Nghiên cứu khoa học - Đề tài về Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới động lực nghiên cứu khoa học của sinh viên đại học KTQD

Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
MỤC LỤC
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A
Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A
Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
PHẦN 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.1 Lí do lựa chọn đề tài
Bước vào thế kỉ 21, thời đại của kỉ nguyên công nghệ và truyền thông
thì tri thức càng trở thành một nhân tố quan trọng, quyết định đến sự tồn tại
và phát triển của nền kinh tế. Xã hội càng phát triển thì ngày càng đòi hỏi con
người phải tìm ra những phát minh sáng chế mới, những phát hiện khám phá
mới nhằm thúc đẩy sản xuất, xã hội phát triển đi lên, nâng cao năng suất lao
động, cải thiện đời sống con người. Chính bởi vậy mà NCKH ngày càng được
các trường đại học, các trung tâm nghiên cứu, chú trọng phát triển, khuyến
khích các nhân tài tham gia. Với ý nghĩa và vai trò quan trọng của mình,
những kết quả từ các công trình nghiên cứu đã đóng góp những thành tựu
quan trọng vào công cuộc phát triển chung của toàn xã hội, phát huy khả năng
sáng tạo, tìm tòi, khám phá của thế hệ trẻ, những nhân tài của đất nước.
Nghiên cứu khoa học là một hoạt động quan trọng của mỗi quốc gia, mỗi dân
tộc nói chung. Đặc biệt đối với sinh viên nghiên cứu khoa học mang lại
những ý nghĩa thiết thực. Nghiên cứu khoa học sẽ mang lại cho sinh viên khả
năng tư duy, sáng tạo, phê bình, bác bỏ hay chứng minh một cách khoa học
những quan điểm; rèn luyện kĩ năng phân tích, tổng hợp kiến thức, tư duy
logic, xây dựng tinh thần hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong hoạt động nghiên
cứu khoa học. Trên cơ sở đó, nghiên cứu khoa học tạo ra những bước đi ban
đầu để sinh viên tiếp cận với những vấn đề khoa học và cuộc sống đang đặt
ra, gắn lí luận với thực tiễn.
Tuy nhiên 1 thực trạng đáng buồn là hiện nay hoạt động NCKH của các
trường đại học trong cả nước nói chung và của trường đại học KTQD nói

riêng đang mang nặng tính hình thức, chất lượng nghiên cứu còn rất thấp, ý
nghĩa thực tế không cao. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến thực trạng này
như: môi trường nghiên cứu, trình độ của người tham gia nghiên cứu, đề tài
nghiên cứu chưa phù hợp, Và một trong những nguyên nhân khác dẫn đến
thực trạng này xuất phát động lực của con người. Chính những người tham
gia nghiên cứu chưa thực sự tạo cho mình sự quyết tâm và thái độ làm việc
đúng đắn. Đôi khi chính sự trễ nải, ì ạch trong thực hiện hoạt động nghiên cứu
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A
1
Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
là nguyên nhân quan trọng làm giảm sút đáng kể chất lượng của công trình
nghiên cứu.
Vậy đâu chính là nhân tố tạo nên động lực của nghiên cứu viên? Đây là
câu hỏi đặt ra khiến chúng ta cần phải suy nghĩ. Trường Đại học KTQD là
trường có nhiều phong trào nghiên cứu khoa học. Song hoạt động này chưa
thực sự thu hút được sự tham gia của sinh viên và chất lượng còn chưa cao.
Chính vì lẽ đó mà nhóm chúng tôi quyết định lựa chọn đề tài là: nghiên cứu
các nhân tố ảnh hưởng tới động lực nghiên cứu khoa học của sinh viên đại
học KTQD.
Có lẽ đây không phải là đề tài xa lạ gì nữa nhưng sẽ chẳng bao giờ là
cũ khi mà tình hình nghiên cứu khoa học vẫn diễn ra với chất lượng chưa đảm
như hiện nay ở một cơ số trường đại học, cao đẳng, trong đó không ngoại trừ
đại học Kinh tế quốc dân,
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
• Tổng kết các lí thuyết về động lực lao động và nhân tố ảnh hưởng
đến động lực lao động.
• Phản ánh thực trạng NCKH của sinh viên tại trường đại học KTQD
• Tìm ra các nhân tố nào ảnh hưởng tới động lực nghiên cứu khoa học
của sinh viên KTQD và mức độ tác động của các nhân tố này tới động lực
NCKH của sinh viên KTQD.

• Từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao động lực NCKH của sinh viên
KTQD.
1.3 Ý nghĩa thực tiễn
Nghiên cứu này sẽ chỉ ra được các nhân tố có tác động tới động lực
NCKH của sinh viên đại học KTQD. Để từ đó làm cơ sở cho Ban tổ chức
cuộc thi NCKH dành cho sinh viên có các biện pháp thích hợp nhằm nâng cao
động lực của sinh viên, để tăng cao số lượng tham gia NCKH ở các khóa và
nâng cao chất lượng của NCKH.
1.4 Đối tượng nghiên cứu: Động lực nghiên cứu khoa học của sinh
viên đại học Kinh Tế Quốc Dân.
1.5 Phạm vi nghiên cứu:
• Phạm vi thời gian: 2013
• Phạm vi không gian: Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân.
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A
2
Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
• Phạm vi nội dung: Các nhân tố thuộc môi trường đại học (không
nghiên cứu ảnh hưởng của gia đình và xã hội) tác động tới động lực nghiên
cứu khoa học của sinh viên đại học KTQD.
1.6 Phương pháp nghiên cứu
Nhóm tiến hành nghiên cứu theo quy trình gồm có 4 bước sau:
• Nghiên cứu tổng quan
• Nghiên cứu định tính
• Nghiên cứu định lượng
• Kết quả và giải pháp
1.6.1 Nghiên cứu tổng quan
Thông qua tìm hiểu các thuyết tạo động lực và tham khảo các bài viết
về động lực nhóm tìm ra được khái niệm cơ bản liên quan đến động lực, xác
định được các nhân tố có tác động đến động lực nghiên cứu khoa học của sinh
viên.

