Hoàn thiện quản trị điều hành tại Chi nhánh Sơn La - BIDV

trêng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
  
NGUYỄN THẾ DŨNG
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH CỦA
CHI NHÁNH SƠN LA - BIDV
Chuyªn ngµnh: QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP
Ngêi híng dÉn khoa häc: PGS. TS. LÊ CÔNG HOA
hµ néi, n¨m 2014
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi được thực
hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS. Lê Công Hoa.
Số liệu được nêu trong luận văn là trung thực và có trích nguồn. Kết quả
nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công
trình nghiên cứu nào khác.
Tác giả luận văn: Nguyễn Thế Dũng
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cám ơn Quý thầy cô giáo Khoa Quản trị Kinh doanh đã tận
tâm giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong suốt thời gian tôi
học tập tại trường. Đặc biệt, tôi xin chân thành cám ơn PGS.TS. Lê Công Hoa đã
tận tình chỉ bảo, hướng dẫn cho tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Tác giả luận văn: Nguyễn Thế Dũng
MỤC LỤC
Tác giả luận văn: Nguyễn Thế Dũng v
Tác giả luận văn: Nguyễn Thế Dũng iii
2.1 Ngân hàng thương mại và các hoạt động cơ bản 9
2.1.1Khái niệm về ngân hàng 9
2.1.2Các loại hình ngân hàng theo sở hữu 10
2.2Đặc điểm và chức năng của quản trị điều hành trong NHTM 12
2.3Nội dung quản trị điều hành ngân hàng thương mại 16
2.3.1Tổ chức bộ máy và sắp xếp nhân sự 16

2.3.2Lập và triển khai kế hoạch kinh doanh 19
2.3.3Quản trị nguồn nhân lực 22
Hai là là Tuyển dụng, lựa chọn, bố trí, sử dụng nhân sự. Việc tuyển chọn và bố
trí nhân sự phải đảm bảo thực hiện theo 4 nguyên tắc sau: 22
Ba là Đánh giá, đào tạo, thăng tiến. 23
Đánh giá nhân sự được coi là nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự, đây
là tiền đề cho việc xác định nhu cầu nhân sự, bó trí sử dụng, đào tạo, thăng
tiến. Các căn cứ để đánh giá: 23
Bốn là Thù lao lao động và đảm bảo lợi ích cho người lao động 24
2.3.4Quản trị rủi ro 24
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ABBANK Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình
AGRIBANK Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam
ATM Máy giao dịch tự động
BIDV Ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam
HĐQT Hội đồng quản trị
KHKD Kế hoạch kinh doanh
NHTM Ngân hàng thương mại
NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần
NHNN Ngân hàng nhà nước
QLRR Quản lý rủi ro
ROE Thu nhập trên vốn cổ phần
ROA Thu nhập trên tổng tài sản
VIETTINBANK Ngân hàng Công thương Việt Nam.
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
Tác giả luận văn: Nguyễn Thế Dũng v
Tác giả luận văn: Nguyễn Thế Dũng iii
2.1 Ngân hàng thương mại và các hoạt động cơ bản 9
2.1.1Khái niệm về ngân hàng 9
2.1.2Các loại hình ngân hàng theo sở hữu 10

2.2Đặc điểm và chức năng của quản trị điều hành trong NHTM 12
2.3Nội dung quản trị điều hành ngân hàng thương mại 16
2.3.1Tổ chức bộ máy và sắp xếp nhân sự 16
2.3.2Lập và triển khai kế hoạch kinh doanh 19
2.3.3Quản trị nguồn nhân lực 22
Hai là là Tuyển dụng, lựa chọn, bố trí, sử dụng nhân sự. Việc tuyển chọn và bố
trí nhân sự phải đảm bảo thực hiện theo 4 nguyên tắc sau: 22
Ba là Đánh giá, đào tạo, thăng tiến 23
Đánh giá nhân sự được coi là nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự, đây
là tiền đề cho việc xác định nhu cầu nhân sự, bó trí sử dụng, đào tạo, thăng
tiến. Các căn cứ để đánh giá: 23
Bốn là Thù lao lao động và đảm bảo lợi ích cho người lao động 24
2.3.4Quản trị rủi ro 24
Tác giả luận văn: Nguyễn Thế Dũng v
Tác giả luận văn: Nguyễn Thế Dũng iii
2.1 Ngân hàng thương mại và các hoạt động cơ bản 9
2.1.1Khái niệm về ngân hàng 9
2.1.2Các loại hình ngân hàng theo sở hữu 10
2.2Đặc điểm và chức năng của quản trị điều hành trong NHTM 12
2.3Nội dung quản trị điều hành ngân hàng thương mại 16
2.3.1Tổ chức bộ máy và sắp xếp nhân sự 16
2.3.2Lập và triển khai kế hoạch kinh doanh 19
2.3.3Quản trị nguồn nhân lực 22
Hai là là Tuyển dụng, lựa chọn, bố trí, sử dụng nhân sự. Việc tuyển chọn và bố
trí nhân sự phải đảm bảo thực hiện theo 4 nguyên tắc sau: 22
Ba là Đánh giá, đào tạo, thăng tiến 23
Đánh giá nhân sự được coi là nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự, đây
là tiền đề cho việc xác định nhu cầu nhân sự, bó trí sử dụng, đào tạo, thăng
tiến. Các căn cứ để đánh giá: 23
Bốn là Thù lao lao động và đảm bảo lợi ích cho người lao động 24

