610 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công Công ty Vật Liệu Xây Dưng Hà Nội (53tr)

Phần mở đầu.
Thực tiễn đời sống kinh tế xã hội ở nớc ta thời gian qua đã cho thấy,
trong điều kiện nên kinh tế thị trờng luôn có sự cạnh tranh gay gắt thì công tác
quản lý nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức, đã có một vị trí rất quan trọng, nó
quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó.
Trớc đây, sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí
cả giữa các quốc gia ban đầu, chỉ là cạnh tranh về quy mô vốn, sau đó chuyển
sang yếu tố công nghệ. Ngày nay, với xu thế khu vực hoá toàn cầu hoá thì sự
cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính chiến lợc giữa các tổ chức, giữa các quốc
gia là cạnh tranh về yếu tố con ngời.
Ngày nay, nguồn nhân lực đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất,
là chiếc chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trờng. Để quản lý và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp của mình, các nhà quản lý phải giải quyết tốt đợc các vấn
để đặt ra trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có trong các
tổ chức. Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã có vai trò
quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
Trong những giai đoạn xây dựng và phát triển Công Ty Vật Liệu Xây
Dng Hà Nội luôn luôn chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của tổ chức mình, luôn coi đây là một yếu tố cơ bản dẫn dến sự thành
công.
Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty
trong những năm qua còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế. Do vậy, làm thế nào
để nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại công Công Ty Vật Liệu Xây Dựng Hà Nội. Đây chính là vấn đề sẽ đ-
ợc bàn tới trong đề tài này.
* Mục đích nghiên cứu của đề tài này là:
1
Đa ra phơng hớng nhằm nâng cao chất lợng công tácđào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Công Ty Vật Liệu Xây Dng Hà Nội, tạo cho công ty
có một đội ngũ cán bộ công nhân viên chức có trình độ chuyên môn vững

vàng.
* Phạm vi nghiên cứu và đối tợng nghiên cứu.
Lấy cơ sở thực tiễn quá trình hoạt độg sản xuất kinh doanh, hoạt động
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cùng các hoạt động bổ trợ khác để
nghiên cứu các mối quan hệ giữa chúng để đa ra các hình thức và phơng pháp
đào tạo phù hợp trong phạm vi toàn công ty.
* Phơng pháp nghiên cứu:
Sử dụng một số các phơng pháp: Phân tích, tổng hợp, thống kê,
Ngoài ra, chuyên đề còn sử dụng một số phơng pháp khác để phân tích mặt
mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp, kết hợp với số liệu khảo
sát , thống kê báo cáo của doanh nghiệp .
Kết cấu của đề tài gồm 3 trơng:
CHƯƠNG I: Cơ sở lý luận về đao tạo va phát triển nhân sự trong
doanh nghiệp
CHƯƠNG II: Phân tích và đánh giá công tác đào tạo và phát triển
nhân sự ơ công ty vật liệu xây dựng hà nội.
CHƯƠNG III: Một số ý kiến đề suất nhằm nâng cao chất lợng công
tác đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty vật liệu xây dựng hà nội.
Do còn hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên trong quá trình nghiên cứu
vẫn còn những hạn chế, khiếm khuyết. Em rất mong đợc sự góp ý của thầy cô
và bạn bè.
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của nhà trờng, các thầy cô giáo
trong khoa quản trị doanh nghiệp và toàn thể cán bộ công nhân viên trong
Công Ty Vật Liệu Xây Dng Hà Nội đã tận tình giúp đỡ em trong thời gian
2
thực tập vừa qua. Đặc biệt là thầy giáo Trần Hùng đã tận tình hớng dẫn giúp
em hoàn thành đề tài này.