1.6.2 Nghiên cứu định tính
Bên cạnh các nhân tố được rút ra từ các thuyết thì nhóm còn tiến hành
phỏng vấn thăm dò đối với các sinh viên của đại học KTQD. Nhằm tìm ra các
nhân tố khác có thể tác động tới động lực nghiên cứu khoa học của sinh viên
đại học KTQD.
Nhóm đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp đối với 20 sinh viên của đại học
KTQD vào tháng 2/2013.
Nhóm tiến hành phỏng vấn đối với các bạn sin viên năm 2, năm 3 và năm
4. Trung bình phỏng vấn 1 bạn sinh viên trong vòng 10 phút. Thường thì sẽ
phỏng vấn tại lớp học, hoặc là ở kí túc xá đại học KTQD. Tất cả các bạn sinh
viên được phỏng vấn trực tiếp đều biết đến cuộc thi Nghiên cứu khoa học.
 Qua Nghiên cứu tổng quan và Nghiên cứu định tính nhóm sẽ xác
định được các nhân tố tác động tới động lực NCKH của sinh viên đại học
Kinh Tế Quốc Dân
1.6.3 Nghiên cứu định lượng
Để kiểm nghiệm xem các nhân tố được nhóm rút ra từ các học thuyết
và phỏng vấn có thực sự tác động đến động lực Nghiên cứu khoa học của sinh
viên hay không, thì nhóm đã tiến hành cuộc điều tra thực tế đối với các bạn
sinh viên Kinh Tế Quốc Dân.
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A
3
Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
1.6.3.1 Phương pháp chọn mẫu
Phương pháp chọn mẫu trong cuộc điều tra này là phương pháp chọn
mẫu ngẫu nhiên.
Nhóm nhận thấy, sinh viên năm 3 sẽ có nhiều đánh giá nhất về các
nhân tố ảnh hưởng đến động lực NCKH của sinh viên ĐH KTQD, tiếp đến là
sinh viên năm 2. Bên cạnh đó, sinh viên năm nhất vừa mới vào trường thường
không biết nhiều đến NCKH. Nên để tránh gây nhiễu kết quả phân tích thì
nhóm chọn mẫu như sau:

Bảng 1.1 Cơ cấu mẫu nghiên cứu
Sinh viên Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Tổng
Số phiếu phát ra
(phiếu)
0 100 170 80 350
Tỉ trọng số phiếu phát
ra (%)
0 28.57 48.57 22.86 100
1.6.3.2 Cách điều tra
Nhóm tiến hành nghiên cứu định lượng vào tháng 3/2013, tại trường
đại học Kinh Tế Quốc Dân bằng bảng hỏi.
Bảng hỏi gồm có 17 câu và được chia làm 4 phần như sau:
• Thông tin chung về sinh viên: bao gồm 3 câu, từ câu 1 tới câu 3.
• Thực trạng hoạt động Nghiên cứu khoa học : bao gồm 12 câu, từ
câu 4 tới câu 15.
• Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực NCKH: nội dung
này được trình bày trong câu 16 thông qua bảng hỏi Likert.
• Xin ý kiến đóng góp của sinh viên về các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực NCKH của sinh viên đại học KTQD: câu 17
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A
4
Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
PHẦN 2: NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC NGHIÊN
CỨU KHOA HỌC CỦA SINH VIÊN ĐẠI HỌC
2.1 Cơ sở lí thuyết về động lực lao động
2.1.1 Các khái niệm cơ bản
2.1.1.1 Động lực
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích, chính vì thế mà
trong quá trình làm việc, các nhà quản lí thường đặt câu hỏi: Tại sao họ lại
làm việc? Làm việc trong điều kiện như nhau tại sao người này làm việc

nghiêm túc, hiệu quả cao còn người khác thì lại ngược lại? Năng suất lao
động vì sao lại khác nhau giữa những người lao động Và câu trả lời được
tìm ra đó là hệ thống động cơ nhu cầu và lợi ích của người lao động đã tạo ra
điều đó. Con người luôn tồn tài rất nhiều nhu cầu khác nhau như: ăn mặc, đi
lại, giải trí, được tôn trọng, …. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn ở một
mức độ nhất định thì mới tạo ra động lực để họ làm việc tốt hơn. Vậy động
lực là gì ?
 Theo Mitchell, ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá
nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình (Mitchell,
1999 trang 418 ) (1)
 Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả
các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình
theo hướng đạt được mục tiêu.( Nguyễn Văn Sơn) (2)
 Theo Bedeian (1993): “ động lực là sự cố gắng đạt được mục tiêu”
 Theo higgins (1994): “ Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để
đáp ứng nhu cầu chưa được thỏa mãn”. (3)
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về động lực nhưng trong nghiên cứu
này, nhóm nghiên cứu lựa chọn quan điểm của Bolton làm trung tâm: “Động
lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá
nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt
được mục tiêu”.
Chúng ta có thể hiểu, động lực là động cơ thúc đẩy tất cả các hành
động của con người. Đây là một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng
con người vào những hành vi có mục đích. Nền tảng của động lực là các cảm
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A
5
Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
xúc, mà cụ thể, nó dựa trên sự né tránh, những trải nghiệm cảm xúc tiêu cực
và tìm kiếm những cảm xúc tích cực.
Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân mỗi con người. Khi con người

ở những vị trí khác nhau, có những đặc điểm tâm lí khác nhau sẽ có những
mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì vậy mà động lực của mỗi người là
khác nhau.
2.1.1.2. Động lực lao động
Thực tế có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động.
 Kreiter cho rằng động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó
định hướng cá nhân theo mục đích nhất định.
 Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động
để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức.(4)
 Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu thì:
Trả lời cho câu hỏi: “ Vì đâu mà người lao động làm việc cho tổ chức
có hiệu quả đến vậy?” chính là “động lực lao động”.
Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được
bản chất của động lực lao động gồm những điểm như sau:
- Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ
chức, một môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung
không gắn với một công việc cụ thể nào. Như vậy phải hiểu rõ về công việc
và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho
người lao động
- Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện. Nếu bị ép buộc hoặc
làm việc một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng
công việc sẽ không cao. Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường
tính tự giác, tự nguyện của người lao động để tạo ra động lực lao động nhằm
thu được kết quả thực hiện công việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi
- Đông lực lao động không phải là đặc tính cá nhân. Con người khi
sinh ra không ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải là cái cố hữu mà
thường xuyên thay đổi. Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi người có thể có động lực
lao động rất cao hoặc động lực chưa chắc đã tồn tại.
Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.

Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A
6
Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
Đây là nhân tố quan trọng quyết định hiệu quả, năng suất lao động
trong bất kì tổ chức nào. Có rất nhiều nhân tố tác động đến động lực lao động,
xuất phát từ bản thân con người và môi trường tác động.
2.1.1.3. Động lực nghiên cứu khoa học của sinh viên
Trước khi đề cập đến khái niệm này, chúng ta cần hiểu: động lực cá
nhân là gì ? Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động
đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con
người. Để tạo ra động lực, con người phải biết kích hoạt những cảm xúc mạnh
mẽ, tích cực và hướng tới chúng một lợi ích hay một mục tiêu cụ thể.
Như vậy, động lực nghiên cứu khoa học của sinh viên có thể hiểu là
mong muốn khát khao được tự nguyện nghiên cứu khoa học của sinh viên,
muốn được cống hiến hết sức mình để thực hiện đề tài nghiên cứu của mình
nhằm đạt thỏa mãn nhu cầu nào đó, nhằm đạt được mục tiêu đã định.
2.1.1.4. Các nhân tố tạo động lực nghiên cứu khoa học
Trong bất kì một hoạt động nào, thì yếu tố tạo nên hiệu quả và thành
công cũng xuất phát từ bản thân còn người. Động lực lao động chính là nhân
tố chính quyết định thành công hay thất bại trong mọi công việc. Tạo động
lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao
động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào
điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự
phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích
thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc,
trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể.
Các nhân tố tạo động lực nghiên cứu khoa học chính là các nhân tố mà
khi được kích hoạt sẽ giúp sinh viên có động lực cao hơn để tiến hành nghiên
cứu khoa học.
2.1.2 Các học thuyết tạo động lực lao động chủ yếu

Cho đến nay đã có rất nhiều trường phái khác nhau nghiên cứu về động
lực lao động. Các học thuyết này được chia thành 2 cách tiếp cận chính. Các
học thuyết tiếp cận theo nội dung tìm cách lý giải những gì ẩn sau và dẫn dắt
động lực lao động. Các lý thuyết này diễn giải, tìm hiểu nhu cầu của người
lao động; điều này giúp cho các nhà quản trị tìm cách đảm bảo cho người lao
động luôn ở trong tình trạng được thỏa mãn các nhu cầu do vậy đảm bảo kết
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A
7
Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
quả làm việc ở mức tốt nhất. Các học thuyết tiếp cận theo chu trình lý giải qui
trình phải thực hiện để tăng cường và duy trì động lực lao động. Dưới đây
trình bày các nội dung chủ yếu của hai cách tiếp cận trên.
2.1.2.1. Tiếp cận theo nội dung cấu thành động lực
a) Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Theo Maslow, nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng
dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
- Nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất mang tính căn bản giúp con
người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, chỗ ở
- Nhu cầu an toàn: con người muốn bản thân được đảm bảo an toàn:
môi trường làm việc an toàn, công ăn việc làm ổn định
- Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn có quan hệ với tập thể xung
quanh, thể hiện hoặc tiếp nhận tình cảm, hợp tác với người khác…
- Nhu cầu tôn trọng là mong muốn có địa vị, được người khác nể
trọng, công nhận và tự tôn trọng bản thân, được thăng tiến, được trao các vật
có giá trị, có phòng làm việc tiện nghi…
- Nhu cầu tự thể hiện là mong muốn phát huy được tốt đa khả năng cá
nhân trong công việc. Họ muốn tự khẳng định bản thân bằng việc sáng tạo,
đảm nhận các công việc có tính thách thức, vươn lên đạt các thành tích mới.
Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc
cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện và nó thúc đẩy con người làm việc để thỏa mãn

nhu cầu đó. Mỗi con người có một nhu cầu khác nhau và được thỏa mãn theo
các cách thức khác nhau. Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải
hiểu được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên
nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A
8
Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
Hình 2.1. Năm cấp bậc nhu cầu của Maslow
Nhược điểm: học thuyết này bị phê phán ở điểm việc xắp xếp các thứ
bậc nhu cầu là cứng nhắc bởi không phải cá nhân nào cũng thỏa mãn theo thứ
tự các nhu cầu, cùng một lúc họ có thể thỏa mãn nhiều nhu cầu.
b) Thuyết thành tựu của McClelland (1988)
Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người:
nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh.
Thứ nhất, nhu cầu thành đạt
Nhu cầu thành đạt là sự cố gắng phấn đấu xuất sắc để đạt được thành
tựu, đạt được hoặc vượt qua mục tiêu mà cá nhân đã định, nỗ lực để thành
công, giành các thắng lợi mới. Những người có nhu cầu này thường muốn
được thăng tiến trong tổ chức. Tuy nhiên những người có nhu cầu thành tựu
cao lại không phải các nhà quản trị tốt vì họ thường ít giúp đỡ người khác mà
chỉ quan tâm tới thành tựu đạt được của bản thân. Họ thường thành công với
các hoạt động như khởi sự kinh doanh, bắt đầu dự án mới, hoặc chịu trách
nhiệm về một bộ phận độc lập trong doanh nghiệp. McCelland cho rằng con
người có thể được đào tạo để tăng nhu cầu thành đạt.
Thứ hai, nhu cầu quyền lực
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ
mong muốn, có thể tác động và kiểm soát người khác, trội hơn người khác,
cạnh tranh với người khác, thay đổi hoàn cảnh và chi phối hoàn cảnh. Những
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A
9

Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
nhà quản trị có nhu cầu này cao thường thành công với điều kiện không được
để mục tiêu cá nhân lấn át mục tiêu của tổ chức
Thứ ba, nhu cầu liên minh
Nhu cầu liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện
và gần gũi với người khác, được yêu quí và xã hội chấp nhận. Những nhà
quản lý có nhu cầu này thấp thường thành công vì một phần công việc của
nhà quản lý là phải ra các quyết định đôi khi không được vừa lòng nhiều
người trong tổ chức
Các nhu cầu này luôn gắn với từng cá nhân và khi kinh nghiệm làm
việc tăng thì các nhu cầu này cũng tăng. Những người nhu cầu thành đạt cao
thường có khát vọng mạnh mẽ hoàn thành một nhiệm vụ đặc biệt vì để chứng
tỏ mình hơn là để nhận thưởng. Họ có óc thực tế, biết xác định mục tiêu hợp
lý và mong tiếp nhận được ngay thông tin phản hồi về thành tích, các thông
tin phản hồi đưa đến cho họ sự thỏa mãn công việc và khuyến khích họ đề ra
các mục tiêu thách thức hơn. Các nhà quản trị muốn tạo động lực cho nhân
viên cần lưu ý tới nhu cầu thành đạt và quyền lực, cần chú trọng tới hiệp tác
trong công việc, có mối quan hệ đồng nghiệp hài hòa, thân thiện.
c) Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Thuyết này chia các nhân tố tạo động lực làm hai loại: các nhân tố động
viên (thúc đẩy) và các nhân tố duy trì (giảm động lực). Bằng cách phỏng vấn
người lao động điều gì làm cho họ thỏa mãn, có động lực làm việc và điều gì làm
cho họ không hài lòng và thiếu động lực làm việc. Herzberge đã chia ra thành 2
nhóm nhân tố tác động tới động lực và kết quả làm việc của người lao động.
Hình 2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A
10
Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
Nhóm nhân tố động viên hay các phần thưởng nội tại (intrinsic
rewards)

Nhóm nhân tố động viên hay các phần thưởng nội tại được bắt nguồn
trực tiếp từ công việc đảm nhiệm bao gồm: thành tựu, sự công nhận của người
khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ,
cảm giác thành công khi hoàn thành nhiệm vụ được giao và triển vọng của sự
phát triển. Nếu nhân viên được đáp ứng nhóm nhu cầu này sẽ mang lại sự
thỏa mãn trong công việc, làm cho họ được khuyến khích thực hiện công việc
với kết quả tốt nhất, nếu ngược lại các nhân tố này không được đáp ứng sẽ
không có động lực làm việc.
Bảng 2.1. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
Các yếu tố duy trì
(phạm vi công việc)
Các yếu tố thúc đẩy
(nội dung công việc)
Lương và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa
Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành
Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc
Các nhân tố duy trì hay phần thưởng bên ngoài (extinsic rewards)
Các nhân tố duy trì hay phần thưởng bên ngoài gồm sự giám sát của
cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm
việc, vị trí công việc và sự ổn định của công việc (tương ứng với các nhu cầu
bậc thấp trong học thuyết của Maslow). Đây là các phần thưởng đến bên
ngoài bản thân công việc, là thù lao công ty trả cho kết quả làm việc. Nhóm
nhân tố này có tác dụng duy trì trạng thái tinh thần tốt cho người lao động,
nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc nhưng lại không
tạo động lực làm họ thực hiện công việc tốt hơn. Nếu người lao động không
được thỏa mãn các yếu tố này, sẽ dẫn đến sự bất mãn.
Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố
gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được
thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng đã thất bại. Cải thiện điều kiện

làm việc, hoặc tăng lương lại không có tác động động viên bằng một lời cảm
ơn đơn giản và chân thành “cám ơn, tôi đánh giá cao những gì anh (chị) làm
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A
11
Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
cho công ty”. Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các
nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân.
Hình 2.4. Quan hệ giữa nhu cầu và hành vi lao động
Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố tạo động
lực và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa
mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất
mãn của nhân viên.
Hình 2.5. So sánh các lý thuyết tạo động lực theo cách tiếp cận nội dung
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai
nhóm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân
tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc. Thực tế cho thấy rằng
các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn
trong việc. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy
được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn
trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A
12
Nhu cầu
cá nhân
Áp
lực
Thái độ và
hành vi
Tự thể hiện
An toàn

Tự trọng
Xã hội
Sinh lý
Phát triển
Quan hệ
Tồn tại
Các nhân tố
thúc đẩy
Các nhân tố duy
trì
Nhu cầu thành đạt
Nhu cầu quyền lực
Nhu cầu liên kết
Học thuyết nhu
cầu Maslow
Học thuyết
Alderfer’s ERG
Học thuyết
Herzberg
Học thuyết
của Mc
Clelland
Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
sự bất mãn của nhân viên. Nhiều công ty chỉ chú trọng tạo động lực qua
lương thưởng mà quên đi các phần thưởng nội tại xuất phát từ tính chất công
việc mà chính các phần thưởng nội tại mới là các nhân tố có tác động động
viên thực sự. Ứng dựng lý thuyết của Herzberg, nhiều công ty đã nhấn mạnh
việc làm phong phú nội dung công việc của nhân viên để tạo động lực: ví dụ
như thiết kế công việc có thêm các thách thức, tăng trách nhiệm và sự tự
quản, để người lao động có sự thỏa mãn cao hơn.

