529 Một số biện pháp cải tiến khâu quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki

Lời nói đầu
Kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nớc ta cho thấy, sự tồn tại và phát triển của một
quốc gia nói chung và một doanh nghiệp nói riêng đều phụ thuộc vào chính sách và chiến lợc phát triĨn ngn nh©n lùc cđa qc gia hay doanh nghiƯp đó.
Là một sinh viên sắp tốt nghiệp nghành quản trị doanh nghiệp - Khoa văn bằng II trờng Đại học Quản lý & Kinh doanh Hà Nội tôi đà nhận thức đợc rõ rằng, Quản trị nhân sự
là một trong những chức năng quan trọng hàng đầu, trong công tác QTKD tại các loại hình
doanh nghiệp. QTNL có hiệu quả sẽ không chỉ mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho
doanh nghiệp mà còn góp phần nâng cao năng suất lao động, đời sống vật chất, tinh thần
cho ngời lao động và phúc lợi cho toàn xà hội.
Trong thời gian thực tập tại "Công ty Liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki" cùng với
sự kết hợp giữa cơ sở lý thuyết đà đợc học tập tại trờng và việc đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu
công tác QTNL tại Công ty. Tôi đà mạnh dạn lựa chọn đề tài của luận văn tốt nghiệp là
Một số biện pháp cải tiến khâu quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Liên doanh
TNHH Hải Hà-Kotobuki.
Về kết cấu luận văn gồm 3 chơng:
Chơng I :

Những vấn đề lý luận cơ bản về QTNL

Chơng II:

Thực trạng công tác QTNL tại Công ty Hải Hà-Kotobuki

Chơng III:

Một số giải pháp nhằm cải tiến khâu QTNL tai Công ty Hải Hà-Kotobuki.

Cũng qua bài viết này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới mọi ngời trong Công ty
liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki đà nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và
thực tập tại Công ty. Cũng nh sự tận tình hớng dẫn của thầy giáo TS. Đào Hữu Xuân đÃ
giúp tôi hoàn thành luận văn này. Tuy nhiên, do thời gian thực tập và khuôn khổ luận văn
hạn chế nên bài viết của tôi vẫn không thể tránh khỏi một vài thiếu sót nhất định. Tôi rất

mong nhận đợc sự nhận xét, góp ý của các Thầy, Cô và các bạn để bài viết đợc hoàn thiện
một cách tốt hơn.
Toi xin chân thành cảm ơn!

1


Chơng I
Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực

I. Khái niệm và thực chất của quản trị nhân lực (QTNL):
Cùng với các công trình nghiên cứu về nhân lực ngời ta đà đa ra khá nhiều các khái
niệm khác nhau về các khía cạnh của QTNL:
Cã ý kiÕn cho r»ng: “ QTNL lµ lÜnh vùc theo dâi, híng dÉn, ®iỊu chØnh, kiĨm tra sù trao
®ỉi chất (năng lợng, tinh thần, bắp thịt) giữa con ngời với các yếu tố vật chất của tự nhiên
(công cụ , đối tợng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, để thoả mÃn
nhu cầu của con ngời, nhằm duy trì, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của con ngời.
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu QTNL, QTNL là
nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục
tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để
đạt đợc mục đích của tổ chức đó. QTNL là một bộ phận cấu thành quản trị doanh nghiệp.
Ngoài ra còn có ý kiến cho rằng: Quản trị nhân sự (gọi tắt của quản trị tài nguyên nhân
sự) là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo điều kiện
thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức.
Nh vậy, chúng ta có thể khẳng định đợc rằng QTNL của một tổ chức là công tác
quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức đó một cách có hiệu quả nhất..Đây là khâu
quan trọng hàng đầu và không thể thiếu trong công tác quản trị của doanh nghiệp. Nó giúp
cho doanh nghiệp hoạt động và sản xuất kinh doanh đạt đợc kết quả cao nhất có thể.
II. Đối tợng, nội dung nghiên cứu của QTNL
1. Đối tợng

Công tác QTNL là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh.
Nó nhằm mục đích nghiên cứu, phát triển, mở rộng và sử dụng một cách có hiệu quả nhất
tiềm năng về tài nguyên nhân lực nói chung và nguồn lực nói riêng có ở mỗi con ngời trong
quá trình hoạt động, sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà nh ta đà biết nguồn lực
riêng có của con ngời bao gồm hai mặt là thể lực và trí lùc
2


Nh vậy, đối tợng nghiên cứu của QTNL là tổng thể các công tác, hoạt động tác động
trực tiếp hay gián tiếp đến thể lực và trí lực của ngời lao động đó nhằm phát huy tối đa năng
suất lao động của ngời đó, cũng nh sự kết hợp hài hoà nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,
giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu kinh doanh của mình.
2. Nội dung của QTNL
2.1. Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai, thực hiện các kế hoạch và
các chơng trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số lợng, chất lợng lao động, số ngời
lao động đợc bố trí đúng lúc, đúng nơi và đúng chỗ.Trong một doanh nghiệp, nếu thực hiện
tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ mang lại hiệu quả to lớn trong tiến trình tuyển
dụng và sử dụng nguồn nhân lực sau này.
Hoạch định nguồn nhân lực theo quy trình sau : Bớc đầu tiên nhà quẩn trị phải dự báo về
nhu cầu nhân lực của tổ chức mình ; sau đó sẽ đa ra các chính sách và kế hoạch cụ thể. Bớc
thứ ba là thực hiện kế hoạch nhân sự đó và cuối cùng là kiểm tra và đánh giá lại để điều
chỉnh và rút kinh nghiệm.
2.2. Tuyển dụng nhân viên
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó
quyết định số lợng, chất lợng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không. Nếu quá trình
tuyển dụng đợc tiến hành tốt sẽ giúp Công ty tìm đợc những lao động phù hợp với yêu cầu
của công việc. Những nhân viên không đủ năng lực và các điều kiện cần thiết để thực hiện
công việc sẽ làm ảnh hởng trực tiếp đến chất lợng và hiệu quả công việc.
Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu nhập ngời có khả năng từ nhiều nguồn khác

nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm. Trình tự của công tác tuyển dụng gồm nhiều bớc
khác nhau tuỳ thuộc vào đặc trng của từng loại lao động và trong quá trình tuyển chọn tuỳ
từng yêu cầu đòi hỏi của công việc mà mức độ tuyển chọn trong các bớc sẽ diễn ra đơn giản
hay phức tạp là khác nhau. Việc tuyển chọn một nhà quản trị phải phức tạp hơn đối với việc
tuyển chọn một nhân viên, do yêu cầu đòi hỏi của công việc là cao hơn. Do đó ngời thực
hiện công tác tuyển chọn phải biết sắp xếp các mức độ yêu cầu một cách chính xác phù hợp
và khoa học
Nh vậy, việc tuyển chọn lao động có tính chất quyết định sự thành công hay thất bại
tới công tác QTNL của doanh nghiệp, nó giúp doanh nghiệp có đợc lực lợng lao động đáp
3


ứng đợc yêu cầu của mình và có đợc một cơ cấu lao động hợp lý. Đồng thời mang lại lợi ích
cho cả doanh nghiệp, ngời lao động và xà hội.
2.3 Công tác phân công công việc và bố trí lao động:
Phân công lao động trong doanh nghiệp là quá trình tách biệt hay chia nhỏ những
hoạt động lao động trong tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp thành những nhiệm vụ
lao động cụ thể gắn với từng ngời lao động phù hợp với nghề nghiệp, trình độ tay nghề, sở
thích, phẩm chất trong quá trình lao động song song nhằm mục đích tăng năng suất lao động
tăng hiệu qu¶ s¶n suÊt kinh doanh, gi¶m chu kú s¶n xuÊt do việc nhanh chóng nắm bắt các
kỹ năng thực hiện công việc trong quá trình chuyên môn hoá công việc, giảm thời gian đào
tạo và chi phí đào tạo đồng thời sử dụng triệt để khả năng riêng biệt của từng ngời.
Phân công công việc trong nội bộ doanh nghiệp đợc thực hiện trên các hình thức chủ
yếu sau: phân công lao động theo chức năng; phân công lao động theo công nghệ, phân
công lao động theo mức độ phức tạp của công việc.
2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động là một đòi hỏi
thờng xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt chất lợng. Do đó, hoạt
động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trờng
cạnh tranh hiện nay. Nhờ có đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn mà năng suất lao động