3
CHơng I

Cơ sở lý luận về đao tạo va phát triển nhân sự
trong doanh nghiệp
I.tổng quát về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
1 . Khái niệm ,tầm quan trọng về quản quản trị nhân sự.
Các chuyên gia đã đa ra rất nhiều dịnh nghĩa khác nhau về quản trị
nhân sự.
Giáo s dnock(Mỹ)quan niệm: quản trị nhân sự bao gồm bao gôm toàn bộ
những biện pháp va thử tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giảI
quyết tất cả những trờng hợp xẩy ra có liên quan đến một cộng việc nào đó
Còn giáo s Felĩ migro thì cho rằng quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa
những những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất
và chất lợng công việc của mỗi ngời đều đạt đến mức tối đa
Lên chúng ta có thể định nghĩa nh sau về quản trị nhân s :
Quản trị nhân sự là nhng hoạt động quản trị liên quan đến viẹc tạo
ra , duy trì ,phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con ngời đảm bảo
cho việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tốt nhất.
* tầm quan trọng
Dù một ngời đứng đầu doanh nhiệp có năng động đến đâu ,nhiệt tình
và tự tin đến đâu đi chăng nữa ,ông ta vẫn không là gi cả nếu không nhận đợc
sự ụng hộ hết mình của những ngời dới quyền và tất cả những ai có quan hệ
làm ăn với doanh nghiệp Sản phẩm của doanh nghiệp dù có tốt đến đâu cũng
sẽ không chiếm lĩnh đợc thị trờng nếu không dựa vào đội ngũ nhân viên bán
hàng khéo léo và nhiệt tình .Thiết bị máy móc hoàn hảo nhất cũng sẽ chỉ làm
ra đợc những sản phậm hàng hóa xoàng xĩnh nếu thiếu những tay thơ khéo léo
và lành nghề .Thành cộng của doanh nghiệp khong thể tách khỏi với yếu tố
con ngời.
4
Mọi quản trị suy cho cùng đều là quản trị con ngời .Điều đó trớc hết là do con
ngời là nguồn lực quan trọng nhất,quý giá nhất cửa mọi tổ chức ,mọi doanh
nghiệp .Alvin Toffler,khi nhấn mạnh đến sc mạnh của chi thức , đã nói Lâu

dàI các máy móc của doanh nghiệp không còn la quan trọng ,cáI quan trọng
thật sự là năng lực nghiệp vụ ,năng lực tổ chức các cấp nghiêp vụ và các sáng
kiến ẩn dấu trong vỏ lão của nhân viên doanh nghiệp .Nhà nghiên cứu robert
reich cũng cho rằng tài nguyên duy nhất có tính quốc gia là nhân công ,năng
lực trí tuệ va óc sáng tạo của họ .Đó là những gì sẽ quyết định sự thịnh vợng
trong tơng lai.Thứ hai la quản tri con ngời là quạn trị phức tạp nhất trong
doanh nghiệp.
Vì vậy ,Những tác động của các nhà quản trị đến các nhân viên khác
nhau không thể giống nhau hoàn toàn .Cuối cùng ,yéu tố của con ngời tham
gia vào mọi hoạt động của doanh nghiệp.stêphn R.covey nói rằng về cơ bản có
ba loai vốn:vốn vật chất ,vốn tàI chính và vốn con ngời,nhng quan trọng nhất
là con ngời :bởi vì con ngời làm chủ đợc vốn vật chất và vốn tài chính.
2. Các nhân tố ảnh hởng đến quản trị nhân sự.
a. Môi trờng quản trị
Trong môi trờng quản trị nhân sự có rất nhiều yếu tố ảnh hởng đến quản
trị nhân sự nh: Khách hàng, sứ mạng mục tiêu doanh nghiệp, chính sách chiến
lợc của công ty, văn hoá xã hội Điển hình là các yếu tố sau:
* Khách hàng
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Bởi vậy ngời Mỹ gọi
khách hàng là ông chủ, còn ngời Nhật gọi khách hàng là thợng đế. Khách
hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trờng bên
ngoài. Doanh số bán là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một
doanh nghiệp. Do đó, các cấp quản trị phải đảm bảo nhân viên của mình sẽ
làm hài lòng và thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Do đó nhà quản trị phải
làm cho nhân viên của mình hiểu đợc rằng không có khách hàng là không có
5
doanh nghiệp và không còn cơ hội làm việc nữa. Nói tóm lại khách hàng đóng
một vai trò rất quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc quản
trị nhân viên sao cho thoả mãn khách hàng không phải là việc đơn giản.
* Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi
cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ
phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình. Mục đích hay sứ
mạng của công ty là một yếu tố của môi trờng bên trong, ảnh hởng đến các bộ
phận chuyên môn nh: sản xuất, kinh doanh, tài chính và quản trị nhân sự. Mỗi
bộ phận chuyên môn hay tác vụ này đều phải dựa vào mục đích hay sứ mạng
của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình.
* Chính sách, chiến lợc của công ty
Chính sách và chiến lợc kinh doanh cũng ảnh hởng rất lớn đến công tác
quản trị nhân sự, từ các chiến lợc kinh doanh của công ty sẽ đợc cụ thể hoá
thành các mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Sau đó từ các mục tiêu
ngắn hạn của công ty sẽ đợc cụ thể hoá thành các mục tiêu cho từng bộ phận,
trong các bộ phận thì bộ phận nhân sự đóng vai trò hết sức quan trọng. Vì để
có đợc thành công đối với các chiến lợc kinh doanh của công ty thì công ty
phải biết kết hợp giữa chiến lợc kinh doanh đó với chiến lợc về nhân sự. Có
nh vậy thì các chiến lợc kinh doanh mà công ty đề ra sẽ có đợc kết quả nh ý
muốn.
b. Điều kiện sống và làm việc
Điều kiện làm việc: Là tổng hợp các nhân tố của môi trờng sản xuất có
ảnh hởng đến sức khẻo của ngời lao động, điều kiện lao động trong thực tế rất
đa dạng và phong phú. Ngời ta chia các nhân tố của điều kiện lao động thành
các nhóm sau:
- Nhóm tâm sinh lý lao động
- Nhóm điều kiện về sinh phòng bệnh của môi trờng
6
- Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động
- Nhóm điều kiện tâm lý xã hội
- Nhóm điều kiện chế độ làm việc nghỉ ngơi
Mỗi nhân tố có tác động ảnh hởng đến sức khẻo và khả năng làm việc
của con ngời trong quá trình lao động. Mỗi nhân tố khác nhau có mức độ ảnh

