Phân tích công việc, mối quan hệ của phân tích công việc với tuyển dụng nhân lực – bố trí và sử dụng nhân lực – đào tạo và phát triển nhân lực – quanhệ lao động

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Câu 1: Phân tích công việc là gì? Mối quan hệ của phân tích công việc với
tuyển dụng nhân lực – bố trí và sử dụng nhân lực – đào tạo và phát triển
nhân lực – quan hệ lao động
Phân tích công việc là tiến trình thu thâp thông tin về công việc để xác
định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, các mỗi quan hệ khi thực hiện công việc, mức độ
phức tạp của công việc, các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành và các năng
lực tối thiểu người thực hiện công việc cần có để thực hiện công việc được giao.
→ Phân tích công tích là nền tảng cơ sở cho quản trị nhân lực, trong đó bao
gồm cả tuyển dụng nhân lực
*) Mối quan hệ của phân tích công việc với tuyển dụng nhân lực:
Dựa trên phân tích công việc doanh nghiệp có thểđịnh hướng cho quá
trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân viên.
Quá trình phân tích công việc sẽ giúp các bộ phận xác định đầy đủ số lượng cần
thiết để đảm bảo hoàn thành tốt công việc, tránh tình trạng thừa hay thiếu lao
động làm giảm hiệu quả công việc. Phân tích công việc cũng cho thấy các yêu
cầu của công việc với người lao động để, dễ dàng hơn cho hoặt động tuyển dụng
của phóa doanh nghiệp cũng như các nhân người lao động.
Nhờ PTCV doanh nghiệp có yể tuyển dụng và lực chọn người phú hợp
với công việc: PTCV không chỉ nêu lên những công việc mà người lao động cần
1
1
phải thực hiện mà PTCV còn nêu ra những đòi hỏi về kiến thức, kĩ năng cũng
như những khả năng cần thiết mà người LĐ cần có để đáp ứng công việc. Như
vậy thông qua phân tích công việc sẽ giúp cho quá trình tuyển dụng đạt được
hiệu quả cao hơn nhờ những tiêu chuẩn rõ ràng đã được nêu ra.
*) Mối quan hệ của phân tích công việc với bố trí và sử dụng nhân lực:
Dựa trên cơ sở phân tích công việc, DN có thể lên kế hoạch bổ nhiệm và
thuyên chuyển công tác có nhân viên 1 cách hợp lý, phân công công việc rõ ràng
và chính xác hơn, tránh sự chồng chéo công việc giữa các bộ phận hoặc cá nhân
trong doanh nghiệp. Khi chưa có bản mô tả công việc người lao động sẽ khó có

thể biết được đầy đủ nội dung công việc mình phải thực hiện, đồng thời nhà
quản trị cũng gặp khó khăn trong việc phân công công việc, điều này có thể gâu
ra sự chồng chéo giữa các bộ phận hoặc các cá nhân ảnh hưởng không tốt tới
chất lượng và hiệu quả công việc.
*) Mối quan hệ của phân tích công việc với đào tạo và phát triển nhân lực:
Từ việc phân tích công việc, DN có thể xác định nhu cầu đào tạo nhân
viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo hợp lý cho nhân viên. Phân
tích công việc rõ ràng, chặt chẽ và logic sẽ giúp hoạt động đào tạo và phát triển
nhân lực chính xác, đây là hoạt động nòng cốt của 1 DN cung cấp cho doanh
nghiệp nguồn vốn nhân sự chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh
tranh. Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả
năng cạnh tranh trước các đối thủ. Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về
nhân sự của một doanh nghiệp và cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của
quốc gia.
*) Mối quan hệ của phân tích công việc với quan hệ lao động:
PTCV hợp lý sẽ giúp DN xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc,
xếp hạng công việc của nhân viên tốt hơn và xây dựng được một chế độ lương
thưởng thực sự công bằng cho DN, đồng thời hoàn thiện các biện pháp cải thiện
điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên.
Phân tích công việc chính là nền tảng giúp người quản lý nhận diện và tóm tắt
2
2
chức năng, nhiệm vụ cộng việc ở các vị trí khác nhau, là cơ sở để nhà quản trị
đưa ra các chế độ, chính sách đãi ngộ hợp lý, tạo động lực cho nhân viên
Câu 2:Phân tích các yếu tố nội vi và ngoại vi ảnh hưởng đến quản trị nhân
lực của VINAMILK
VINAMILK là nhà sản suất sữa hàng đầu tại Việt Nam. Danh mục sản phẩm của
Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản phẩm có giá trị
cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phó mát. Vinamilk
cung cấp cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị và qui

cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất.
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG:
1. Năng lực tài chính:4/5
Vốn điều lệ: 3.530.721.200.000 VNĐ
Năm 2013, doanh thu của Vinamilk đạt hơn 31.700 tỷ đồng, tăng 17% so với
năm 2012 và Vinamilk tiếp tục đứng trong Top 10 doanh nghiệp đóng góp
ngân sách lớn nhất
Từ nguồn năng lực tài chính trên, Vinamilk mạnh dạn kí hợp đồng dài hạn với
trường đại học công nghệ MosCow gửi con e cán bộ nhân viên sang học tập và
nghiên cứu, đồng thời tuyển các sinh viên tốt nghiệp loại giỏi ở các trường đại
học đưa đi du học và đào tạo chuyên sâu.Bên cạnh hỗ trợ đào tào và phát triển
nguồn nhân lực tì nguồn tài chính lớn mạnh của Vinamilk còn giúp cty dễ dàng
hơn trong những chính sách hỗ trợ và tạo động lực cho nhân viên, tạo điều kiện
tốt nhất cho nhân viên cũng như tác động qua lại khiến nhân viên nỗ lực và cống
hiến hết mình hơn cho cty. Có thể nói năng lực tài chính của Vinamilk chính là
đòn bẩy hỗ trợ cho nền tảng nguồn nhân lực của DN.
3
3
2. Uy tín, thương hiệu của DN:3/5
Vinamilk là thương hiệu sữa hàng đầu VN do người tiêu dùng bình chọn, tốc độ
tăng trưởng 20-
25% năm.Hiện nay Vinamilk chiếm khoảng 75% thị trường trong nước, mạng lư
ới phân phối
rộng rãi với 183 nhà phân phối và gần 140.000 điểm bán hàng phủ đều 63 tỉnh t
hành
phố. Sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu qua cac thị trường như: Mỹ, Can
ada, Pháp, Nga, Ba Lan….
Là một thương hiệu mạnh không những trong thi trường trong nước và cả quốc
tế bởi thế nên quản trị nguồn nhân lực vô cùng quan trọng với vinamilk.Uy tín,
thương hiệu và hoạch định nguồn nhân lực của Vinamilk tác động qua lại lẫn