đợc cải thiện, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt một phần công việc của ngời quản lý.Việc
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ không chỉ của riêng tổ chức mà cả từng cá
nhân trong tổ chức đó.
Nh vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là hết sức
cần thiết. Đào tạo giúp từng bớc phát triển và nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ của ngời lao
động thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn
diện trong từng giai đoạn, đáp ứng đợc yêu cầu công việc và đạt đợc năng suất lao động cao
nhất có thể.
2.5 Cải thiện điều kiện lao động
Điều kiện lao động luôn là những yếu tố quan trọng mà Công ty cần quan tâm đến.
vì nó có tác động mạnh ®Õn ngêi lao ®éng. Bëi ®iỊu kiƯn lao ®éng lµ tổng hợp các nhân tố
của môi trờng và sản xuất có ảnh hởng đến sức khoẻ và khả năng làm viƯc cđa ngêi lao
®éng.
4


Ngời ta có thể chia các nhân tố của điều kiện lao động thành năm nhóm sau:
- Nhóm điều kiện tâm sinh lý.
- Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh và an toàn xà hội của môi trờng.
- Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động.
- Nhóm điều kiện tâm lý xà hội.
- Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi
Các nhóm nhân tố trên đều có tác động đến khả năng làm việc và sức khoẻ của ngời
lao động trong quá trình làm việc. Mỗi nhân tố khác nhau có mức độ tác động, ảnh hởng
khác nhau. Trong bản thân từng nhân tố cũng có mức độ ảnh hởng nhất định. Vì vậy nhiệm
vụ của cải thiện điều kiện lao động là đa hết tất cả các nhân tố điều kiện lao động vào trạng
thái tối u để chúng không dẫn đến sự vi phạm các hoạt đống sống của con ngời và ngợc lại
có thể tác động thúc đẩy, củng cố sức khoẻ, nâng cao khả năng làm việc.
2.6 Tạo động lực trong lao động :
Tạo ®éng lùc cho ngêi lao ®éng trong doanh nghiƯp lµ một yêu cầu cần đặt ra đối

với nhà quản trị. Hiệu quả của việc sử dụng nguồn lao động đà đợc tuyển chọn phụ thuộc rất
nhiều vào công tác động lực cho ngời lao động trong quá trình lao động, sản xuất kinh
doanh của mình. Tạo động lực cho ngời lao động tốt sẽ giúp cho ngời lao động hoàn thành
một cách xuất sắc công việc và chất lợng công việc đợc giao.
Trong một doanh nghiệp công tác tạo động lực cho ngời lao động đợc thể hiện qua
việc khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với cán bộ công nhân viên lao động trong
công ty(CBCNV-LĐ). Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV - LĐ
nhằm mục đích kích thích ngời lao động phát huy hết khả năng làm việc và sáng tạo của
mình, tạo ra cho ngời lao động một không khí làm việc thoải mái, đầm ấm nh trong một gia
đình, gắn liền đời sống của ngời lao động với sự sống còn của doanh nghiệp.
Tóm lại, công tác tạo động lực cho ngời lao động rất đa dạng và linh hoạt. Do đó, tuỳ
từng hoàn cảnh, điều kiện công việc cịng nh c¸c doanh nghiƯp kh¸c nhau sÏ sư dơng các
biện pháp khác nhau để tạo động lực sản xuất cho nhân viên của mình về cả vật chất và tinh
thần. Tuy nhiên, việc thực hiện các biện pháp này không phù hợp sẽ dẫn đến những phản
ứng tiêu cực khã lêng tríc ®èi víi ngêi lao ®éng. Nh vËy, đây là một yêu cầu khó khăn đòi
hỏi các nhà QTNL phải điều chỉnh, xem xét và thực hiện để đạt đợc kết quả mong muốn.
5


III. Vai trò và ý nghĩa của công tác QTNL đối với việc phát
triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:
QTNL là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, thúc đẩy, phát triển và duy
trì một lực lợng lao động làm việc có hiệu suất cao trong một tổ chức. Do đó, QTNL có vai
trò quan trọng trong công tác quản trị của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, đối với mỗi doanh
nghiệp nguồn nhân lực đều đóng một vai trò cực kỳ quan trọng , là mấu chốt của việc nâng
cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Điều đó thể hiện rõ ở năng lực
làm việc, cơ cấu lao động, tổ chức quản lýNgày nay, khi có sự tác động mạnh mẽ của
khoa học công nghệ thì việc ứng dụng thành công hay không những thành tựu đó trong dây
chuyền sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào nhân tố con ngời và công tác QTNL của doanh
nghiệp đó.

Trong nền kinh tế thị trờng sự cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh mẽ, để tồn tại và
phát triển, doanh nghiệp phải nâng cao chất lợng, hạ giá thành sản phẩm nhằm tăng năng
lực cạnh tranh. Muốn làm đợc điều đó, một trong những yếu tố quan trọng nhất là công
nghệ sản xuất. Việc áp dụng các công nghệ mới vào sản xuất buộc các doanh nghiệp phải
có sự chuẩn bị về con ngời, hay nói cách khác doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác
QTNL để đat đợc hiệu quả một cách cao nhất.
Trong quá trình vận động và phát triển doanh nghiệp có thể có những thay đổi về
nhân lực do nhiều nguyên nhân khác nhau. Do đó công tác hoạch định nguồn nhân lực theo
định kỳ để có kế hoạch tuyển chọn là hết sức cần thiết. Công tác này đảm bảo cho doanh
nghiệp có đợc nguồn nhân lực một cách kịp thời đáp ứng đợc yêu cầu cần thiết của hoạt
động sản xuất kinh doanh
Hơn thế nữa, thực hiện tốt công tác QTNL sẽ mang lại những thành tựu to lín nh:
+ Gi¶m bít chi phÝ do d thõa lao động, tiết kiệm đợc chi phí trong kinh doanh
+ Hạn chế đợc rủi ro trong sản xuất kinh doanh
+ Đáp ứng tiến độ sản xuất một cách kịp thời mang lại hiệu cho doanh nghiệp
Nh vậy, QTNL có vai trò to lớn trong doanh nghiệp, nó quyết định đến sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp đó.
IV. Những nhân tố ảnh hởng tới công tác QTNL
1. Khoa học công nghÖ :
6


Cùng với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, xà hội đòi hỏi một
khối lợng lớn lao động đợc đào tạo với chất lợng cao và lao động có trình độ học vấn, theo
kịp với nhịp độ phát triển khoa học công nghệ xà hội mới. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị
phải có biện pháp tổ chức đào tạo một cách hợp lý giúp cho đội ngũ nhân viên nắm bắt đợc
quy trình công nghệ mới.
Ngoài ra, cán bộ thực hiện công tác QTNL còn cần có biện pháp tuyển chọn các
nhân viên có trình độ tay nghề đáp ứng đợc với sự đòi hỏi của dây chuyền khoa học kỹ thuật
mà không gây sù l·ng phÝ trong chi phÝ nh©n lùc cho doanh nghiệp.

2. Chính sách đào tạo và quy định của Nhà nớc trong việc sử dụng lao động.
Từ sau đại hội IV, Đảng và Nhà nớc đà khẳng định công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực là vấn đề đợc quan tâm hàng đầu hiện nay. Do đó việc đào tạo và nâng cao
chất lợng lao động đuợc thực hiện trên toàn quốc đà đa chất lợng mặt bằng lao động nói
chung và trong các doanh nghiệp nói riêng cũng đợc nâng cao.
Ngoài ra, việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp đợc qui định không chỉ đáp ứng
nhu cầu lao động của doanh nghiệp mà còn phải đảm bảo hạn chế lợng lao động thất nghiệp
trong toàn xà hội. Do đó, những doanh nghiệp mà sử dụng đợc nhiều lao động trong quá
trình sản xuất sẽ đợc u tiên và khuyến khích phát triển. Tuy nhiên, không phải vì thế mà các
doanh nghiệp đà tuyển chọn lao động một cách ồ ạt vì chi phí lao động sẽ rất cao và giảm
hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để công tác
QTNL ở mỗi doanh nghiệp vừa đáp ứng đợc yêu cầu, chính sách của nhà nớc trong việc sử
dụng lao động đồng thời cũng đảm bảo đợc tính hiệu quả của doanh nghiệp. Đây là câu hỏi
đặt ra đối với tất cả các doanh nghiệp?
3. Khả năng tài chính của các doanh nghiệp.
Nếu nh khoa học công nghệ và chính sách của nhà nớc về QTNL và các nhân tố
bên ngoài có tác động không nhỏ đến công tác QTNL của doanh nghiệp thì khả năng tài
chính của doanh nghiệp là một nhân tố bên trong có tính chất quyết định đến công tác này.
Một doanh nghiệp có khả năng tiếp nhận và trang bị những máy móc có công nghệ
kỹ thuật mới hay không phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp đó. Nếu doanh
nghiệp có khả năng tài chính lớn mạnh sẽ giúp cho quá trình trang bị máy móc, công nghệ
mới diễn ra nhanh hơn, tăng nhanh năng suất lao động. Khi đó, công việc cũng đòi hỏi trình
độ kỹ thuật, học vấn của ngời lao động cao hơn phù hợp với chính sách đào tạo lao động của
7