hởng khác nhau. Do đó ở mỗi doanh nghiệp phải xác định đợc nhân tố có hại
cho sức khỏe của ngời lao động và tìm ra biện pháp khắc phục nhằm tạo điều
kiện lao động thuận lợi cho ngời lao động.
c. Nhu cầu của ngời lao động
Đối với nhà quản trị, nhu cầu của các cá nhân nổi lên nh một trong
những vấn đề cần đợc quan tâm hàng đầu. Bởi vì, nhu cầu có vai trò hết sức
quan trọng đối với hoạt động của con ngời. Sự thoả mãn nhu cầu là động lực
thúc đẩy hoạt động của mỗi cá nhân và tập thể. Nhu cầu quy định xu hớng lựa
chọn ý nghĩ, tình cảm và ý chí của con ngời. Mặt khác, nhu cầu quy định và
tích cực hoá hoạt động con ngời.
Nếu nhìn một cách tổng thể thì đối với ngời lao động hiện nay các nhu
cầu vật chất nổi lên nh một nhu cầu cần thiết, và đợc quan tâm chính trong cơ
cầu chi tiêu hàng ngày của họ. Điều này đặt ra cho các nhà quản trị là phải
quan tâm trớc hết tới nhu cầu vật chất của ngời lao động. Nếu giải quyết đợc
vấn đề này sẽ tạo ra đợc động lực thúc đẩy hoạt động của họ

7
II. đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1. Khái niệm, tầm quan trọng và phát triển nhân sự
1.1. Đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp
a. Khái niệm đào tạo nhân sự
Hoạt động đào tạo là các hoạt động học tập mà doanh nghiệp cung cấp
cho ngời lao động nhằm giúp họ thực hiện tốt hơn chức năng, nhiệm vụ của
mình. Trong quá trình lao động nhà quản trị quan sát, giám sát, tìm hiểu hoạt
động của nhân viên, nhờ đó tìm ra những thiếu sót, yếu kém cần phải đào tạo
cho họ.
Đào tạo nâng cao năng lực cho nhân viên, thực chất là quá trình giảng
dạy và nâng cao cho ngời lao động những khả năng cơ bản cần thiết để thực
hiện công việc.
Trên thực tế đào tạo nhân sự đa dạng, bao gồm việc hớng dẫn cho nhân

