tài liệu
phải được xây dựng và hoàn chỉnh để đáp ứng yêu cầu của tiêu chuẩn và các yêu cầu
điều hành của doanh nghiệp bao gồm:
• Sổ tay chất lượng
• Các qui trình và thủ tục liên quan
• Các hướng dẫn công việc, quy chế, quy định cần thiết
Bước 5: Áp dụng hệ thống chất lượng theo các bước:
• Phổ biến để mọi nhân viên nhận thức đúng, đủ về ISO 9000.

• Hướng dẫn nhân viên thực hiện theo các quy trình, hướng dẫn đã xây dựng.
• Xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn liên quan đến từng quá trình, qui trình cụ
thể
Bước 6: Ðánh giá nội bộ và chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận bao gồm:
• Tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ để xác định sự phù hợp của hệ thống và tiến
hành các hoạt động khắc phục, phòng ngừa cần thiết.
• Lựa chọn tổ chức chứng nhận: Doanh nghiệp có quyền lựa chọn bất kỳ tổ chức
Chứng nhận nào để đánh giá và cấp chứng chỉ vì mọi chứng chỉ ISO 9000 đều
có giá trị như nhau không phân biệt tổ chức nào tiến hành cấp.
• Đánh giá trước chứng nhận nhằm xác định mức độ hoàn thiện và sẵn sàng của
hệ thống chất lượng cho đánh giá chứng nhận. Hoạt động này thường do tổ
chức Chứng nhận thực hiện.
Bước 7: Đánh giá chứng nhận do tổ chức Chứng nhận tiến hành để đánh giá tính
phù hợp của hệ thống theo yêu cầu tiêu chuẩn ISO 9001 và cấp chứng chỉ phù hợp với
tiêu chuẩn
Bước 8: Duy trì hệ thống chất lượng sau khi chứng nhận. Sau khi khắc phục các
vấn đề còn tồn tại phát hiện qua đánh giá chứng nhận, doanh nghiệp cần tiếp tục duy
Trang 9
GVHD:Ngô Thị Ánh
trì và cải tiến các hoạt động đáp ứng yêu cầu của tiêu chuẩn và để không ngừng cải
tiến hệ thống, nâng cao hiệu quả quản lý doanh nghiệp nên sử dụng tiêu chuẩn ISO
9004 để cải tiến hệ thống chất lượng của mình.
VI. THỜI ĐIỂM ÁP DỤNG ISO 9000
Không có qui định cụ thể về thời điểm áp dụng ISO và cũng không có bằng
chứng nào về thời điểm áp dụng ISO khi nào là có lợi nhất, tuy nhiên theo kinh
nghiệm thực tế có 4 thời điểm áp dung ISO là phù hợp nhất:
• Tổ chức mới thành lập cần chuẩn hóa hoạt động:
Tổ chức mới được thành lập công việc rối bời, chồng chéo ban lãnh đạo có rất
nhiều việc phải làm như không biết bắt đầu từ đâu, giao việc gì, cho ai lúc đó ISO sẽ
phát huy tác dụng. ISO 9001 sẽ giúp ban lãnh đạo xác định "các hoạt động ảnh hưởng

đến chất lượng" trong doanh nghiệp trên cơ sở đó ban lãnh đọa có thể phân công,
giao việc một cách mạch lạc. Gắn rõ trách nhiệm cho từng phòng ban cá nhân mà
không lo về việc chồng chéo, bước đầu đưa ra các mục tiêu cho từng hoạt động nhằm
kiếm soát kết quả thực hiện . Ngoài ra thông qua công cụ ISO cũng tạo ra cách nhìn
nhận khoa học cho ban lãnh đạo trong việc xác định sơ đồ tổ chức, cơ cấu phòng ban,
phân công trách nhiệm quyền hạn…
• Xây dựng nhà máy mới, tiếp nhận công nghệ mới:
Tổ chức mới thành lập, muốn áp dụng một hệ thống quản lý tiêu chuẩn từ công ty
mẹ, hoặc tổ chức tiếp nhận một công nghệ mới muốn chuẩn hóa phương pháp quản lý
cho phù hợp. Vấn đề khó khăn xẩy ra là bản thân hệ thống chuyển giao sang mặc dù
đã được áp dụng và chuẩn hóa từ công ty mẹ hoặc được đối tác chuyển giao công nghệ
hướng dẫn, nhưng việc áp dụng còn gặp rất nhiều khó khăn:
Qui trình công nghệ , trang thiết bị máy móc không giống hoàn toàn . Không phải
mọi trang thiết bị trong nhà máy mới đều giống công ty mẹ. Đây chuyền mới đầu tư có
sự điều chỉnh thiết bị khác với dây chuyền mẫu. Vậy hệ thống quản lý chất lượng cũng
phải điều chỉnh phù hợp với những đặc thù mới.
Sản phẩm làm ra, yêu cầu của khách hàng cũng thay đổi. Khách hàng mới, nhà
máy mới, khách hàng mới khiến cho yêu cầu của khách hàng cũng có những thay đổi.
Trang 10
GVHD:Ngô Thị Ánh
Môi trường làm việc mới dẫn đến việc thay đổi trong việc nhập nguyên vật liệu, thủ
tục xuất hàng cần phải làm thủ tục hải quan, giá điện thay đổi dẫn đến phải điều chỉnh
ca sản xuất…. rất nhiều yếu tố bên ngoài tác động dẫn đến doanh nghiệp phải có việc
thay đổi cách thức điều hành để phù hợp.
Con người mới, kinh nghiệp làm việc trong hệ thống quản lý chưa nhiều, làm
sao hướng dẫn người lao động hiểu được yêu cầu và hòa nhập trong môi trường mới.
Do đó để chuyển giao sang thì cần phải hướng dẫn ngươi lao động, việc hướng
dẫn không chỉ là chỉ cho người lao động phải làm gì mà còn phải giải thích cho người
lao động tại sao phải làm như vậy, để từ đó nếu người lao động có thể điều chỉnh thay
đổi lại các qui định cho phù hợp với môi trường mới. Công cụ ISO cũng có thể giúp