nhà nớc, đa doanh nghiệp đó phát triển và hoà nhập với xu thế phát triển chung của xà hội.
Đối với doanh nghiệp không có khả năng tài chính vững mạnh sẽ không thể theo kịp sự tiến
bộ của khoa học công nghệ dẫn tới tình trạng tụt hậu và buộc phải đóng cửa.
Nh vậy, trên thực tế có rất nhiều nhân tố tác động gây ảnh hởng đến công tác QTNL

trong doanh nghiệp, nhng khoa học công nghệ, chính sách lao động của nhà nớc và nhả
năng tài chính của doanh nghiệp là ba nhân tố cơ bản có tác động mạnh mẽ nhất đến công
tác QTNL hiện nay. Một doanh nghiệp muốn thực hiện tốt công tác QTNL đòi hỏi phải
thích ứng đợc với tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ mới, tận dụng và sử dụng hiệu
quả nguồn lao động tiềm năng trên cơ sở dựa vào nguồn lực tài chính của mình.

Chơng II
Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công
ty Liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki
8


I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty:
Liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki ra đời là kết quả của dự án liên doanh giữa
hai doanh nghiệp lớn trong ngành sản xuất bánh kẹo, Công ty Bánh kẹo Hải Hà của Việt
Nam và tập đoàn Kotobuki của Nhật Bản. Liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki đợc ký
quyết định thành lập vào ngày 24/12/1993, chính thức đi vào hoạt động ngày 1/5/1994 với
chức năng chủ yếu là sản xuất kinh doanh mặt hàng bánh kẹo các loại.
Số vốn góp ban đầu quy ra giá trị tiền mặt (gồm thiết bị máy móc, nhà xởng, quyền
sử dụng đất đai) là 4 triệu USD do hai bên đóng góp, trong đó vốn của phía Kotobuki chiếm
70%. Lực lợng cán bộ công nhân viên chính thức ban đầu gồm một số cán bộ có năng lực
của Công ty bánh kẹo Hải Hà chuyển sang, tuyển chọn mới và đại diện của tập đoàn
Kotobuki dới sự điều hành của Tổng giám đốc ngời Việt Nam. Cơ cấu góp vốn theo Bảng 1
(Trang cuối)
Năm 1994, công ty đi vào hoạt động bắt đầu với 4 dây chuyền sản xuất là kẹo cứng,
bánh tơi, Snack chiên, Snack nổ. Nhằm hoàn thiện và đa dạng hoá sản phẩm của mình liên
tục từ năm 95 đến nay công ty đà đầu t thêm dây chuyền sản xuất bánh Cookies, Kẹo cao
su, Sôcola, kẹo que và kẹo Isomalt và trong những năm này hoạt động kinh doanh đà từng
bớc ổn định, công suất máy móc thiết bị ngày càng đợc nâng cao
Đến nay, tuy xuất hiện rất nhiều nhÃn hiệu sản phẩm bánh kẹo mới, sự cạnh tranh

ngày càng khốc liệt song sản phẩm của Công ty vẫn có đợc chỗ đứng tốt trên thị trờng.
NhÃn hiệu Hải Hà - Kotobuki đợc thị trờng đánh giá là có chất lợng cao, mẫu mà khá
phong phú, đẹp, giá cả dễ chấp nhận, đặc biệt sản phẩm bánh tơi đợc thị trờng Hà Nội và
Hải Phòng rấta chuộng.
* Mô hình cơ cấu tổ chức Công ty :
Doanh nghiệp: Công ty liên doanh Hải Hà - Kotobuki
Tên giao dịch quèc tÕ: Joint Venture of Hai Ha - Kotobuki Company
Trô sở chính: 25 Trơng Định - Hai Bà Trng - Hà Nội
Điện thoại: 84.4.8631764

Fax: 84.4.8632 501

Website: http//:www.haiha-kotobuki.com.Việt Nam
Cơ cấu tổ chức của Công ty theo Bảng 2: (Trang cuối)
9

Fax: 844.8632 501
Fax: 031.747356


II. Những đặc điểm của công ty ảnh hởng tới công tác QTNL
1. Đặc điểm về bộ máy tổ chức quản lý và sản xuất:
Công ty Hải Hà - Kotobuki tổ chức quản lý theo mô hình quản lý trực tuyến tham
mu, thay mặt cho Hội đồng quản trị là giám đốc chỉ đạo trực tiếp đến từng đơn vị. Giúp
việc cho giám đốc là phó giám đốc và các phòng ban chức năng nghiệp vụ. Qua sơ đồ tổ
chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty (Bảng 2) chúng ta có thể xác định
rõ đợc chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban và mối quan hệ giữa các phòng ban đó
cũng nh các dây chuyền sản xuất đảm bảo cho việc sản xuất và xử lý thông tin nhanh và kịp
thời, quá trình quản lý thu đợc hiệu quả cao nhất.
Chức năng nhiệm vụ, nhân sự và mối quan hệ giữa các phòng ban nh sau:

* Hội đồng quản trị: Là bộ phận quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để
quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty. Thành viên hội đồng
quản trị là đại diện của hai bên liên doanh gồm Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, trởng
phòng nhân sự, hai thành viên giám sát, Hội đồng quản trị là nơi đa ra những định hớng
hành động kinh doanh của Công ty, quyết định bộ máy quản lý điều hành kinh doanh của
Công ty bao gồm tổng giám đốc và phó tổng giám đốc.
* Tổng giám đốc: Là ngời điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty, chịu trách nhiệm
trớc hội đồng quản trị về mọi hoạt động kinh doanh và hiệu quả hoạt động kinh doanh của
Công ty. Giúp việc cho Tổng giám đốc là Phó Giám đốc và các trởng phòng (phòng nhân
sự, phòng tài vụ, phòng thị trờng, phòng vật t, phòng kỹ thuật, văn phòng cửa hàng)
* Phó Tổng giám đốc: Là ngời giúp việc cho Tổng giám đốc trong quản lý điều hành. Phó
tổng giám đốc trực tiếp quản lý văn phòng phân xởng và hệ thống dây chuyền sản xuất và
chịu trách nhiệm trớc Công ty về hoạt động của bộ phận này.
Tiếp đến là 07 phòng ban, mỗi phòng gồm một trởng phòng và các nhân viên có kế toán,
thủ quỹ riêng. Các phòng ban hoạt động độc lập trong khuôn khổ quyền hạn và trách nhiệm
đợc giao.
* Văn phòng: Gồm 9 ngời làm công tác văn phòng (thủ tục, giấy tờ có liên quan đến tổ
chức, duy trì hoạt động của Công ty ) và quản lý nhân sự (tuyển chọn nhân viên, tổ chức các
chơng trình đào tạo, quản lý lơng, thởng.)
* Phòng thị trờng: Gồm 20 ngời, có nhiệm vụ điều độ sản xuất kinh doanh, nghiên cứu thị
trờng, thiết lập và quản lý hệ thống kênh phân phối, xây dựng chính sách sản phẩm, chính
10


sách giá cả, các hoạt động xúc tiến. Quản lý các hoạt động liên quan đến việc tham gia các
giải thởng của ngành, hoạt động liên quan đến bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp.
*Phòng tài vụ: Gồm 5 ngời có chức năng hạch toán kế toán các nghiệp vụ kinh tế tại Công
ty và các chi nhánh, kiểm tra việc sử dụng vật t, tài sản, vốn, phân tích tình hình tài chính,
phối hợp với phòng thị trờng và phòng vật t tính toán giá thành kế hoạch và sản lợng thực
hiện từng thời kỳ, lập dự toán ngân sách và cơ cấu tài chính từng thời kỳ, tìm nguồn tài trợ