viên vận hành sử dụng các loại máy móc, thiết bị, hớng dẫn cho nhân viên bán
hàng, hoặc hớng dẫn cho nhân viên thanh tra giám thị cách phỏng vấn đánh
giá nhân viên mới.
b. tầm quan trọng của đào tạo nhân sự
Đào tạo nhân sự là một trong số các biện pháp quan trọng nhất để nâng
cao trình độ lành nghề của nhân viên, nhằm đạt đợc hiệu quả sản xuất cao. Vì
thế ngày nay vai trò của đào tạo nhân sự trong các doanh nghiệp càng đợc
nâng cao, cụ thể:
- Việc áp dụng các trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật mới vào quá trình
sản xuất làm cho lao động thủ công dần dần đợc thay thế bằng lao đôngj máy
móc. Ngời công nhân cần phải có kiến thức kỹ thuật mới có thể điều khiển, sử
dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, đa ra các kiến nghị cải tiến kỹ thuật,
nâng cao các thông số kỹ thuật của máy móc thiết bị làm cho máy móc phù
hợp với đặc điểm tâm sinh lý con ngời.
8
- Sự phát triển của nền sản xuất xã hội, tính chất phức tạp của nền sản
xuất ngày càng tăng, nhiều mặt hàng, sản phẩm mới ra đời để đáp ứng nhu cầu
thị hiếu khách hàng, cũng làm tăng nhu cầu đào tạo kỹ thuật.
- Trong quá trình lao động nhân viên sẽ tích luỹ đợc các thói quen và
kinh nghiệm sản xuất, nhng quá trình đào tạo này diễn ra lâu với số lợng ít.
Chỉ có thực hiện đào tạo cho nhân viên mới có thể nhanh chóng cung cấp một
số lợng đông nhân viên cần thiết cho quá trình sản xuất.
1.2. Phát triển nhân sự trong doanh nghiệp
a. Khái niệm về phát triển nhân sự
Phát triển nhân sự là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân ngời lao
động những công việc mới, dựa trên cơ sở những định hớng tơng lai của tổ
chức. Những hoạt động đó vợt ra khỏi những công việc trớc mắt nhằm giúp
ngời lao động có thể có khả năng thực hiện công việc trong tơng lai hoặc để
phát triển kỹ năng nghề nghiệp của họ. Nó xuất phát từ định hớng và kế hoạch
phát triển nguồn nhân lực.

Phát triển nhân sự bao gồm toàn bộ những hoạt động nhằm chuẩn bị
cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển
trong tơng lai.
b. Tầm quan trọng của phát triển nhân sự trong doanh nghiệp
Các doanh nghiệp luôn phải có kế hoạch về nhân sự, cán bộ trong
doanh nghiệp phải thực sự để tâm vào việc đó, để tạo ra những cơ hội thực sự
cho từng cá nhân có khả năng thử sức, tự bộc lộ năng lực của mình và cơ hội
thăng tiến. Do đó, phát triển nguồn nhân sự trong doanh nghiệp hiện nay ngày
càng quan trọng. Vì:
- Để đáp ứng những nhu cầu về sự thay đổi công việc trong tơng lai đòi
hỏi mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức hoạt động kinh doanh phải có sự chuẩn bị
để kịp thích nghi với sự thay đổi đó.
9
- Mỗi doanh nghiệp có những nội dung công việc trong từng bộ phận là
khác nhau. Để nhân viên mới thực hiện công việc một cách có hiệu quả đòi
hỏi họ phải biết bản chất công việc.
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ, sự bùng nổ thông tin
ảnh hởng đến dây chuyền sản xuất, phong cách quản lý, nếp sống, t tởng của
mọi thành viên trong doanh nghiệp. Vì vậy cần phải có quá trình đào tạo và
phát triển nhân sự nhằm nâng cao trình độ, sự hiểu biết để theo kịp với sự thay
đổi và không bị tụt hậu.
2. nội dung và phơng pháp đào tạo ,phát triển nhân sự
a. Các hình thức đào tạo nhân sự
Có nhiều hình thức đào tạo huấn luyện nhân sự trong doanh nghiệp.
Nhng nhìn chung chúng ta chia thành ba hình thức sau:
- Huấn luyện lần đầu: Nhân viên mới đợc tuyển dụng vào làm việc
trong doanh nghiệp phải trải qua giai đoạn làm mềm- hội nhập vào môi tr-
ờng làm việc. Việc huấn luyện lần đầu nằm trong chơng trình hội nhập đó.
- Huấn luyện nội bộ: Mục đích chính của huấn luyện nội bộ là bổ xung
những kiến thức, kỹ năng cho nhân viên để họ có thể thực hiện tốt công việc

