Định hướng chiến lược phát triển của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Quốc tế Úc Việt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN










CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

Đề tài:

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ ÚC VIỆT






GVHD : Thầy Đỗ Hoàng Minh

SVTH : Hồ Bảo Trân

Lớp : KHĐT 01-K34



Tp. Hồ Chí Minh, tháng 04, năm 2012
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh


SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang i


LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian học tập tại trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh, với sự chăm lo, tạo điều kiện học tập tốt nhất cho sinh viên của Ban giám hiệu
nhà trường cùng với sự giảng dạy nhiệt tình của các thầy cô giáo đã cho em những
kiến thức nền tảng và chuyên môn quý giá, cũng như giá trị làm người. Đây là những
yếu tố cơ bản giúp em nhanh chóng hòa nhập với môi trường làm việc sau khi ra
trường cũng là nền tảng vững chắc giúp em thành công trong sự nghiệp sau này.
Chuyên đề tốt nghiệp là cơ hội để em có thể áp dụng, tổng kết những kiến thức
đã được học, đồng thời rút ra những kinh nghiệm quý giá trong suốt quá trình thực
hiện đề tài. Em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới tất cả các thầy cô, những người em
vô cùng kính trọng. Đặc biệt, em xin gửi lời tri ân sâu sắc đến thầy Đỗ Hoàng Minh,
người đã giúp em hoàn thành tốt chuyên đề này. Thầy đã luôn đóng góp sửa chữa
những thiếu sót, khuyết điểm em mắc phải và đề ra hướng giải quyết tốt nhất trong
suốt quá trình em thực hiện đề tài.
Đồng thời, em xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc, các cô chú, anh chị tại
công ty TNHH Quốc tế Úc Việt đã tạo điều kiện cho em được thực tập tại công ty. Em
xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các anh chị trong phòng kinh doanh đã giúp đỡ, hỗ
trợ và cung cấp cho em những kinh nghiệm, sự hiểu biết, các thông tin, số liệu cần

thiết để em có thể hoàn thành tốt chuyên đề này.
Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn thầy, kính chúc thầy và gia đình luôn dồi
dào sức khỏe, hạnh phúc và thành công. Kính chúc Ban giám đốc, các cô chú, anh chị
trong công ty TNHH Quốc Tế Úc Việt sức khỏe, hạnh phúc và thành công. Chúc công
ty ngày càng phát triển và thịnh vượng.

TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2012
Sinh viên thực hiện
Hồ Bảo Trân

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh


SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang ii



NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP


…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………




Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh


SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang iii



NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN


…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………






Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh


SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang iv


MỤC LỤC
Lời cảm ơn i

Nhận xét của cơ quan thực tập ii

Nhận xét của giáo viên hướng dẫn iii

Danh mục hình vẽ và bảng biểu vi

LỜI MỞ ĐẦU 1

I. Lý do thực hiện đề tài 1

II. Mục tiêu nghiên cứu 1

III. Phạm vi nghiên cứu 1

IV. Ý nghĩa của đề tài 2

V. Quy trình nghiên cứu 2

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 3
1.1 Các khái niệm về quản trị chiến lược 3

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 3

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược 3

1.1.3 Các cấp chiến lược 4

1.1.4 Các loại chiến lược 5

1.2 Các mô hình quản trị chiến lược 7

1.3 Lợi ích của quản trị chiến lược 8

1.4 Quy trình quản trị chiến lược 8

1.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài 8

1.4.2 Phân tích môi trường bên trong theo chuỗi giá trị của M.Porter 11

1.5 Các công cụ hoạch định chiến lược 13

1.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 13

1.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 14

1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 15

1.5.4 Ma trận SWOT 16

1.5.5 Ma trận SPACE 17

1.5.6 Ma trận chiến lược chính (GSM - Grand Strategy Matrix) 19

1.6 Lựa chọn chiến lược 19

1.7 Các biện pháp thực hiện chiến lược 21

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG
TY TNHH QUỐC TẾ ÚC VIỆT 22