2.3.4Quản trị rủi ro 24
trêng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
  
NGUYỄN THẾ DŨNG
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH CỦA
CHI NHÁNH SƠN LA - BIDV
Chuyªn ngµnh: QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP
hµ néi, n¨m 2014
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Trong giai đoạn hội nhập quốc tế hiện nay, với ảnh hưởng của môi trường
kinh doanh từ các cuộc khủng hoảng nợ công, sự mất cân bằng về kinh tế vĩ mô, sự
gia tăng về số lượng các ngân hàng đưa các ngân hàng đối mặt với những rủi ro về
chất lượng tài sản, sự cạnh tranh khốc liệt về thị phần, áp lực về lợi nhuận và đổi
mới công nghệ thì việc giải quyết bài toán quản trị điều hành nhằm đảm bảo tính
minh bạch, nâng cao năng lực tổ chức, xử lý tốt các mối quan hệ, tăng hiệu quả kinh
doanh, sức cạnh tranh và kiểm soát được rủi ro là một đòi hỏi cấp thiết. Làm sao để
lựa chọn được một mô hình, phương pháp quản trị điều hành tối ưu đảm bảo phát
huy được các nguồn lực vật chất và con người hiện có, phát huy thế mạnh địa
phương, kết hợp tiếp thu được trình độ quản trị điều hành ngân hàng hiện đại, minh
bạch. Đối với một chi nhánh, hoạt động theo ủy quyền của hội sở chính, việc tổ
chức quản trị điều hành bao gồm tổ chức bộ máy và bố trí nhân sự, lập và triển khai
thực hiện kế hoạch kinh doanh, kiểm soát rủi ro, xây dựng nguồn lực con người,
để thực hiện được các mục tiêu được giao có vai trò quan trọng, quyết định an toàn
và hiệu quả hoạt động trong môi trương cạnh tranh gay gắt giữa các chi nhánh trên
cùng địa bàn. Nhiều vụ việc liên quan đến các chi nhánh ngân hàng đã ảnh hưởng
đến uy tín, chất lượng tài sản của ngân hàng và đời sống cán bộ nhân viên ngân
hàng.
Từ thực tế trên, việc hoàn thiện quản trị điều hành tại Chi nhánh Sơn La giúp
cho chi nhánh thực hiện điều hành hoạt động kinh doanh đảm bảo an toàn, tăng
trưởng hiệu quả trong môi trường cạnh tranh gay gắt, nhằm thực hiện thắng lợi

KHKD 2013 – 2015 và mục tiêu tái cơ cấu của BIDV giao, tác giả đã quan tâm và
chọn đề tài nghiên cứu: “Hoàn thiện quản trị điều hành tại Chi nhánh Sơn La -
BIDV”
i
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ
ĐIỀU HÀNH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Vì tầm quan trọng của công tác quản trị điều hành của NHTM, nên đã có
nhiều luận văn, luận án, bài báo nghiên cứu khoa học viết về đề tài này. Các luận
văn, bài nghiên cứu đã nghiên cứu về quản trị điều hành công ty, hoặc ở quy mô cấp
chiến lược của một NHTM, chủ yếu tập trung đến vấn đề tổ chức bộ máy quản trị,
điều hành kế hoạch kinh doanh tại Hội sở chính NHTM, các vấn đề pháp lý của cấp
toàn ngân hàng, chưa có luận văn nghiên cứu về quản trị điều hành cụ thể tại chi
nhánh chi nhánh NHTM và tại BIDV Chi nhánh Sơn La. Chính vì vậy, với tư cách là
cán bộ quản lý cấp chi nhánh của BIDV, tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu luận văn “
Hoàn thiện quản trị điều hành tại Chi nhánh Sơn La - BIDV”. Nội dung luận văn cơ
bản đánh giá được đầy đủ thực trạng quản trị điều hành của BIDV Sơn La trên các
yếu tố: Mô hình tổ chức quản trị điều hành và bố trí nhân sự tại chi nhánh, hệ thống
quy định, phân cấp phân quyền trong quản trị điều hành, lập kế hoạch kinh doanh và
triển khai kế hoạch kinh doanh tại chi nhánh, quản trị nguồn nhân lực (đào tại và
đánh giá nhân sự), quản trị rủi ro, tổ chức kiểm tra giám sát kết quả quản trị điều
hành. Những giải pháp đưa ra thực tế và khả thi để hoàn thiện quản trị điều hành của
BIDV Sơn La trong giai đoạn hiện nay với đòi hỏi mới trong thời kỳ hội nhập, với sự
tham gia của các cổ đông chiến lược nước ngoài trong điều hành các ngân hàng
thương mại Việt Nam.
CHƯƠNG 2: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ ĐIỀU
HÀNH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Ngân hàng thương mại là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt, đóng vai trò
là một trung gian tài chính trong nền kinh tế. Nhờ hệ thống NHTM mà các nguồn
tiền nhàn rỗi nằm rải rác trong xã hội sẽ được huy động, tập trung lại, đồng thời sử
dụng số vốn đó để cấp tín dụng cho các tổ chức kinh tế, cá nhân để phát triển kinh