Tuy các học thuyết nội dung không hoàn toàn giống nhau nhưng đều
nhấn mạnh quan hệ giữa nhu cầu với hành vi làm việc. Các nhu cầu của cá
nhân tạo ra áp lực để thể hiện thái độ và hành vi tương ứng.
Mỗi cá nhân, hoặc nền văn hóa khác nhau người lao động có các quan
niệm và nhu cầu cụ thể khác nhau, ví dụ như người Nhật coi trọng an toàn,
người dân các nước Latin lại coi thành đạt khi giúp đỡ được người thân và bạn
bè, các nước Scandinavian thì coi trọng quan hệ xã hội. Việc xác định nhu cầu
của từng cá nhân đôi khi là rất khó. Tuy nhiên ý nghĩa của các học thuyết về nội
dung thể hiện rất rõ: nhà quản trị phải hiểu người lao động muốn gì từ công việc,
dùng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu khác nhau đó, thiết kế công việc cho
hợp lý và tạo môi trường làm việc, cơ hội cho họ phát triển.
2.1.2.2. Các học thuyết tiếp cận quá trình
Các học thuyết tiếp cận quá trình đi sâu tìm hiểu chu trình dẫn tới sự thay
đổi trong hành vi của mỗi cá nhân, lý do mỗi cá nhân thể hiện hành động cụ thể
trong công việc, chỉ ra các bước cần làm để duy trì, tăng cường động lực lao
động. Học thuyết tiếp cận quá trình không đi tìm hiểu nhu cầu của con người là
gì, mà tìm hiểu cơ chế để từ động lực nội tại của con người lại dẫn tới hành vi.
a. Thuyết công bằng của Adam (1963)
J. Stacey Adams cho rằng con người muốn được đối xử công bằng.
Nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ
bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ
lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty.
Việc so sánh dựa trên tỷ lệ
so với
Thù lao: bao gồm thăng tiến, lương thưởng, đãi ngộ khác…
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A
13
Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
Công sức: nỗ lực, kỹ năng, trình độ…
Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì

họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận
được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ
trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp
của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực làm việc hoặc tìm các giải pháp
khác như vắng mặt trong giờ làm việc, đòi tăng lương, hoặc thôi việc để xác
lập sự công bằng mới. Nếu người lao động thấy đồng nghiệp được hơn thì họ
sẽ yêu cầu gia tăng nhiệm vụ cho đồng nghiệp, nói xấu đồng nghiệp để hạ
thấp thù lao của đồng nghiệp hoặc yêu cầu giảm bớt công việc cho mình, đòi
tăng lương.
Một cá nhân nếu cảm nhận là họ được đối xử công bằng sẽ thúc đẩy
động lực lao động và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại, nếu
họ nhận ra rằng mình bị đối xử không bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào
tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên thì sẽ không có động lực làm việc. Tuy
nhiên do các cá nhân thường có xu hướng nhìn nhận phóng đại thành tích bản
thân nên rất khó xác lập được sự nhìn nhận công bằng trong tập thể lao động.
Cái khó đối với các nhà quản trị là phải biết kiểm soát tình hình, loại bỏ hoặc
hạn chế tối đa sự bất công khi phân chia quyền lợi trong nhóm, tổ. Các nhà
quản trị cũng cần tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức bằng các biện
pháp:
- Nhận thức rằng người lao động sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi
nào những quyền lợi mà họ thấy rõ (lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo )
được phân chia, nên có thể áp dụng trả lương qua tài khoản, bí mật mức lương
trong nội bộ doanh nghiệp.
- Tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực
thành tích ngang nhau.
- Loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo.
- Thông báo rõ và trước cho người lao động về cách đánh giá thành
tích và các quyền lợi để tránh cho người lao động hiểu sai hoặc có suy nghĩ
cường điệu hóa đóng góp bản thân, xác lập đúng điểm so sánh.
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A

14
Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
b. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Hình 2.6. Lý thuyết kỳ vọng
Học thuyết lý giải tại sao con người lại có động lực để nỗ lực hoàn
thành công việc. Đây là học thuyết được sử dụng rộng rãi nhất trong các học
thuyết động lực. Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người
được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong
tương lai. Người lao động sẽ nỗ lực làm việc nếu họ biết rằng việc làm đó sẽ
dẫn tới kết quả tốt hoặc những phần thưởng đối với họ có giá trị cao. Chẳng
hạn, một người muốn thăng tiến và họ được cho biết rằng nếu chăm chỉ làm
việc sẽ có thành tích trong công việc và thành tích đó sẽ dẫn tới thăng tiến, thì
nhận thức đó sẽ thúc đẩy họ chăm chỉ làm việc để đạt được ước vọng của bản
thân. Con người sẽ tự quyết định chọn cho mình một mức nỗ lực để đạt mục
tiêu của tổ chức tùy thuộc vào mức độ kỳ vọng về kết quả, phần thưởng họ
nghĩ sẽ nhận được và mức độ quan trọng của phần thưởng với họ.
Vroom đã đưa ra công thức xác định động lực cá nhân:
M= E * I* V
Với các thành phần:
- M - Động lực làm việc
- E - Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin của người lao động rằng nỗ
lực của họ trong công việc cụ thể sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này thể
hiện mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance). E là xác xuất
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A
15
có
có
Có
Không
Không

Không
Nhiệm vụ:
tôi có thể hoàn thành
nhiệm vụ này
không?
Kết quả:
liệu có
phần
thưởng
không
Phần
thưởng có
đúng cái tôi
cần không?
ĐỘng
lực
Không có
động lực
Không có
động lực
Không có
động lực
Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
mà cá nhân ấn định cho một mức nỗ lực làm việc sẽ đạt mức thành tích xác
định. E= 0 khi cá nhân nghĩ rằng họ không thể đạt được mức thành tích, E = 1
khi họ hoàn toàn chắc chắn có thể đạt được mức thành tích. Người lao động
càng tự tin vào bản thân mình, được cung cấp đủ các kỹ năng cho công việc
và có môi trường thuận lợi để làm việc thì E sẽ càng cao.
- I - Instrumentality (công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này thể hiện mối quan hệ giữa kết quả