2.2 Tổng quan về công ty 22

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 22

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh


SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang v


2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 22

2.1.3 Tầm nhìn và sứ mệnh 22

2.1.4 Giá trị cốt lõi 23

2.1.5 Quy mô và lĩnh vực hoạt động 23

2.1.6 Tổ chức nhân sự 24

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 26

2.2.1 Môi trường vĩ mô 26

2.2.2 Môi trường vi mô 28

2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 32

2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 34

2.3 Phân tích môi trường bên trong 35

2.3.1 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 2009-2011 35

2.3.2 Các hoạt động chính 36

2.3.3 Các hoạt động hỗ trợ 41

2.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 43

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
45

3.1 Mục tiêu phát triển 45

3.2 Xây dựng chiến lược công ty 46

3.2.1 Phân tích SWOT 46

3.2.2 Phân tích SPACE 50

3.2.3 Ma trận lựa chọn chiến lược chính 52

3.3 Lựa chọn chiến lược 54

3.4 Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn 57

3.4.1 Giải pháp tài chính 57

3.4.2 Marketing 57

3.4.3 Nhân sự 59

3.4.4 Giải pháp về công nghệ 59

3.4.5 Nghiên cứu và phát triển 59

KẾT LUẬN 60
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 61




Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh


SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang vi



DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU


Hình 1.1

Mô hình quản trị chiến lược của Fred R.David

7
Hình 1.2

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

12
Bảng 1.1

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

14
Bảng 1.2

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

15
Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

16
Bảng 1.4 Ma trận SWOT

17
Hình 1.3 Ma trận SPACE

18
Hình 1.4 Ma trận chiến lược chính

19
Bảng 1.5 Ma trận QSPM

21
Bảng 2.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty Úc Việt

32
Bảng 2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Úc Việt

34
Bảng 2.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 2009-2011

35
Bảng 2.4 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của công ty Úc Việt

43
Bảng 3.1 Ma trận SWOT của công ty Úc Việt

46
Bảng 3.2 Ma trận SPACE của công ty Úc Việt

50
Bảng 3.3 Ma trận chiến lược chính của công ty Úc Việt

53
Bảng 3.4 Ma trận QSPM của công ty Úc Việt

55

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh


SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 1


LỜI MỞ ĐẦU

I. Lý do thực hiện đề tài
Ngành nông nghiệp đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế nước ta. Đồng
hành với sự phát triển của ngành nông nghiệp là các doanh nghiệp cung ứng phân bón,
thuốc bảo vệ thực vật. Từ khi ngành phân bón, thuốc bảo vệ thực vật chuyển sang cơ
chế giá thị trường, có sự điều tiết của nhà nước, các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực
này như được “cởi trói”. Nhờ thế, kinh doanh phân bón, thuốc bảo vệ thực vật có môi
trường cạnh tranh về giá khá mạnh trên thị trường nội địa. Tuy nhiên, sự cạnh tranh đó
trong nhiều giai đoạn diễn ra khá bất thường do sự biến động về tỷ giá dẫn đến các
doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc kinh doanh, tiềm ẩn những rủi ro. Bên cạnh
việc đứng trước áp lực cạnh tranh với các đối thủ có tên tuổi lớn như Công ty Bảo vệ
thực vật An Giang, Công ty phân bón Miền Nam, Công ty ADC, Cần Thơ…doanh
nghiệp còn phải đối mặt với nạn sản xuất phân bón, thuốc trừ sâu giả, kém chất lượng
của những cơ sở sản xuất gian lận, làm ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp. Trước
những thách thức to lớn đó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có các chiến lược đúng đắn
để định hướng cho sự phát triển của mình, giữ vững và nâng cao vị thế của mình trên
thị trường. Đề tài “ Định hướng chiến lược phát triển của Công ty TNHH Quốc Tế Úc
Việt” nhằm đưa ra một số chiến lược phát triển cho công ty giai đoạn 2012- 2015.
II. Mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích môi trường nội bộ công ty TNHH Quốc Tế Úc Việt.
- Phân tích tác động của môi trường bên ngoài đến hoạt động của công ty.
- Nhận diện các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
 Định hướng và hình thành chiến lược cho công ty.
III. Phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các chiến lược kinh doanh.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là định hướng và hình thành chiến lược phát triển của
Công ty TNHH Quốc Tế Úc Việt.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh


SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 2

IV. Ý nghĩa của đề tài
- Đối với cá nhân: Đề tài giúp em tổng hợp và củng cố kiến thức đã được học về môn
Quản trị chiến lược, ứng dụng lý thuyết vào phân tích thực tế, nâng cao khả năng phân
tích giúp ích cho công việc trong tương lai.
- Đối với công ty: Việc tìm ra cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu giúp công ty
tìm ra các chiến lược phù hợp định hướng cho sự phát triển của mình.
V. Quy trình nghiên cứu
- Thu thập các thông tin về nội bộ công ty, các thông tin có ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của công ty như quy định, chính sách của nhà nước, thông tin về thị
trường, về các đối thủ cạnh tranh, các tài liệu đã được học tại trường.
Sơ đồ nghiên cứu:

Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu lý thuyết về hình thành chiến lược
Phân tích môi trường bên ngoài
xác định cơ hội, thách thức
Phân tích môi trường bên trong
 xác định điểm mạnh, điểm yếu
Xây dựng chiến lược
Lựa chọn chiến lược
Các biện pháp thực hiện
chiến lược
Kết luận
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh


SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 3


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1 Các khái niệm về quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” ban đầu được dùng trong quân sự từ rất lâu. Chiến lược
là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật để chiến đấu ở
vị trí ưu thế. Nói cách khác, chiến lược trong quân sự là nghệ thuật sử dụng binh lực

trong tay các chỉ huy cao cấp để xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực
lượng quân sự từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để chiến thắng đối
phương
.
Từ giữa thế kỉ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng khá phổ biến trong
kinh tế ở cả bình diện kinh tế vĩ mô cũng như vi mô.
Theo Alfred Chandler : “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn
của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ
nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. (Nguyễn Khoa Khôi, 2007)
Theo William J’ . Glueck : “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
tổ chức sẽ được thực hiện”. (Nguyễn Khoa Khôi, 2007)
Theo Fred R. David : “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa
hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý và liên doanh ”. (Fred David, 2006)
Theo Michael E. Porter : “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ”. (Nguyễn Khoa Khôi, 2007)
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược
Theo Alfred Chander : “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và
phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. (Phương, 2005)
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh


SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 4


Theo Fred R. David : “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều

chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. (Fred David, 2006)
Theo John Pearce II và Richard B. Robinson : “Quản trị chiến lược là một hệ
các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được
các mục tiêu của doanh nghiệp”. (Phương, 2005)
1.1.3 Các cấp chiến lược
Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp
nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản.
1) Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về
vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính
và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong
muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia
kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp
đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào ( thí dụ: liên
kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập )
2) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các
sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản
phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức
mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác
nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
3) Chiến lược chức năng
Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của
doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược chức năng được phát triển
nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành
công chiến lược cấp doanh nghiệp.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh

SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 5


1.1.4 Các loại chiến lược
1.1.4.1 Các chiến lược kết hợp (còn gọi là hội nhập)
 Kết hợp về phía trước:
là tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với công ty
mua hàng, nhà phân phối/ bán lẻ.
Ưu: giảm khó khăn về đầu ra, đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm, giảm chi phí cho
việc tiêu thụ sản phẩm, tăng lợi nhuận cho công ty.
Hạn chế: hạn chế nguồn lực cho phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa ở những ngành
đã bão hòa. Sự lệ thuộc vào khách hàng có thể tạo ra chi phí đổi mới lớn.
 Kết hợp về phía sau:
là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các công
ty cung cấp hàng.
Ưu: Giảm khó khăn về cung ứng nguyên vật liệu, giảm chi phí bán hàng, tăng lợi
nhuận cho công ty.
Nhược: Hạn chế nguồn lực cho các chiến lược đa dạng hóa, phát triển sản phẩm…
Chi phí đổi mới lớn.
 Kết hợp theo chiều ngang:
là tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối
thủ cạnh tranh.
Ưu: Giảm sự cạnh tranh trong ngành. Có thể giành được ưu thế độc quyền về một loại
sản phẩm/ dịch vụ. Đạt mục tiêu tăng trưởng trong những ngành cấm cạnh tranh giành
khách hàng (ví dụ công ty kiểm toán, kế toán…). Sử dụng có hiệu quả các phương
tiện, cơ sở vật chất, nguồn tài nguyên hiếm.
Nhược: sẽ thất bại nếu kết hợp các đối thủ trong một ngành đang suy thoái.
1.1.4.2 Các chiến lược sản phẩm:
 Thâm nhập thị trường:
là tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch vụ hiện

tại trên các thị trường hiện tại bằng các nỗ lực tiếp thị.
 Phát triển thị trường:
là đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào khu vực mới.
 Phát triển sản phẩm:
là tăng doanh số bằng việc cải tiến sản phẩm hiện có hoặc
phát triển các sản phẩm dịch vụ mới cho khách hàng hiện tại.
 Các chiến lược đa dạng hóa sản phẩm/ dịch vụ:
là các phương thức thêm vào
những sản phẩm/ dịch vụ mới có tác dụng cộng hưởng, làm tăng doanh số cả từ những
sản phẩm/ dịch vụ hiện tại.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh


SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 6


1.1.4.3 Chiến lược liên doanh:
Liên doanh là việc hai hay nhiều công ty đỡ đầu, góp vốn hình thành một công
ty riêng biệt khác chia sẻ quyền sở hữu trong công ty mới đó.
Liên doanh là một chiến lược phổ biến trong hoàn cảnh kinh doanh với những nguồn
tài nguyên khan hiếm, tốc độ thay đổi kỹ thuật nhanh chóng và những nhu cầu về vốn
đang tăng lên trên toàn cầu. Liên doanh và các hợp đồng hợp tác cho phép các công ty
có được vốn và kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, xâm nhập thị trường mới, mở rộng
hoạt động trên toàn cầu, giảm thiểu được rủi ro.
Các liên doanh đang xuất hiện ngày càng nhiều ở Việt Nam, cho phép các công ty Việt
Nam được bổ sung vốn, kỹ thuật mới, kinh nghiệm thị trường, các công ty nước ngoài
có được lao động giá rẻ, tài nguyên thiên nhiên, khả năng mở rộng thị trường, giảm rủi
ro…
1.1.4.4 Chiến lược suy giảm:
 Thu hẹp hoạt động:

là việc giảm chi phí, giảm quy mô khi một doanh nghiệp tổ
chức lại hoạt động để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm, nhằm củng cố năng lực
cơ bản của doanh nghiệp. Trong quá trình thu hẹp bớt hoạt động có thể đòi hỏi giảm
bớt số nhân viên, ngừng các hoạt động kinh doanh không có lợi, ngừng hoạt động một
số dây chuyền sản xuất, giảm chi phí quảng cáo, nghiên cứu phát triển, đào tạo…
Trong nhiều trường hợp, phá sản là một hình thức của chiến lược thu hẹp hoạt động có
hiệu quả, vì có thể cho phép doanh nghiệp tránh được nghĩa vụ trả nợ chính và vô hiệu
các hợp đồng liên kết và trở lại kinh doanh sau đó với một số điều kiện.
 Cắt bỏ bớt hoạt động:
là việc bán đi một bộ phận hay một phần của doanh
nghiệp để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chất chiến lược. Cắt
bỏ bớt hoạt động có thể là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động của toàn công ty
để loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không
phù hợp với các hoạt động khác của công ty.
 Thanh lý :
là việc bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị
thực tế của nó. Thanh lý là việc chấp nhận thất bại, và vì vậy nó có thể là một chiến
lược khó khăn về mặt tình cảm. Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động tốt hơn là tiếp tục lỗ
những khoản tiền lớn.
Chun đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hồng Minh


SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 7


1.2 Các mơ hình quản trị chiến lược

Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện được mơ tả ở hình 1.1, theo Fred David,
đây là một mơ hình quản trị chiến lược tồn diện được chấp nhận rộng rãi, nó thể hiện
một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và kiểm tra, đánh

giá các chiến lược.
























Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược của Fred R.David

Thông tin phản hồi

Thực hiện

việc kiểm
soát bên
ngoài để
xác đònh các
cơ hội và đe
dọa chủ yếu

Xem xét
nhiệm vụ
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại
Xét lại mục
tiêu kinh
doanh
Thực hiện
kiểm soát
nội bộ để
nhận diện
những điểm
mạnh yếu
Đo
lường
và
đánh
giá
thành
tích
Thiết lập
mục tiêu

hàng năm
Thiết lập
mục tiêu
dài
Đề ra
các
chính
sách
Phân
phối
các
nguồn tài

nguyên
Thực
hiện
Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi
Thông tin phản hồi

Triển khai chiến
lược
Đánh giá chiến
lược

Hình thành chiến lược

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh

SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 8


1.3 Lợi ích của quản trị chiến lược
Greenley nhấn mạnh đến những vai trò sau của quản trị chiến lược:
- Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
- Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị.
- Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các
hoạt động.
- Nó cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục
tiêu đã thiết lập.
- Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và nguồn tài nguyên cho các cơ hội
đã xác định.
- Nó cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh
lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt.
- Nó tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự.
- Nó giúp hòa hợp sự ứng xử của các cá nhân trong nỗ lực chung.
- Nó cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân.
- Nó khuyến khích suy nghĩ về tương lai.
- Nó cho ta một phương cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tình để xử trí các vấn đề
và cơ hội phát sinh.
- Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới.
- Nó cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp.
1.4 Quy trình quản trị chiến lược

1.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài

1.4.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố về kinh tế, văn hóa xã hội, địa lý và nhân
khẩu, công nghệ, môi trường, thể chế pháp lý ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động
doanh nghiệp. Khả năng tác động trở lại của doanh nghiệp đối với nhóm nhân tố này là
rất thấp. Vì thế doanh nghiệp cần lựa chọn môi trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô
ổn định đặc biệt là vấn đề chính trị và pháp luật để hạn chế rủi ro. Ngoài ra doanh
nghiệp cũng cần linh hoạt thay đổi chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này
thay đổi.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh


SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 9


 Các yếu tố kinh tế: cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó
ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đang hoạt
động trong nền kinh tế đó. Bốn nhân tố quan trọng cần phải xem xét trong môi trường
kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ
lạm phát.

-
Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chi tiêu của khách hàng, vì thế có thể
đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành, phát triển thị
phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, ngược lại suy giảm kinh tế làm giảm chi tiêu, thu hẹp
sản xuất, tăng áp lực cạnh tranh, thu hẹp thị phần.
- Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công ty. Lãi suất là
một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt động mua
sắm của họ về các hàng hóa này.
- Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia với nhau, sự dịch
chuyển của tỷ giá hối đoái có tác động đến tính cạnh tranh của các công ty trong thị
trường toàn cầu.

- Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế
tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định. Nếu
lạm phát tăng, việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát
khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn dẫn đến các công
ty không dám đầu tư, từ đó nền kinh tế sẽ bị đình trệ.
 Các yếu tố văn hóa, xã hội, tự nhiên và nhân khẩu học cần quan tâm như sau:

- Những biến đổi về văn hóa, xã hội có thể gây ra khó khăn hay tạo ra thuận lợi
cho các doanh nghiệp, tuy rằng những yếu tố này diễn ra một cách chậm chạp và khó
nhận biết như: chất lượng cuộc sống của cộng đồng, các chuẩn mực về đạo đức và
phong cách sống, tính đa dạng của lực lượng lao động, trình độ văn hóa, nghề nghiệp
của người lao động, truyền thống văn hóa, các tập tục xã hội.
- Các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng rất nhiều đến quản trị chiến lược, các hoạt
động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người làm thay đổi rất nhiều hoàn cảnh tự
nhiên, nó làm cho điều kiện tự nhiên ngày càng tốt hơn nhưng môi trường ngày càng
xấu đi rất nhiều. Do đó đòi hỏi doanh nghiệp không được làm ô nhiễm môi trường,
không làm mất cân bằng sinh thái, không lãng phí tài nguyên thiên nhiên.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh


SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 10


- Các yếu tố về nhân khẩu mà các nhà quản trị quan tâm khi nghiên cứu vấn đề
xã hội như quy mô dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng dân tộc và phân
phối thu nhập. Nó làm ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động, tăng thị trường và
nhiều kênh tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến chiến lược của doanh nghiệp.
 Các yếu tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ
hội và đe dọa từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức doanh
nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ.

Thay đổi liên tục phân đoạn này sẽ làm ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh.
Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các chính sách liên quan
mới của quản lý nhà nước. Luật chống độc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để
điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnh vực trong đó các chính sách quản
lý của Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của doanh nghiệp.
Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan
tâm về chính trị pháp luật. Ví dụ các chính sách thương mại, các rào cản bảo vệ có tính
chất quốc gia.
 Yếu tố công nghệ: ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra
nhiều cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, công nghệ mới ra đời là cơ hội để
doanh nghiệp nắm bắt và sáng tạo ra các sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, đồng
thời cũng là nguy cơ nếu doanh nghiệp không nắm bắt để các doanh nghiệp khác vận
dụng. Công nghệ càng hiện đại càng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm.

1.4.1.2 Phân tích môi trường ngành
Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể
thay thế chặt chẽ với nhau. Trong quá trình cạnh tranh các công ty này có ảnh hưởng
đến các công ty khác. Nói chung, các ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các
chiến lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để có được mức thu nhập cao hơn
trung bình.
Michael E.Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một
khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải
đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình năm lực lượng cạnh
tranh. Theo Porter có năm lực lượng cạnh tranh trong phạm vi ngành đó là: (1) Nguy
cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh


SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 11

công ty hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức
mạnh thương lượng của người bán; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế.
 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: là những đối thủ cạnh tranh có thể tham gia
thị trường trong tương lai và hình thành những đối thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần
bị chia sẻ, lợi nhuận doanh nghiệp bị giảm xuống. Vì vậy doanh nghiệp phải phân tích
đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ mà họ tạo ra cho doanh nghiệp.
 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: Các doanh nghiệp trong cùng một
ngành lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo hành động
đáp trả của các công ty khác. Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ
hội tăng giá và nhận được lợi nhuận cao. Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá
có thể xảy ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến cuộc chiến giá cả. Do đó, cường
độ ganh đua giữa các công ty trong ngành tạo nên một đe dọa mạnh mẽ đối với khả
năng sinh lợi.
 Năng lực thương lượng của người mua: Người mua của một công ty có thể là
những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm đó nhưng họ cũng có thể là các công
ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng. Những người mua có thể
được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ
yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động). Ngược lại, khi
người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn.
 Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp: Các nhà cung cấp có thể xem
như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào
mà họ cung cấp cho công ty. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty
cơ hội thúc giá và yêu cầu chất lượng cao.
 Các sản phẩm thay thế: Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các
ngành mà phục vụ các nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích.
Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và
sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.