hiện tại, chẳng hạn để giúp nhân viên thi nâng bậc nghề, sử dụng công nghệ
mới, công cụ lao động mới. Việc huấn luyện này đợc coi là huấn luyện nội bộ
vì do nội bộ doanh nghiệp hay các bộ phận công tác trong doanh nghiệp thực
hiện. Nó đợc tiến hành thờng xuyên và có nhiều u điểm:
+ Các kiến thức đợc bổ xung kịp thời và sát với yêu cầu công việc
+ Hình thức tổ chức linh hoạt, không làm gián đoạn công việc của ngời
đợc huấn luyện
+ Tiết kiệm đợc chi phí
- Huấn luyện chính quy: Việc huấn luyện chính quy đợc thực hiện bằng
cách cử ngời theo học một thời gian tại các cơ sở đào tạo chính quy. Mục đích
10
của việc đào tạo này rất khác nhau: Nâng cao trình độ, chuyển hớng nghề
nghiệp, chuẩn bị nguồn để phát triển nhân sự Nội dung huấn luyện có thể là
kiến thức chuyên môn, kỹ năng quản trị kinh doanh hay quản lý hành chính,
lý luận. Huấn luyện chính quy có nhiều u điểm nh kiến thức có tính hệ thống
và tầm khái quát cao, cách tiếp cận mới mẻ, điều kiện học tập thuận lợi. Tuy
nhiên, hạn chế của huấn luyện chính quy là buộc ngời đợc huấn luyện phải
tách rời công việc, làm ảnh hởng đến hoạt động chung của doanh nghiệp,
nhiều khi nội dung không sát với mục đích đào tạo, chi phí cao.
*. Những nội dung phơng pháp đào tạo
- Việc huấn luyện các nhân viên trực tiếp đảm nhận công việc kinh
doanh thờng đợc tiến hành bằng một số phơng pháp nhất định nh kèm cặp,
đào tạo nghề, sử dụng dụng cụ mô phỏng:
- Kèm cặp hay còn gọi là huấn luyện tại chỗ là phơng pháp sử dụng
những nhân viên có tay nghề cao, kinh nghiệm làm việc để kèm cặp nhân viên
mới vào nghề. Để đảm bảo cho phơng pháp này đạt hiệu quả cao, ngời dợc
giao kèm cặp không chỉ là ngời có chuyên môn cao mà còn phải biết tạo ra
bầu không khí tin tởng và giúp đỡ lẫn nhau.
- Đào tạo nghề là hình thức kết hợp học lý thuyết với kèm cặp tại nơi
làm việc, thờng đợc áp dụng trong công việc đào tạo các công nhân kỹ thuật,

làm nghề thủ công. Đối với nhân viên ngành thơng mại ít áp dụng phơng pháp
đào tạo này.
- Sử dụng dụng cụ mô phỏng là phơng pháp đào tạo dựa vào các mô
hình giống nh thực tế. Ngày nay với sự trợ giúp của công nghệ tin học và các
chuyên gia đào tạo đã đa vào chơng trình đào tạo các dụng cụ mô phỏng hiện
đại, giúp cho việc huấn luyện bớt tốn kém nhng có chất lợng cao. Trong nhiều
cơ sỏ đào tạo ngời ta xây dựng các cửa hàng, doanh nghiệp ảo trên mạng máy
tính để làm nơi cho ngời học thực tập củng cố những điều lý thuyết đã đợc
học.
11
* Các phơng pháp huấn luyện năng lực quản trị
Do những đặc thù của công việc quản trị nên các phơng pháp huấn
luyện các nhà quản trị không hoàn toàn giống nh huấn luyện nhân viên. Trong
thực tế ngời ta đã áp dụng một số lớn các phơng pháp huấn luyện năng lực
quản trị. Điển hình là một số phơng pháp sau:
- Các trò chơi kinh doanh: Các trò chơi kinh doanh hay còn gọi là các
trò chơi quản trị là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh điển hình hay đặc
biệt trong thực tế. Những ngời tham gia trò chơi sẽ phải đảm nhận các chức vụ
quản trị khác nhau để phân tích thông tin và đa ra các quyết định của mình về
các lĩnh vực hoạt động nh huy động vốn, giá cả, khối lợng sản phẩm, chính
sách marketing Sau đó các quyết định này sẽ đ ợc một chơng trình chuyên
dụng của máy tính sử lý và ngời chơi có thể biết ngay những quyết định của
mình đúng đắn đến mức độ nào.
- Nghiên cứu tình huống: Phơng pháp này cũng đa ra những tình huống
kinh doanh khác nhau nhng chỉ nhằm giải quyết một vấn đề nhất định. Ngời
học sẽ phải xử lý thông tin có trong tình huống và đa ra cách giải quyết của
mình. Sau đó giảng viên cùng tất cả học viên phân tích, trao đổi lời giải của
từng ngời.
- Phơng pháp mô hình ứng xử thờng đợc xử dụng để phát triển kỹ năng
giao tiếp của các nhà quản trị. Các mô hình ứng xử đợc soạn thảo và ghi lại