(performance) và phần thưởng (outcome/rewards). I là xác xuất mà cá nhân
ấn định cho một mức thực hiện công việc nhất định thì sẽ có phần thưởng
tương ứng. I có thể dao động từ 1- hoàn toàn chắc chắn về quan hệ giữa thành
tích và phần thưởng tương ứng đến 0- không có cơ hội được nhận phần
thưởng mong ước khi có kết quả.
- V - Valence (giá trị): thể hiện mức độ quan trọng của phần thưởng
đối với người thực hiện công việc, là giá trị cá nhân gán cho phần thưởng
được nhận. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần
thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals). V có thể giao động từ
- 1 (kết quả hoàn toàn không mong muốn) đến +1 (kết quả hoàn toàn như
mong muốn).
Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của
họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói các khác là khi
họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần
thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá
nhân của họ. Như vậy để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải
tìm hiểu quá trình suy nghĩ của cá nhân giúp tối đa hóa E, I, V làm cho nhân
viên mình nhận thức được quan hệ giữa nỗ lực với kết quả đạt được, kết quả
với phần thưởng và phần thưởng phải đáp ứng được nhu cầu nhân viên.
Lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động. Nếu
muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục
tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người
lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong
muốn.
Nhận thức có thể bị tác động từ phía tổ chức (qua đào tạo và các gói
khuyến khích).
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A
16
Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
Lawler đã gợi ý 5 bước để nhà quản trị tạo động lực và kết quả làm

việc của người lao động:
− Xác định nhu cầu từng cá nhân
− Xác định năng lực thực hiện công việc để tìm ra mức chuẩn kết quả
thực hiện công việc của mỗi cá nhân
− Đảm bảo rằng chuẩn kết quả là có thể đạt được
− Thưởng tương xứng với mức thành tích đạt được
− Đảm bảo rằng phần thưởng là phù hợp.
Lý thuyết kỳ vọng gợi ý cho các nhà quản trị khi tạo động lực lao động
cần quan tâm đến:
- Cung cấp điều kiện môi trường làm việc thuận lợi: có sự hỗ trợ của
cấp trên, của đồng nghiệp, hỗ trợ kiến thức kỹ năng cần thiết thực hiện công
việc từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và
phần thưởng như họ mong muốn.
- Thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ
đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như thưởng của công ty,
đánh giá kịp thời các nỗ lực của cá nhân.
- Thưởng theo kết quả thực hiện công việc
- Thiết kế các phần thưởng cho phù hợp với nhu cầu sở thích của từng
cá nhân.
c. Mô hình đặc điểm công việc (job characteristics model) của
Hackman & Oldham (1974)
Mô hình đặc điểm công việc làm rõ các hành vi muốn loại bỏ như nghỉ
việc không lý do, lãng phí nguyên liệu,… bằng hình phạt (động viên âm tính),
nhà quản trị quở trách người nhân viên về lỗi lầm anh ta đã mắc phải. Tuy
nhiên nếu chỉ phạt không, người nhân viên sẽ biết những gì không được làm
nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm. Do vậy không nên
quá nhấn mạnh tới hành vi phạt mà cần gắn với các hành vi được thưởng để
tạo tác dụng động viên thực sự và giảm phản kháng từ người lao động.
Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như
không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp

khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không
nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A
17
Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
Mô hình cho rằng thiết kế công việc và động lực lao động là có mối
qua hệ chặt chẽ với nhau. Cách thức mà công việc được thiết kế (phạm vi, nội
dung, yêu cầu kỹ năng cần thiết, mức độ tự chủ…) sẽ tạo ra một ảnh hưởng
tâm lý tác động tới kết quả làm việc (động lực thành công, quan tâm đến chất
lượng, không nghỉ và bỏ việc) và sự thỏa mãn cá nhân với công việc.
Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định
cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc
ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và
tạo được hiệu quả công việc tốt nhất. Muốn vậy, theo hai nhà nghiên cứu này,
(1) công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, (2) người nhân
viên phải hiểu rõ toàn bộ các khâu trong quy trình tổng thể; (3) công việc phải
có tầm quan trọng nhất định. Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc
cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, (4) công việc
phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân
viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng,
(5) công việc phải đảm bảo được phản hồi kịp thời từ cấp trên, ghi nhận thành
tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm
việc tốt hơn ở lần sau, để giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công
việc mình làm. Hội tụ đủ 5 nhân tố này trong một công việc sẽ cho phép
người lao động có cơ hội phát triển là động lực cho họ làm việc. Lý thuyết
này là cơ sở cho giải pháp thiết kế công việc và giao quyền tự chủ cho nhân
viên để tạo động lực.
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A
18
Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy

Hình 2.7. Mô hình đặc điểm công việc
e. Học thuyết về đặt mục tiêu của Edwin A. Lock
Khi một người có mục tiêu rõ ràng thì họ sẽ tập trung nỗ lực vào nhiệm
vụ cụ thể đó. Việc xây dựng một mục tiêu đầy tham vọng nhưng có thể đạt
được có thể tạo động lực làm việc và cải thiện kết quả làm việc của người lao
động nếu mục tiêu đó được họ chấp nhận và được tổ chức hỗ trợ và tạo các
điều kiện cần thiết để thực hiện.
Để đặt mục tiêu hợp lý cần sự phối hợp chặt chẽ giữa nhà quản trị và
người lao động theo 3 bước cơ bản sau:
Bước 1, xác định mục tiêu phù hợp
Mục tiêu nên cụ thể, lượng hóa được và có tính thách thức với người
lao động. Xác định rõ mục tiêu khiến người lao động hiểu yêu cầu của doanh
nghiệp, giúp giảm thiểu hành vi sai trái, thúc đẩy họ làm việc chăm chỉ hơn để
khẳng định bản thân. Khi đặc mục tiêu phải chú ý đến sự khác biệt của cá
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A
19
Đặc điểm công
việc
Tác động tâm lý Kết quả làm việc
Đa dạng hóa kỹ
năng
Công việc xác
định
Công việc quan
trọng
Cảm thấy công
việc có ý nghĩa
Quyền
lực
Cảm thấy có