1.4.2 Phân tích môi trường bên trong theo chuỗi giá trị của M.Porter

Môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ
thống bên trong của nó.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh


SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 12


Để tồn tại và phát triển, mọi doanh nghiệp đều phải tiến hành các hoạt động:
quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất/ kinh doanh/ tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển,
marketing… và phải có hệ thống thông tin, hệ thống quản lý, các bộ phận chức năng.
Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và điểm
yếu của riêng mình. Xác định chính xác những điểm mạnh, điểm yếu, những khả năng
đặc biệt (những điểm mạnh của một doanh nghiệp mà các đối thủ khác không thể dễ
dàng làm được, sao chép được) sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược phù hợp.
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có
liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các
hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, việc phân tích môi trường bên
trong để xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp phải gắn với quá
trình phân tích chuỗi giá trị.
Trong chuỗi giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành 2 nhóm:
các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.

Các hoạt động chủ yếu
Các hoạt động chủ yếu
Các
hoạt
động
hỗ
trợ
Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp
Phát triển công nghệ
Mua sắm/ thu mua/ cung ứng
Quản trị nguồn nhân lực
Các
hoạt
động
đầu
vào
Vận
hành
Các
hoạt
động
đầu ra

Marketing
và bán
hàng

Dịch
vụ

Phần
lời

Phần
lời

Hình 1.2: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh


SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 13


Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản
xuất kinh doanh sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm: các hoạt động
đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ. Nếu các hoạt
động chủ yếu được thực hiện tốt, sẽ giúp doanh nghiệp giảm giá thành, tăng năng suất
lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng ngày một tốt hơn – đó là những điểm mạnh vượt trội của doanh
nghiệp.
Các hoạt động hỗ trợ
Ngoài các hoạt động chủ yếu liên quan trực tiếp tới quá trình sản xuất kinh
doanh của sản phẩm và dịch vụ, trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp còn có các hoạt

động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm và dịch vụ, được gọi là hoạt động hỗ
trợ. Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng doanh nghiệp và thành phần của các hoạt
động chủ yếu trong chuỗi giá trị mà cấu trúc hoạt động hỗ trợ có thể được xác định
một cách khác nhau. Tuy nhiên, dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm: quản
trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và quản trị tổng quát.
1.5 Các công cụ hoạch định chiến lược

1.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ,
luật pháp công nghệ và cạnh tranh.
 Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có
ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố phụ thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành công của tổ chức trong ngành kinh doanh. Tổng
số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
 Bước 3: Phân loại từ 1 - 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4 - Phản ứng tốt, 3 - phản
ứng trên trung bình, 2 - phản ứng trung bình, 1 - phản ứng yếu.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh


SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 14


 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
 Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác
định tổng số điểm của ma trận EFE.

Các yếu tố bên
ngoài
(Liệt kê các yếu
tố bên ngoài chủ
yếu)
Mức độ quan
trọng
0,0 : không quan
trọng
1,0 : rất quan
trọng
Phân loại
4: phản ứng tốt
3: phản ứng trên
trung bình
2:phản ứng trung
bình
1:phản ứng ít

Số điểm quan
trọng
1: thấp nhất
2,5: trung bình
4: cao nhất
1/
2/
3/
…
0,20

0,10
0,30
…
1
4
3
…
0,20
0,40
0,90
…
Tổng cộng 1,00

Bảng 1.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
1.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận giúp tóm tắt và đánh giá các yếu tố nội bộ, mức độ quan trọng của mỗi
yếu tố để xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty cũng như khả năng và năng lực
của công ty làm cơ sở xây dựng chiến lược cho phù hợp.
 Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố gồm những điểm mạnh và
điểm yếu cơ bản, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của Công ty.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố phụ thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành công của Công ty trong ngành kinh doanh. Tổng
số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh


SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 15

 Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong
đó điểm yếu lớn nhất là -1; điểm yếu nhỏ nhất - 2; điểm mạnh nhỏ nhất - 3; điểm mạnh
lớn nhất - 4.
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định số điểm của các yếu tố.
 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của
ma trận.