tế xã hội.
Quản trị điều hành NHTM là khái niệm để chỉ hệ thống các quan hệ xác định
về quyền hạn, vài trò và trách nhiệm của các bộ phận trong một ngân hàng/chi
nhánh ngân hàng. Quản trị điều hành kinh doanh ngân hàng: Là quá trình tác động
ii
liên tục, có tổ chức, có hướng đích của các chủ thể quản trị lên các đối tượng chịu
quản trị, sử dụng tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội để đạt được các mục tiêu đã đề ra
theo đúng luật định và thông lệ quốc tế.
Quản trị kinh doanh ngân hàng có các chức năng sau:
Chức năng hoạch định: xác định mục tiêu và lựa chọn chiến lược để thực
hiện mục tiêu trong từng giai đoạn nhất định. Các mục tiêu phải được cụ thể hóa
bằng các chỉ tiêu quy mô, chất lượng, chỉ tiêu tài chính.
Chức năng tổ chức, lãnh đạo: Tổ chức là sắp xếp các bộ phận (phòng, ban)
các yếu tố (tài sản, đội ngũ cán bộ nhân viên). Xác định cơ cấu và mối quan hệ (trực
tuyến, trung gian) giữa các bộ phận để phối hợp hoạt động.
Chức năng phối hợp: Sự liên kết hợp lý các khả năng riêng biệt của từng
người, từng bộ phận, từng yếu tố đảm bảo các mặt hoạt đọng nghiệp vụ được thông
suốt và hỗ trợ nhau tích cực.
Chức năng kiểm tra: Theo dõi đối tượng quản trị đang hoạt động và thu thập
thông tin về kết quả thực tế ngân hàng đạt được; Đối chiếu kết quả với mục tiêu đề
ra ban đầu; Tiến hành điều chỉnh, đảm bảo ngân hàng đi đúng quỹ đạo.
Các nội dung trong công tác quản trị điều hành bao gồm:
Thứ nhất, Tổ chức là sự bố trí, sắp xếp các bộ phận trong một cơ quan, đơn vị
bao gồm việc xác định quyền hạn và trách nhiệm của các bộ phận, và mối quan hệ
giữa các bộ phận đó, nhằm đảm bảo cho quá trình hoạt động thực hiện mục tiêu
chung. Thực chất công tác tổ chức chính là sự phân công lao động của một tập thể
nhằm định ra quyền hạn, nhiệm vụ của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân, nhằm thực hiện
mục tiêu mà tổ chức đó đề ra.
Thứ hai, Lập và triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh là xây dựng
chương trình hành động trong đó thể hiện các công việc phải tiến hành, những biện

pháp phải thực hiện và triển khai thực hiện để đạt mục tiêu kinh doanh. Mục đích
của lập kế hoạch kinh doanh là “nhằm tạo ra cho các nhà quản lý liên kết được tất
cả các vấn đề của tổ chức nhằm đưa tổ chức đạt đến mục tiêu; giảm sự tác động của
các yếu tố thay đổi , giảm đến mức thấp nhất sự lãng phí thời gian, nguồn lực và
cũng như thiết lập được cơ chế kiểm soát nhằm đạt mục tiêu đã đề ra”. Đối với triển
iii
khai thực hiện kế hoạch kinh doanh là Thực hiện huy động các nguồn lực cần thiết
vào hoạt động kinh doanh.
Công tác triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh ở một chi nhánh ngân
hàng thương mại thường được chia làm 2 cấp: Cấp quản lý, điều hành xây dựng các
biện pháp quản lý, điều hành kế hoạch theo các mục tiêu định sẵn. Cấp thực hiện
kế hoạch bao gồm các phòng thuộc chi nhánh thực hiện áp dụng các biện pháp,
phương pháp tổ chức quá trình hoạt động kinh doanh theo mục tiêu kế hoạch được
giao, với các công việc cụ thể hàng ngày. Thường xuyên báo cáo, cung cấp thông
tin về quá trình thực hiện kế hoạch, những biến động của môi trường có ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của đơn vị cho cấp quản lý để theo dõi, chỉ đạo kịp thời.
Thứ ba, Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm một hệ thống những
phương pháp nhằm quản trị hiệu quả nhất về số lượng và chất lượng nguồn nhân
lực của doanh nghiệp; đảm bảo lợi ích và sự phát triển toàn diện cho người lao động
trong doanh nghiệp và góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh. Quản trị nhân sự
trong doanh nghiệp là một hệ thống những hoạt động, những phương pháp, cách
thức của tổ chức có liên quan đến việc tuyển chon, đào tại, phát triển, động viên
người lao động nhằm sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động.
Thứ tư là Quản trị rủi ro:
Rủi ro tín dụng: Tín dụng là hoạt động đặc trưng và mang lại lợi nhuận chủ
yếu cho NHTM, cho nên rủi ro trong hoạt động tín dụng là đặc trưng nhất và dễ xảy
ra nhất bởi liên quan đến những vấn đề như thông tin về người vay, khả năng sử
dụng vốn của người vay, khả năng giám sát của NHTM. Rủi ro tín dụng là những
rủi ro do khách hàng vay không thực hiện đúng các điều khoản hợp đồng tín dụng,
với biểu hiện cụ thể là khách hàng chậm trả nợ, trả nợ không đây đủ hoặc không trả