cho nhu cầu vốn của Công ty.
* Phòng vật t: Gồm 5 ngời chịu trách nhiệm cung ứng vật t cho sản xuất, quản lý các kho
vật t đảm bảo cung cấp liên tục, giảm chi phí và phù hợp với tình hình kho bÃi hiện có, lập kế
hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm hàng năm, tính giá thành sản phẩm , tham gia vào công
việc quyết định sản phẩm mới.
* Phòng kỹ thuật: 6 ngời chịu trách nhiệm về kỹ thuật đối với các dây chuyền sản xuất
trong Công ty, kiểm tra, giám sát chất lợng sản phẩm trên từng dây chuyền nghiên cứu cải
tiến chất lợng sản phẩm; nghiên cứu sản xuất thử các sản phẩm mới phối hợp với các bộ
phận khác giải quyết trở ngại về công nghệ; thử nghiệm mẫu vật t nguyên vật liệu, hơng
liệu, các tài liệu về công nghệ, phụ gia thực phẩm đăng ký chất lợng sản phẩm và quản lý
các hồ sơ chất lợng sản phẩm.
* Văn phòng phân xởng: Gồm 9 ngời quản lý, điều hành hoạt động của hệ thống dây
chuyền sản xuất (gồm 186 ngời). Văn phòng phân xởng kết hợp với đội ngũ công nhân làm
việc trong các dây chuyền chịu trách nhiệm trớc Công ty về toàn bộ hoạt động sản xuất bao
gồm cả việc sản xuất, đóng gói sản phẩm và sửa chữa thiết bị máy móc.
* Văn phòng cửa hàng: Gồm 6 ngời, quản lý, điều hành hệ thống các cửa hàng bán lẻ của
Công ty. Mỗi cửa hàng có một trởng cửa hàng chịu trách nhiệm về hoạt động của cửa hàng
và các nhân viên nữ bán hàng trực tiếp tuỳ vào quy mô của từng cửa hàng.
Ngoài ra, trong Công ty còn có tổ chức công đoàn, tổ chức đoàn thể. Thành viên của
hai tổ chức này là các cán bộ công nhân viên của Công ty. Các tổ chức hoạt động để đảm
bảo quyền lợi của các thành viên, tạo môi trờng văn hoá lành mạnh, phát triển trong Công ty.
Nhận xét: Qua xem xét về sơ đồ và chức năng của các phòng ban, bộ máy quản lý của
Công ty ta có thể nhận thấy đây là một công ty có quy mô hoạt động tơng đối gọn nhẹ và bộ
máy điều hành tổ chức có khoa học. Đây là sơ đồ tổ chức theo kiểu kết hợp nên nó đà tận
dụng dợc một cách tối đa các u điểm của các hình thức quản lý trực tuyến và chức năng.
11


Tuy nhiên, ở đây cũng đòi hỏi ngời cán bộ cấp cao phải là ngời thực sự có năng lực quản lý
một cách tổng hợp mới có khả năng nắm bắt đợc toàn bộ quá trình sản xuất kinh danh của

công ty một cách thờng xuyên, liên tục. Đồng thời cũng cần thiết đến lòng trung thực, nhiệt
tình của các nhân viên cấp dới và ý thức tự quản của bản thân ngời lao động từ quá trình sản
xuẫt kinh doanh mới có đợc hiệu quả một cách tối đa.
2. Đặc điểm về khả năng tài chính của công ty
Vốn ban đầu của công ty khá lớn do Công ty bánh kẹo Hải Hà và tập đoàn Kotobuki
góp (Bảng 1), công ty có quyền sở hữu đất đai, nhà xởng, thiết bị máy móc sản xuất còn tốt,
ít có sửa chữa lớn, sản xuất kinh doanh bánh kẹo lại có vòng quay vốn nhanh nên vấn đề tài
chính của công ty tơng đối ổn định, tạo điều kiện tích luỹ mở rộng sản xuất. Các chỉ tiêu tài
chính của công ty đợc thể hiện trong Bảng 3 (Trang cuối) cho thấy nguồn vốn kinh doanh
của công ty tăng đều theo từng năm, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đang có sự
thay đổi theo hớng lợi nhuận ngày càng cao. Điều này chứng tỏ việc sử dụng vốn của công
ty có hiệu quả. Tuy nhiên, để đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty có thực sự
hiệu quả hay không cần xét tiếp các vấn đề khác.
3. Đặc điểm về sản phẩm của công ty:
Là một công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh mặt hàng bánh kẹo các loại vì
thế công ty luôn phải ứng đối với những đặc điểm của các mặt hàng này là:
- Bánh kẹo thuộc nhóm hàng lơng thực thực phẩm chế biến
- Là hàng hoá tiêu dùng có tính thờng xuyên (chỉ sau nhu yếu phẩm)
- Sản phẩm thờng có giá trị đơn vị nhỏ, có thời hạn sử dụng ngắn.
- Vòng đời sống của sản phẩm ngắn
- Sản phẩm dễ bị sao chép
- Tính thay thế của sản phẩm cao
- Sản phẩm tiêu dùng theo mùa vụ
- Ngời tiêu dùng thờng bị hấp dẫn mạnh bởi sản phẩm mới và ít trung thành với
nhÃn hiệu sản phẩm
- Quyết định mua thờng đợc đa ra ngay tại nơi bán ( mua không có kế hoạch và bị
hấp dẫn bởi cách trng bày sản phẩm, kiểu dáng bao gói sản phẩm, giới thiệu của ngời bán
hàng)
12

- Đối tợng tiêu dùng sản phẩm đa dạng, tuỳ từng loại sản phẩm có đối tợng thể là
ngời lớn tuổi, ngời trởng thành hay trẻ em không phân biệt giới tính.
4. Đặc điểm về thiết bị máy móc, công nghệ và khả năng sản xuất :
Theo số liệu của ( Bảng 4 ) ta nhận thấy hệ thống dây chuyền sản xuất của công ty tơng đối hiện đại song trung bình hiện nay mới chỉ khai thác đợc khoảng 60%công suất.
Nguyên nhân của tình trạng này là do dây chuyền sản xuất không đồng bộ, nh trong quá
trình sản xuất kẹo cao su, dây chuyền sản xuất chính có khả năng sản xuất 600kg/ca song
dây chuyền đóng gói không thể hoàn tất đợc toàn bộ số sản phẩm đó và đầu ra không
đảm bảo.
Những thông tin trên cho thấy khả năng sản xuất của công ty còn rất lớn. Năm 2003
nhờ tăng sản lợng sản xuất nên khấu hao máy móc tính trên từng đơn vị sản phẩm của công
ty giảm (chi phí khấu hao máy móc chiếm 4,8% tổng doanh thu thuần), chi phí sửa chữa,
bảo dỡng sản phẩm giảm xuống còn 0,9% tổng doanh thu (năm 2002 là 1.3% tổng doanh
thu) làm giảm giá thành sản phẩm, nâng cao đợc khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị
trờng. Điều này cho thấy sự tiến bộ trong sản xuất kinh doanh của công ty. Nếu tiếp tục
nâng công suất sử dụng máy móc lên nữa thì công ty có thể giảm đáng kể giá thành sản
phẩm, tạo lợi thế cạnh trạnh mạnh cho sản phẩm. Tuy nhiên trớc tiên, công ty cần có biện
pháp để đảm bảo có thể tiêu thụ hết số sản phẩm tăng thêm.
* Một số quy trình sản xuất ( Bảng 5 ) trang cuối
5. Đặc điểm về nhân sự của công ty
Đến nay, Công ty có 297 ngời thuộc diện lao động trong biên chế của công ty trong
đó 60 ngời là lao động gián tiếp, đa số có trình độ đại học và một số trên đại học. Lực lợng
công nhân có trình độ chuyên môn từ bậc thợ 1 - 3, có khả năng làm việc trong tất cả các
dây chuyền sản xuất. Về mặt cơ cấu CBCNV của Công ty chủ yếu là nữ chiếm khoảng 65
% (Bảng 6) tập trung chủ yếu trong khâu bao gói đóng hộp vì công việc này đòi hỏi sự
khéo léo tỉ mỉ, bền bỉ và nhẹ nhàng. Ngoài ra, Công ty vẫn có một lực lợng lao động theo
hợp đồng không thờng xuyên làm các công việc thủ công nh đóng gói, khuân vác hàng hoá,
dọn dẹp vệ sinh
Trình độ của nhân viên trong công ty ở mức khá, tất cả các CBCNV đều tốt nghiệp phổ
thông trung học trở lên (Bảng 7). Đây là cơ sở tốt vì nhân viên công ty đà có nền tảng kiến

thức căn bản nên có thể nhanh chóng tiếp thu phơng pháp sản xuất mới, có hiệu quả hơn.
13