trách nhiệm với
kết quả thực
hiện công việc
Thông tin phản
hồi
Kiến thức về kết
quả thực của các
nỗ lực làm việc
Động lực làm việc
cao
Công việc có chất
lượng tốt
Thỏa mãn công
việc
GIảm tỷ lệ nghỉ và
bỏ việc
Nhu cầu phát triển
của người lao
động
Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
nhân và tác động của yếu tố môi trường. Người có nhu cầu thành đạt cao
thường thích các mục tiêu khó, những người có nhu cầu thành đạt thấp lại sợ
các mục tiêu khó và thường bị căng thẳng dưới áp lực của mục tiêu dẫn tới
kết quả bị giảm sút.
Bước 2, làm cho người lao động chấp nhận mục tiêu
Nhà quản trị phải cho người lao động thấy mục tiêu là hợp lý, thì người
lao động mới có nỗ lực để đạt mục tiêu. Điều này có thể thông qua giải thích
để họ hiểu rõ mục tiêu, cho họ tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu và
ấn định cơ chế thù lao tương ứng, người lao động sẽ thấy đó là mục tiêu của
chính họ chứ không phải là mục tiêu của người khác và ép buộc họ chấp nhận

Bước 3, tạo điều kiện môi trường và cung cấp thông tin phản hồi
Cần cung cấp các thông tin phản hồi về những việc đã hoàn thành, chưa
hoàn thành, nguyên nhân giúp người lao động tăng cường nỗ lực để đạt mục
tiêu. Bổ sung các kỹ năng cần thiết cho người lao động qua đào tạo, ủng hộ và
cung cấp thông tin để người lao động thực hiện thành công các mục tiêu của
doanh nghiệp.
Học thuyết này chỉ ra rằng, để tạo động lực cho người lao động, nhà
quản trị phải xác định được các mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cho
người lao động có định hướng làm việc. Người lao động cũng tham gia vào
quá trình xây dựng mục tiêu, làm cho họ thấy mục tiêu của tổ chức cũng
chính là mục tiêu mà họ muốn đạt được để họ chấp nhận tự nguyện các mục
tiêu đó. Nhà quản trị phải giải thích rõ ý nghĩa, nội dung của mục tiêu cho
người lao động, quan sát và tìm hiểu phản ứng của các cá nhân khác nhau với
mục tiêu, xem xét tác động của các yếu tố môi trường (phong cách lãnh đạo,
công nghệ, …) tới thực hiện mục tiêu và quan trọng nhất là có ủng hộ cần
thiết trong quá trình thực hiện mục tiêu của người lao động. Cuối cùng phải
cho người lao động thấy rõ chế độ thù lao cho các nỗ lực bản thân để thực
hiện có kết quả tốt các mục tiêu của tổ chức. Học thuyết này chính là cơ sở để
Peter Drucker đưa ra hệ thống quản trị theo mục tiêu, một biện pháp rất phổ
biến được áp dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên sẽ được mô tả ở
phần sau của chương.
Mỗi học thuyết đều có ưu nhược điểm riêng và mặc dù không một học
thuyết đơn lẻ nào hoàn toàn đúng và có thể áp dụng trong mọi trường hợp,
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A
20
Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
nhưng mỗi học thuyết đều gợi mở một phương thức nhất định để tạo động lực
lao động. Các học thuyết này là cơ sở cho nhà quản trị phát triển các công cụ
quản lý đa dạng có thể định hướng các hành vi cá nhân trong tương lai. Trong
thực tế nhu cầu của cá nhân là rất khác nhau, động lực lao động lại bị tác động

của nhiều nhân tố xã hội và gia đình nên doanh nghiệp phải biết ứng dụng
một cách linh hoạt các học thuyết trong quá trình tạo động lực lao động.
Hay nói một cách khác, Ban tổ chức cuộc thi NCKH, thầy cô hướng
dẫn, bản thân sinh viên phải vận dụng linh hoạt các thuyết này để tạo ra động
lực và tăng cường động lực cho quá trình Nghiên cứu khoa học.
2.2. Các nhân tố ảnh hưởng động lực NCKH của sinh viên đại học Kinh
Tế Quốc Dân
2.2.1 Các nhân tố rút ra từ các học thuyết
Từ các học thuyết tạo động lực nói trên, nhóm nghiên cứu thấy rằng,
các nhân tố tạo động lực nghiên cứu khoa học cho sinh viên bao gồm:
2.2.1.1 Phần thưởng
• Phần thưởng vật chất
Ví dụ : Khoản tiền thưởng tương ứng với từng giải mà sinh viên đạt
được. Hay như, khoản tiền hỗ trợ ban đầu giúp sinh viên có kinh phí tiến hành
NCKH.
Từ Maslow: “Nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất mang tính căn bản
giúp con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, chỗ ở… ”. Sinh viên là
những người còn đi học chưa có thu nhập nên cấp độ nhu cầu của họ đang ở
cấp bậc thấp nhất trong các cấp độ nhu cầu trong thang Maslow. Do vậy, nếu
được khuyến khích bằng phần thưởng vật chất sẽ có ý nghĩa lớn trong việc tạo
động lực NCKH của sinh viên.
Trong thuyết hai nhân tố của Herzberg có đề cập đến nhân tố lương và
các khoản lợi phụ và đây chính là các “yếu tố duy trì”.
Trong NCKH, phần thưởng vật chất có thể xem như là phần thưởng
đến từ bên ngoài bản thân việc nghiên cứu, là phần thù lao trả cho kết quả
nghiên cứu. Nhân tố này có tác dụng duy trì trạng thái tinh thần tốt cho sinh
viên, nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong quá trình nghiên cứu.
Đây là nhân tố nền tảng để sinh viên có thêm động lực trong quá trình nghiên
cứu. Những phần thưởng vật chất này phần nào giúp sinh viên trang trải được
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A