Các yếu tố bên
trong
(Liệt kê các yếu tố
bên trong quan
trọng)
Mức độ quan
trọng
0,0 : không quan
trọng
1,0 : rất quan trọng
Phân loại
1: điểm yếu lớn
nhất
2: điểm yếu nhỏ
nhất
3: điểm mạnh nhỏ
nhất
4: điểm mạnh lớn
nhất

Số điểm quan
trọng

<2,5 : yếu về nội
bộ
>2,5 : mạnh về nội
bộ
1/
2/
3/
…
0,2
0,15
0,3
…
2
3
4
…
0,4
0,45
1,2
…
Tổng cộng 1,00

Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí
chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng
nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh

SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 16


 Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến
khả năng cạnh tranh của các Công ty trong ngành.
 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố phụ thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của Công ty trong ngành. Tổng số các
mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
 Bước 3: Phân loại từ 1 - 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4 - phản ứng tốt; 3 - phản
ứng trên trung bình; 2 - phản ứng trung bình; 1 - phản ứng yếu.
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng .
 Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác
định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng Công ty so sánh.
Các yếu tố
thành công
Mức độ quan
trọng
Công ty mẫu Công ty 1 Công ty 2
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Phân

loại
Số
điểm
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
1/
2/
3/
…
0,05
0,15
0,15
…
4
4
3
…
0,20
0,60
0,45
…
4
4
3

…
0,20
0,60
0,45
…
3
3
3
…
0,15
0,45
0,45
…
Tổng số điểm
quan trọng
1,00

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.5.4 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình
thành bốn nhóm chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm
yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu –
nguy cơ (WT).
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh


SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 17

Điểm mạnh ( S )
1/
2/
…
Điểm yếu ( W )
1/
2/
…
Cơ hội ( O )
1/
2/
…
Các chiến lược SO
Sử dụng các điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
Các chiến lược WO
Vượt qua các điểm yếu để
tận dụng các cơ hội
Mối đe dọa ( T )
1/
2/
…
Các chiến lược ST
Sử dụng các điểm mạnh để
tránh các mối đe dọa
Các chiến lược WT
Tối thiểu hóa những điểm
yếu và tránh khỏi các mối
đe dọa

Bảng 1.4: Ma trận SWOT

1.5.5 Ma trận SPACE
Ma trận vị trí chiến lược đánh giá hoạt động.
 Các trục góc tây bắc của ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên
trong tổ chức:
 Sức mạnh tài chính (FS - Financial Strength)
 Lợi thế cạnh tranh (CA - Competitive Advance).
 Các trục góc đông nam của ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên
ngoài của tổ chức:
 Sự ổn định của môi trường (ES - Enviromental Stability).
 Sức mạnh của ngành (IS - Internal Strength).
 Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến
lược chung của tổ chức.
 Bước 1: Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế
cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh của ngành (IS)
 Bước 2: Ấn định giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi
biến số thuộc khía cạnh FS và IS. Ấn định giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu
nhất) cho mỗi biến số khía cạnh ES và CA.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh


SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 18


 Bước 3: Tính số điểm trung bình cho FS, ES, IS và CA bằng cách cộng các
giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho biến số
thuộc khía cạnh tương ứng.
 Bước 4: Đánh dấu số điểm trung bình của FS, ES, IS và CA trên trục thích

hợp của ma trận SPACE.
 Bước 5: Cộng hai số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên X, cộng
hai số điểm của trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên Y. Đánh giấu giao điểm của hai
điểm mới trên trụa XY này.
 Bước 6: Vẽ véctơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm
mới. Vectơ này biểu thị loại chiến lược cho tổ chức: Tấn công, cạnh tranh, phòng thủ
hay thận trọng.






















Hình 1.3: Ma trận SPACE

FS
6
5
4
3
2
1
0
0
-1
-2
-3
-4
-5
-6
ES
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1
+1 +2 +3 +4 +5 +6 IS
Cạnh tranh
Tấn công
Thận trọng
Phòng thủ