nhau. Hoạch định nguồn nhân lực hợp lý góp phần xây dựng uy tín thương hiệu
đồng thời uy tín và thương hiệu của Vinamilk phần nào đòi hỏi nhà quản trị phải
đưa ra phương án hoạch định nhân lực sao cho hợp lý va phù hợp với vị thế của
mình.Với vị thế cả mình, Vinamilk đòi hỏi nguồn cầu nhân lực lớn để đáp ứng
hoạt động kinh doanh của mình đồng thời đòi hỏi nguồn lực phải có tri thức,
kinh nghiệm để đảm bảo giữ vững uy tín thương hiệu cty.
3. Hiện trạng nguồn nhân lực:4/5
Vinamilk là một tập thế với hơn 4000 công nhân viên
HĐQT: 5 nhà QT
Ban điều hành:8 nhà QT
Ban kiểm soát: 3 nhà QT
Đội ngũ nghiên cứu và phát triển: 10 kĩ sư + 1 nhân viên kĩ thuật
VNM được quản lý bằng đội ngũ nhiệt tình và giàu kinh nghiệm trong ngành,
chủ tích HĐQT với 30 năm kinh nghiệm và các nhà quản trị khác với trên 25
năm kinh nghiệm. Tuy nhiên với hơn 4000 công nhân viên,bằng cấp năng lực
chưa ở mức độ cao với số lượng nhà quản trị như trên là tương đối chênh lệch,
4
4
tình trạng này sẽ dẫn đến quản lí nguồn nhân lực chưa được chặt chẽ. Đội ngủ
cấp quản trị cần dày đặc hơn và đầu vào tuyển dụng cần chắt lọc hơn hơn để
chất lượng nhân viên nâng cao thì việc quản lí sẽ dễ dàng hơn.
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI:
• Môi trường vĩ mô:
1. Điều kiện kinh tế: 4.5/5
Kinh tế Việt Nam đã sớm ra khỏi tình trạng suy giảm, từng bước phục hồi và
tăng trưởng khá nhanh,đi cùng với nó là chỉ số phát triển con người tăng, chỉ số
tiêu dung CPI tăng mạnh,duy lạm phát vẫn ở mức độ cao tuy nhiên nền kinh tế
Việt Nam vẫn được đánh giá là nền kình tế ổn định. Kinh tế phát triển, đời sống
quốc dân tăng cao, nhu cầu sử dụng sữa cho cả người lớn và trẻ em là rất
cao,Vinamilk là doanh nghiệp sữa uy tín và là sự lựa chọn của nhiều gia đình, từ

đây cũng tạo ra cơ hội việc làm cho người lao động tuy nhiên cũng đặt ra bài
toán quản lý nhân lực sao cho hợp lí với vinamilk. Thứ nhất với chỉ số CPI cao
cũng với chỉ số phát triển con người tăng, đòi hỏi khâu tuyển dụng của Vinamilk
phải được quản lý thật tốt để chọn lọc được những lao động chất lượng từ cấp
quản lý đến nhân công, bởi nhu cầu tăng đi kèm với yêu cầu tăng, bên cạnh yếu
tố chất lượng nguồn nguyên liệu, yếu tố con người trong 1 DN cũng vô cùng
quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, điều
kiện kinh tế phát triển đi kèm với hàng loạt doanh nghiệp sữa mở ra, hiện tại
cạnh tranh khốc liệt với vinamilk có thể kể đến là TH true milk,nếu như việc
quản trị nhân lực cũng như tạo động lực không thỏa đáng có thể dẫn đến tình
trạng mất đi những nhà quản trị tài ba, giả sử như trường hợp phó giám đốc của
công ty Vinamilk ông Trần Bảo Minh đã rời Vinamilk và trở thành tổng giám
đốc của TH true milk.
2. Dân số và lực lượng lao động:4/5
Dân số Việt Nam tính đến thời điểm này vào khoảng 90.7 triệu người. Tháp dân
số của Việt Nam lại là dân sô trẻ nên cung lao động là vô cùng lớn. Xét đền cầu
nhân lực của vinamilk lại cũng là một con số không nhỏ,Vinamilk có 10 nhà
5
5
máy sản xuất sữa trong nước đặt ở cả ba miền và 1 nhà máy sản xuất sữa tại
New Zealand, sắp tới VNM thì sẽ có thêm 3 nhà máy sản xuất nữa. Vậy nên nếu
chợp bắt được cơ hội dân số vàng này, VNM sẽ phát triển rất tốt.
• Môi trường ngành:
1. Đối thủ cạnh tranh: 4/5
Đối thủ cạnh tranh của VNM trên thị trường sữa là vô cùng nhiều: Ba Vì, Cô gái
Hà Lan, Mộc Châu, TH true milk… nhưng đối thủ mạnh nhất ảnh hưởng lớn
nhất đến vị thế của VNM trên thị trường phải nhấn mạnh tới TH True Milk.
Trước khi có TH true milk, Vinamilk được ví như người khổng lồ độc chiếm thị
trường sửa Việt Nam. Tuy nhiên sau khi TH true milk xuất hiện bỗng quan điểm
đó được đem ra nhìn nhận lại, Có thể thấy con người là yếu tố trung tâm của 1

