bài tập nhóm chiến lược đầu tư của công ty viacom

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
BÀI TẬP NHÓM
MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Phân tích chiến lược công ty
Quản trị chiến lược
MỤC LỤC
MỤC LỤC 2
3.1 Chiến lược công ty: 3
3.1.1 Hội nhập dọc thuận chiều: 3
3.1.2 Đa dạng hóa liên quan: 3
3.1.3 Tái cấu trúc: 4
3.1Chiến lược toàn cầu 5
3.1.1Nhận định thị trường và lựa chọn chiến lược: 5
3.2.2 Thâm nhập thị trường: 7
3.2 Chiến lược chức năng: 8
3.3.1 Marketing: 8
3.3.2 Quản trị nguồn nhân lực: 9
3.3.3 Hệ thống thông tin, Internet: 10
3.4 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: 10
3.4.1 Nguyên tắc phân chia SBU: 10
3.4.2 Đặc điểm nhu cầu của khách hàng của Viacom: 13
3.4.3 Năng lực tạo sự khác biệt: 15
3.4.4Lựa chọn chiến lược đầu tư cấp đơn vị kinh doanh: 17
VIACOM Trang 2
Quản trị chiến lược
PHẦN 3: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
3.1 Chiến lược công ty:
3.1.1 Hội nhập dọc thuận chiều:
Vào năm 2009, VIACOM liên tục mua lại các nền tảng internet ATOM,

Xfire, mở rộng kênh phân phối sản phẩm qua internet, mạng xã hội.
Kết quả: các hiệu quả của những hành động chiến lược này không mang lại
những thay đổi tăng trưởng rõ rệt, nhưng những tác động của nó là lâu dài. Khi xu
hướng công nghệ đang dần chuyển qua các nền tảng mạng băng thông rộng, việc phân
phối các sản phẩm qua các kênh này sẽ đảm bảo được sự duy trì và tăng trưởng của thị
phần cũng như doanh thu và lợi nhuận.
3.1.2 Đa dạng hóa liên quan:
Mua lại
Tiêu biểu của chiến lược này là vào năm 2000, VIACOM chính thức mua lại cha
đẻ của mình, CBS Corporation, với giá 39,8 tỉ USD. Thương vụ lịch sử này đã chính
thức đặt dấu chấm hết cho thời kì huy hoàng của loại hình tivi truyền thống, đánh dấu
sự thống trị của truyền hình cáp.
Kết quả: Nhờ việc mua lại hàng ngang này, thị phần của công ty tăng cao, sức
mạnh thị trường của công ty tăng đáng kể, 1 loạt các kênh truyền hình ăn khách của
CBS giờ đây đã nằm dưới sự quản lí của VIACOM như TNN, Country Music
Television, Eyemark, King World.,…
Ngoài ra:
Năm 2001, VIACOM mua lại BET với giá 3,3 tỉ USD, nhập vào MTV networks,
tạo riêng cho mình thương hiệu phục vụ cho cộng đồng người Mĩ gốc Phi. Đồng thời
VIACOM cũng mua thêm VIVA MEDIA AG, 1 sản phẩm của Đức tương đương
MTV.
Năm 2002, mua lại COMEDY Network, tạo lập chuỗi kênh truyền hình hài giải
trí.
VIACOM Trang 3
Quản trị chiến lược
Kết quả: Các thương hiệu mua lại này được sát nhập vào MTV network (sau đổi
tên thành VIACOM MEDIA NETWORK) nhằm tăng cường sức mạnh cho dải thương
hiệu truyền hình của VIACOM. Các sản phẩm này đáp ứng được gần như toàn bộ
những nhu cầu giải trí của khách hàng. Đồng thời mở rộng thêm lượng khách hàng
mục tiêu mà mỗi thương hiệu này đang nắm giữ trước đó.

Tháng 12/2005, hãng phim Paramount đã được mua lại hãng phim Dreamwork
với giá 1,6 tỷ USD, sở hữu thêm những tựa phim rất thành công tại các phòng vé trên
thế giới như những serie “Shrek”, “Madagascar”… Điều này ngoài việc tăng thêm sức
mạnh sáng tạo cho Paramount mà còn mang về thêm những khoản lợi nhuận từ phòng
vé cho VIACOM.
Liên doanh
Năm 2007, VIACOM liên doanh với Network 18 để thành lập ra VIACOM 18
chuyên phục vụ thị trường đông dân thứ 2 thế giới. Kết quả của chiến lược được trình
bày ở phần chiến lược toàn cầu (thị trường Ấn Độ).
3.1.3 Tái cấu trúc:
Việc đa dạng hóa quá mức trong giai đoạn 2000-2005 (đặc biệt là mua CBS
Corporation vào năm 2000), cộng thêm những tác động tiêu cực của cuộc khủng
hoảng đã khiến cho hoạt động của công ty trong giai đoạn này kém hiệu quả, giá trị và
hiệu suất công ty giảm sút nghiêm trọng đi kèm với nó là những khoản nợ lớn. Thất
bại trong việc mua lại này đã khiến VIACOM phải tái cấu túc lại công ty. Hệ quả là
vào ngày 31/12/2005, thương vụ chia tách thế kỉ của ngành truyền thông VIACOM-
CBS đã được chính thức hoàn thành, chia tách 2 công ty chỉ sau 5 năm hợp nhất.
VIACOM bây giờ chỉ còn tập trung vào 2 mảng: truyền hình cáp và Phim điện ảnh.
Kết quả: Năm 2007, VIACOM thông báo doanh thu tăng 27%, lợi nhuận ròng
tăng đến 80%, cổ phiếu tăng tăng thêm 65 cent/1 cổ phiếu, mảng truyền hình cáp
chiếm 60% doanh thu.
VIACOM Trang 4
Quản trị chiến lược
3.1 Chiến lược toàn cầu
3.1.1 Nhận định thị trường và lựa chọn chiến lược:
3.2.1.1 Bối cảnh gia nhập:
Trong những năm vừa qua, toàn cầu hóa đang ngày càng mở rộng, điều này đã
dẫn đến những thay đổi lớn về kinh tế giữa các nước phát triển và đang phát triển. Sự
tăng trưởng kinh tế ở các nước phát triển đang diễn ra mạnh mẽ, đặc biệt là các nước:
Brazil, Nga, Ấn Độ và Trung Quốc. Nhờ kinh tế phát triển, mức sống của người dân