Mức lơng của cán bộ công nhân viên trong Công ty là mức thoả thuận trực tiếp giữa
phòng nhân sự và nhân viên (mức lơng cố định kèm theo một số nguyên tắc điều chỉnh)
ngay khi ký kết hợp đồng lao động. Ngoài mức lơng cố định, tuỳ thuộc vào kết quả kinh
doanh từng tháng, mức lơng có thể tăng thêm. Trung bình mức lơng hiện nay của công
nhân sản xuất là 1.1 triệu đồng/tháng, của nhân viên văn phòng 1.8 triệu đồng/ tháng. Công
ty đảm bảo nộp đầy đủ bảo hiểm y thế, bảo hiểm xà hội và phổ cập kiến thức an toàn lao
động cho nhân viên. Thêm vào đó, hàng năm tổ chức đoàn thể của Công ty còn tổ chức hoạt
động dà ngoại cho toàn bộ nhân viên, tạo tinh thần đoàn kết trong Công ty. Các phòng ban
cũng có quỹ riêng dành cho các hoạt động phúc lợi (đi dà ngoại, tiền thởng trong những
ngày lƠ….).
* NhËn xÐt : Qua sè liƯu cđa b¶ng 7 ta có thể nhận thấy, số lợng nhân viên trình độ cao
đẳng và đại học đang giảm dần. Năm 2003, số lợng này chiếm 17.84% giảm 3.05% so với
năm 2001, giảm 0.47%. Điều này nếu tiếp tục diễn ra trong thời gian tới sẽ có ảnh hởng
không tốt đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
III. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn
2000 - 2003
Qua các sè liƯu ë ( B¶ng 3 ) ta nhËn thÊy tổng nguồn vốn kinh doanh của công ty
không ngừng tăng dần từng năm và kết quả hoạt động kinh doanh cũng đang có sự thay đổi
theo hớng lợi nhuận ngày càng cao. Điều này chứng tỏ việc sử dụng vốn của công ty có hiệu
quả, ở đây ta xét đến hai chỉ tiêu đó tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh và tỷ suất lợi
nhuận theo doanh thu. Ta thấy cả 2 chỉ tiêu trên đều tăng một cách tích cực trong 4 năm trở
lại đây, duy chỉ có năm 2002 mức lợi nhuận tăng không đáng kể đó là do trong năm này
công ty đà tung ra thị trờng cả nớc một chính sách hỗ trợ bán hàng khá lớn và vì vậy đến
năm 2003 lợi nhuận cũng nh doanh thu của công ty đà tăng rất mạnh. Đây là năm thành
công nhất của công ty mức lợi nhuận đạt trên 2,5 tỷ ( Bảng 8 ). Kết quả này có đợc cho thấy
công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đang đi đúng hớng. Công ty nên tiếp tục duy

trì các biện pháp đà thực hiện và đồng thời tổ chức lại một số khâu còn cha tốt nh nâng cao
năng lực của đội ngũ nhân viên thị trờng, nhân viên bán hàng, tổ chức lại mạng lới đại lý tiêu
thụ... .
IV. Thực trạng công tác QTNl tại công ty Hải Hà - Kotobuki
14


1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Cũng giống nh các doanh nghiệp khác ở Việt Nam, với Công ty Hải Hà - Kotobuki
có thể nói việc hoạch định chiến lợc kinh doanh trung và dài hạn vẫn còn là một lĩnh vc khá
mới mẻ. Cho đến nay công ty hầu nh chỉ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong đó
có kế hoạch về nguồn nhân sự trong một năm. Do vậy, công tác sắp xếp và hoạch định
nguồn nhân sự thờng đợc xác định vào cuối mỗi năm, khi tổng kết công tác cho năm vừa
qua và lập kế hoạch cho năm tới. Để dự báo nhu cầu nhân lực, công ty thờng dựa vào kế
hoạch sản xuất kinh doanh năm tới để trên cơ sở đó cân đối lại lực lợng lao động sẵn có và
xác định xem mức độ phải đào tạo lại và tuyển dụng thêm là bao nhiêu.
Thông thờng, số lợng nhân viên làm việc ở các phòng ban có sự thay đổi rất ít ( trừ
bộ phận phòng thị trờng). Do vậy hàng năm, công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu
nhân sự cho bộ phận này. Chỉ khi nào ai đó đến tuổi nghỉ hu mới tuyển thêm ngời thay thế.
Lao động của Công ty tăng lên chủ yếu ở bộ phận sản xuất kinh doanh. Việc xác định nhu
cầu cho bộ phận này dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh của năm đó, ở đây Công ty dựa
vào năng suất trung bình để xác định số lao động cần thiết.
2. Công tác tuyển dụng lao động
Nhận thức đợc tầm quan trọng đặc biệt của công tác tuyển dụng lao động nên công
ty Hải Hà - Kotobuki tuyển dụng nhân viên là xuất phát từ nhu cầu lao động. Công ty chủ
yếu tuyển chọn nhân viên thông qua 2 bớc là xem xét hồ sơ, các văn b»ng chøng chØ kÌm
theo vµ tỉ chøc pháng vÊn theo từng chuyên môn để chọn ra những ứng viên đạt yêu cầu.
Việc tuyển chọn thông qua các bớc này tuy mất nhiều thời gian và chi phí cho công ty nhng
đem lại kết quả tốt nếu nh ban giám đốc, Chánh văn phòng và các trởng phòng ban tham gia
phỏng vấn là những nhà quản trị nhạy cảm, sắc bén trong nắm bắt thông tin cũng nh phán

đoán về triển vọng của nhân viên trong tơng lai.
Hiện nay trừ bộ phận phòng thị trờng và hệ thống cửa hàng thì lực lợng lao động trực
tiếp và các phòng ban còn lại là tơng đối hợp lý và ổn định. Phòng thị trờng chỉ với 12 nhân
viên kinh doanh trong đó chỉ có 8 ngời tốt nghiệp đại học chuyên nghành Marketing nh
hiện nay thì quá mỏng do mỗi một nhân viên phải phụ trách một khu vực thị trờng rất rộng.
Nhân viên bán hàng trực tiếp tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty đợc tuyển
dụng rất khắt khe về mặt ngoại hình cũng nh bằng cấp, tuy nhiên về kỹ năng bán hàng thì
cha đợc công ty chó träng.

15


3. Phân công lao động đà đợc tuyển chọn
Chuyên môn hoá sản xuất là phơng thức cải tiến lao động trong thời đại hiện nay ở
hầu hết các công ty. Chuyên môn hoá sản xuất mang lại cho doanh nghiệp rất nhiều thuận
lợi. Nó giúp cho công tác quản lý và đào tạo dợc thực hiện tốt hơn, và trình độ tay nghề của
cán bộ công nhân viên trong công ty cũng đợc chuyên sâu hơn.
Hơn thế nữa, là một doanh nghiệp sản suất nên công tác phân công lao động sao cho
hợp lý, đảm bảo khoa học và dễ quản lý là vấn đề hết sức cần thiết.Nhận thức đợc vấn đề đó,
trong những năm gần đây công ty đà tiến hành thực hiện chuyên môn hoá sản xuất tới hầu
hết các phòng ban và phân xởng trong công ty một cách khá triệt để
4. Công tác tạo động lực cho ngời lao động
Lợi ích tạo ra động lực cho ngời lao động là rất to lớn do đó việc sử dụng lao động một cách
có hiệu quả chính là việc tạo ra lợi ích để thúc đẩy ngời lao động làm việc với hiệu quả cao
nhất có thể. ChÝnh tÝnh chÊt néi dung lao ®éng, ®iỊu kiƯn lao ®éng, c¸c chÕ ®é chÝnh s¸ch ®èi
víi ngêi lao ®éng là yếu tố mang lại lợi ích và tạo động lực cho ngời lao động. Để kích thích
ngời lao động, ngêi ta sư dơng nhiỊu biƯn ph¸p kh¸c nhau, nhng nhìn chung là nhằm vào lợi
ích vật chất và lợi ích tinh thần của ngời lao động. Sau đây chúng ta nghiên cứu về thực trạng
công tác tạo động lực cho ngời lao động trong Công ty Hải Hà - Kotobuki qua một số hình
thức sau:

4.1. Hình thức trả lơng, khen thởng, kỷ luật.
Trong mấy năm trở lại đây, giống nh các công ty, tổ chức tiền lơng, tiền thởng ở
Công ty Hải Hà - Kotobuki trở thành một yếu tố quan trọng, là một nhân tố chủ yếu kích
thích ngời lao động. Với cơ chế tự chủ trong sản xuất kinh doanh nhng công tác tiền lơng,
tiền thởng cần phải phù hợp với chính sách của Đảng và Nhà nớc, tuy còn phải phù hợp với
điều kiện sản xuất kinh doanh của mình. Hiện nay, công ty đà có những thay đổi lớn về tổ
chức tiền lơng, tiền thởng, đó là việc áp dụng linh hoạt chế độ lơng mới vào Công ty các
điều kiện, căn cứ xét thởng, mức thởng đợc xây dựng lại chính xác hơn.
Hàng năm, công ty tiến hành ký kết thoả ớc lao động tập thể kèm theo đó giám đốc ban
hành quy chế phân phối thu nhập, có văn bản hớng dẫn tính lơng cho cán bộ công nhân viên
trong công ty. Các văn bản này đều đợc thông qua tại đại hội công nhân viên tháng, quý,
năm cho CBCNV trong công ty.
* Lơng của CBCNV trong Công ty đợc tính nh sau :
16


+ Phần lơng cứng phụ thuộc vào cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân, tính ra bậc lơng
cho CBCNV đó.
+ Phần lơng mềm là phần thu nhập biến đổi theo từng tháng, khoản thu nhập này phụ thuộc
vào kết quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả hoạt động của con ngời.
+ Lơng cấp bậc bản thân đợc giữ nguyên để làm căn cứ tính lơng những ngày công thời
gian, ngày công phép, tết, lễ, công nghỉ BHXH và công khác phát sinh trong qúa trình làm
việc do cấp trên giao cho. Ngoài ra còn làm căn cứ ®Ó trÝch nép BHXH, BHYT cho ngêi lao
®éng.
+ Trong cïng cấp bậc công việc, nếu là kỹ s hoặc tơng đơng làm việc có hiệu quả hơn thì có
hệ số lơng cao hơn.
+ Quỹ lơng của Công ty đợc chia làm hai khối, khối sản xuất trực tiếp và khối quản lý, phục
vụ gồm các phòng ban nghiệp vụ điều hành.
*Về công tác phân phối tiền thởng hiện nay có thể xem xét một số nét sau:
Nguồn tiền thởng đợc tính từ nguồn lơng còn lại cuối kỳ sau khi đà trừ đi khoản thực

lĩnh trong kỳ. Tiền lơng còn lại của bộ phận nào đợc chia cho tiền thởng thực lĩnh của bộ
phận đó và đợc phân phối theo nguyên tắc sau:
tiền thởng
Tiền thởng
của CBCNA

=

------------------------------

Tiền lơng theo
x

tiền lơng theo CBCNV

CBCNVcủa
CBCNVA

Chế độ tiền thởng của Công ty thông thờng chiếm khoảng 1,3% tổng quỹ lơng. Ngoài ra
còn có các khoản thởng khác nh thởng thi đua, thởng sáng kiến, tiền thởng của Công ty
đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích vật chất và tinh thần hăng say làm việc, đóng
góp ý kiến sáng tạo cho Công ty, làm tăng thu nhập cho ngời lao động.
Nhận xét : Trong Công ty hiện nay, hình thức thi đua cá nhân không đợc áp dụng, đây là
một sai lầm mà phía ban lÃnh đạo cần quan tâm tới. Bởi vì thi đua là hình thức tạo ra động
lực khá mạnh mẽ, nó làm tăng năng suất lao động của mỗi ngời công nhân, đồng thời sẽ
làm tăng năng suất lao động của toàn Công ty.
*Về công tác kỷ luật của công ty :
Công ty thực hiện cảnh cáo đến đuổi việc đối với công nhân vi phạm nội quy, quy
định của công ty nh: giờ làm việc, giờ nghỉ ngơi, kỷ luật lao động... phạt tiền bằng cách khấu
17

trừ vào lơng đối với những phân xởng nào làm lÃng phí nguyên vật liệu quá định mức cho
phép, hay số sản phẩm hỏng vợt quá phần trăm quy định.
Trong năm qua, công ty kỷ luật và buộc thôi việc 7 công nhân sản xuất, còn nếu có
số sản phẩm hỏng vợt quá mức cho phép thì bị phạt tiền bằng 30% giá bán sản phẩm đó
ngoài thị trờng. Còn đối với các phòng ban thì giảm tiền lơng từ 10 - 15% hoặc giảm hẳn
nếu không hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Qua thực tiễn kiểm nghiệm cho thấy hai hình thức khen thởng và kỷ luật hiện nay ở
công ty đợc thực hiện khá tốt, ngời lao động trong công ty đều chấp hành đầy đủ. Tuy nhiên
để kích thích ngời lao động làm việc nhiệt tình hơn công ty cần áp dụng thêm một số hình
thức thi đua khác nữa nh: thi đua giữa các cá nhân, tiến hành khen thởng kịp thời đối với các
phát minh s¸ng kiÕn míi. Nh thÕ sÏ cã t¸c dơng khun khÝch rÊt lín ®èi víi ngêi lao ®éng
trong qóa trình sản xuất kinh doanh.
4.2. Hình thức thuyên chuyển, đề bạt và sa thải ngời lao động.
Đối với các phòng ban quản lý, Công ty đánh giá năng lực, trình độ của các cán bộ
qua từng năm, kết hợp với nhËn xÐt cđa c¸c c¸n bé cã uy tÝn trong phòng từ đó có thể thực
hiện:
- Thuyên chuyển vị trí lµm viƯc tõ bé phËn nµy tíi bé phËn kia đối với những cán bộ
có vị trí công tác cha phù hợp với năng lực của mình.
- Đề bạt lên nắm giữ chức vụ cao hơn đối với những cán bộ có tiến bộ đặc biệt trong
công việc, đa ra đợc những phát minh sáng chế làm lợi cho Công ty...
- Sa thải đối với những cán bộ không đủ phẩm chất nghề nghiệp cũng nh không đủ
năng lực đảm nhận công việc của mình.
Tuy nhiên, đối với khối sản xuất trực tiếp công ty cha có những cuộc thi nâng bậc lơng theo tay nghề mà chỉ dựa vào thâm niên công tác vì thế cha làm cho ngời công nhân
phấn khởi và hăng say trong sản xuất để họ có thể vừa nâng cao tay nghề, tăng thu nhập và
đảm bảo phát triển trong công việc của mình .
4.3. Thùc hiƯn c¸c nghÜa vơ x· héi vỊ viƯc đảm bảo an toàn và đời sống vật chất cho
ngời lao động.
Thực hiện các nghĩa vụ xà hội về việc đảm bảo an toàn và đời sống vật chất cho

CBCNV - lao động trong công ty là một điều khoản đà đợc thoả thuận và ký kết trong hợp
18