lãnh đạo công ty làm được điều này.
• Cần chứng minh năng lực với khách hang:
Doanh nghiệp mong muốn hướng tới khách hàng tiềm năng có yêu cầu cao về
chất lượng hoặc gia nhập vào chuối cung ứng của các thương hiệu nối tiếng.
Để làm được điều này thì không chỉ tạo ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách
hàng mà doanh nghiệp còn phải chứng tỏ với khách hàng khả năng cung cấp ổn định
loại sản phẩm với chất lượng như vậy, đúng tiến độ cam kết một trong nhưng công
cụ có thể làm được điều này đã đươc nhiều doanh nghiệp sử dụng chính là xây dựng
hệ thống quản lý theo yêu câu tiêu chuẩn ISO 9001.
Vậy nếu trong tương lai bạn muốn gia nhập chuối cung ứng cho các thương hiệu
nổi tiếng thì bây giờ bạn hay đầu tư bằng cách làm ISO.
• Nhu cầu bức thiết cần thay đổi cung cách quản lý:
Trường hợp cuối cùng xuất nhu cầu nội tại, doanh nghiệp đang rất thành công và
phát triển, khách hàng mỗi lúc mỗi đông, hợp đồng ký ngày càng nhiều. Tuy nhiên
giám đốc ngày càng thấy căng thẳng, mệt mỏi. Có quá nhiều đơn hàng phải giao gấp,
có quá nhiều phản hồ từ khách hàng, ai cũng tất bật mà kết quả công việc chẳng được
đẩy nhanh lên là mấy.
Đó chính là qui luật phát triển của rất nhiều doanh nghiệp tư nhân xuất phát từ
mô hình công ty gia đình. Khi qui mô doanh nghiệp còn nhỏ, dựa trên năng lực của
Trang 11
GVHD:Ngô Thị Ánh
giám đốc và mối quan hệ thân hưu trong gia định việc quản lý điều hành doanh nghiệp
diễn ra trơn chu và hiệu quả.Doanh nghiệp tiếp tục lớn dần, vợt quá năng lực và “bộ
nhớ” của giám đốc. Các mối quan hệ thân hữu gia đình trong ban điều hành doanh
nghiệp bộc lộ mặt trái của nó. Lúc đó nhu cầu điều hành và quản lý doanh nghiệp dựa
trên “các qui định và điều luật” trở thành yêu cầu. Tiêu chuẩn ISO sẽ trở thành bộ
khung để dựa vào đó ban lãnh đạo xây dựng lên “bộ luật doanh nghiệp”.
Tóm lại việc áp dụng ISO là cần thiết khi doanh nghiệp muốn:
Người lao động hiểu rõ phải làm gì? Làm như thế nào? Tại sao phải làm như
vậy? Nếu làm sai thì ảnh hưởng gì đến việc đáp ứng nhu cầu cho khách hàng.

Ban lãnh đạo muốn quản lý điều hành doanh nghiệp dựa trên các qui định cụ thể
mang tính “ luật pháp” từ đó có thể ủy quyền, giao trách nhiệm cho người lao động
chủ động thực hiện.
VII. LỢI ÍCH TỪ VIỆC ÁP DỤNG ISO 9000
• Cải thiện tình trạng tài chính từ việc hoạch định và đạt được các kết quả thông
qua các quá trình có hiệu quả và hiệu lực,
• Cải thiện uy tín của Doanh nghiệp nhờ nâng cao khả năng thoả mãn khách hàng
của Doanh nghiệp,
• Tăng lượng hàng hoá/dịch vụ bán ra nhờ nâng cao khả năng thoả mãn các nhu
cầu của khách hàng của Doanh nghiệp,
• Giảm chi phí nhờ các quá trình được hoạch định tốt và thực hiện có hiệu quả,
• Nâng cao sự tin tưởng nội bộ nhờ các mục tiêu rõ ràng, các quá trình có hiệu
lực và các phản hồi với nhân viên về hiệu quả hoạt động của hệ thống,
• Các nhân viên được đào tạo tốt hơn,
• Nâng cao tinh thân nhân viên nhờ sự hiểu rõ đóng góp với mục tiêu chất lượng,
đào tạo thích hợp, trao đổi thông tin hiệu quả và sự lãnh đạo,
• Khuyến khích sự cởi mở trong tiếp cận các vấn đề chất lượng, nhờ đó khả năng
lặp lại ít hơn,
Trang 12
GVHD:Ngô Thị Ánh
• Tạo cơ sở cho hoạt động chứng nhận, công nhận và thừa nhận:
• Được sự đảm bảo của bên thứ ba,
• Vượt qua rào cản kỹ thuật trong thương mại,
• Cơ hội cho quảng cáo, quảng bá.
VIII. NHữNG KHÓ KHĂN, TRỞ NGẠI KHI THỰC HIỆN ISO 9000 TẠI
DOANH NGHIỆP:
Để đạt được giấy chứng nhận này, các tổ chức doanh nghiệp đã phải trải qua một
thời gian dài để thiết lập, vận hành và duy trì hệ thống quản lý của mình. Theo những
số liệu, khoảng thời gian này có thể kéo dài từ 6 tháng đến 3 năm. Tuy nhiên không
phải tổ chức doanh nghiệp nào cũng thiết lập thành công hệ thống quản lý của mình.