trong các băng video sau đó đợc chiếu để các học viên quan sát xem các nhà
quản trị ứng xử nh thế nào trong các trờng hợp khác nhau.
- Phơng pháp nhập vai: Là kỹ thuật đa một tình huống, yêu cầu ngời
học viên phân tích và sau đó nhập vào vai để giải quyết vấn đề. Ví dụ ngời học
đóng vai nhà hoạch định để soạn thảo một kế hoạch hành động của đơn vị
trong tháng, hay thủ vai ngời đàm phán với các nhà cung cấp để ký hợp đồng
mua hàng. Phơng pháp này giúp cho học viên hình thành những phẩm chất mà
nhà quản trị cần có.
12
- Luân phiên công việc là phơng pháp thay đổi công việc của nhà
quản trị nhằm cung cấp cho họ những kiến thức rộng hơn và có điều kiện
tiếp xúc với những hoàn cảnh thực tế khác nhau, vì vậy họ có một sự
chuẩn bị cần thiết để đảm nhận các chức vụ cao hơn trong công việc. Ph-
ơng pháp này thờng đợc áp dụng ở các doanh nghiệp đa quốc gia giá hiệu
quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua việc so sánh giữa lợi
ích thu đợc và chi phí bỏ ra.
b. Nội dung các phơng pháp phát triển nhân sự
- Phơng pháp dạy kèm: Đây là phơng pháp nhằm đào tạo tại chõ để phát
triển cấp quản lý trên cơ sở một kèm một. Ngời cán bộ có nhiệm vụ hớng dẫn
cho học viên giải quyết tất cả những vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Phơng
pháp này thờng đợc sử dụng để phát triển những nhân viên sẽ thay thế những
công việc của ngời hớng dẫn.
- Phơng pháp luân chuyển công tác: Đây là phơng pháp đa một ngời
đang làm công việc này sang làm một công việc khác nhằm mục đích bổ xung
cho họ những kiến thức và kinh nghiệm mà họ còn thiếu. Theo phơng pháp
này nhân viên hoặc cán bộ đợc điều chuyển sẽ học nhiều kinh nghiệm mới,
giúp họ làm việc đợc theo nhiều chức năng khác nhau và có khả năng xử lý
các tình huống bất ngờ.
- Phơng pháp nghiên cứu tình huống: Theo phơng pháp này các học
viên đợc trực tiếp tiếp cận một số tình huống cụ thể trong thực tế với đầy đủ

các thông tin, số liệu liên quan. Mỗi học viên phải phân tích và đa ra cách giải
quyết cụ thể.
- Phơng pháp hội nghị: Đây là phơng pháp trong đó các thành viên đợc
tập hợp theo nhóm thảo luận về một vấn đề nào đó cố gắng đa ra cách giải
quyết. Phơng pháp phát triển nhân sự này đợc áp dụng khá phổ biến trong các
doang nghiệp hiện nay. Nó giúp các nhân viên, học viên tăng cờng khả năng t
duy, khả năng đa ra và bảo vệ ý kiến của bản thân mình.
13
bộ máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện ngời
có năng lực, có trình độ. Biết khen thởng đúng mức ngời lao động, giúp họ
làm việc hiệu quả, năng suất cao.
Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh nhạy bén và có khả năng tự
ra quyết định phù hợp mục tiêu, kinh doanh của doanh nghiệp.
Biết phân tích những tình huống kinh doanh thực tế phát sinh trong
doanh nghiệp và đa ra những biện phát hiệu quả.
3.mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nhân sự với quản trị nhân sự.
Sơ đồ 1: ảnh hởng qua lại giữa đào tạo và phát triển và các chức năng quản
trị nhân lực khác.
14
Đào tạo làm giảm nhu cầu tuyển dụng cho lao động
có chất lợng cao
Tuyển lựa cẩn thận làm giảm nhu cầu đào tạo , tuyển
dụng nhiều làm tăng nhu cầu đào tạo
Đào tạo giúp ngời lao động làm việc tốt hơn
Đánh giá sự thực hiện công việc thì cung cấp thông
tin cho việc xác định nhu cầu đào tạo
Đào tạo sẽ nâng cao sự thực hiện công việc , sự đóng
góp của ngời lao động và làm tăng thu nhập của họ
Sự khuyến khích tài chính làm ngời lao động hăng
say học hỏi và tích cực đóng góp cho doanh nghiệp

hơn
Ngời lao động co kỹ năng sẽ thực hiện công việc tốt
hơn và giảm đợc nguy cơ nảy sinh các nỗi bất bình
và vi phạm kỷ luật
Công đoàn là ngời có thể tham gia vào công việc
thiết kế và đa ra các chơng trình đào tạo
a) Kế hoạch hoá giữa nguồn nhân lực với công tác đào tạo và phát triển.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình thông qua đó các doanh nghiệp
đảm bảo đợc đầy dủ về số lợng và chất lợng ngời làm việc phù hợp với yêu
cầu công việc.
15
Đào
tạo
và
phát
triển
Đánh
giá sự
thự c
hiện
công
Sự đền
đáp cho
công ty và
cho ngời
lao động
Quan hệ
lao động
Bố trí
sắp xếp