đồng của hầu hết các công ty hoạt động sản xuất kinh doanh tại Việt Nam. Để hoàn thành
tốt trách nhiệm này công ty đà thực hiện một số công tác sau:
a) Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xà hội.
Đây là công tác giải quyết những vấn đề về quyền lợi của bản thân ngời lao động trớc mắt
và lâu dài (lúc đà nghỉ hu). Mọi công nhân viên có mặt trong Công ty đều phải đóng BHXH
bằng 5%, BHYT bằng 1% lơng cấp bậc hay chức vụ bản thân. (cả phụ cấp trách nhiệm nếu
có). Hai khoản này đợc tính vào khoản khấu trừ thu nhập của ngời lao động.
Bên cạnh việc cán bộ công nhân viên trong Công ty phải đóng BHXH và BHYT thì chính
Công ty cũng phải đóng BHXH và BHYT cho ngời lao động. Công ty đóng BHXH bằng
15% và BHYT bằng 2% lơng cấp bậc hay chức vụ bản thân của ngời lao động đó.
Theo qui định những tháng nghỉ đẻ theo chế độ, nghỉ hởng chế độ BHXH cả tháng thì ngời
lao động không phải đóng khoản tiền trên. Song những tháng nghỉ hởng lơng thì phải đóng
23% lơng cấp bậc hay chức vụ bản thân, trong đó 20% cho BHXH, 3% cho BHYT. Tất cả
tính theo mức lơng tối thiểu 290.000 đồng/tháng.
Ngoài ra, Công ty qui định bổ xung các chế độ BHXH, BHYT áp dụng cho ngời lao động
đà ký hợp ®ång lao ®éng nh sau:
* ChÕ ®é trỵ cÊp èm đau
* Chế độ thai sản: Lao đông nữ làm việc trong Công ty trớc và sau khi sinh con lần thứ nhất,
thứ hai đợc nghỉ năm tháng, hởng lơng 100% mức tiền lơng đóng BHXH trớc khi nghỉ.
Ngoài ra, khi sinh con còn đợc trợ cấp một lần bằng một tháng tiền lơng làm căn cứ đóng
BHXH.
* Phụ cấp thêm giờ: Làm thêm giờ trong những ngày bình thờng đợc hởng phụ cấp thêm
50% lơng cấp bậc, có thể là lơng cấp bậc bản thân hoặc lơng cấp bậc công việc cho giờ làm
thêm đó.
Làm thêm giờ trong các ngày nghỉ, ngày lễ đợc phụ cấp 100% lơng cấp bậc công việc hoặc
chức vụ cho giờ làm thêm đó.

* Trợ cấp: Trong các năm qua Công ty đà tiến hành xét trợ cấp cho ngời lao động trong
Công ty gặp phải trờng hợp khó khăn đột xuất trong gia đình và bản thân họ. Điều này đÃ
thể hiện tinh thần trách nhiệm của Công ty đối với ngời lao động và giúp họ nhanh chóng trở
lại với công việc.
19


Nh vậy, qua các công tác trên Công ty đà tạo ra đợc động lực cho ngời lao động,
giúp ngời lao động yên tâm công tác, cống hiến hết khả năng của mình trong Công ty.
Điểm qua những nét thực trạng của công tác QTNL tại Công ty Liên doanh Hải Hà Kotobuki chúng ta thấy rằng công ty đà tạo ra đợc một công cụ quan trọng để thu hút lực lợng lao động xà hội, đặc biệt với hình thức trả lơng theo sản phẩm đà thể hiện rõ sự công
bằng, làm cho ngời lao động biết quyền lợi và nhiệm vụ của mình nên hăng hái sản xuất.
Việc thanh toán tiền lơng luôn đúng kỳ hạn làm cho ngời lao động cảm thấy thoải mái, kịp
thời đáp ứng đợc các nhu cầu của họ. Công tác đoàn thể cũng tạo ra đợc sự gắn bó giữa
những ngời lao động với nhau và với Công ty. Song bên cạnh những thành công đà đạt đợc,
Công ty vẫn còn một số tồn tại nhất định nh cách trả lơng ở bộ phận phục vụ và quản lý đặc
biệt là ở bộ phận phòng thị trờng và hệ thống cửa hàng còn mang nặng tính bình quân, thâm
niên. Nó mới chỉ đánh giá đợc số ngày ngời lao động có đi làm đầy đủ hay không, cha đánh
giá đợc trình độ chuyên môn, nghiệp vụ , hiệu quả trong công việc và thái độ lao động của
họ trong ngày nh thế nào.
V. những nhận xét chung về công tác quản trị nhân lực
tại Công ty.
1. Những thành tích đạt đợc.
Ngay từ khi mới thành lập, với sự hỗ trợ của Nhà nớc, lÃnh đạo Công ty đà có định
hớng sản xuất kinh doanh, tìm kiềm nguồn nguyên liệu ổn định, máy móc thiết bị đợc đầu
t đúng, tơng đối đồng bộ (với một số dây chuyền sản xuất). Công ty đà không ngừng mở
rộng sản xuất, nâng cao chất lợng sản phẩm, liên tục đợc thay đổi mẫu mÃ. Cho đến nay có
thể nói thơng hiệu Hải Hà - Kotobuki đà đứng vững trên thị trờng và đợc ngời tiêu dùng tín
nhiệm.
Về công tác QTNL Công ty có một số các u điểm sau:
Trong công tác tuyển dụng công ty áp dụng phơng pháp thi tuyển tơng đối chặt chẽ

vì vậy chất lợng lao động đầu vào khá cao, không mất nhiều chi phí cho công tác đào tạo lại
Trong công tác sử dụng nguồn nhân lực đà đợc tuyển chọn công ty cũng tập trung
thực hiện các chính sách đảm bảo đời sống ổn định cho CBCNV-LĐ trong công ty, đồng
thời tạo động lực cho họ phát huy hết khả năng làm việc của mình. Công ty cũng đà thực
hiện tốt các nghĩa vụ xà hội đảm bảo quyền lợi cho ngời lao động nh BHXH, BHYT, quỹ
công đoàn, quỹ khen thởng kỷ luật Ngoài ra ông ty còn thực hiện trợ cấp cho các gia đình
20


khó khăn u tiên gia đình thơng binh, liệt sỹ và có chế độ cho ngời lao động trong những trờng hợp đặc biệt.
Bên cạnh những u điểm đạt đợc công tác QTNL trong Công ty cũng còn nhiều hạn
chế cũng cần phải khắc phục.
2. Những hạn chế và nguyên nhân.
Hạn chế trong công tác tuyển dụng:
Do chủ trơng tiết kiệm chi phí và thời gian cho công tác đào tạo lại nên công ty đÃ
sao nhÃng việc nâng cao trình độ cũng nh kỹ năng chuyên môn của từng bộ phận.
Với quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh lớn cả về thị trờng và mặt hàng mà
Công ty cha thành lập đợc phòng Marketing.Hiện nay, công việc nghiên cứu thị trờng do
phòng kinh doanh đảm nhiệm nên hiệu quả cha cao.Cán bộ đi nghiên cứu thị trờng cha
đến 20 ngời mà Công ty có khoảng hơn 200 đại lý tại 34 tỉnh, thành.Điều này dẫn đến lực lợng quá mỏng sẽ không theo kịp đợc thị trờng vốn nhiều biến động làm cho Công ty mất
đi thế chủ động so với các công ty khác.
Hạn chế trong công tác sử dụng và tạo động lực cho ngời lao động.
Trong công tác sử dụng lao động Công ty đà sử dụng một số biện pháp tạo động lực
cho ngời lao động tuy nhiên, các công tác này đợc thực hiện một cách cha triệt để do đó
hiệu quả sử dụng nhân lực cha đạt đợc mức độ cao nhất có thể. Điều này đòi hỏi các nhà
QTNL trong Công ty phải giám sát việc thực hiện công tác này một cách tốt hơn nữa.
Về hình thức trả lơng trong Công ty tơng đối là hoàn thiện, tuy nhiên quá trình chia
lơng ở bộ phận quản lý và phục vụ của Công ty còn đơn giản, mang nặng tính bình quân cha kích thích đợc tinh thần thi đua của nhân viên trong lĩnh vực này. Vấn đề này cần đợc khắc
phục. Đặc biệt đối với phòng thị trờng công ty cha áp dụng đợc mức khoán doanh thu từng
tháng cho từng nhân viên nên cha tạo đợc động lực cho đội ngũ này cống hiến hết khả năng

của mình.