nợ khi đến hạn các khoản gốc lãi, và gây ra những tổn thất về tài chính và khó khăn
trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại.
Trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại, rủi ro tín dụng ảnh
hưởng rất lớn tới hoạt động của ngân hàng. Do vậy phải nhận biết, đo lường, giảm
thiểu và kiểm soát, xử lý rủi ro
Thứ năm là Giám sát (theo dõi) và đánh giá quá trình thực hiện chương trình
và mục tiêu, từ đó có thể điều chỉnh các yếu tố để đạt hiệu quả tối ưu. Kiểm tra và
đánh giá là xem xét lại một cách nghiêm túc các giai đoạn trên của quản trị kinh
doanh, xem xét chương trình kế hoạch đề ra có phù hợp chưa, các phương án kinh
iv
doanh có tính toán, cân nhắc kỹ các yếu tố khách quan, chủ quan hay chưa. Đặc biệt
khâu tổ chức thực hiện, đã có sự phối hợp chặt chẽ, đồng bộ và sự hỗ trợ , tương tác
giữa các bộ phận chưa. Kiểm tra đánh giá phải nêu được những thành công, kết quả,
cũng như những tồn tại, yếu kém, những nguyên nhân bên trong, bên ngoài làm ảnh
hưởng đến hoạt đọng kinh doanh của đơn vị. Kiểm tra đánh giá giúp rút ra bài học
kinh nghiệm cho quản trị kinh doanh ngày càng hiệu quả hơn.
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH CỦA BIDV SƠN LA
GIAI ĐOẠN 2009-2013
BIDV Sơn La là một chi nhánh trực thuộc Ngân hàng Đầu tư và phát triển
Việt Nam (từ 02/5/2012 là Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam) Trải
qua gần 60 năm hình thành và phát triển, Chi nhánh BIDV Sơn La đã đạt được
những thành công đáng kể góp phần xây dựng hình ảnh và khẳng định vị thế trên
địa bàn. Với mạng lưới gồm 1 hội sở chi nhánh, 03 Phòng giao dịch và 02 Quỹ tiết
kiệm trên địa bàn 04 huyện, thành phố của tỉnh Sơn La.
Với vai trò một chi nhánh của BIDV, đại diện pháp nhân của BIDV hoạt động
trên địa bàn tỉnh Sơn La, BIDV Sơn La thực hiện tuân thủ các quy định về mô hình
tổ chức và quản trị điều hành của BIDV trong hoạt động kinh doanh. Bên cạnh đó,
từ những quy định chung về định hướng chiến lược, quản trị rủi ro, phân cấp thẩm
quyền, thì tại chi nhánh có cụ thể hóa, xây dựng kế hoạch và thực hiện điều hành
hoạt động kinh doanh phù hợp với điều kiện địa phương.

Về Tổ chức bộ máy quản trị điều hành và bố trí nhân sự
Chi nhánh đã thay đổi mô hình tổ chức từ truyền thống sang mô hình hiện đại
theo thông lệ, các Phòng/Tổ được chia tách theo các khối để đảm bảo trách nhiệm
của các bộ phận được phân chia rõ ràng theo nguyên tắc phân tách rõ các nhiệm vụ:
kinh doanh (front office), quản lý rủi ro (middle office), tác nghiệp (back office).
Thành lập mới khối quản lý rủi ro trong đó có phòng Quản lý rủi ro, Phòng Quản trị
tín dụng: thực hiện tác nghiệp về tín dụng và quản lý toàn bộ hồ sơ tín dụng sau khi
thực hiện giải ngân.
Về phân cấp ủy quyền trong từng mảng nghiệp vụ đã có sự thay đổi rõ rệt và
thường xuyên được điều chỉnh hàng năm cho phù hợp với yêu cầu quản trị điều
v
hành của chi nhánh. Mức phán quyết tín dụng của Chi nhánh có phân chia rõ giữa
các cấp điều hành, và phân ra theo từng nhóm khách hàng. Theo đó, thẩm quyền
cao nhất thuộc hội đồng tín dụng cơ sở, sau đó đến Giám đốc phê duyệt rủi ro thông
qua phê duyệt tờ trình của Phòng quản lý rủi do thẩm định khoản vay, giám đốc phê
duyệt khoản vay hoặc phó giám đốc phê duyệt khoản vay ở hạn mức không phải
qua thẩm định rủi ro tín dụng.
Đối với lập và triển khai kế hoạch kinh doanh tác nghiệp. Chi nhánh thực hiện
lập và phân khai kế hoạch kinh doanh của chi nhánh theo phương pháp hỗn hợp.
Chi nhánh căn cứ định hướng kinh doanh, khả năng nguồn lực, và các chỉ tiêu
hướng dẫn của Hội sở chính để xây dựng kế hoạch kinh doanh phù hợp với đặc thù,
khả năng của mình. Ban Kế hoạch chiến lược căn cứ kế hoạch được lập từ chi
nhánh, các nguồn lực hiện có tổng hợp, xây dựng kế hoạch kinh doanh tổng thể và
giao chỉ tiêu cho cơ sở thực hiện vào hội nghị triển khai kế hoạch toàn ngành đầu
năm.
Tại chi nhánh, căn cứ kế hoạch lập và kế hoạch Hội sở chính giao, tổ chức
phân khai giao cho các Phòng nghiệp vụ thực hiện, phân chia cụ thể theo tháng, quý
trên cơ sở phân tích các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực của từng đơn
vị, đảm bảo kế hoạch có tín khả thi bao gồm: Kế hoạch huy động vốn, kế hoạch tín
dụng, kế hoạch dịch vụ, kế hoạch tài chính, kế hoạch các chỉ tiêu bán lẻ