Có những tổ chức, doanh nghiệp tiến hành xây dựng hệ thống quản lý của mình trong
3-4 năm nhưng vẫn chưa đạt được giấy chứng nhận và có những tổ chức đã phải từ bỏ
việc xây dựng hệ thống của mình sau một thời gian triển khai mà không có một tuyên
bố nào cả.
Vậy những khó khăn nào các tổ chức và doanh nghiệp thường gặp phải trong quá
trình thiết lập và áp dụng hệ thống quản lý của mình theo ISO 9000?
1. Lãnh đạo doanh nghiệp không thực sự muốn áp dụng.
Đây là yếu tố quan trọng nhất tạo nên sự thành công và hiệu quả của hệ thống ISO
9000. Điều nay có nghĩa rằng khi chúng ta áp dụng ISO 9000 là phải thiết lập một loạt
các quy định, phương pháp về quản lý. Hay nói cách khác là thiết lập các công cụ quản
lý cho người lãnh đạo cao nhất (tổng giám đốc, giám đốc trưởng đơn vị ) theo các
tiêu chí quản lý tiên tiến. Việc thiếu cam kết của người đứng đầu tổ chức có thểđược
biểu hiện ở những điểm như:
• Không hiểu hệ thống quản lý mà mình xây dựng nhằm vào những mục tiêu,
hoạt động nào trong quản lý. Không coi các quy định của hệ thống quản lý đã
xác lập là công cụ của mình và do đó đã điều hành tổ chức theo những cách
thức khác hẳn. Điều này dẫn đến việc tồn tại song song hai hệ thống quản lý
trong một tổ chức.
Trang 13
GVHD:Ngô Thị Ánh
• Không định hướng được chính sách và các mục tiêu cụ thể về phương diện
quản lý chất lượng.
• Không quan tâm đến việc triển khai hệ thống quản lý, coi đây là nhiệm vụ của
cấp dưới hoặc của một bộ phận nào đó. Thậm chí chưa bao giờ tham dự một
cuộc họp nào để xem xét tính hiệu quả của hệ thống mà mình xây dựng.
• Nhìn nhận ISO 9000 như là tiêu chuẩn kỹ thuật hoặc tiêu chuẩn sản phẩm và
giao cho các bộ phận kỹ thuật chịu trách nhiệm về việc triển khai dự án.
• Bố trí những người thuộc diện biên chế thừa, chờ việc hoặc không có kinh
nghiệm về hoạt động quản lý của đơn vị để tiến hành xây dựng hệ thống quản
lý mới theo ISO 9000.

• Khi có các điểm bất cập cũng như không phù hợp của hệ thống quản lý hoặc
của các quá trình hoạt động, sản phẩm (dịch vụ) thì không đưa ra được những
biện pháp hữu hiệu để loại bỏ chúng hoặc lờ chúng đi.
2. Thái độ phản kháng của cán bộ, nhân viên.
Khá nhiều nhân viên trong doanh nghiệp cho rằng áp dụng hệ thống quản lý ISO
9000 đồng nghĩa với việc thay đổi về cơ cấu tổ chức, nhân sự. Quan điểm sai lầm trên
thực sự nguy hiểm khi triển khai dự án vì chúng tạo ra tâm lý hoang mang, căng thẳng
và đối phó của các cá nhân trong tổ chức. Mọi người sẽ có cảm giác bất an, do vậy
không ủng hộ việc áp dụng hệ thống.
3. Khó thay đổi thói quen, nếp nghĩ trong công việc.
Đây cũng là khó khăn liên quan đến thói quen, tư duy, văn hoá và phương pháp
làm việc. Việc thay đổi cách thức làm việc để phù hợp với phương thức quản lý mới là
điều cần thiết. Nhưng nó không thể thực hiện được trong một sớm, một chiều mà đòi
hỏi phải có thời gian, phải có sự kiên trì cố gắng của mọi người và sự kiểm soát của
nhà quản lý.
4. Áp dụng một cách máy móc tiêu chuẩn.
Điều này xuất phát từ việc chưa hiểu rõ mục đích và nội dung của tiêu chuẩn ISO
9000. Được thể hiện ở những dạng sau:
Trang 14
GVHD:Ngô Thị Ánh
• Xây dựng một hệ thống văn bản các quy định về quản lý có những yêu cầu quá
cao hoặc rất phức tạp làm cho người thực hiện không thể tuân thủ được.
• Coi việc áp dụng ISO 9000 như là một cuộc cách mạng và xoá bỏ hết những
quy định quản lý cũ đang phát huy hiệu quả tại đơn vị.
• Xây dựng một hệ thống văn bản quản lý không dựa trên thực tế hoạt động của
đơn vị. Thậm chí có những tổ chức đã sao chép các quy định quản lý của một
đơn vị khác có cùng dạng hoạt động, kinh doanh. Do vậy dẫn đến một hậu quả
là cán bộ, nhân viên không thể áp dụng được các quy định khi thực hiện các
hoạt động trong đơn vị.
• Cho rằng hệ thống quản lý đã thành công khi xây dựng và ban hành xong các