tại các nước đang phát triển đang ngày càng tăng dần, kéo theo đó là nhu cầu giải trí
cũng ngày càng gia tăng. Tận dụng cơ hội đó, Viacom đã mở rộng thị trường mình ra
tầm thế giới. Ban đầu là đầu tư vào các nước phát triển, tiếp đến là các nước đang phát
triển. Việc mở rộng ra toàn cầu đã cho phép Viacom có thể tăng khả năng sinh lợi của
công ty theo những cách thức mới mà các công ty sản xuất chương trình truyền hình
nội địa không có được. Thông qua việc mở rộng kinh doanh, Viacom sẽ gia tăng thị
phần của mình trên thế giới, doanh thu cao hơn và quảng bá thương hiệu của mình ra
toàn cầu.
Năm 2007, Viacom tiến hành mở rộng thị trường sang Ấn Độ. Viacom hợp tác
với Network 18 mở một công ty liên doanh 50/50 với tên gọi Viacom 18. Viacom 18
sở hữu và điều hành rất nhiều kênh truyền hình của Viacom dành cho người Ấn Độ,
bên cạnh đó còn quản lý nhiều sản phẩm của Viacom tại Ấn Độ.
Hiện nay Viacom đã có mặt trên hơn 170 quốc gia và vùng lãnh thổ.
3.2.1.2 Vài nét về thị trường truyền hình tại Ấn Độ:
Những thị hiếu dễ thay đổi của khán giả truyền hình Ấn Độ dẫn đến tỷ suất
xem đài không ổn định và người xem dễ bị phân tán, điều đó có thể tạo sức ép lên giá
cả quảng cáo, cũng như thời lượng và tần suất quảng cáo không thể tăng lên đồng
thời. Sự tăng lên thời lượng quảng cáo sẽ làm giảm bớt tần suất quảng cáo.
Ấn Độ gần đây có hơn 300 kênh thông tin truyền hình và hơn 100 kênh được
đầu tư từ nước ngoài. Tốc độ phát triển của mỗi kênh đang là điều đáng báo động và
cho biết sự thiếu các rào cản quan trọng trong truyền hình. So với các phương tiện
truyền thông khác, như báo chí, việc thuyết phục người đọc đổi tờ báo khác khó khăn
hơn việc khiến người xem chuyển sang kênh truyền hình khác. Các kênh giải trí tổng
hợp chiếm 40% thị phần quảng cáo, quy mô thị trường quảng cáo được ước tính 1 tỉ
đô la Mỹ và cho thấy được sự gia tăng cạnh tranh khắc nghiệt hơn vài quý qua, là do
những công ty mới được đầu tư bởi các nhà đầu tư tư nhân và các tập đoàn truyền
thông quốc tế.
VIACOM Trang 5
Quản trị chiến lược
3.2.1.3 Những sức ép giảm chi phí và đáp ứng địa phương:

- Sức ép giảm chi phí:
Thứ nhất, đầu ra của ngành chính là các chương trình truyền hình cáp và hạ tầng
truyền tải đến khách hàng. Đặc thù của ngành này là khách hàng có khả năng thương
lượng cao và có chi phí chuyển đổi thấp.
Thứ hai, sự tự do hóa thương mại thế giới và môi trường đầu tư thuận lợi trong
thập kỷ gần đây đã tăng sức ép chi phí đối với Viacom, sự cạnh tranh quốc tế đang
được thúc đẩy mạnh mẽ. Ngày càng nhiều các kênh truyền hình nước ngoài đầu tư vào
thị trường có dân số thứ 2 trên thế giới này.
Kết luận: Sức ép chi phí cao.
- Sức ép đáp ứng địa phương:
Sức ép đáp ứng địa phương phát sinh từ những khác biệt về thị hiếu và sở thích
của khách hàng, những sự khác biệt về cấu trúc hạ tầng và các thói quen truyền thống.
Ấn Độ là một quốc gia có nền văn hóa lâu đời và nhiều truyền thống. Ngoài ra
Ấn Độ cũng có nhiều tôn giáo, chính những khác biệt về văn hóa và lịch sử này đã tạo
nên sự khác biệt về thị hiếu và sở thích giữa Ấn Độ và Mỹ. Trong những trường hợp
như vậy, các sản phẩm hay thông điệp marketing của Viacom phải được khác biệt hóa
để hấp dẫn sở thích và thị hiếu của khách hàng địa phương.
Bên cạnh đó, sức ép của đáp ứng địa phương còn phát sinh từ cấu trúc hạ tầng
và các thói quen truyền thống giữa Ấn Độ và Mỹ. Ví dụ về sự khác biệt hạ tầng như
hệ thống điện tiêu dùng của Mỹ xây dựng trên hiệu điện thế tiêu chuẩn là 110 volt,
trong khi đó tại Ấn Độ là hệ thống 240 volt. Như vậy Viacom phải thay đổi các máy
móc tại nội địa Mỹ khi đem qua sử dụng tại Ấn Độ. Ngoài ra, các thói quen truyền
thống thường khác nhau giữa các quốc gia. Tại Mỹ, những bộ phim hành động và hài
hước do Holywood sản xuất được nhiều người hâm mộ. Nhưng tại Ấn Độ, những bộ
phim nhạc kịch, bao gồm âm nhạc và hành động do Bolywood sản xuất lại được ưa
chuộng hơn cả. Như vậy, Viacom cần phải cá biệt hóa các chương trình của mình để
đáp ứng những thói quen truyền thống này.
Kết luận: Sức ép đáp ứng địa phương cao.
VIACOM Trang 6
Quản trị chiến lược