21
Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
chi phí Nghiên cứu khoa học (in phiếu điều tra, in bài, in tài liệu, chi phí đi
thực tế,….). Khi nhận được phần thưởng vật chất này giúp sinh viên giảm đi
một phần bận tâm về chi phí, giúp họ không phải suy nghĩ nhiều về kinh phí.
Và thay vào đó là họ có thể đầu tư nhiều thời gian và công sức hơn cho việc
Nghiên cứu khoa học.
Từ thuyết kỳ vọng Vroom có thể thấy rằng: Đối với các đề tài nghiên
cứu đạt giải thì phần thưởng vật chất xứng đáng để khích lệ sinh viên trong
việc tham gia. Nếu phần thưởng quá ít không xứng đáng với công sức bỏ ra
thì sẽ khiến nghiên cứu viên không mấy hứng thú, quan tâm. Như vậy vai trò
tạo động lực ở đây không thể hiện tác dụng của nó. Khi phần thưởng càng lớn
thì động lực để sinh viên tham gia và cố gắng giành giải càng tăng cao.
• Phần thưởng tinh thần
Ví dụ: Được thầy cô giáo khen ngợi, được bạn bè tôn trọng,…
Ví dụ: được thầy cô giáo khen ngợi, được bạn bè tôn trọng, giấy khen,
….
“Nhu cầu tôn trọng là mong muốn có địa vị, được người khác nể trọng,
công nhận và tự tôn trọng bản thân, được thăng tiến, được trao các vật có giá
trị, có phòng làm việc tiện nghi…” (thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow).
Maslow xếp “nhu cầu tôn trọng” ở bậc thang thứ 4, đây là bậc thang
cao trong tháp nhu cầu. Sinh viên là những người có học thức cho nên bên
cạnh những phần thưởng vật chất họ còn mong muốn nhận được sự tôn trọng
các giá trị của họ. Nên khi tham gia NCKH họ cần được khen ngợi, được tôn
vinh, cần được phổ biến kết quả mà họ làm ra cho các sinh viên khác biết đến.
Qua đó không chỉ tạo được động lực cho những sinh viên đang tham gia mà
còn tác động tới nhu cầu “ tôn trọng” của những sinh viên chưa tham gia.
Thuyết thành tựu của McClelland nói rằng:
“Những người nhu cầu thành đạt cao thường có khát vọng mạnh mẽ
hoàn thành một nhiệm vụ đặc biệt vì để chứng tỏ mình hơn là để nhận

thưởng. Họ có óc thực tế, biết xác định mục tiêu hợp lý và mong tiếp nhận
được ngay thông tin phản hồi về thành tích, các thông tin phản hồi đưa đến
cho họ sự thỏa mãn công việc và khuyến khích họ đề ra các mục tiêu thách
thức hơn.”
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A
22
Nghiên cứu khoa học 2013 GVHD: Th.S Nguyễn Thu Thủy
Điều này cũng biểu hiện ở sinh viên. Đối với những sinh viên có nhu
cầu thành đạt cao thì họ sẽ cố gắng vượt qua những khó khăn trong quá trình
nghiên cứu (tìm tài liệu khó, thiếu sự thống nhất giữa các thành viên, sự thiếu
nhiệt tình của giảng viên, thời gian hạn hẹp,…) để họ có thể hoàn thành đề tài
nghiên cứu. Chính vì vậy, cần có một điểm tựa để sinh viên có niềm tin, có
thêm động lực để tiến hành Nghiên cứu khoa học. Những phần thưởng tinh
thần này tuy là rất nhỏ nhưng nó giúp các bạn thể hiện được điểm khác biệt
của mình so với những sinh viên khác. Và giúp các bạn tin rằng nó sẽ là một
“lợi thế cạnh tranh” của các bạn sau khi ra trường.
Trong thuyết 2 nhân tố của Herzberg, ở nhóm “ yếu tố thúc đẩy” có đề
cập đến yếu tố “sự công nhận khi hoàn thành công việc”.
Sự công nhận khi hoàn thành công việc cũng chính là một dạng phần
thưởng tinh thần. Nó có tác dụng thúc đẩy, tăng cường động lực của sinh
viên. Sự công nhận của giảng viên hướng dẫn ở từng giai đoạn đối với sinh
viên là vô cùng quan trọng. Bởi nó là sự ghi nhận ban đầu, sự ghi nhận đến từ
người có học vị cao, sẽ khiến sinh viên tự hào và hãnh diện về bản thân hơn.
Từ đó họ sẽ không ngừng nỗ lực làm nghiên cứu để tiếp tục nhận được sự ghi
nhận từ giảng viên.
So với phần thưởng vật chất thì phần thưởng tinh thần có sự ảnh hưởng
mạnh hơn. Nó tác động tới nhận thức của sinh viên. Nó thôi thúc sinh viên tự
khẳng định mình, khiến họ “tự nguyện” làm Nghiên cứu khoa học hăng say hơn.
2.2.1.2 Hình thức tham gia
Khi tham gia một trò chơi, một cuộc thi, một game show,…thì mọi

người có thể tham gia dưới hai hình thức là nhóm hoặc cá nhân.
• Hình thức 1: cá nhân nghĩa là chỉ có một thành viên duy nhất tham gia.
• Hình thức 2: nhóm là có từ 2 người trở lên tham gia.
Mỗi hình thức lại có những ưu và nhược điểm riêng. Mặc dù làm việc
cá nhân tăng khả năng làm việc độc lập, có cơ hội phát triển toàn diện mọi
khả năng,… nhưng cũng bộc lộ những hạn chế của nó. Nhiều nghiên cứu đã
chỉ ra rằng, làm việc nhóm hiệu quả hơn làm việc cá nhân.
Trong thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, ở bậc nhu cầu thứ 3 đã viết
rằng: “Nhu cầu liên đới (hay nhu cầu quan hệ): mong muốn thiết lập được các
quan hệ với đồng nghiệp như quan hệ gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, ”.
Lớp: Quản trị doanh nghiệp 52A
23