Căn cứ kế hoạch được giao và định hướng kinh doanh đã đề ra, tai chi nhánh
thực hiện phân giao kế hoạch kinh doanh cả năm và hàng quý cho các Phòng/tổ
nghiệp vụ. . Việc giao kế hoạch kinh doanh chủ yếu tập trung vào khối kinh doanh
trực tiếp, bao gồm các Phòng Khách hàng và Phòng Giao dịch. Các Phòng nghiệp
vụ thực hiện giao chỉ tiêu cho cán bộ theo hai nội dung: định tính và định lượng.
Nội dung định tính bao gồm việc chấp hành các quy định, quy trình, giờ giấc làm
việc, Nội dung định lượng gồm các chỉ tiêu kinh doanh được cụ thể hóa: dư nợ tín
dụng, huy động vốn, thu dịch vụ, số lượng khách hàng tăng mới, số lượng thẻ tăng
mới, cho từng cán bộ nhân viên.
Trong công tác quản trị nhân lực, chi nhánh thực hiện theo các quy định của
BIDV về tuyển dụng, đào tạo, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ. Đã tiến hành phân tích
và xây dựng bảng mô tả công việc cho từng vị trí chức danh công việc để sắp xếp,
vi
phân công lao động, tuy nhiên bảng mô tả công việc còn sơ sài, mang tính kinh
nghiệm mà chưa gắn với tiêu chuẩn chức danh công việc. Chưa xây dựng được
khung năng lực cán bộ theo các vị trí chức danh để giúp cho việc lập kế hoạch, phát
triển nguồn lực và đào tạo đội ngũ quản lý kế cận được hiệu quả. Công tác tuyển
dụng thực hiện thi tập trung tại Hội sở chính BIDV, tại chi nhánh chỉ thực hiện
phỏng vấn và ký hợp đồng.
Hoạt động đào tạo tại chi nhánh mặc dù đã thực hiện triển khai khá tốt, số
lượng cán bộ được đào tạo hàng năm lớn, nhận thức và trình độ nghiệp vụ của cán
bộ được nâng cao, tuy nhiên việc tổ chức, quản lý đào tạo còn một số bất cập, công
tác đào tạo chưa thật sự mang lại hiệu quả trong công việc. Đó là khâu khảo sát,
đánh giá nhu cầu đào tạo thực hiện còn hình thức, chưa gắn với nhu cầu thiết thực,
cán bộ quản lý trực tiếp và cán bộ quản lý nhân sự chưa nhận thức rõ vai trò của
mình trong công tác đào tạo cán bộ, chưa có cơ chế đánh giá cán bộ lãnh đạo quản
lý trong kết quả đào tạo, huấn luyến nhân viên; việc thực hiện đánh giá kết quả đào
tại mới chỉ thực hiện ở mức độ lý thuyết, chưa có sự theo dõi, đánh giá hiệu quả
công việc sau khi cán bộ được đào tạo.
Về Quản lý và đánh giá hiệu quả công việc:Trên cơ sở các mục tiêu, kế hoạch

kinh doanh hàng năm, kế hoạch cụ thể được giao cho các Phòng nghiệp vụ, trên cơ
sở Hệ thống tiêu chí đánh giá tập thể, cá nhân được xây dựng cho từng hoạt động
nghiệp vụ , giúp bổ sung công cụ quản trị điều hành giúp Lãnh đạo cấp trên đánh
giá và giám sát tốt hơn việc triển khai thực hiện nhiệm vụ của tập thể/cá nhân trong
chi nhánh định kỳ hàng quý; là cơ sở để các cấp lãnh đạo xem xét, phân giao công
việc cho người lao động trong kỳ tiếp theo; qua đó khuyến khích các tập thể, cá
nhân tăng tính chủ động, nâng cao năng suất lao động, hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ
được giao.
BIDV Sơn La đã đánh giá được tầm quan trọng của công tác quản trị rủi
ro
và đã tích cực thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao khả năng phòng
ngừa
và
phát hiện rủi ro. Về quản trị rủi ro tín dụng đã thực hiện tách bạch ba khâu
đề xuất, phê duyệt cấp tín dụng và phê duyệt giải ngân.
Chi nhánh cũng đã
xây dựng và dần hoàn thiện các công cụ đo lường tín dụng góp phần hạn chế được
rủi ro trong hoạt động tín dụng, cụ thể hóa và áp dụng thực hiện các quy trình về
vii
cấp tín dụng, cơ cấu nợ, chấm điểm và xếp hạng tín dụng nội bộ. Việc áp dụng các
quy định, quy trình này với các quy định cụ thể về trình tự, thủ tục và phân định rõ
trách nhiệm, quyền hành của từng bộ phận, cá nhân trong thực hiện cấp tín dụng,
cơ cấu nợ, đã góp phần nâng cao khả năng kiểm soát rủi ro tín dụng, nâng cao
hiệu quả hoạt động tín dụng tại chi nhánh.
Mặc dù công tác quản trị rủi ro tín dụng tại chi nhánh đã đạt được những kết
quả nhất định, song vẫn còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế, bất cập. Về quy định phân
cấp xác định giới hạn tín dụng/cấp tín dụng còn nhiều bất hợp lý trong thực hiện
xác định giới hạn tín dụng. Giới hạn kiểm soát an toàn ngành, lĩnh vực theo danh
mục tín dụng toàn hệ thống theo nghị quyết của HĐQT do hội sở chính quản lý nên
tại chi nhánh chưa có đủ thông tin và hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ việc thực