3.2.1.4 Lựa chọn chiến lược:
Trước sức
ép về chi phí và đáp
ứng địa phương cao, Viacom đã lựa chọn chiến lược xuyên quốc gia để thâm nhập vào
thị trường Ấn Độ. Khi sử dụng chiến lược xuyên quốc gia này. Viacom phải cố gắng
đồng thời đạt được cả lợi thế chi phí thấp và gây khác biệt.
3.2.2 Thâm nhập thị trường:
Ấn Độ là quốc gia đông dân cư thứ 2 trên thế giới và cũng là quốc gia đang
phát triển mạnh mẽ về kinh tế cũng như khoa học kỹ thuật. Tốc độ tăng trưởng GDP
bình quân trong một thập kỷ trở lại đây của Ấn Độ vào khoảng 6,2%. Điều này cho
thấy Ấn Độ là một thị trường mới và cần phải được đầu tư, khai thác mạnh mẽ.
Tháng 11 năm 2007, Viacom đầu tư 90,5 triệu USD vào Ấn Độ bằng cách hợp
tác với Network 18 – một công ty truyền thông lớn tại Ấn Độ, thành lập ra công ty
Viacom 18 Media Private Limited, mỗi bên sở hữu 50% cổ phần của công ty này.
Viacom 18 điều hành hoạt động của 6 kênh giải trí tiếnh Hindi tại Ấn Độ bao gồm:
MTV, Nickelodeon, Vh1, COLORS, SONIC, Comedy Central và các hoạt động kinh
doanh phim ảnh. Bên cạnh đó, Viacom còn sản xuất chương trình cho kênh MTVN và
nhiều nội dung mới mẻ bằng tiếng hindi để phát sóng ra hệ thống kênh truyền hình
của Viacom trên toàn thế giới.
Robert Bakish – chủ tịch của MTV Networks International và chủ tịch hội
đồng quản trị của Viacom 18 Media Pvt Ltd đã phát biểu rằng: “Việc liên doanh này
sẽ tăng cường sự cam kết của Viacom vào thị trường Ấn Độ. Viacom mong chờ việc
mở rộng công ty tại Ấn Độ và cung cấp các chương trình giải trí chất lượng cao sẽ
mang lại những trải nghiệm đáng nhớ cho người xem bằng cách phản ánh văn hóa và
thế giới xung quanh của người Ấn Độ thông qua từng khung hình của Viacom 18”.
VIACOM Trang 7
Sức ép đáp ứng địa phương
Cao
Thấp
Thấp Cao

Chiến lược
xuyên quốc
gia
Chiến lược
xuyên quốc
gia
Sứcép giảm chi phí
Quản trị chiến lược
COLORS, một kênh truyền hình giải trí của Viacom 18, là một thành công lớn
của sự hợp tác giữa Viacom và Network 18. Chỉ trong vòng 10 tuần phát sóng,
COLORS đã trở thành kênh truyền hình được ưa thích thứ 2 tại Ấn Độ. Sau 8 tháng
phát sóng, COLORS đã trở thành kênh truyền hình chính của 66,8 triệu hộ gia đình,
với 24% thị phần truyền hình cáp của Ấn Độ. Đây là một thành công cực kỳ lớn và là
bước đi chiến lược của Viacom vào thị trường đông dân thứ 2 thế giới này.
 Lợi ích của Viacom trong việc liên doanh với Network 18:
- Thâm nhập vào thị trường Ấn Độ nhanh chóng hơn, tiết kiếm được thời gian,
chi phí trong việc triển khai hạ tầng, kênh phân phối.
- Viacom có thể nhanh chóng cá biệt hóa việc cung cấp sản phẩm và marketing
thích hợp với đáp ứng địa phương nhờ những hiểu biết của Network 18 ở thị trường
Ấn Độ.
Ngày 5 tháng 6 năm 2012, Viacom 18 và TV18 thành lập công ty liên doanh
chiến lược IndiaCast. Công ty IndiaCast có nhiệm vụ phân phối tất cả các kênh của
Viacom 18 và TV18 lên tất cả các nền tảng truyền thông bao gồm: Cáp Tivi, Vệ tinh,
Internet Tivi v.v. Động thái này đã giúp cho Viacom tiếp tục mở rộng kinh doanh ở
thị trường Ấn Độ, đây chính là cơ hội để Viacom gia tăng tốc độ phát triển và hiệu
quả hoạt động của công ty ở nước ngoài. Ông Bakish – chủ tịch và CEO của Viacom
International Media Networks bày tỏ: “Chúng tôi vui mừng về tiềm năng của
IndiaCast và mong muốn làm sâu sắc thêm mối quan hệ giữa Viacom và TV18”.
3.2 Chiến lược chức năng:
3.3.1 Marketing:

Trong bối cảnh có sự cạnh tranh gay gắt từ những công ty lớn trong ngành,
Viacom liên tục đẩy mạnh chính sách marketing của mình nhằm tìm ra thị hiếu của
khách hàng cũng như đáp ứng nó một cách triệt để. Bằng chứng là chi phí marketing
của Viacom trong năm 2012 tăng 17 triệu USD (5%) so với năm 2011.
Đáp ứng khách hàng vượt trội
VIACOM thường xuyên tổ chức các chương trình từ thiện cũng như các chiến
dịch môi trường như: BET’s Emmy Award-winning Rap-It-Ut, MTV’s A Thin Line,
Paramount’s Green. It’s Paramount to Us,… một phần giúp công ty thực hiện trách
nhiệm của mình với xã hội, một phần đưa các chương trình truyền hình đến gần hơn
với khách hàng, tăng cường sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu.
VIACOM tạo lập ra “be viacom”, 1 đơn vị chuyên phân tích và thực hiện các
giải pháp marketing phục vụ cho các thương hiệu toàn cầu của công ty. Đơn vị này
thường xuyên thu thập ý kiến và phản hồi khách hàng trên toàn thế giới, sau đó lập ra
VIACOM Trang 8
Quản trị chiến lược
các báo cáo với góc nhìn chuyên sâu, tổ chức các buổi hội thảo “Talking shop” để
trình bày và định hướng cách thức mà các thương hiệu của VIACOM phục vụ khách
hàng.
Hiệu quả vượt trội
Nắm bắt được xu hướng mới của công nghệ thế giới là di động và nhỏ gọn,
VIACOM bắt tay với Adobe, nhà cung cấp nền tảng cho thiết bị di động lớn nhất thế
giới, thông qua đó cung cấp cho người dùng các thiết bị di động 1 cách trực quan và
thân thiện nhất về các thương hiệu của VIACOM.
3.3.2 Quản trị nguồn nhân lực:
Hiệu quả vượt trội
Viacom nhận thức được rõ nguồn nhân lực là một yếu tố quan trong để đưa
công ty tới thành công, và cách duy nhất để kết nối với dải khách hàng vô cùng rộng
lớn của công ty. Do vây, công ty thực hiện những chính sách nhằm thu hút những
người tài đến với công ty.
Các nhân viên tại công ty, cả những nhân viên cũ và mới hằng năm đều được

đào tạo huấn luyện để nâng cao kỹ năng, sức sáng tạo nhằm nâng cao hiệu quả trong
công việc. Bên cạnh đó, công ty còn tạo ra môi trường làm việc thân thiện, các nhân
viên giúp đỡ lẫn nhau, tạo điều kiện tốt nhất để các nhân viên có thể cống hiến hết
mình để mang đến những chương trình giải trí có chất lượng nhất đến cho khách
hàng.
Đê thực hiện tốt nhất việc hỗ trợ cho các nhân viên của mình, VIACOM lập ra
“Office of Global Inclusion” (văn phòng “tổng hợp toàn cầu”) để hỗ trợ cho nhân
viên trong việc khởi đầu công việc. Trong đó sự hỗ trợ được chia theo các nhóm nhân
viên khác nhau nhằm đảo bảo sự hỗ trợ chính xác nhất.
• African-American Affinity Group — The BEAT: dành cho người Mĩ
gốc Phi
• Asian-American Affinity Group — AMP: dành cho người gốc Á
• Latino/Hispanic Affinity Group — Somos: dành cho người Mĩ latin
• Lesbian, Gay, Bisexual and Transgender Affinity Group — Emerge:
dành cho cộng đồng người giới tính thứ 3
• Career Development Affinity Group (manager level and below) —
Thursday Think: dành phát triển năng lực lãnh đạo
• Working Parents Affinity Group — The ParentHood: dành cho các bậc
cha mẹ.
VIACOM Trang 9
Quản trị chiến lược
Có thể nói, chính việc sử dụng lực lượng lao động đa dạng tại Viacom là một
nhân tố đem đến sự thành công cho công ty. Nhờ sự đa dạng mà công ty có thể mang
đến các chương trình giải trí với sự sáng tạo cao nhất, đáp ứng nhu cầu cao nhất của
khách hàng ở mọi vùng miền, mọi lứa tuổi. Sự đa dạng là một yếu tố quan trọng trong
sử dụng lao động tại Viacom. Đó còn hơn cả một cam kết, là nền tảng cho các hoạt
động công ty. Công ty chú trọng đến sự bình đẳng và tin tưởng rằng sự đa dạng về
giới tính, dân tộc, quốc gia,… làm nên sự khác biệt cho công ty.
“Viacom’s dedication to promoting diversity, multiculturalism, and inclusion
is clearly reflected in all of our content and across all of our brands. Diversity is