quy định quản lý.
5. Coi áp dụng ISO 9000 là việc của lãnh đạo.
Tư tưởng này dẫn đến tâm lý ỷ lại việc triển khai hệ thống quản lý vào ban lãnh
đạo. Cán bộ, công nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp đó không quan tâm đến việc
thực hiện theo các quy định quản lý được ban hành.
IX. NHỮNG ĐIỀU KIỆN ĐỂ ÁP DỤNG THÀNH CÔNG ISO 9000:
Cam kết của lãnh đạo đối với việc thực hiện chính sách chất lượng và việc áp
dụng hệ thống quản lý chất lượng là điều kiện tiên quyết đối với sự thành công trong
việc áp dụng và duy trì hệ thống quản lý ISO 9000.
Sự tham gia của nhân viên: sự tham gia tích cực và hiểu biết của mọi thành viên
trong công ty đối với ISO 9000 giữ vai trò quyết định.
Công nghệ hỗ trợ: ISO 9000 có thể áp dụng cho mọi doanh nghiệp không kể loại
hình kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh và trình độ thiết bị công nghệ. Tuy nhiên, ở các
doanh nghiệp có công nghệ hiện đại hơn ( thiết bị tiến tiến, ứng dụng công nghệ thông
tin, ) thì việc áp dụng ISO 9000 sẽ được hoàn tất một cách nhanh chóng và thuận tiện
hơn
Chú trọng Cải tiến liên tục: các hành động cải tiến từng bước hay những hoạt
động đổi mới đều mang lại lợi ích thiết thực nếu được thực hiện thường xuyên
Trang 15
GVHD:Ngô Thị Ánh
Sử dụng tư vấn chuyên nghiệp: Ðây không phải là điều kiện bắt buộc nhưng nó
lại đóng vai trò quan trọng đối với tiến độ và mức độ thành công trong việc xây dựng
và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 tại các doanh nghiệp.
X. HẠN CHẾ CỦA ISO 9000
Tuy nhiên tiêu chuẩn ISO cũng có những hạn chế, hạn chế lớn nhất của tiêu
chuẩn chính là phạm vi áp dụng tiêu chuẩn quá rộng. Để khắc phụ hạn chế này bản
thân tổ chức ISO cũng đã xây dựng các qui định riêng các tiêu chuẩn về hệ thống quản
lý chất lượng cho từng lĩnh vực Ví dụ TS16949 (Cho công nghiêp ôtô) ISO 17025
(cho phòng thí nghiệm)… Do vậy nếu doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực này
thì áp dụng các tiêu chuẩn phù hợp sẽ đạt hiệu quả cao hơn.

Nếu trong hoạt động doanh nghiệp còn có những bức súc cụ thế, ví dụ như tồn
kho quá nhiều, nhiều đơn hàng lỡ hẹn trong khi nhà máy sản xuất các đơn hàng chưa
cần, là ra quá nhiều sản phẩm hỏng làm giảm hiệu quả kinh tế, không kiểm soát được
chi phí thực tế cho đơn hàng để đánh giá hiệu quả lỗ lãi… Doanh nghiệp lại không có
đủ nguồn lực, thời gian để nâng cấp toàn bộ hệ thống quản lý chất lượng thì tốt nhất
nên sử dụng các dịch vụ đào tạo ngắn hạn hoặc các dịch vụ tư vấn quản lý để tập trung
giải quyết bài toán trên trong thời gian ngắn nhất với chi phí phù hợp nhất.
Nếu doanh nghiệp muốn “sức khỏe doanh nghiệp” của mình được cải thiện một
cách chắc chắn, ổn định, bền bỉ, bài bản, tương tự như việc nâng cao “ tập thể dụng”
“uống thuốc bắc” thì ISO là một lựa chọn cho sự khởi đầu. Làm tốt ISO thì doanh
nghiệp của bạn sẽ có một nền tảng tốt để có thể áp dụng mọi tiêu chuẩn, phản ứng hiệu
quả với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Trang 16
GVHD:Ngô Thị Ánh
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VIỆC ÁP DỤNG TIÊU CHUẨN ISO 9000
TẠI VIỆT NAM
1) Thực trạng việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 tại Việt
Nam:
Việt Nam biết đến ISO 9000 từ những năm 90 song thời gian đầu ít người quan
tâm về nội dung ra sao, áp dụng thế nào, kể cả người làm công tác quản lý lẫn các
doanh nhân. Dần dần, dưới tác động của quá trình đổi mới kinh tế, sức ép của thị
trường đang mở cửa, sự năng động của doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh và nỗ
lực của cơ quan quản lý đã thúc đẩy quá trình xây dựng và áp dụng ISO 9000 trong
doanh nghiệp. Thời gian đầu, do lợi thế về nhiều mặt, các doanh nghiệp có vốn nước
ngoài đã đi đầu trong hoạt động nầy. Về sau, các doanh nghiệp khác, do chịu sức ép
của thị trường, đồng thời nhận thức được sự cần thiết và lợi ích của ISO 9000 nên đã
tích cực vào cuộc. Việc xây dựng và áp dụng ISO 9000 đã được triển khai ở 12 lĩnh
vực sản xuất (thực phẩm đồ uống, dệt sợi may, giấy, than và hóa dầu, hóa chất, dược
phẩm, cao su-nhựa, vật liệu xây dựng, kim loại, máy và thiết bị, thiết bị điện và quang
học, các sản phẩm chưa được xếp loại khác); 6 lĩnh vực kinh doanh dịch vụ ( xây