DN-cty, bởi vậy đứng trước đối thủ, VNM cần có biện pháp quản trị nhân lực
thật tốt, tránh trình trạng làm dịch chuyển chất xám từ công ty của mình sang
công ty của đối thủ như trường hợp của nguyên phó tổng giảm đốc của VNM
Trần Bảo Minh, 1 nhà quản trị tài ba đã dẫn dắt VNM trong thời gian dài. VNM
cần có các biện pháp cũng như yêu cầu tuyển dụng cao đi kèm chế độ đãi ngộ
hợp lí để thu hút nhân tài, củng cố vị thế sẵn có.
Câu 3: Phân tích mối quan hệ giữa các nội dung chủ yếu của quản trị nhân
lực:
1) Tuyển chọn nhân lực
6
6
Là hoạt động liên quan đến quá trình cung ứng nhân lực cho DN. Nói
cách khác, tuyển dụng là quá trình cung cấp một yếu tố đầu vào đặc biệt cho DN
– yếu tố con người. Tuyển dụng nhân lực bao gồm 2 khâu cơ bản có mối quan
hệ chặt chẽ là:
− Thu hút, tìm kiếm nhân lực
− Tuyển chọn nhân lực
→ Nếu thu hút, tìm kiếm tốt mới có điều kiện tuyển chọn nhận lực có chất
lượng, ngược lại, tuyển chọn tốt sẽ giúp phần gia tăng thêm uy tín của quá trình
tuyển chọn nhân lực của DN và qua đó giúp cho việc thu hút, tìm kiếm thuận lợi
hơn.
- Yêu cầu khi thực hiện tuyển dụng nhân lực:
+ Xác định nguồn tuyển dụng đúng: nếu ko xác định đúng sẽ khó khăn cho việc
thu hút, tìm kiếm ứng viên, từ đó hạn chế kết quả tuyển chọn ứng viên
+ Xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học: nếu quy trình ko khoa học thì kết
quả tuyển chọn khó được như mong đợi.
2) Bố trí, sử dụng nhân lực
Là hoạt động liên quan đến việc sắp xếp, bố trí nhân lực đảm nhận những
vị trí,
công việc phù hợp nhằm đảm bảo bảo nhân lực phát huy tối đa năng lực, sở

trường. Việc này ko chỉ dừng lại ở đối tượng là nhân viên mới mà còn liên quan
đến cả nhân lực đang hoạt động trong công ty.
∗ Bao gồm 2 hoạt động quan trọng:
− Bố trí NL: Quá trình sắp xếp nhân lực vào các vị trí công việc của tổ chức.
− Sử dụng NL: Quá trình khai thác và phát triển năng lực làm việc của nhân lực
một
cách tốt nhất.
→ Giữa Bố trí và sử dụng nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, quy định và bổ
sung lẫn
nhau. Bố trí nhân lực đúng tạo điều kiện phát huy tốt năng lực làm việc của nhân
7
7
lực và
thể hiện khả năng sử dụng nhân lực của nhà quản trị. Sử dụng tích cực năng lực
làm việc của nhân lực giúp cho công tác bố trí nhân lực được tiến hành một cách
hợp lý, tránh tình trạng dư thừa nhân lực.
3) Đào tạo, phát triển nhân lực
∗ Đào tạo nhân lực:
Là quá trình bao gồm các hoạt động cung cấp kiến thức, kỹ năng cho người lao
động để họ hoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời rèn luyện phẩm chất
nghề cho họ nhằm thực hiện tốt công việc ở hiện tại và cả ở tương lai. Công tác
này lien quan đến đối tượng mới được tuyển dụng cũng như đối tượng được bố
trí và vị trí công tác mới.
− Nội dung đào tạo liên quan đến bồi dướng kiến thức và kĩ năng để làm tốt
công việc hiện tại, bao gồm:
+ Đào tạo chuyên môn;
+ Đào tạo lý luận, chính trị;
+ Đào tạo phương pháp;
+ …
− Hình thức đào tạo cần đa dạng để phù hợp với các đối tượng và các nội dung

khác
nhau, đồng thời ko làm gián đoạn hoạt động của DN.
− Nhà quản trị phải là người tổ chức và tham gia trực tiếp đào tạo nhân viên của
mình và là một tấm gương về tinh thần học tập.
∗ Phát triển nhân lực: chú trọng đến bồi dưỡng ở độ sâu rộng các kiến thức,
kỹ năng,
phẩm chất.
− Tạo điều kiện cho người lao động hoàn thiện kĩ năng, rèn luyện phẩm chất để
thành đạt và vươn lên trong sự nghiệp → liên quan đến tương lai của người lao
động
− Gắn liền với chiến lược phát triển cúng như quy hoạch nhân lực của DN →
8
8
phục
vụ cho sự phát triển của DN
→ Đào tạo và phát triển có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó, đào tạo
nhân
lực là nền tảng để phát triển nhân lực.
4) Đãi ngộ tài chính
Là nội dung liên quan đến việc đối đãi, đối xử của DN đối với người lao
động, nó
bao hàm tất cả các những hoạt động nhằm chăm lo đời sống vất chất và đời sống
tinh
thần cho người lao động trên cơ sở đóng góp của họ.
Đãi ngộ nhân lực là quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của
người
lao động và ngay cả khi đã thôi làm việc. quá trình này nhằm khuyến khích việc
nâng cao hiệu suất công tác của mỗi cá nhân và qua đó là hiệu suất của tập thể.
Các hình thức đãi ngộ cần phù hợp với chính sách của DN, pháp luật của nhà
nước

cũng như thể hiện tính công bằng, công khai, dân chủ và được sự đồng thuận
rộng rãi của tập thể người lao động.
- Có hai hình thức đãi ngộ NL:
+ Đãi ngộ tài chính.
+ Đãi ngộ phi tài chính.
- Hai khâu chủ yếu:
+ Xây dựng chính sách đãi ngộ
+ Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ
9
9
*) Mối quan hệ giữa các nội dung:
→ Bốn nội dung cơ bản của quản trị nhân lực có mối quan hệ qua lại bổ sung
và quy định lẫn nhau.
- Tuyển dụng là tiền đề của bố trí, sử dụng nhân lực; đào tạo và phát triển
nhân lực…
- Bố trí, sử dụng nhân lực sẽ tác dọng đến tuyển dụng và đãi ngộ…
→ Quản trị nhân lực sẽ không còn là quản trị nhận lực nếy chỉ thiếu một trong
bốn nọi dung của nó. Chính vì vậy, trong thực tiễn các nhà quản trị phải thực
hiện cả 4 nội dung của quản trị nhận lực trong sự tương quan chặt chẽ giữa
chúng với nhau.
Câu 4: Trình bày các phương pháp đánh giá nhân lực trong bố trí và sử
dụng nhân lực, các chỉ tiêu đánh giá nhân lực.
1, Các phương pháp đánh giá nhân lực trong bố trí và sử dụng nhân lực:
*) Phương pháp mức thang điểm.
Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là phương pháp bảng điểm được
đánh giá thông qua một đồ thị.
Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên qua một bảng điểm mẫu. Trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu
đối với nhân viên khi thực hiện công việc như số lượng, chất lượng,
hành vi, tác phong, sáng kiến và triển vọng của nhân viên .

Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại:các đặc tính liên quan đến công
việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến
công việc thường bao gồm: khối lượng, chất lượng công việc. Các yếu tố liên
quan đến cá nhân gồm có các đặc tính như: độ tin cậy, sáng kiến, khả năng
thích nghi, khả năng phối hợp Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng
cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố. trong bảng có thể để một khoảng
trống để người đánh giá ghi lời nhận xét.
10
10
*) Phương pháp xếp hạng luân phiên
Đây chỉ là phương pháp tương đối. Đánh giá theo phương thức từ
người giỏi nhất đến người yếu nhất theo từng khía cạnh trong cônt y
hay ngược lại để tổng hợp lại, rồi xuất kết quả cho biết ai sẽ là người
giỏi nhất trong công việc nào đó.
*) Ppháp ghi chép lưu trữ.
Nhà quản trị ghi lại những vụ việc được đánh giá rất tốt, hoặc rất
xấu trong quá trình thực hiện của nhân viên, những vụ việc bình
thường sẽ không ghi lại. Do vậy, những nhân viên thực hiện công việc
rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Ðối với những vụ việc có
sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khắc phục được
chưa để giúp họ sửa chữa, tránh những sai lầm trong quá trình thực
hiện công việc.
*) Ppháp đánh giá quan sát hành
vi.
Phương pháp đánh giá quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các
hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Phương pháp này căn cứ vào hai
yếu tố:
- Số lần quan sát.
- Tần số nhắc lại của hành vi.
Thông qua đó nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của

nhân viên. Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả
khách quan và được thực trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng.
→ Ðây là phương pháp khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương
pháp khác. Tuy nhiên, nó cũng có hạn chế như các hành vi được sử dụng
hướng về hoạt động hơn là hướng về kết quả và phụ thuộc vào trình độ người
đánh giá.
*) Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Theo phương pháp quản trị theo mục tiêu, trọng tâm của
11
11
việc đánh giá:
- Các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công việc.
- Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của người trọng tài phân xử qua
vai trò của người tư vấn, cố vấn.
- Nhân viên từ thụ động chuyển sang tham dự mang tính tích cực
Chương trình đánh giá thực hiện công việc theo các vấn đề
như sau.:
- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục tiêu
cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Trên cơ sở đã thảo luận
bản mô tả công việc, nội dung công việc, trách nhiệm báo cáo về các việc đó.
- Ðịnh kỳ xem xét các kết quả đã đạt được.
- Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận kết
quả của cấp dưới có đạt được mục tiêu đã đề ra trước đây hay không.
Ðể thực hiện phương pháp này đạt kết quả, nhà quản trị phải cởi mở, đảm
bảo thông tin hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá. Hai bên cùng nhau thảo
luận để giải quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm giúp cho nhân
viên công tác tốt hơn.
*) PP theo tiêu chuẩn công việc
Ðánh giá theo phương pháp này là đối chiếu so sánh việc hoàn thành
công việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lượng

theo yêu cầu.
Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó, Tuy nhiên đòi
hỏi các tiêu chuẩn phải được xây dựng một cách khoa học, chính xác và nhân
viên phải giải thích khi thay đổi tiêu chuẩn và cơ sở của việc thay đổi đó.
2, Các chỉ tiêu đánh giá nhân lực
+ Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực,
đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Xuất phát
12
12
từ thực tế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong thu hút nhân lực ngày
càng gia tăng, bài tóan đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực trở
thành cơ bản nhất và cũng là bài toán khó khăn đòi hỏi doanh nghiệp phải
làm tốt công tác hoạch định nhân lực
+ Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng người và đúng việc.
Mục tiêu cần đạt được là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực,
sở trường và nguyện vọng của mỗi cá nhân nhằm làm gia tăng năng suất
lao động và động lực của nhân viên khi làm viêc. Hơn nữa, trong xã hội
hiện đại, nguyện vọng của người lao động cũng cần được chú ý nhằm tạo
ra động lực cho họ trong quá trình lao động.
+ Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính
mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động
phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh
do tác động đến từ hưu trí, bỏ việc, thuyên chuyển công tác…
Câu 5: Các học thuyết cơ bản
1, Học thuyết trường phái “Đức Trị”
Khổng Tử là người có công sáng lập và phát triển trường phái “Đức trị”.
Ông chủ trương trị người bằng đức là chính, đòi hỏi nhà quản trị phải tu dưỡng
những đức tính cần thiết: nhân, nghĩa, trí, tín, dũng, liêm,… Trong đó, nhân
được đặt lên hàng đầu, là trung tâm.
Để thực hiện được đạo lý và mục tiêu, Khổng Tử chủ trương dùng