more than a commitment at Viacom – it is the foundation of what we do. We are fully
focused on equality and believe deeply in diversity of race, gender, sexual orientation,
religion, ethnicity, national origin, and all the other fascinating characteristics that
make us different.”
3.3.3 Hệ thống thông tin, Internet:
Hiệu quả vượt trội
Sự bùng nổ của Internet và công nghệ thông tin đã giúp cho Viacom nâng cao
được hiệu quả làm việc của mình, giảm được một lượng lớn chi phí.
Viacom áp dụng việc cung cấp các sản phẩm của mình thông qua trang web
trực tuyến, hơn nữa công ty còn cung cấp nhiều dịch vụ khách hàng thông qua các
trang web này. Bằng cách này công ty có thể tự động hóa việc tương tác với khách
hàng, qua đó có thể giảm một lượng lớn chi phí và tăng năng suất.
Với việc ngày càng nhiều người sử dụng internet, công ty đang tích cực phát
triển việc chiếu các chương trình truyền hình của mình thông qua nền tảng internet.
Bằng chứng là vào năm 2007, VIACOM bắt đầu mua lại các sản phầm trên nền tảng
internet như Xfire, ATOM entertainment …, đồng thời kí thỏa thuận lên đến 500 triệu
USD với Microsoft nhằm độc quyền cung cấp nội dung giải trí qua hệ thống XBOX
live và MSN, 2 hệ thống trực tuyến có lượng người dùng đông đảo trên toàn thế giới,
qua đó chuyển hướng 1 phần việc cung cấp nội dung qua internet.
3.4 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
3.4.1 Nguyên tắc phân chia SBU:
Công ty sử dụng nguyên tắc phân chia SBU theo sản phẩm, bao gồm:
VIACOM Trang 10
Quản trị chiến lược
• Viacom Media Network: SBU chuyên sản xuất, phân phối và quản lý các
chương trình truyền hình.
• Film production and distribution: SBU chuyên sản xuất, phân phối các bộ
phim điện ảnh.
Đơn vị kinh doanh Viacom Media Network (MNBU)
Viacom Media Networks (được gọi là MTV Networks cho đến năm 2011), là

một bộ phận của tập đoàn truyền thông Viacom có nhiệm vụ sản xuất, giám sát tất cả
các chương trình truyền hình, kênh truyền hình và các nhãn hiệu trên Internet.
Ban đầu, năm 1984, công ty Warner Communications và American Express
quyết định rút vốn ra khỏi công ty Warner-Amex Satellite Entertainment, hình thành
nên công ty MTV Networks, đây là tiền thân của Đơn vị kinh doanh Viacom Media
Network.
Năm 1985, Viacom mua lại 66% cổ phần công ty MTV Networks, và mua lại
toàn bộ công ty vào năm 1986.
Năm 2012, MTV network được đổi tên thành VIACOM Media networks, đánh
dấu sức mạnh thương hiệu mới. Kể từ bây giờ, VIACOM Media networks bao gồm 4
nhóm sản phẩm với đặc tính riêng biệt: BET network phục vụ cho người Mĩ gốc Phi,
The Entertainment group gồm các kênh giải trí hài hước, The Music group gồm các
kênh chuyên về video ca nhạc, và The Nickelodeon groups, chuyên phục vụ nhu cầu
giải trí của trẻ em và vị thành niên
Viacom Media Networks Music & Logo Group gồm các kênh:
o MTV (1981)
 MTV2 (1996)
 MTV Jams (1998)
 MTV Hits (2002)
 MTV Tres (2006)
o VH1 (1985)
 VH1 Classic (2000)
 VH1 Soul (2000)
o CMT (1999)2
 CMT Pure Country (1999)3
o Logo TV (2005)
o Palladia (2006)
Viacom Media Networks Kids & Family Group gồm các kênh:
o Nickelodeon (1979)
 Nick 2

 Nick at Nite (một chương trình buổi tối trên kênh Nickelodeon)
 Nick Jr. (2009)
VIACOM Trang 11
Quản trị chiến lược
 TeenNick (2009)
 Nicktoons (2002)
o NickMom (một chương trình buổi tối trên kênh Nick Jr.)
Viacom Media Networks Entertainment Group gồm các kênh:
o Comedy Central (1990)
o TV Land (1996)
o Spike (1999)
o Epix (2009)
o Blink! (2011)
BET Networks
Đơn vị kinh doanh Film production and distribution (FBU)
Paramount Pictures là một đơn vị kinh doanh chiến lược của Viacom, đảm nhận
công việc sản xuất và phân phối phim ảnh.
Paramount Picture được thành lập năm 1912, và là hãng phim lâu đời thứ năm
còn tồn tại đến hiện nay. Trải hơn 100 năm tồn tại và phát triển, Paramount Pictures
đã thay đổi rất nhiều chủ sở hữu:
Tập đoàn Famous Players-Lasky (1916–1927)
Giai đoạn 1927-1966, độc lập và không phụ thuộc vào bất kỳ công ty nào
Gulf+Western (1966–1989)
Paramount Communications Inc. (1989–1995)
Viacom (gốc) và Viacom (mới) (1994–nay)
Năm 1993, Cuộc chiến nhằm trở thành người sở hữu của Paramount
Communications nổ ra giữa Sumner Redstone – Chủ tịch của Viacom và Barry Diller
– chủ tịch công ty truyền hình cáp, vệ tinh QVC. Cuối cùng Viacom đã giành chiến
thắng và bỏ ra 10 tỷ USD để được quyền sở hữu Paramount và hãng phim Paramount
đã trở thành một SBU của Viacom.