dựng, thương mại, vận tải, thông tin, dịch vụ kỹ thuật và các dịch vụ khác chưa xếp
loại)và gần đây đã phát triển sang lĩnh vực quản lý hành chính như là biện pháp quan
trọng để thực hiện mục tiêu cải cách hành chính.
Trong những năm gần đây, trước những đòi hỏi khách quan cần thiết phải nâng
cao nhận thức và tạo điều kiện cho các doanh nghiệp, cho các tổ chức xã hội tiếp cận
với tiêu chuẩn quốc tế, tạo đà cho sự chuyển biến công tác quản lý chất lượng (QLCL)
trong cả nước, Tổng cục tiêu chuẩn - đo lường chất lượng phối hợp với các tổ chức
quốc tế, cũng đã đề ra rất nhiều chương trình đào tạo, huấn luyện các cuộc hội thảo,
các hội nghị chất lượng. Các chương trình này xoay quanh vấn đề: xây dựng và áp
dụng bộ tiêu chuẩn ISO - 9000 cho các doanh nghiệp Việt Nam, nhận thức chung về
ISO - 9000. Qua các chương trình đào tạo, huấn luyện này đã phổ cập, tuyên truyền,
quảng bá những kiểu thức, cách tiếp cận mới về cho các cấp quản lý, các giới chuyên
môn cũng như các nhân viên mới về QLCL cho các cấp quản lý, các giới chuyên môn
cũng như các nhân viên của các doanh nghiệp, các cơ quan nghiên cứu, đào tạo và tổ
Trang 17
GVHD:Ngô Thị Ánh
chức xã hội. Đồng thời qua đó các doanh nghiệp, các cơ quan cũng có điều kiện dụng
phương thức QLCL mới theo ISO - 9000 vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp mình.
2) Thành tựu đạt được trong gần 2 thập kỷ:
Trong bối cảnh môi trường kinh tế thế giới hiện nay, quá trình tiêu chuẩn hóa các
hệ thống quản lý có sự phát triển cao, thể hiện qua việc các tiêu chuẩn được ban hành
và áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới. Trong những năm gần đây, việc áp dụng hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 không còn là việc mới lạ
đối với các tổ chức, doanh nghiệp. Trong vòng 10 năm số doanh nghiệp Việt Nam đạt
chứng chỉ ISO 9000 đã tăng 328 lần, từ 13 (năm 1997) lên đến 4282 (năm 2007). Thập
niên từ 2000 đến 2010 đã chứng kiến những bước phát triển lớn trong quản lý chất
lượng đối với các doanh nghiệp. Mức độ phát triển quản lý chất lượng trong 10 năm
vừa qua có thể đã nhiều hơn sự phát triển của cả mấy thập niên trước cộng lại. Quá
trình hội nhập quốc tế và làn sóng đầu tư trực tiếp nước ngoài vào Việt Nam cũng có

tác động đáng kể đến sự phát triển của phong trào quản lý chất lượng. Việc có ngày
các nhiều hơn các doanh nghiệp Việt Nam tham gia vào những chuỗi cung ứng toàn
cầu cũng có nghĩa chúng ta có nhiều hơn các doanh nghiệp triển khai quản lý chất
lượng theo các chuẩn mực/thực hành quốc tế. Các doanh nghiệp đầu tư trực tiếp nước
ngoài, thông qua việc ứng dụng các phương pháp quản lý chất lượng từ công ty mẹ, đã
đào tạo cho một lượng lớn các nhân viên Việt Nam làm quen và sử dụng thành thạo
các công cụ này.
ISO 9000 đã góp phần không nhỏ làm thay đổi sự lãnh đạo và quản lý các doanh
nghiệp, thay đổi tư duy quản lý, kinh doanh của nhiều chủ doanh nghiệp, họ đã có tầm
nhìn chiến lược trong kinh doanh, làm ăn có bài bản, không theo kiểu trước mắt.
• Đến năm 2002, các thành viên chủ lực của Tổng công ty dệt may Việt Nam đã
đưa ISO 9000 vào đời sống kinh doanh và sản xuất. Nếu không có sự áp dụng
này, ngành dệt may Việt Nam không tạo được niềm tin với bạn hàng quốc tế
rằng chất lượng là một tố chất chính của chiến lược kinh doanh của ngành dệt
may Việt Nam.
Trang 18
GVHD:Ngô Thị Ánh
• Một thành công đáng ghi nhận nhất là các tổng công ty xây dựng - xây lắp
(công nghiệp và dân dụng) như Lilama, Vinaincon, Coma, Vinaconex, Tổng
công ty Hàng hải Việt Nam, Tổng công ty Tàu biển Việt Nam đã áp dụng ISO
9000 ngay từ năm 1997. Đến nay các tổng công ty này đã thực sự đóng vai trò
tổng thầu (EPC) cho một số dự án tầm cỡ quốc gia và quốc tế.
• Trong lĩnh vực thủy sản, nông sản, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất, chế
biến để xuất khẩu thủy sản đã thực hiện từ khâu sản phẩm phải có chất lượng
ổn định (áp dụng ISO 9000) và phù hợp với chuẩn mực vệ sinh ATTP
(HACCP) và đã thành công vượt qua những rào chắn kỹ thuật của những thị
trường khó tính nhất như Mỹ, Nhật, EU.
- Trong 10 năm qua, nhờ áp dụng ISO 9000, chất lượng dịch vụ của
các tổng công ty dịch vụ (bưu chính viễn thông, hàng không, du lịch ) và các ngân
hàng thương mại lớn đã tăng lên rất đáng kể. Ngay từ năm 1995, Tổng công ty Dầu