hiện giới hạn này. Việc áp dụng các quy định về cấp tín dụng đối với các khách
hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân
chỉ đạt về hình thức, nặng về thủ tục
giấy tờ chứ chưa đáp ứng được yêu cầu về bản chất, việc tuân thủ các quy trình dẫn
đến kéo dài thời gian cấp tín dụng, gây ảnh hưởng đến khả
năng
cạnh tranh của
ngân hàng, cơ chế trao đổi thông tin giữa các Phòng trong
ho
ạt động cấp tín dụng
chưa đảm
bảo
tính liên tục và toàn diện. Việc quản lý danh mục tín dụngchưa thực
sự thực hiện một cách khoa học, việc phân tích, đánh giá và định hướng khách
hàng, ngành nghề chưa thường xuyên và chất lượng chưa cao, danh mục tín
dụng của chi nhánh còn tập trung vào các
doanh
nghiệp lớn, các tổng công ty
nhà nước, tập trung vào ngành thủy điện và xi măng. Các yếu tố rủi ro liên quan
đến vấn đề pháp lý trong cấp tín dụng và nhận tài sản bảo đảm.
Việc giám sát theo dõi quá trình thực hiện được thực hiện thường xuyên, liên
tục. Đối với cấp toàn chi nhánh, thực hiện đánh giá, rà soát kết quả thực hiện các
công việc được giao, các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh định kỳ hàng tháng và có sơ
kết theo quý gắn với đánh giá hoàn thành nhiệm vụ đối với tập thể các Phòng
nghiệp vụ và các cá nhân. Phòng Kế hoạch tổng hợp sẽ tổng hợp báo cáo theo từng
mảng công việc phân công và theo chức năng nhiệm vụ từng đơn vị về kết quả, chất
lượng, tiến độ công việc cho Ban giám đốc định kỳ hàng tháng. Tuy nhiên, một số
đơn vị chưa cụ thể hóa kế hoạch và phân giao cho cán bộ đến từng tháng, từng tuần
nên khó khăn cho việc theo dõi và đôn đốc thực hiện. Việc đánh giá thường xuyên
viii

là đánh giá xem đạt kế hoạch về tiến độ, chất lượng, mục tiêu hay không, nhưng
nguyên nhân đưa ra còn chung chung, chủ yếu dựa trên số liệu tăng giảm trong kỳ
mà không so sánh với cùng kỳ năm trước.
Mặc dù hoạt động quản trị điều hành tại chi nhánh đã có nhiều đổi mới song
vẫn còn tồn tại một số hạn chế sau:
Một là, Về tổ chức bộ máy quản trị điều hành đã cơ bản hoàn thiện nhưng
việc bố trí sắp xếp nhân sự còn chưa hợp lý, chưa phát huy hết năng lực và khả
năng của nhân viên.
Hai là, Trong cơ chế điều hành còn thiếu một số quy định cụ thể tại chi
nhánh như quy định luân chuyển cán bộ, quy định xử lý trách nhiệm của các cấp
quản lý.
Việc phân cấp ủy quyền còn chưa sâu, chưa phân quyền cho một số Trưởng
phòng nghiệp vụ nên công việc xử lý sự vụ của Ban giám đốc quá nhiều dẫn đến
thời gian tập trung vào điều hành định hướng, giám sát hoạt động còn ít.
Ba là, công tác theo dõi, đánh giá định kỳ tình hình thực hiện các chỉ tiêu
kinh doanh và các công việc được phận công chưa sát thực tế
Bốn là, Công tác nhân sự vẫn còn nhiều bất cập, cụ thể ở việc đánh giá cán
bộ các chỉ tiêu xét hoàn thành nhiệm vụ dù đã được xây dựng chi tiết nhưng việc
lượng hóa còn khó khăn, hệ thống công nghệ hỗ trợ trong theo dõi, đánh giá kế
hoạch chưa có. Việc đánh giá cán bộ đôi khi còn phụ thuộc nhiều vào yếu tố định
tính, nên chưa tạo được tâm lý thoải mái và tiết kiệm thời gian khi thực hiện đánh
giá xếp loại.
Năm là, Công tác quản trị rủi ro còn chưa thật sự được quan tâm dù đã thành
lập Phòng Quản lý rủi ro độc lập. Việc kiểm tra giám sát nội bộ thực hiện chưa
thường xuyên, chất lượng cán bộ làm công tác quản lý rủi ro còn thấp
ix
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH TẠI
BIDV CHI NHÁNH SƠN LA
Trong giai đoạn 2011-2015 BIDV sẽ tập trung hoàn thành các mục tiêu là
tăng cường năng lực điều hành các cấp, nâng cao năng lực quản trị rủi ro; nâng cao