21


chơng III
một số giải pháp nhằm cải tiến khâu quản lý
nhân sự tại công ty
I. Thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân sự nh một kế
hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp
Thông thờng, việc hoạch định kế hoạch nhân lực trung và dài hạn của mỗi doanh
nghiệp ở Việt Nam nói chung và Công ty Hải Hà - Kotobuki nói riêng phụ thuộc vào kế
hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nh thế công tác QTNL sẽ gặp rất nhiều khó
khăn. Việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực không hiệu quả và không đạt đợc tốc độ sản
22


xuất kinh doanh một cách kịp thời. Điều đó sẽ làm mất đi thời cơ của Công ty trong hoạt
động sản xuất kinh doanh.
Vì thế, việc thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn là một yêu
cầu bức thiết đặt ra đối với tất cả doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay. Nó đảm bảo cho kế
hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao và chính xác hơn, hoàn thành đúng tiến độ công việc, giữ
đợc uy tín với khách hàng cả về chất lợng hàng hoá và năng suất lao động trong thời gian
mùa vụ.
II. Tuyển dụng đúng ngời vào đúng công việc đang cần :
.Do công tác kiểm tra, hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn của công ty đà giúp
cho công tác tuyển dụng xác định đợc đúng số lợng cán bộ công nhân viên trong các bộ
phận còn thiếu là bao nhiêu để văn phòng có thể lên kế hoạch tuyển mộ, tuyển dụng một
cách cụ thể. Công tác này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với cả công ty và ngời lao
động. Nếu qúa trình tuyển dụng lao động thành công thì công ty có đợc một nguồn nhân lực

thích hợp để hoàn thành tốt mọi công việc đợc giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát
triển của Công ty. Còn phía ngời lao động; do công việc phù hợp với năng lực, sở trờng của
mình ngời lao động sẽ hứng thú và nhanh chóng thực hiện những công việc đợc giao, giảm
bớt thời gian tập sự, chi phí đào tạo, hạn chế tai nạn sản xuất và đảm bảo chất lợng sản phẩm.
* Đối với công tác tuyển mộ:
Từ việc xác định rõ nhu cầu của từng bộ phận thông qua tính toán và phân tích các số
liệu liên quan tới lao động và yêu cầu của công việc. Công ty tiến hành đa ra các giải pháp
khác nhau nh làm thêm giờ, hợp đồng thuê gia công, thuê lao động thời vụ, thuê lại công
nhân của các đơn vị khác. Nếu các giải pháp không mang lại hiệu quả thì Công ty mới tiến
hành tuyển mộ.
Khi tiến hành tuyển mộ Công ty không nên bỏ qua yếu tố nguồn tuyển dụng bên
trong vì nếu nguồn này cũng có chất lợng tơng đơng thì công ty tiết kiệm đợc nhiều thời
gian và chi phí cho công tác tuyển dụng, hơn nữa nếu con em CBCNV của công ty đợc
tuyển dụng sẽ gây đợc tâm lý tốt và yên tâm gắn bó với công ty đối với ngời lao động.
Khi cần thiết phải tuyển lao động từ bên ngoài do nguồn bên trong không đạt yêu
cầu thì công ty cần thông tin quảng cáo trên các phơng tiện thông tin đại chúng hoặc qua
các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc có thể do cán bộ công nhân viên trong Công ty giới
thiệu để có đợc những lao động phù hợp với công việc.
23


Nh vậy hoàn thành tốt qúa trình tuyển mộ Công ty sẽ có đợc đội ngũ ứng viên có
chất lợng cao tham gia dự tuyển từ đó giúp Công ty có khả năng lựa chọn đợc những lao
động thích hợp nhất với yêu cầu của công việc.
III. Thờng xuyên kiểm tra tay nghề của cnv - lđ để kịp thời
đào tạo và bổ sung.
Công tác kiểm tra tay nghề và nâng bậc cha đợc công ty chú trọng thờng xuyên, có
định kỳ và thực hiện đối với tất cả các CBCNV-LĐ trong Công ty. Do đó, việc đào tạo và bổ
xung kiến thức mới cho cán bộ công nhân viên trong Công ty vẫn cha đợc tổ chức một cách
hiệu quả, kịp thời. Vì vậy để hoàn thiện tốt hơn công tác quản trị nhân lực trong doanh

nghiệp thì đây là công tác mà cán bộ công nhân viên trong Công ty cần phải quan tâm và lu
ý hơn nữa.
Trớc hết, Công ty phải hình thành ngay một tổ kiểm tra giám sát các công việc của
công nhân viên trong Công ty. Những cán bộ thuộc tổ kiểm tra này đòi hỏi phải có kinh
nghiệm chuyên sâu trong lĩnh vực kiểm tra này đòi hỏi phải có kinh nghiệm chuyên sâu
trong lĩnh vực kiểm tra mà mình đảm nhận. Từ kết quả mà tổ kiểm tra đa về, lÃnh đạo trong
Công ty sẽ tiến hành đào tạo, thay thế hoặc sa thải những cán bộ công nhân viên không phù
hợp. Công tác này sẽ là công tác bổ trợ cho khâu sắp xếp lại cán bộ công nhân viên trong
Công ty để tiến hành tuyển mộ hoặc tuyển chọn nhân viên mới.
IV. Thực hiện phân chia công việc và bố trí lao động
Chuyên môn hoá sản xuất là phơng thức cải tiến lao động trong thời gian
hiện nay ở hầu hết các Công ty. Chuyên môn hoá sản xuất mang lại cho doanh
nghiệp rất nhiều lợi nhuận. Nó giúp cho công tác quản lý, đào tạo đợc thực hiện tốt
hơn, và trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng đợc
chuyên sâu hơn.
Trong Công ty hiện nay cũng đà chuyên môn hoá sản xuất ở các dây chuyền sản
xuát, tuy nhiên cần tiến hành công tác này tới từng CBCNVC, các phòng ban trong Công ty
một cách rộng rÃi và triệt để hơn nữa. Đặc biệt, nên chú trọng hơn nữa các cán bộ thị trờng
và nhân viên bán hàng trực tiếp vì đây không những là bộ mặt của công ty mà còn ảnh hởng
trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của công ty.
24


V. Sử dụng hình thức trả lơng phù hợp để khuyến khích ngời lao động
Nh trong phần thực trạng ở trên đà nêu thì qúa trình chia lơng ở bộ phận quản lý và
phục vụ ở Công ty còn quá đơn giản, mang tính bình quân, nhất là ở bộ phận phục vụ, tiền lơng cha xét đến cấp bậc công nhân, trình độ chuyên môn, mức độ tích cực của họ trong
tháng, do đó tiền lơng cha thể hiện ®óng søc lao ®éng cđa hä bá ra. Díi ®©y là giải pháp áp
dụng cách chia lơng mới ở bộ phận này.
Cuối mỗi tháng, bộ phận này cần tiến hành bình bầu công nhân, ngời lao động theo
mức độ hoàn thành công việc, ý thức làm việc cũng nh việc chấp hành các nội quy của

Công ty và tiến hành xếp loại A, B, C với hệ số chia lơng tơng ứng theo ba cấp khác nhau là
0,1; 0,94; 0,90. Nhân hệ số này với ngày công của từng ngời và nhân với hệ số lơng cấp bậc
của ngời đó. Từ đó tính ra tổng công quy đổi về hệ số lơng bậc 1 của tổ hay bộ phận.
ni=1

Ngày công
Ngày công thực
x
Hệ số lơng
x
Hệ số
= ni=1
quy đổi
của CNV
cấp bậc
bình xét
Tiền lơng công nhân nhận đợc bằng tổng quỹ lơng của cả tổ nhân ngày công quy đổi của
ngời đó chia cho tổng ngày công quy đổi của cả tổ.

TLCNi =

quỹ lơng của tổ
ngày công quy đổi

x Ngày công quy đổi CNi

Theo cách chia lơng này, ta thấy độ chênh lệch giữa tiền lơng của công nhân trong tổ
biểu hiện rõ rệt hơn theo cấp bậc của họ và do đó biểu hiện rõ hơn hao phí lao động của từng
cá nhân đảm bảo tính công bằng trong phân phối quỹ lơng cho ngời lao động ở bộ phận này
từ đó kích thích ngời lao động cố gắng học hỏi nhằm nâng cao tay nghề, tăng năng suất lao

động và có thu nhậ tốt hơn.
Riêng ở bộ phận bán hàng trực tiếp công ty nên có chính sách khoán doanh thu cho
từng khu vực. Vì đặc tính của từng khu vực thị trờng, sản lợng tiêu thụ của từng giai đoạn là
khác nhau nên cần đợc áp dụng một mức khoán linh hoạt có tính khuyến khích những nhân
viên ở bộ phận này.
VI. Dùng hình thức thởng phạt và kû luËt kÞp thêi .
25