khí đã đưa ISO 9000 đến các công ty thành viên, kể cả những đơn vị hoạt động trong
lĩnh vực nghiên cứu như Viện NIPI.
- Trên bình diện vĩ mô, sau 10 năm, trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu
dùng, xây dựng, thủy sản, nông nghiệp, bưu chính viễn thông, ngân hàng, du lịch, tàu
biển đã có một bước tiến rõ nét về chất lượng thông qua việc áp dụng bộ tiêu chuẩn
ISO 9000 và các ngành này đã lần lượt đưa chất lượng là một trong những yếu tố
chính trong chiến lược phát triển và kinh doanh của mình.
3) Tồn tại:
Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đã nhận biết được nội dung cơ bản của
ISO9000, cũng như khó khăn và lợi ích của việc xây dựng, áp dụng và được chứng
nhận phù hợp theo hệ thống tiêu chuẩn này. Các DN đã nhận thức được áp dụng tiêu
chuẩn là cần thiết, cấp bách, mang lại lợi ích cho chính bản thân họ và tự nguyện tham
gia xây dựng, áp dụng và xin được chứng nhận.
Tuy nhiên, theo kết quả một cuộc điều tra doanh nghiệp được một số nhà nghiên
cứu thực hiện gần đây cho thấy mô hình tổ chức (quản lý chất lượng) của các doanh
nghiệp còn rất nhiều bất cập. Một số ít doanh nghiệp có bộ phận quản lý chất lượng,
một số có bộ phận đảm bảo chất lượng, một số có bộ phận kiểm tra chất lượng Thậm
chí rất nhiều doanh nghiệp có người quản lý cao nhất về chất lượng là giám đốc hành
chính, kế toán trưởng…. Trong các doanh nghiệp sản xuất, rất nhiều đơn vị mới chỉ có
Trang 19
GVHD:Ngô Thị Ánh
mô hình tổ chức để triển khai hoạt động kiểm tra chất lượng, mà thiếu vắng hoàn toàn
cơ cấu tổ chức cho triển khai đảm bảo và cải tiến chất lượng. Thực trạng này còn đáng
báo động hơn trong các đơn vị dịch vụ, nơi mà yếu tố hữu hình trong chất lượng thấp
hơn rất nhiều so với doanh nghiệp sản xuất. Điều này thể hiện sự lúng túng của doanh
nghiệp trong việc xác định mục đích, tiếp cận và phạm vi của hoạt động quản lý chất
lượng, từ đó chưa đưa ra được mô hình tổ chức (quản lý chất lượng) thích hợp và hiệu
quả.
Trong số khoảng 2.000 doanh nghiệp đang áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9000 ở
Việt Nam (trên tổng số hơn 200.000 doanh nghiệp đang hoạt động), có không ít doanh

nghiệp làm theo kiểu phong trào. Người ta có ISO thì mình cũng cần phải có, để phục
vụ cho mục đích quảng cáo. Những doanh nghiệp này không áp dụng ISO 9000 một
cách thực chất nên đã để xảy ra những sự cố đáng tiếc.
• Một ví dụ, nếu doanh nghiệp thật sự đưa bộ tiêu chuẩn ISO 9000 vào đời sống
của doanh nghiệp, chứ không phải vì những lý do hình thức chủ nghĩa và tiêu
chuẩn của ISO 9000 luôn được duy trì, cải tiến định kỳ thì chuyện "rút ruột
thép" ở một công trình chung cư khó có thể làm được; chuyện nghẽn mạch
mạng di động trong dịp Tết có thể đã không xảy ra…
Hiện nay, khái niệm về chất lượng trong giới quản trị doanh nghiệp của chúng ta
chưa thay đổi là mấy, vẫn còn không ít người ngộ nhận ISO9000 là một loại tiêu
chuẩn chất lượng của sản phẩm. Khi được sử dụng, khái niệm chất lượng thường đi
cùng với “sản phẩm” hay “dịch vụ” khiến cho nhiều người cho rằng “chất lượng” là
chất lượng của sản phẩm và dịch vụ. Điều này đã bó hẹp phạm vi của chất lượng trong
quản trị doanh nghiệp. Có lẽ khái niệm “chất lượng” được phổ biến ở Việt Nam thông
qua sự phổ biến của ISO 9001, mà phạm vi của ISO 9001 đúng là tập trung vào chất
lượng sản phẩm/dịch vụ nên đã gây ra ngộ nhận.
Không phải thế, ISO9000 là một hệ thống quản lý chất lượng áp dụng cho đơn vị
để cải tiến công tác quản trị cho phù hợp, trên cơ sở đó đảm bảo việc thực hiện cam
kết chất lượng sản phẩm, dịch vụ đối với khách hàng.
Một ngộ nhận khác, cũng không nhỏ, là cho rằng áp dụng ISO 9000 doanh
nghiệp cần phải đổi mới máy móc thiết bị và công nghệ, thật ra đôi khi cũng cần thiết
nhưng không phải tất cả. ISO9000 tác động vào hệ thống quản trị, có nghĩa là tác động
đến con người và thông qua con người. Và như thế, một lần nữa cho thấy rằng
ISO9000 không phải là vật bảo chứng cho sản phẩm chất lượng cao - mà nó chỉ bảo
đảm sản phẩm được sản xuất ra đúng với mức chất lượng đã xác định trong mọi lô
hàng.
Trang 20
GVHD:Ngô Thị Ánh
4) Kiến nghị và giải pháp:
Sau thời gian nỗ lực để thực hiện dự án ISO 9000, quản lý chất lượng thường