phương thức chính danh. Bên cạnh đó, Khổng Tử cũng chỉ rõ các nguyên tắc
như: “sử dân dĩ thời” (sử dụng người phải phù hợp), đề bạt người chính trực,
phân phối quân bình, đào tạo bằng cách làm gương hoặc dạy dỗ… trong việc cụ
thể như sử dụng, đãi ngộ, đào tạo nhân sự,…Và một nguyên tắc hành xử
quan trọng trong học thuyết “Đức trị” là quyền biến trong hành động: “Vô khả,
vô bất khả”.
Học thuyết “Đức trị” của Khổng Tử mặc dù còn hạn chế nhưng những
điều tốt đẹp của nó vẫn có giá trị đến ngày nay. Nó đã được vận dụng vào
13
13
phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế của các nền kinh tế mới ở Châu Á.
2, Học thuyết “Pháp trị”
Khác với trường phái “Đức trị”, trường phái “Pháp trị” coi pháp luật là
tiêu chuẩn cho mọi hành vi trong ứng xử của người quản trị đối với người bị
quản trị.
Hàn Phi xây dựng học thuyết này xoay quanh ba phạm trù: pháp, thế,
thuật. Pháp là hiệu lệnh, quy định được công bố công khai và mọi người phải
tuân thủ. Thế là quyền thế và địa vị của nhà quản trị để thực thi và bảo vệ pháp.
Thuật là cách thức, nghệ thuật ứng xử của các nhà quản trị để đảm bảo cho mọi
người phải tuân thủ những quy định của pháp. Hàn Phi đã có những chủ trương
khá tiến bộ: quản trị phải quyền biến, nhất quán giữa “hình”và “danh”, coi thực
tiễn là tiêu chuẩn để đánh giá con người và hành vi. Ông chủ trương cụ thể hoá
học thuyết thành thao tác và quy trình để mọi người đều có thể học và làm được
công việc quản trị. Trong học thuyết này, ông cũng cụ thể hóa một số vận dụng
liên quan đến việc sử dụng và đãi ngộ nhân sự: dùng người phải đúng hình danh
theo đúng quy trình khách quan, đãi ngộ theo nguyên tắc, quy tắc…
Học thuyết này vẫn có giá trị đến ngày nay và có những quan niệm tương
tự như các nhà quản trị Phương Tây và được vận dụng khá thành công trong lĩnh
vực quản lý doanh nghiệp.
*) Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Tây.

Nghiên cứu phương thức quản trị trong các doanh nghiệp Phương Tây và Nhật
Bản từ 1973, Douglas Mc Gregor và W.Ouchi đã đưa ra cáchọc thuyết X, Y, Z.
3, Học thuyết X
Phương pháp được sử dụng ở đây là “quản lý nghiêm khắc và công bằng”
- sử dụng ngoại lực để nâng cao nhiệt tình của nhân viên. Học thuyết X được
khái quát theo 3 điểm:
- Nhà quản trị chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt
được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố: tiền, vật tư, con người.
14
14
- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp
ứng nhu cầu của tổ chức.
- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện tiêu
cực hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Trong điều kiện xã hội hiện đại, khi mà các nhu cầu được thoả mãn một
cách tương đối thì học thuyết X không còn phát huy được hiệu quả cao trong
quản trị.
4, Học thuyết Y
Do có những nhận thức khác về con người so với học thuyết X nên học
thuyết Y đã đưa ra một số phương thức quản trị nhân lực như:
- Thực hiện các nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu
của cá nhân.
- Các biện pháp quản trị được áp dụng với người lao động phải có tác dụng
mang lại “thu hoạch nội tại”.
- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các
thành viên trong tổ chức.
- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ,
làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Học thuyết Y cho rằng phải tạo cho nhân viên môi trường làm việc phù

hợp để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích của mình…
5, Học thuyết Z
Trong học thuyết Z, W.Ouchi đưa ra một số nội dung cơ bản như:
- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới
một cách đầy đủ, phải tạo điều kiện cho nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời
phản ánh tình hình cho cấp trên.
15
15
- Nhà quản lý cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, lại
phải có năng lực điều hoà, phối hợp tư tưởng và quan điểm của nhân viên phát
huy tính tích cực của mọi người…
- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng,
hoàn thiện ý kiến của cấp cơ sở,… kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa
ra ý kiến của mình.
- Doanh nghiệp phải thuê dùng nhân viên lâu dài, gắn bó vận mệnh của họ vào
vận mệnh của công ty.
Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phuc lợi của nhân viên, tạo
sự hoà hợp, thân ái, không phân biệt cấp trên và cấp dưới.
- Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà phải
làm cho nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, đơn điệu.
- Phải chú ý đào tạo nhân viên, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặt
của họ.
- Quan sát biểu hiện của nhân viên một cách toàn diện trong thời gian dài để có
căn cứ chính xác.
Theo học thuyết Z, năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong
quan hệ giữa người với người cần phải phối hợp một cách hữu hiệu trong công
tác quản trị nhân lực.
Câu 6: Phân tích các yếu tố nội vi và ngoại vi ảnh hưởng đến quản trị nhân
lực của Trần Anh
Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh là một công ty kinh doanh trong

lĩnh vực công nghệ thông tin và điện máy. Luôn cung cấp cho các khách hàng
những sản phẩm tốt với giá cả cạnh tranh nhất đi kèm với những chế độ dịch vụ
hoàn hảo nhất, đảm bảo gia tăng lợi ích cho cổ đông và cộng đồng.
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG:
16
16
1. Chiến lược kinh doanh::4/5
Chiến lược kinh doanh luôn là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến tiêu thụ.
Mặt hàng máy tính của công ty Trần Anh rất nhiều chủng loại, phẩm chất
phong phú từ máy tính xách tay như HP, Dell, Lenovo,Acer…cho máy tính để
bàn và các phụ kiện. Tương ứng với từng loại máy tính, Trần Anh đưa ra giá cả
phù hợp phải chăng nhằm thu hút người mua. Công ty có nhiều chương trình và
thường xuyên đẩy mạnh các hoạt động nhắm thúc đẩy tiêu thụ máy tính như
việc đưa ra các chương trình khuyến mãi, giờ vàng trong các dịp lễ, “tháng tri ân
khách hàng” với nhiềuưu đãi và quà tặng hấp dẫn…
2. Cơ cấu tổ chức:3/5
Công ty Cổ Phần Thế Giới số Trần Anh được tổ chức và hoạt động tuân thủ
theo Luật Doanh nghiệp đã được Quốc hội nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa
Việt Nam thông qua ngày 29/11/2005. Các hoạt động của Công ty tuân thủ theo
Luật Doanh nghiệp 2005, các Luật khác có liên quan và Điều lệ Công ty. Hoạt
động sản xuất kinh doanh hơn 2 năm dưới hình thức công ty cổ phần đại chúng,
Công ty đã từng bước tối ưu hoá cơ cấu tổ chức và quy trình phối hợp công việc.
Công ty không có công ty con và công ty liên kết. Đứng đầu công ty là đại
hội đồng cổ đông, tiếp đến là hội đồng quản trị, trong đó có ban kiểm soát thực
hiện chức năng kiểm soát đại hội đồng cổ đông và hội đồng quản trị, đưới hội
đồng quản trị là ban giám đốc, dưới ban giám đốc là các khối văn phòng với
nhiều phòng ban khác nhau, khối các siêu thị và trung tâm dịch vụ khách hàng.
→ Cơ cấu tổ chức của công ty rõ ràng, khoa học và hợp lý là một trong
những
nhân tố quan trọng tạo lên sự thành công cho công ty.