cán bộ
Trên cơ sở chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, kế hoạch hoá
nguồn nhân lực có nhiệu vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng các mục tiêu sản
xuất kinh doanh. Đồng thời đánh giá khả năng sẵn có về số lợng và chất lợng
lao động trong hiện tại nh trong thời gian sắp tới.
Trên cơ sở xác định sự thiếu hụt kể trên, kế hoặch hoá nguồn nhân lực đa
ra các giải pháp:
- Tuyển dụng bao nhiêu lao động và loại nào từ thị trờng lao động .
- Bố trí sắp xếp lại lực lợng lao động.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Sơ đồ 2: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực với đào tạo và phát triển.


16
Chiến lược sản xuất kinh
doanhCác mục tiêu cần
đạt tớiKế hoạch hóa nguồn
nhân lực
Dự báo nhu
cầu về nhân
lực
So sánh giữa nhu cầu và
khả năng sẵn có
Khả năng sẵn
có về nhân lực
Xác định những thiếu hụt
về số lượng và chất lượng
lao động Đề ra các giải pháp
Bố trí sắp xếp lại lao động
Đào tạo và

phát triển
Tuyển dụng từ thị
trường lao động
Chơng ii
Phân tích và đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân sự ơ công ty
vật liệu xây dựng hà nội.
I.tổng quát về công ty vật liệu xây dựng hà nội
1.Quả trình hình thành và phát triển .
Công ty Vật liệu xây dựng Hà Nội đợc thành lập theo quyết định của uỷ
ban hành chính Thành phố Hà Nội, hoạt động dới sụ quản lý của Sở nghiệp Hà
Nội từ năm 1956 . Từ năm 1956 đến năm 1986 Công ty Vật liệu xây dựng
Sở thơng nghiệp Hà Nội với mặt hàng kinh doanh chính là hành vật liệu xây
dựng nh sắt thép xây dựng, xi măng, cát, sỏi vôi và một số mặt hàng đồ gỗ
phục vụ cho nhu cầu của nhân dân 4 quận nội thành Hà Nội. Trong giai đoạn
này công ty dần từng bớc phát triển không ngừng mở rộng về quy mô, nâng
cao chất lợng phục vụ khách hàng, khẳng định vai trò của mình trong mạng lới
bán lẻ của thơng nghiệp quốc doanh trên thị trờng sản phẩm, cho đến những
năm 1980 quy mô của công ty bao gồm 24 cửa hàng trực thuộc, phạm vi kinh
doanh phục vụ : 4 quận nội thành và 2 huyện ngoại thành ( Gia Lâm và Từ
Liêm ). Công ty luôn hoàn thành kế hoặch kinh doanh đợc Sở thơng nghiệp Hà
Nội giao. Giai đoạn từ năm 1986 đến năm 1990 là giai đoạn với những bỡ ngỡ
lúng túng trong thực thi t duy kinh doanh đổi mới do vậy hoạt động kinh
doanh của Công ty với kết quả thấp , vai trò chủ đạo trên thị trờng sản phẩm
giảm sút, quy mô kinh doanh có phần bị thu hẹp.
Cho đến năm 1991 1992, Công ty đợc Hội đồng nhân dân và uỷ ban
nhân dân Thành phố Hà Nội cho phép thành lập doanh nghiệp nhà nớc theo
quyết định 2881/QĐ-UB là doanh nghiệp nhà nớc thuộc Sở thơng mại Hà Nội,
đặt trụ sở chính tại 44B Hàng Bồ Hà Nội ,với tổng số vốn kinh doanh 829
triệu đồng trong đó vốn ngân sách cấp 693 triệu đồng. Mặt hàng kinh doanh
chính : vật liệu xây dựng và đồ gỗ, nội thất, thực hiện chế độ hạch toán độc