Dưới sự sở hữu của tập đoàn Viacom, Paramount Picture phát triển mạnh mẽ và
cực kỳ thành công trong giai đoạn từ 1994 – 2004. Đặc biệt, Paramount có 2 trong số
10 phim đạt doanh thu cao nhất trong giai đoạn này, một trong số đó là bộ phim
Titanic với doanh thu toàn cầu đạt 1,8 tỷ USD.
Từ năm 2005, Paramount Picture tiến hành hợp tác với nhiều hãng phim khác
tiêu biểu là DreamWorks SKG với giá 1,6 tỷ USD. Đây là sự đánh dấu cho hãng
Paramount Picture trong việc mở rộng sang lĩnh vực sản xuất phim hoạt hình.
VIACOM Trang 12
Quản trị chiến lược
Các thành tựu: Các bộ phim của hãng Paramount đạt được rất nhiều giải thưởng của
viện hàn lâm điện ảnh Mỹ. Tiêu biểu là các bộ phim như Titanic,Braveheart và Forrest
Gump.
Hnh 3.1: Biểu đồ doanh thu của 2 SBU của Viacom
Qua biểu đồ trên, ta có thể thấy doanh thu của Viacom duy trì ổn định qua các
năm. Trong đó thì MNBU thường chiếm tỷ trọng khoảng 60% trong tổng số doanh thu
của Viacom. Như vậy, Media Network là SBU có doanh thu cao nhất và kiếm được
nhiều thu nhập cho công ty nhất. Thêm vào đó, MNBU có phạm vi hoạt động rộng
lớn, gần như là toàn thế giới, tạo ra nhiều sản phẩm như các chương trình nổi tiếng,
thu hút hàng triệu khán giả trên toàn thế giới.
Do đó, nhóm xin lựa chọn Viacom Media Networks (MNBU) để phân tích kỹ
hơn nhằm hiểu rõ sự đa dạng và phổ biến của SBU này.
3.4.2 Đặc điểm nhu cầu của khách hàng của Viacom:
Thông qua các kênh truyền hình mà Viacom cung cấp, có thể thấy rằng những
khách hàng mục tiêu mà Viacom Media Networks nhắm đến là rất lớn, gần như toàn
bộ những người có như cầu giải trí qua truyền hình. Phân nhóm các khách hàng dựa
vào những sự khác biệt quan trọng giúp Viacom Media Networks tìm ra một lợi thế
cạnh tranh và khai thác nó một cách triệt để. Việc xác định đặc điểm và nhu cầu khách
hàng của Viacom có thể thông qua một đặc điểm nhân khẩu học như sau:
Giới tính: Trong xã hội hiện đại ngày nay, ngoài hai giới tính bình thường là
nam và nữ thì giới tính thứ 3 đang ngày càng xuất hiện rộng rãi và dần dần được mọi

VIACOM Trang 13
Quản trị chiến lược
người chấp nhận. Những người thuộc giới tính thứ 3 này cũng có nhu cầu giải trí riêng
của họ. Họ cần những kênh truyền hình phù hợp với giới tính của mình và hơn nữa họ
cần có được một cộng đồng riêng của mình, nơi họ có thể giải trí và thể hiện bản thân
mình.
Thế hệ: Khách hàng của Viacom thuộc nhiều thế hệ khác nhau và mỗi thế hệ
đều có những sở thích và nhu cầu giải trí khác nhau. Ví dụ một đứa trẻ thì chỉ thích
xem những chương trình hoạt hình hay âm nhạc thiếu nhi, hay những người lớn tuổi
thường thích nghe thể loại âm nhạc đồng quê Mỹ nhẹ nhàng. Do đó để đáp ứng những
nhu cầu này, Viacom đã sản xuất ra các kênh truyền hình như Nickelodeon dành cho
thiếu nhi hay kênh CMT dành cho những người thích nghe nhạc đồng quê.
Chủng tộc và văn hóa: Hoạt động trong môi trường đa chủng tộc văn hóa như
ở Mỹ nói riêng và trên toàn thế giới nói chung, Viacom Media Networks đối mặt với
rất nhiều thách thức. Mỗi chủng tộc đều có văn hóa riêng của họ và chính sự khác biệt
về văn hóa đó đã tạo ra rất nhiều nhu cầu giải trí khác nhau. Một ví dụ điển hình cho
việc đa dạng về nhu cầu như một người Ấn Độ sống tại Mỹ sẽ có sở thích lựa chọn
nội dung truyền hình khác so với một người Ấn sống ngay tại Ấn Độ.
Khách hàng của Viacom Media Networks có rất nhiều sở thích khác nhau, và
Viacom Media Networks luôn cố gắng để thõa mãn tất cả các nhu cầu của khách
hàng. Sau một ngày học tập và làm việc mệt mỏi, các chương trình hài thường thu hút
một lượng lớn người xem, để đáp ứng nhu cầu đó Viacom Media Networks lập ra một
kênh truyền hình với tên gọi COMEDY CENTRAL. Đây là kênh truyền hình với các
chương trình hài nổi tiếng nhất tại Mỹ.
Như vậy có thể thấy rõ khách hàng mục tiêu của Viacom Media Networks
hướng đến là rất nhiều và cực kỳ đa dạng. Để đáp ứng hết những nhu cầu của khách
hàng này, Viacom Media Networks đã sản xuất những kênh truyền hình dành riêng
cho các đối tượng khách hàng có cùng chung đặc điểm hoặc nhu cầu, sở thích.
Viacom Media Networks luôn đặt mình vào vị trí của khách hàng để hiểu rõ và thỏa
mãn những nhu cầu mà họ cần. Nhu cầu của khách hàng sẽ quyết định tất cả các hoạt