chất lượng nguồn nhận lực đảm bảo điều hành hoạt động an toàn, hiệu quả, giữ vị
thế thứ 02 trên địa bàn Sơn La.
Các giải pháp để hoàn thiện quản trị điều hành tại BIDV Chi nhánh Sơn La
Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị và cơ chế quản trị điều hành. Để cải tiến
và phát huy hiệu quả, tăng năng suất lao động nhưng vẫn đảm bảo quản trị được rủi
ro trong hoạt động, chi nhánh cần thay đổi một số khâu trong mô hình tổ chức, bố
trí nhân sự như giảm số lượng cán bộ khối hỗ trợ và gia tăng cán bộ khối quản lý
khách hàng, sáp nhập một só Phòng có chức năng tương đồng, thực hiện mô hình
ngân hàng bán lẻ với việc bố trí cán bộ tư vấn cho khách hàng tại sảnh giao dịch
tầng 1 cùng bọ phận Giao dịch khách hàng
Về cơ chế quản trị điều hành, cần tạo ra môi trường và văn hoá tự chủ trong
việc ra quyết định, quyền bảo lưu ý kiến trên quan điểm tiến bộ, hướng đến mục
tiêu chung để hạn chế việc đùng đẩy trách nhiệm, dĩ hoà vi quý.
Hoàn thiện cơ chế giám sát và đánh giá thực hiện nhiệm vụ theo hướng công
khai minh bạch, thường xuyên liên tục.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Cần nhận thức đúng đắn về tầm quan
trọng của nguồn nhân lực có chất lượng tốt đối với hiệu quả hoạt động của ngân
hàng. Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá nhân viên, lấy chỉ tiêu hiệu quả làm
quyết định gắn với các quy định về tính tuân thủ. Xây dựng cơ chế đãi ngộ minh
bạch về vật chất và cơ hội tăng tiến. Nâng cao chất lượng của công tác đào tạo và
tuyển dụng
Nâng cao chất lượng quản trị rủi ro mà trước hết cần phải thay đổi về nhận
thức trong quản trị rủi ro, xác định đây là nhiệm vụ, trách nhiệm của tất các cấp, từ
cấp lãnh đạo quản lý đến từng cán bộ thực hiện nghiệp vụ. Nâng cao vai trò quyết
định và chịu trách nhiệm của Hội đồng tín dụng cơ sở trong phê duyệt định hạng
mức tín nhiệm khách hàng, chính sách khách hàng về tài sản bảo đảm, vốn chủ sở
hữu tham gia, ý kiến phê duyệt cấp tín dụng cho từng đối tượng khách hàng cụ thể.
x
Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát tất cả các mặt nghiệp vụ với vai trò đầu mối
là Phòng QLRR, thực hiện quản lý rủi ro tín dụng từ danh mục ngành nghề, nhóm

khách hàng liên quan đến quản lý rủi ro với từng khách hàng cụ thể. Xây dựng hệ
thống phần mềm để thu thập, theo dõi thông tin giúp cho việc kiểm soát rủi ro ược
thuận tiện và liên tục. Bố trí cán bộ có đủ trình độ năng lực nghiệp vụ, kinh nghiệm
công tác để đảm bảo theo dõi, giám sát, kiểm tra được các mặt nghiệp vụ tại chi
nhánh.
Cải tiến hệ thống thông tin quản lý điều hành với việc áp dụng công nghệ
thông tin trong việc thu thập, xử lý và cung cấp báo cáo phục vụ công tác quản trị
điều hành và ra quyết định trong hoạt động kinh doanh. Cần có hệ thống cơ sở dữ
liệu đầy đủ về khách hàng, thị trường, ngành nghề, và tổ chức khai thác có hiệu
quả để giảm thời gian xử lý công việc, nâng cao năng suất lao động, hạn chế được
rủi ro.
Coi trọng phong cách làm việc và kỷ luật lao động của cán bộ, nhân viên để
góp phần nâng cao hình ảnh, chất lượng phục vụ và hỗ trợ quá trình điều hành.
Tác giả đưa kiến nghị với BIDV về hoàn thiện mô hình tổ chức từ hội sở
chính đến các chi nhánh theo hướng tập trung hướng đến khách hàng, thực hiện
phân nhiệm theo nhóm khách hàng và loại hình dịch vụ như thông lệ quốc tế để
tăng cường khả năng phục vụ và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Xây dựng cơ sở dữ
liệu về phân tích, dự báo môi trường kinh doanh để hỗ trợ chi nhánh. Áp dụng hệ
thống Balance Score Card (BSC) cùng với bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc
(KPI) trong quản lý kinh doanh và kiểm soát hoạt động cả ở cấp toàn ngành đến cấp
chi nhánh. Hoàn thiện và áp dụng bộ khung năng lực cán bộ trong quản trị nhân sự
(tuyển dụng, đào tạo, quy hoạch, bổ nhiệm) để đảm bảo công bằng và phát huy tính
chủ động của mỗi cán bộ nhân viên trong giải quyết công việc, học tập nâng cao
nghiệp vụ và tự đào tạo.
xi
trêng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
  