3. Hiện trạng nguồn nhân lực:4,5/5
Không chỉ tập trung đầu tư áp dụng công nghệ hiện đại vào quản lý điều
hành, những cải tiến trong việc tuyển dụng và quản lý nhân sự cũng chính là yếu
tố giúp Trần Anh khẳng định vị trí của mình. Quá trình tuyển dụng nhân sự được
áp dụng bài bản, đúng quy trình nhằm lựa chọn được những con người tài giỏi,
17
17
có năng lực. Trần Anh là một trong những DN tiên phong đưa chỉ số quản trị
nhân sự HI để định lượng giá trị nhân lực.Ngoài ra, Trần Anh chú trọng xây
dựng những chính sách đầu tư để thu hút và phát huy yếu tố chất xám.
→ Vì vậy công ty đã có được một đội ngũ nhân viên có trình độ và kinh
nghiệm làm việc. Hiện nay đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty gồm hơn
700 người.Các nhân viên được đào tạo chính quy ở các trường Đại học và các
khóa đào tạo đặc biệt của các hãng Microsoft, Intel, IBM, Compaq (hơn 50% đã
tốt nghiệp Đại học, Cao đẳng chuyên ngành kinh tế, Kỹ thuật), đủ khả năng để
có thể đáp ứng mọi yêu cầu dù là khắt khe nhất của quý khách hàng…và trải qua
quá trình làm việc với nhiều kinh nghiệm.
. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
1, Môi trường kinh tế: 4/5
Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành của các sản phẩm
điện máy. Vì hầu hết các sản phẩm này xuất hiện trên thị trường nước ta được
nhập khẩu từ nước ngoài (Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Trung Quốc) hoặc các linh kiện,
máy móc cũng phần lớn được nhập khẩu, các doanh nghiệp nước ta chỉ có lợi
thế về khả năng lắp ráp và phân phối chứ không có nhiều lợi thế về sản xuất các
loại máy móc kỹ thuật hiện đại.
Khủng hoảng kinh tế thế giới vừa qua cũng tác động không nhỏ tới hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Thế giới số Trần Anh hay cũng
như bất kỳ một doanh nghiệp nào đang hoạt động trên thị trường. Nếu doanh
nghiệp biết nắm bắt cơ hội trong khủng hoảng thì có thể mở rộng được thị phần
của mình bằng việc đưa ra các chương trình giảm giá khuyến mãi để kích cầu

người tiêu dùng
Siêu thị điện máy Trần Anh chủ yếu là phát triển trên địa bàn Hà Nội -
đây là một thị trường có sức cầu rất lớn và cũng là một thị trường vô cùng hấp
dẫn để doanh nghiệp có thể tiến hành khai thác và thực hiện các chiến lược kinh
doanh của mình nhằm củng cố và mở rộng thị phần.
18
18
Tốc độ tăng trưởng GDP năm 2010 là 6,78% lãi suất và mức độ lạm phát
có xu hướng tăng tạo điều kiện bất lợi cho Trần Anh. Tình hình phát triển
internet cao, nhu cầu sử dụng máy tính , internet cửa người dân ngày càng cao,
tạo điều kiện thuận lợi cho Trần Anh.
2, Môi trường ngành: Khách hàng: 4,5/5
Khách hàng là những người đang và sẽ mua hàng của công ty. Đối với
doanh nghiệp thương mại, khách hàng là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến
hoạt động tiêu thụ hàng hóa cũng như sự sống của doanh nghiệp và thói quen
làm cho số lượng sản phẩm tiêu thụ giảm đi. Việc định hướng hoạt động kinh
doanh vào nhu cầu của khách hàng sẽ đem lại kết quả khả quan cho doanh
nghiệp và thói quen tổ chức dịch vụ khách hàng, đánh đúng tâm lý tiêu dùng là
biện pháp hữu hiệu nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm.
3, Môi trường ngành: Đối thủ cạnh tranh: 4/5
Doanh nghiệp luôn phải đối phó với hàng loạt đối thủ cạnh tranh. Số
lượng các công ty trong nghành và các đối thủ ngang sức tác động rất lớn đến sự
cạnh tranh của công ty. với sự cạnh tranh từ các Trung tâm điện máy khác như
Top Care, HC, Pico, và hàng loạt các Trung tâm điện máy mới mở như Ideas,
Best … tại TP.Hà Nội
Nếu công ty có quy mô lớn, khả năng cạnh tranh của công ty sẽ cao hơn
các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành. Càng nhiều công ty cạnh tranh trong
ngành thì cơ hội đến từng công ty càng ít, thị trường bị phân nhỏ hơn, khắt khe
hơn dẫn đến lợi nhuận công ty cũng giảm đi do vậy việc nghiên cứu đối thủ
cạnh tranh là việc cần thiết để giữ vững thị trường tiêu thụ sản phẩm của công

ty.
Trên thực tế cho thấy có thể cạnh tranh diễn ra trên nhiều mặt khác nhau
nhưng có thể nói chủ yếu cạnh tranh với nhau về khách hàng. Vì thế, trong
cạnh tranh người được lợi nhất là khách hàng.
19
19
Câu7: Phân tích các yếu tố nội vi và ngoại vi ảnh hưởng đến quản trị nhân
lực của BIG C
BigC là Hệ thống siêu thị Big C hoạt động kinh doanh theo mô hình
“Trung tâm thương mại” hay “Đại siêu thị”, là hình thức kinh doanh bán lẻ hiện
đại.
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
1, Chiến lược kinh doanh: 4/5
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí:
Big C đã thực hiện rất tốt những biện phá p để giảm chi phí một cách tốt nhất
như:
+ Giảm tồn kho và chi phí cung ứng
+ Thúc đẩy nhanh sự sẳn có của cáccác bộ phận của thế hệ tiếp
+ Nâng cao chất lượng của nguyên liệu,phụ tùng được cung ứng
+ Siết chặt việc tiết kiệm chi phícho cả haibên
- Chiến lượckhác biệt hóa:
+ Để hưởng ứng các chương trình kích cầu tiêu dùng và quảng bá hàng Việt tại
vùng sâu, vùng xa do Chính phủ phát động. Vì vậy, 95% hàng hóa phân phối
trong toàn hệ thống Big C là hàng sản xuất trong nước
+ Big C còn thường xuyên tổ chức các chương trình khuyến mãi hàng Việt với
hàng trăm mặt hàng bằng nhiều hình thức hấp dẫn người tiêu dùng. Cứ đều đặn
3 tuần, Big C phát hành một bản tin khuyến mãi với chính sách giá và quà tặng
hấp dẫn.
+ Xây dựng kênh truyền thông tương tácvới người tiêu dùng. Siêu thị được xem
như là một điểm quảng cáo cố định, phần lớn diện tích mặt tiền được sử dụng