động của Viacom Media Networks, khi khách hàng có những nhu cầu đặc biệt,
Viacom Media Networks sẽ lắng nghe và tổng hợp lại, tính toán và cho ra những
chương trình truyền hình phù hợp với những nhu cầu đó.
Qua những phân tích trên, có thể thấy Viacom Media Networks lựa chọn chiến
lược phục vụ đa dạng nghĩa là phân đoạn khách hàng thành những phân đoạn khác
VIACOM Trang 14
Quản trị chiến lược
nhau và phát triển những kênh truyền hình thích ứng với nhu cầu mỗi phân đoạn
khách hàng đó.
3.4.3 Năng lực tạo sự khác biệt:
Truyền hình cáp là một ngành đòi hỏi rất lớn về sự khác biệt. Các chương trình
truyền hình ngày nay rất đa dạng về nội dung, do đó để thu hút được khách hàng của
mình thì Viacom phải tạo ra sự khác biệt trong các kênh truyền hình hay các chương
trình truyền hình của mình, điều đó được thể hiện như sau:
-Sự phổ biến và rộng rãi:
Viacom có mặt ở hơn 170 quốc gia và vùng lãnh thổ, với khoảng 700 triệu
người xem trên toàn thế giới. Điều đó đã chứng tỏ rằng các kênh truyền hình của
Viacom Media Networks đã có mặt trên toàn cầu, mang đến những trải nghiệm về giải
trí trước màn hình Tivi cho hàng triệu khán giả. Các kênh truyền hình của Viacom cực
kỳ được ưa chuộng, đó là điều không thể phủ nhận tại Mỹ và nhiều quốc gia khác.
Tiêu biểu là kênh MTV – một kênh về âm nhạc nổi tiếng nhất thế giới, thu hút
một lượng lớn người xem. Từ một kênh MTV truyền thống được thành lập năm 1981,
bây giờ đã trở thành một hệ thống kênh âm nhạc MTV với nhiều kênh truyền hình con
như MTV2, MTV Jams, MTV Hits v v được trình chiếu khắp các châu lục và bằng
nhiều ngôn ngữ khác nhau. Bên cạnh đó Viacom Media Networks luôn không ngừng
mở rộng kinh doanh của mình, tiến hành liên doanh với các kênh truyền hình lớn khác
nhằm mục đích mở rộng và tạo thêm nhiều chương trình truyền hình với nội dung
phong phú. Sự hợp tác đáng chú ý nhất trong những nằm trở lại đây chính là sự liên
doanh giữa Viacom và Network18 tại Ấn Độ. Việc liên kết này đã giúp Viacom
Media Networks gia tăng sự phổ biến của mình tại thị trường đông dân thứ 2 trên thế

giới này, bên cạnh đó, chi nhánh tại Ấn Độ này sẽ sản xuất các chương trình truyền
hình mang đậm phong cách của người Ấn để Viacom Media Networks phát sóng hoặc
bán bản quyền chương trình ra toàn thế giới.
Viacom Media Networks có một số kênh truyền hình cực kỳ nổi tiếng và phổ
biến toàn cầu như MTV, BET, COMEDY CENTRAL hay COLORS v v, các kênh
truyền hình này có tổng cộng khoảng 700 triệu người xem với 37 ngôn ngữ khác
nhau. Chính vì thế, Viacom Media Networks đã thành lập một công ty con đó là
Viacom International Media Networks, đây là một công ty tập hợp và quản lý tất cả
các kênh truyền hình nổi tiếng trên. Việc thành lập công ty con này sẽ giúp cho việc
quản lý các kênh truyền hình này một cách chặt chẽ hơn và có các chiến lược nhằm
gia tăng sự phổ biến của các kênh này. Khẩu hiệu của Viacom International Media
VIACOM Trang 15
Quản trị chiến lược
Networks chính là “Trình chiếu những chương trình nổi bật và hấp dẫn để gây tiếng
vang cho khán giả ở khắp mọi nơi”.
-Nội dung sáng tạo và đa dạng:
Để thu hút người xem theo dõi các chương trình của mình, Viacom Media
Networks phải nỗ lực để tạo ra các chương trình truyền hình với nội dung hấp dẫn và
thu hút. Để làm được điều này, Viacom Media Networks thường xuyên tuyển chọn
các đạo diễn chương trình nổi tiếng, các ý tưởng mới và sáng tạo, đặc biệt là phải tạo
ra những chương trình có nội dung độc đáo nhằm thu hút khán giả. Viacom Media
Networks thực hiện việc phân đoạn thị trường rất chặt chẽ và rõ ràng, điều này nhằm
giúp công ty khai thác được khe hở thị trường
Một trong những kênh truyền hình nổi tiếng đó là BET – kênh giải trí dành cho
người da đen. Đây là kênh truyền hình đầu tiên dành cho người da đen và giờ đây đã
trở thành kênh truyền hình dành cho người da đen nổi tiếng và được ưa chuộng nhất
thế giới. Hay SPIKE – kênh truyền hình dành cho những người thích phiêu lưu mạo
hiểm và có ý chí muốn ganh đua. Đây là kênh truyền hình chuyên về các chương trình
thi đấu, ganh đua với nhau với rất nội dung sáng tạo như cuộc thi về hình săm, hay
mua đấu giá nhà v v. Khách hàng mục tiêu của kênh SPIKE này là đàn ông từ 18 –