NGUYỄN THẾ DŨNG
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH CỦA
CHI NHÁNH SƠN LA - BIDV

Chuyªn ngµnh: QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP
Ngêi híng dÉn khoa häc: PGS. TS. LÊ CÔNG HOA
hµ néi, n¨m 2014
ii
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Từ khi đất nước chuyển sang nền kinh tế thị trường và đặc biệt là kể từ khi
Việt Nam chính thức trở thành thành viên của WTO, vấn đề quản trị doanh nghiệp
đã được đặt ra như một yêu cầu cấp thiết và quan trọng trong sự phát triển chung
của nền kinh tế. Quản trị DN tốt đồng nghĩa với khả năng tiếp cận tài chính, đầu tư,
nâng cao giá trị tăng trưởng Các ngân hàng thương mại (NHTM) với đặc thù là
các tổ chức kinh doanh “tiền”, có độ rủi ro cao và mức độ ảnh hưởng lớn thì vấn đề
quản trị lại càng có ý nghĩa hơn, đặc biệt đối với một nước đang phát triển như Việt
Nam, khi ngân hàng vẫn là kênh cung cấp vốn chủ yếu cho hệ thống doanh nghiệp.
Một ngân hàng yếu kém trong quản trị sẽ không chỉ gây tổn thất cho chính ngân
hàng đó, mà còn tạo nên những rủi ro nhất định mang tính dây chuyền cho hệ thống
ngân hàng và cả nền kinh tế.
Trong giai đoạn hội nhập quốc tế hiện nay, với ảnh hưởng của môi trường
kinh doanh từ các cuộc khủng hoảng nợ công, sự mất cân bằng về kinh tế vĩ mô, sự
gia tăng về số lượng các ngân hàng đưa BIDV nói chung và BIDV Chi nhánh Sơn
La nói riêng đối mặt với những rủi ro về chất lượng tài sản, sự cạnh tranh khốc liệt
về thị phần, áp lực về lợi nhuận và đổi mới công nghệ thì việc giải quyết bài toán
quản trị điều hành nhằm đảm bảo tính minh bạch, nâng cao năng lực tổ chức, xử lý
tốt các mối quan hệ, tăng hiệu quả kinh doanh, sức cạnh tranh và kiểm soát được
rủi ro là một đòi hỏi cấp thiết. Làm sao để lựa chọn được một mô hình, phương
pháp quản trị điều hành tối ưu đảm bảo phát huy được các yếu tố mang tính đặc thù,
thế mạnh của từng đơn vị, từng địa phương, kết hợp tiếp thu được trình độ quản trị
điều hành ngân hàng hiện đại, minh bạch.
Qua nghiên cứu sơ bộ tôi nhận thấy mặc dù đã có một số luận văn, luận án bảo
vệ về đề tài Quản trị điều hành của ngân hàng thương mại nhưng chưa có luận văn,

luận án nào nghiên cứu về vấn đề Quản trị điều hành của Chi nhánh BIDV Sơn La,
do đó là cán bộ quản lý đang công tác tại Chi nhánh BIDV Sơn La, với mong muốn
chi nhánh ngân hàng mình phát triển ổn định, bền vững và hiệu quả, tôi đã quyết định
1
nghiên cứu và thực hiện luận văn thạc sỹ với đề tài: “Hoàn thiện quản trị điều hành
tại Chi nhánh Sơn La - BIDV”
Hy vọng với những gì mình nghiên cứu, thu thập được sẽ đưa ra được những
giải pháp có ích góp phần hoàn thiện quản trị điều hành của Chi nhánh BIDV Sơn
La.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Cơ sở lý luận về quản trị điều hành của ngân hàng thương mại
- Phân tích làm rõ thực trạng quản trị điều hành tại chi nhánh BIDV Sơn La.
- Đánh giá nguyên nhân của những kết quả đạt được và hạn chế về quản trị
điều hành tại Chi nhánh Sơn La
Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị điều hành
của BIDV Chi nhánh Sơn La trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các nội dung, phương thức tổ chức quản trị điều
hành, kết quả thực hiện quản trị điều hành tại BIDV Sơn La
Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nội dung: Quản trị điều hành tại BIDV chi nhánh Sơn La
- Phạm vi thời gian: Từ năm 2009-2013 và định hướng đến 2015
- Phạm vi không gian: BIDV Chi nhánh Sơn La
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng kết hợp cả phương pháp nghiên cứu định tính và định
lượng. Tiến hành điều tra, từ thực tiễn kinh nghiệm công tác và nguồn số liệu thống
kê hàng năm. Từ nguồn thông tin và số liệu thu thập được, sau khi kiểm tra chọn lọc
các chỉ tiêu tiến hành các phương pháp phân tích hoạt động kinh tế, so sánh, đối
chiếu giữa lý thuyết, thực trạng để đưa ra giải pháp. Nguồn dữ liệu, thông tin sử

dụng trong luận văn được thu thập từ các nguồn:
Nguồn dữ liệu thứ cấp: Chức năng nhiệm vụ của chi nhánh và các Phòng
nghiệp vụ BIDV, các quy trình, công văn hướng dẫn nội bộ, báo cáo định kỳ, những
2