không còn là một chủ đề bàn thảo trong các chương trình nghị sự về chiến lược và kế
hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và cán bộ quản lý
chưa cảm nhận được vai trò của quản lý chất lượng trong triển khai chiến lược và kế
hoạch sản xuất kinh doanh - công việc chiếm phần lớn quỹ thời gian của lãnh đạo cấp
cao và cán bộ quản lý. Thực tế này có thể do nhiều nguyên nhân tạo ra, trong đó một
phần là hậu quả của quan điểm bó hẹp về chất lượng. Tuy nhiên, bất kể do nguyên
nhân nào thì khi quản lý chất lượng không nằm trong kế hoạch chiến lược và kế hoạch
sản xuất kinh doanh hằng năm, nó sẽ trở thành “mồ côi”, không gắn liền với hoạt động
quản trị doanh nghiệp, và vì vậy không thể có được tác động tích cực đến nâng cao
hiệu quả quản trị.
Với doanh nghiệp, các chiến lược sản xuất kinh doanh có thể về thị trường và
dịch vụ khách hàng, sản phẩm, chi phí, công nghệ, tài chính, nhân lực, quản lý, , và
chất lượng. Trong đó chiến lược về chất lượng phải phản ảnh đặc điểm liên chức năng
của mình. Nói cách khác, chiến lược chất lượng phải là một phần của chiến lược sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp và có quan hệ tương hỗ chặt chẽ với các chiến lược
quản lý khác. Nếu thực hiện được như vậy, thông qua cơ chế triển khai chiến lược,
chiến lược chất lượng sẽ được cụ thể hóa thành các mục tiêu chất lượng cụ thể trong
từng giai đoạn để làm định hướng cho các hoạt động chất lượng và hỗ trợ việc thực
hiện các mục tiêu quản lý khác.
Khái niệm về chất lượng cần được nhận thức và triển khai mở rộng trong toàn
doanh nghiệp, vượt qua các rào cản về cấp quản lý hay chức năng. Việc nhận thức
không đúng về khái niệm cơ bản và quan trọng bậc nhất này làm cho doanh nghiệp
không có được cơ sở cần thiết để triển khai hiệu quả hoạt động quản lý chất lượng.
Một khi công cụ nhận thức nền tảng này không được xác định đúng, nó sẽ kéo theo
các vấn đề trong quản lý chiến lược và tác nghiệp.
Để phát huy hết giá trị như một công cụ, khái niệm “chất lượng” cần được đặt
trong bối cảnh chất lượng của hoạt động và sản phẩm dịch vụ, trong đó chất lượng
hoạt động phải là phạm trù chính. Quản lý chất lượng trước hết phải là quản lý chất
Trang 21
GVHD:Ngô Thị Ánh

lượng của hoạt động, mà chất lượng sản phẩm/dịch vụ chỉ là một trường hợp cụ thể
tương ứng với hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ. Chất lượng cần phải gắn với
mỗi và tất cả các hoạt động tác nghiệp, quản lý, điều hành của doanh nghiệp.
ISO 9000 không phải là cây đũa thần giải quyết được mọi vấn đề trong sản xuất
kinh doanh. Tạo được nề nếp tổ chức hoạt động theo các tiêu chí của ISO 9000 là hết
sức cần thiết, song duy trì và phát triển nó mới thực sự quan trọng. Một trong những
yêu cầu cơ bản của ISO 9000:2000 chính là đòi hỏi có sự cải tiến liên tục hệ thống
chất lượng của mỗi doanh nghiệp
Một nguyên tắc ngắn gọn của ISO 9000 là "viết ra những công việc mình làm
và chỉ làm những gì đã viết", các doanh nghiệp có trình độ công nghệ, máy móc thiết
bị khác nhau để có thể áp dụng hệ thống ISO9000, mỗi doanh nghiệp phải rà soát, thiết
lập các văn bản ghi rõ chính sách chất lượng, qui trình sản xuất, hướng dẫn công
việc và đảm bảo mọi người thực hiện đúng những điều đã được qui định không được
làm tùy tiện, cảm tính, tùy hứng hoặc theo trí nhớ mỗi người.
Về nguyên tắc chung, mô hình tổ chức để triển khai một chức năng quản lý gồm
hai yếu tố là cơ cấu tổ chức (thể hiện qua sơ đồ tổ chức/sơ đồ nhân sự) và phương thức
hoạt động (thể hiện qua cách thức mà các hoạt động chất lượng được thực hiện thông
qua sự phối kết hợp). Sau đây là một số nguyên tắc để mỗi doanh nghiệp thiết lập mô
hình tổ chức quản lý chất lượng của mình:
• Nguyên tắc thứ nhất, doanh nghiệp phải xác định đầy đủ phạm vi của khái niệm
chất lượng và quản lý chất lượng để định rõ được chức năng quản lý chất lượng mà mô
hình tổ chức hướng tới phải triển khai. Như đã đề cập trong các phần trước, phạm vi
này cần chuyển từ đối tượng là sản phẩm sang bao gồm cả các hoạt động – và tương
ứng với nó, mục đích của quản lý chất lượng phải chuyển từ đơn thuần là tạo sản
phẩm/dịch vụ phù hợp sang bao gồm khả năng tạo ra và cung cấp các sản phẩm/dịch
vụ một cách hiệu quả. Với đặc điểm này, bộ phận quản lý chất lượng thường là một
đơn vị cấp hai, chịu quản lý trực tiếp của lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp, và như
vậy, việc giao chức năng này cho bộ phận KCS thuộc nhà máy sản xuất (ví dụ như
vậy) là một mô hình tổ chức không thích hợp.
Trang 22