với mụcđích truyền thông xây dựng thương hiệu
- Chiến lược tập trung
Đối tượng khách hàng mà Big C hướng tới là những người dân có thu nhập tầm
trung- thấp trở lên.Big C cũng tậ p trung vào chiến lược Quảng bá hàng Việt.
2, Năng lực tài chính: 4,5/5
20
20
Mới chỉ đi vào hoạt động trong hơn 4 năm nhưng BigC đã gặt hái được
nhiều thành công thể hiện ở kết quả kinh doanh, doanh thu của siêu thị tăng lên
theo thời gian từng năm. BigC luôn cố gắng tổ chức hoạt động kinh doanh tốt
nhất có thể nhằm đáp ứng nhu cầu mua sắm của khách hàng đồng thời đạt được
mục tiêu kinh tế đã đề ra. Quy mô siêu thị luôn được mở rộng, khi mới thành lập
BigC chỉ có 12 triệu USD vốn điều lệ nhưng đến nay con số đó đã tăng lên 30
triệu USD .
Công nghệ tiên tiến , nguồn lực con người và chiến lược kinh doanh hợp
lý, siêu thị Bigc đã đạt được con số doanh thu đề ra 800 tỷ đồng. Cụ thể:
+) Năm 2006 sau khi đã làm quen với thị trường, không ngừng đa dạng hóa hình
thức kinh doanh, phối hợp giữa hệ thống cửa hàng bán lẻ và các gian hàng
thương mại cho thuê, doanh thu năm 2006 của BigC đã tăng lên 860 tỷ đồng.
+)Tuy nhiên cuối năm 2007 kinh tế nước ta bắt đầu rơi vào lạm phát phi mã, ảnh
hưởng nhiều tới đời sống của người tiêu dùng cả nước nói chung và người dân
Hà Nội nói riêng. Điều này làm sức mua tại BigC chững lại, doanh thu năm2007
của BigC sụt giảm so với năm 2006 và dừng lại ở con số 820 tỷ đồng.
+) Năm 2008 nắm được tình hình kinh tế đất nước BigC đã xây dựng cho mình
chiến lược kinh doanh hợp lý đối phó với lạm phát và suy thoái kinh tế. Doanh
thu năm 2008 của BigC trong điều kiện suy thoái kinh tế, không những không
giảm mà tăng lên đáng kể , với con số 950 tỷ đồng.
→ Có thể nói năng lực tài chính của BigC chính là đòn bẩy hỗ trợ cho nền tảng
nguồn nhân lực của DN.
3, Hiện trạng nguồn nhân lực: 4,5/5

Hiện nay BigC có tới gần 500 nhân viên với các nhiệm vụ khác nhau, đội
ngũ nhân viên trẻ, mang phong cách trẻ năng động, mà phần lớn là sinh viên tại
các trường trung cấp, cao đẳng ,đại học và một số mới ra trường. Tuy nhiên vấn
đề nhân sự tại siêu thị vấp phải một số hạn chế như thiếu kinh nghiệm, thiếu
nhiệt huyết do phần lớn là làm bán thời gian nên hiệu quả không cao, thái độ
21
21
làm việc còn gây nhiều bàn cãi.Số lượng nhân viên của siêu thị tương đối đông,
tuy nhiên vẫn chưa đủ đáp ứng yêu cầu của công việc.
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
1, Yếu tố Pháp luật: 3.5/5
Hệ thống luật nước ta ban hành nhiều luật về kinh doanh như luật thương
mại, luật lao động, luật thuế nhập khẩu, xuất khẩu,…đặc biệt nước ta có chính
sách mở cửa đối với các nhà đầu tư bán lẻ nước ngoài vào thị trường Việt Nam.
Việc mở cửa thị trường phân phối Việt Nam đã thực hiện ngay sau khi trở thành
thành viên chính thức của WTO (tháng 1/2007). Nhưng từ 1/1/2009, doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài được hoạt động trong lĩnh vực phân phối dưới
hình thức 100% vốn của nhà đầu tư nước ngoài.Ngược lại với các nhà bán lẻ
trong nước, bước vào thị trường Việt Nam, các nhà bán lẻ nước ngoài có sẵn
những lợi thế mà các nhà bán lẻ trong nước khó “địch nổi”, thể hiện ở những
điểm như: nguồn vốn lớn; nguồn hàng phong phú, đa dạng; trình độ quản lý, kỹ
năng tiếp thị, quảng cáo, chiến lược kinh doanh, lợi thế về chi phí và giá bán.
BigC là 1 trong 5 tập đoàn bán lẻ có quy mô lớn nhất tại Việt Nam
“Thẩm định nhu cầu kinh tế” ( Economic Needs Test – ENT) năm 2007.
ENT là những tiêu chí đưa ra để quyết định cấp phép cho nhà đầu tư nước
ngoài , là rào cản được dựng lên nhằm bảo hộ thị trường bán lẻ nội địa trước sự
thâm nhập của các nhà bán lẻ quốc tế. mặc dù có ENT nhưng BigC vấn nỗ lực
sáng tạo và tích cực hơn trong việc thâm nhập vào thị trường VN và lọt vào top
những nhà bán lẻ hàng đầu.
2, Điều kiện khoa học công nghệ: 4,5/5