49 tuổi và hiện có 99 triệu hộ gia đình đang theo dõi kênh truyền hình này.
Như vậy có thể thấy, Viacom Media Networks giành lợi thế cạnh tranh cho
mình thông qua cung cấp sự vượt trội về chất lượng chương trình truyền hình và đáp
ứng nhu cầu khách hàng.
-Marketing:
Truyền hình cáp là một ngành chạy theo thị hiếu của người xem và tùy theo
từng giai đoạn, từng thời kỳ mà sở thích của người xem thay đổi. Do đó Viacom
Media Networks phải thực hiện công việc Marketing một cách chi tiết và bài bản.
Viacom Media Networks rất chú trọng đến hoạt động marketing, các vị trí marketing
của công ty bao gồm: marketing xã hội, marketing điện tử, marketing trực tuyến và
các vị trí phân tích marketing trong công ty.
Nhận thức được hiểu biết của khách hàng là điều rất quan trọng để có thể đáp
ứng khách hàng một cách vượt trội. Viacom Media Networks thường xuyên tổ chức
các cuộc khảo sát thị trường, lắng nghe khách hàng để phát hiện ra sự thay đổi nhu
cầu của khách hàng, từ đó có các chiến lược phù hợp. Ví dụ tiêu biểu chính là kênh
Logo TV, đây là kênh truyền hình có các chương trình về cuộc sống, chủ yếu nắm đến
những người thuộc giới tính thứ 3. Nhờ nghiên cứu thị trường của các phòng
VIACOM Trang 16
Quản trị chiến lược
marketing, Viacom Media Networks đã định vị được thị trường dành cho những người
thuộc giới tính thứ 3 này và cho ra đời kênh Logo TV. Theo một điều tra mới nhất vào
tháng 8-2013 thì có xấp xỉ 52.204.000 hộ gia đình có kênh truyền hình này.
 Viacom Media Networks đã đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra
sự khác biệt từ những sản phẩm mang giá trị sáng tạo, chất lượng cao và đáp ứng nhu
cầu khách hàng. Năng lực tạo ra sự khác biệt của KBU thông qua sự phổ biến rộng
rãi, nội dung chương trình sáng tạo, đa dạng và chính sách marketing hợp lý.
3.4.4 Lựa chọn chiến lược đầu tư cấp đơn vị kinh doanh:
3.4.4.1 Xem xét lựa chọn chiến lược:
Vị thế cạnh tranh của MNBU:
70% ngành truyền hình cáp truyền hình của Mỹ do 5 công ty nắm giữ, lớn nhất là

Time Warner chiếm 19,9% thị phần, tiếp đó là News Corporation với 15,6%. MNBU
chiếm 13,9% thị phần.
Với lợi thế cạnh tranh mạnh và ngành bắt đầu thời kỳ bão hòa, Viacom lựa chọn
chiến lược bão hòa khi đầu tư vào MNBU
3.4.4.2 Đầu tư của Viacom cho MNBU:
Năm 2000, Viacom sát nhập với CBS tạo thành Viacom Inc., công ty này bao có
3 SBU chính là CBS Business Unit, Media Networks Business Unit và Film
Production Business Unit. Tuy nhiên sau 5 năm hoạt động thì công ty gặp nhiều khó
khăn, mâu thuẫn, cổ phiếu ngày càng mất giá, việc chia tách là điều khó tránh khỏi.
Ngày 31 tháng 10 năm 2005, Viacom Inc. chính thức chia tách thành 2 công ty là CBS
và Viacom ngày nay. CBS tiếp nhận quản lý những công việc kinh doanh “chậm tăng
trưởng” bao gồm các kênh truyền hình của CBS ngày trước. Viacom mới được thành
lập tiếp nhận 2 SBU còn lại là Media Networks và Film Production.
Sau khi chia tách, Viacom tiến hành đầu tư mạnh mẽ cho MNBU. Năm 2006,
Viacom tiến hành mua một loạt các kênh truyền hình để đầu tư cho MNBU như
Harmonix, Quizilla, Atom Entertainment, Y2M, and Xfire. Cũng cùng năm đó,
Viacom cũng mua phần còn lại của MTV Group Nhật Bản, điều này giúp MNBU gia
tăng tăng trưởng tại thị trường Châu Á – Thái Bình Dương và là bàn đạp để vươn ra
khu vực và thế giới.
Năm 2009, Viacom và tập đoàn giải trí hàng đầu Ấn Độ Networks 18 liên doanh
với nhau để tạo ra công ty Viacom 18 tại Ấn Độ. Liên kết này giúp cho MNBU tiếp
tục mở rộng thị phần của mình tại Châu Á. Như vậy ta có thể thấy rõ, Viacom tìm
VIACOM Trang 17
Quản trị chiến lược
kiếm cơ hội cho các mối quan hệ tại Châu Á nhằm mở rộng mạng lưới của mình tại
thị trường này.
Năm 2011, Viacom thành lập Viacom International Media Networks – công ty
chung nhằm bảo hộ tài chính cho các kênh truyền hình nối tiếng trên thế giới của
MNBU như hệ thống kênh MTV Networks, BET networks và kênh tivi của
Paramount.

Ngay cả chính CEO của Viacom là Philippe Dauman cũng phát biểu rằng: “Tôi
tin tưởng rằng Media Networks và Film Studio sẽ cùng nhau tiếp tục phát triển, tuy
nhiên, công ty sẽ tập trung gia tăng đầu tư vào các chương trình truyền hình thay vì
phim ảnh. Việc cắt giảm đầu tư cho phim ảnh một phần lý do vì sự vi phạm bản quyền
trên mạng”.
Đánh giá sự phù hợp của chiến lược:
Ngành truyền hình cáp của Mỹ đang trong giai đoạn bão hòa, rào cản gia nhập
ngành là rất cao và các công ty trong ngành đang cạnh tranh rất mạnh mẽ. Do đó
Viacom đã đúng đắn khi bảo vệ vị trí cạnh tranh của mình bằng việc gia tăng đầu tư
vào MNBU nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh. Chiến lược giữ và duy trì chính là chiến
lược chủ chốt của công ty nhằm hỗ trợ cho chiến lược chung của Viacom. Thêm vào
đó Viacom cũng đã theo đuổi chiến lược chi phí thấp song song với khác biệt hóa để
tự bảo vệ mình.
VIACOM Trang 18