GVHD:Ngô Thị Ánh
• Nguyên tắc thứ hai, quản lý chất lượng phải được coi là một trong những năng
lực cốt lõi của doanh nghiệp, là một nhân tố hình thành và củng cố lợi thế cạnh tranh
bền vững trên thị trường. Như vậy có nghĩa năng lực nhân sự và sự ưu việt trong kết
quả đạt được trong quản lý chất lượng luôn phải được đẩy lên vị trí tương xứng với
định vị trong chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc “dậm chân tại chỗ” chắc
chắn sẽ khiến doanh nghiệp không duy trì được lợi thế cạnh tranh này. Nếu một doanh
nghiệp chỉ có bộ phận đảm bảo chất lượng (không nói đến các doanh nghiệp chỉ có
KCS/QC) tập trung vào giải quyết các vấn đề phát sinh và hành động khắc phục thì có
rất nhiều khả năng sẽ không đạt được điều này – đơn giản là chúng ta sẽ khó mà biết
được năng lực quản lý chất lượng của họ sẽ ở đâu trong tương lai.
• Nguyên tắc thứ ba, đặc điểm “liên chức năng” phải là một yếu tố quan trọng
cần được thỏa mãn trong mô hình tổ chức quản lý chất lượng. Mô hình tổ chức theo
phương thức “đẩy” đơn chức năng cần được xem xét thay thế bằng mô hình theo
phương thức “kéo” mà ở đó hoạt động của quản lý chất lượng thực sự tập trung vào
chức năng định hướng và kiểm soát về mặt chất lượng. Điều này cần đi liền với việc
phân cấp triệt để trách nhiệm (và sự chịu trách nhiệm) về chất lượng đến các cấp quản
lý, bởi đơn giản là cơ chế “kéo” chỉ có thể được thực hiện khi các nhân viên quản lý
nhận thấy nhu cầu và biết được có thể “kéo” cái gì và như thế nào. Ngoài ra, các doanh
nghiệp có thể kết hợp cơ cấu tổ chức “cứng” để triển khai các hoạt động tác nghiệp
quản lý chất lượng với mô hình tổ chức “mềm” như “nhóm làm việc”, “nhóm dự án”
để triển khai các chương trình/dự án thay đổi, cải tiến.
• Nguyên tắc thứ tư, mối quan hệ hữu cơ giữa quản lý chất lượng và các lĩnh vực
khác trong quản trị doanh nghiệp cần được tôn trọng trong quá trình hình thành bộ
máy tổ chức quản lý chất lượng. Ở phương diện này, mô hình tổ chức hoạt động chất
lượng không chỉ thể hiện qua Sơ đồ tổ chức được vẽ ra trên giấy, mà quan trọng hơn,
nó được thể hiện thông quan phương thức thực hiện quản lý chất lượng, sự phối kết
hợp giữa chức năng quản lý chất lượng với các chức năng khác
Trang 23
GVHD:Ngô Thị Ánh

KẾT LUẬN
Với xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, các doanh nghiệp đứng
trước những cơ hội to lớn và những thách thức gay gắt. Để cạnh tranh thắng lợi, doanh
nghiệp không còn cách nào khác là phải nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm.
Năng suất và chất lượng là hai mặt của vấn đề cạnh tranh.Cải tiến chất lượng chính là
con đương ngắn nhất và bền vững nhất dẫn đến việc nâng cao năng suất. Cùng với
việc đầu tư chiều sâu về kỹ thuật, công nghệ; mở rộng sản xuất ; việc áp dụng thành
công các thành tựu tiên tiến của khoa học quản lý trên cơ sở các tiêu chí của ISO 9000
sẽ giúp các doanh nghiệp Việt Nam rút ngắn dần khoảng cách với khu vực và thế giới.
Tóm lại muốn hội nhập vào thị trường thế giới, các doanh nghiệp phải có ngôn
ngữ tương đồng với nhau và ISO9000 là một trong những ngôn ngữ đó.
Trang 24
GVHD:Ngô Thị Ánh
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. TẠ THỊ KIỀU AN, NGÔ THỊ ÁNH, NGUYỄN VĂN HOÁ,
NGUYỄN HOÀNG KIỆT, ĐINH PHƯỢNG VƯƠNG, Quản lý chất lượng trong
các tổ chức, NXB Thống Kê, TPHCM
2. PHAN CHÍ ANH (Chủ biên), NGUYỄN XUÂN KHÔI, NGUYỄN
KHẮC KIM, 6 Sigma- Phương pháp tiếp cận mới về quản lý, NXB Khoa học và
kỹ thuật, Hà Nội
3. PHÓ ĐỨC TRÙ, PHẠM HỒNG, ISO 9000, NXB Khoa học và kỹ
thuật, Hà Nội
Một số website:
www.pnq.com.vn
www.tailieuhay.vn
www.iso.com.vn
www.nangsuatchatluong.vn
www.chatluong.net
www.bwportal.com.vn
Trang 25