Khoa học - công nghệ ảnh hưởng tới mọi ngành kinh doanh, sự phát triển
của công nghệ giúp cho cơ sở của ngàng phát triển vượt bậc giúp ích cho doanh
nghiệp cạnh tranh trên thị trường.
22
22
Hiện nay BigC đã thực hiện xây dựng hệ thống siêu thị xanh, mở đầu là
BigC Vĩnh Phúc.
Đây là thế hệ siêu thị mới của Big C được ứng dụng công nghệ xanh trong quá
trình xây dựng vận hành để tiết giảm chi phí cho hệ thống, góp phần bảo vệ môi
trường. Cụ thể như: sử dụng những vật liệu chống nóng cho mái, tường nhà, các
trang thiết bị bên trong như bóng đèn đều sử dụng các bóng đèn tiết kiệm điện,
lắp đặt hệ thống kiểm soát điện năng để phát hiện những nơi phung phí điện để
có giải pháp xử lý, gian hàng thực phẩm đông lạnh đã được thiết kế lắp thêm các
tấm kính ngăn hơi lạnh thoát ra để không lãng phí điện vào ban đêm lúc siêu thị
dừng hoạt động. với việc sử dụng những công nghệ tiên tiến trên, BigC sẽ tiết
kiệm được chi phí và tăng lợi nhuận cho mình.
Trong thời đại của thương mại điện tử, BigC cũng như các doanh nghiệp
khác đều xây
dựng cho mình một website riêng để quảng bá, giới thiệu thông tin về bản than
doanh nghiệp, về các chính sách, sản phẩm và dịch vụ,…
3, Môi trường ngành: Đối thủ cạnh tranh: 4/5
Ngành bán lẻ tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ , số lượng các nhà
bán lẻ trong và ngoài nước là rất lớn như BigC. Metro. Coopmart, , sự cạnh
tranh giữa các nhà bán lẻ rất mạnh mẽ, các nhà bán lẻ đều cố gắng tạo dựng một
chỗ đứng vững chắc trên thị trường.
Big C đưa ra chiến lược giá rẻ cho mọi nhà, tiện ích khi mua sắm tại
BigC, Với việc bình ổn giá so với các đối thủ khác thì BigC đã thu hút được số
lượng khách hàng đông đảo bên cạnh đó có các chương trình khuyến mại giảm
giá, tri ân khách hàng đã kích cầu mua của khách hàng nên hiện tại có thị phần
lớn tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường so với các doanh nghiệp khác.Hiện

nay ngành bán lẻ Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển mạnh. VN là một thị
trường tiềm năng thu hút rất nhiều vốn đầu tư nước ngoài. Chỉ trong vài năm trở
lại đây, đã có khá nhiều DN nước ngoài gia nhập vào ngành này và đã chiếm
23
23
được thị phần không nhỏ. Ta có thể thấy các DN nước ngoài tại VN như
Parkson, Zen Plaza, Diamon Plaza, đều là những đối thủ cạnh tranh lớn của
BigC. Bên cạnh đó còn phải kể tới các hang bản lẻ trong nước như: Co.opMart,
Vinatext Mart, Hapro Mart,… cũng đang trên đà phát triển mạnh. Như vậy thị
trường bán lẻ VN có cường độ cạnh tranh mạnh.
Câu 8: CÁC GIẢI PHÁP HÀNH ĐỘNG ĐỂ KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG
THIẾU NHÂN LỰC
Có nhiều giải pháp để khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực với
những ưu nhược điểm gắn liền với từng giải pháp.Vấn đề là công ty quyết định
giải pháp nào tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của công ty. Các giải pháp có thể
là:
-Sử dụng các giải pháp hỗ trợ khác để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực.
-Tuyển dụng ồ ạt hoặc chọn lọc.
-Điều chỉnh chính sách tiền lương mang tính kích thích cao.
-Cải thiện điều kiện lao động để nâng cao hiệu suất làm việc.
-Phát triển hệ thống đào tạo, đề bạt để kích thích nhân viên.
-Điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức.
Tuyển dụng thêm sẽ phức tạp vì vậy khi thiếu hụt nhân lực các nhà quản
trị nghĩ ngay đến các giải pháp hỗ trợ khác. Các giải pháp hỗ trợ khác thường
được sử dụng là:
1.Giải pháp giờ phụ trội ( hay còn gọi là tăng giờ, tăng ca)
Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất hay dịch vụ vào mùa cao
điểm hay khi công ty ký kết được các hợp đồng ngắn hạn.
Đặc điểm của giải pháp này là tiền lương trả cho giờ phụ trội thường cao hơn so
với bình thường.

Hạn chế của giải pháp này:
-Khó có thể áp dụng trong một thời gian dài (vì sức khỏe và luật định không cho
phép).
24
24
-Nếu thực hiện trong một gian dài sẽ không hiệu quả.
-Công nhân sẽ mệt mỏi và làm việc thiếu nhiệt tình khi quay về với chế độ làm
việc bình thường.
-Lạm dụng quá mức có thể dẫn đến tranh chấp xung đột giữa người sử dụng lao
động và người lao động.
2. Giải pháp hợp đồng gia công:
Hợp đồng gia công là ký kết hợp đồng với các công ty khác nhằm sản
xuất sản phẩm cho mình.Giải pháp này sẽ có lợi cho đôi bên nếu được thực hiện
trong một thời gian dài.
Hạn chế:
- Có thể làm cho công ty bị động.
- Làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ
3. Giải pháp thuê tuyển nhân công tạm thời:
Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất vào mùa vụ, trong các
giai đoạn chuyển đổi mùa.
Hạn chế:
- Những nhân công tạm thời thường có chuyên môn kém.
- Có thể họ làm việc thiếu nhiệt tình.
4. Thuê lao động từ những công ty cho thuê:
Ngày nay đã xuất hiện các công ty chuyên cho thuê lao động như các
doanh nghiệp vệ sĩ hay các cơ quan dịch vụ lao động… Các cơ quan này chịu
mọi trách nhiệm liên quan đến nhân sự của mình.
Ưu điểm của giải pháp này:
-Giảm bớt được các chi phí có liên quan đến nhân sự.
-Các nhân công này thường có chuyên môn và tính kỷ luật cao hơn so với lao

động tạm thời.
Hạn chế:
25
25