lập, tự chịu trách nhiệm trớc pháp luật về mọi hoạt động sản xuât kinh
doanh của mình. Trong giai đoạn 1991 đến nay, mặc dù nhu cầu thị trờng sản
17
phẩm vận động phát triển phức tạp, cạnh tranh trên thị trờng ngày càng lớn
hơn ; bằng chiến lợc kinh doanh hợp lý - Công ty dần lấy lại vai trò và vị thế
của mình trên thị trờng sản phẩm Hà Nội.
Đến năm 2002 bộ máy tổ chức của Công ty đợc tinh giảm, quy mô kinh
doanh chỉ còn 6 cửa hàng trực thuộc những hiệu quả kinh doanh đạt đợc có xu
thế tăng trởng khẳng định vai trò chỉ đạo của Công ty trên thị trờng sản phẩm.
Tổng số vốn kinh doanh của công ty không kể vốn vay ngân hàng hiện có là 6
tỷ 800 triệu đồng, trong đó vốn lu động là 3 tỷ 347 triệu đồng, vốn huy động
của CBCNV là 3 tỷ 153 triệu đồng.
2.chức năng, nhiệm vụ của công ty
Là doanh nghiệp thuộc hệ thống doanh nghiệp nhà nớc , Công ty vật liệu
xây dựng Hà Nội thực hiện các chức năng sau :
- Chức năng quản trị kinh doanh bao gồm : Quản trị Marketing
kinh doanh, quản trị tài chính, quản trị nhân sự, quản trị văn phòng
- Chức năng công nghệ kinh doanh : Thực hiện chức năng công
nghệ kinh doanh với mặt hàng vật liệu xây dựng và đồ gỗ nội thất trên phạm
vi không gian thị trờng thành phố Hà Nội nh các chức năng trung gian kết nội,
chức năng thị trờng, chúc năng hàng hoá.
- Chức năng hậu cần và phục vụ kinh doanh : thực hiện chức năng
hậu cần nhằm đảm bảo các thông số dòng tối u cho toàn bộ hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty.
Nhằm thực thi các chức năng trên đối với điều kiện tình thế diễn biến của
thị trờng sản phẩm trong giai đoạn hiện nay, Công ty Vật liệu xây dựng Sở
thơng mại Hà Nội phải đáp ứng thực hiện các nhiệm vụ sau :
- Tổ chức nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng, tình thế và diễn biến thị
trờng vật liệu xây dựng Hà Nội.
- Hình thành và phát triển mặt hàng kinh doanh đảm bảo khả năng

thoả mãn cao nhu cầu thị trờng.
18
- Định gía bán và thực hành hữu hiệu giá bán các mặt hàng vật liệu
xây dựng và đồ gỗ nội thất.
- Phát triển mạng lới tiêu thụ đảm bảo tiêu thụ với khối lợng đủ
lớn nhằm phát huy vai trò chủ đaọ của công ty trên thị trờng.
- Phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật kinh doanh của công ty.
- Đảm bảo hiệu quả sử dụng có hiệu quả yếu tố sức lao động,
không ngừng bồi dỡng nâng cao trình độ của đội ngũ lao động.
- Thực hiện những nhiệm vụ cơ bản này cho phép bảo toàn, duy trì
và phát triển vốn kinh doanh, thế lực của công ty trên thị trờng sản phẩm.
3. cơ cấu tổ chức của công ty vật liệu xây dựng hà nội
Tổng số nhân sự của toàn Công ty là 117 ngời, tổ chức bộ máy của Công
ty đợc thiết lập theo cơ cấu của loại hình trực tuyến chức năng với kết cấu 3
khâu, đợc thể hiện qua biểu hình 1-3.
* ở bậc quản trị cao nhất của Công ty là Ban giám đốc công ty với tổng số
3 ngời. Ban giám đốc thực hiện các nhiệm vụ sau:
+ Tiếp nhận nhiệm vụ từ Sở thơng mại Hà Nội giao cho Công ty.
+ Trên cơ sở các nhiệm vụ đợc giao và tình hình kinh doanh, Ban giám đốc
sẽ thiết lập các chơng trình, chiến lợc kinh doanh, lập hệ thống các mục tiêu
hành động lợng hoá cụ thể các mục tiêu để thực hiện kế hoạch hoá hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty, phân định các trách vụ cụ thể cho các phòng
ban chức năng và cùng các phòng ban, phân định mục tiêu nhiệm vụ và hớng
dẫn chỉ đạo các cửa hàng thực hiện trạch vụ trực tiếp sản xuất kinh doanh.
+ Tổng kết hoạt động cảu toàn Công ty theo thời gian thờng kỳ và thờng
niên, đánh giá, rút kinh nghiệm, tìm hiểu tình hình và tình thế kinh doanh từ
đó báo cáo lên Sở thơng mại Ha Nội.
Công ty có 3 phòng ban chức năng chính là:
+ Phòng tổ chức hành chính (7 ngời)
19

thực hiện quản trị nhân sự là chủ yếu, thực hiện vận động điều phối nguồn
nhân lực của công ty, đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân sự của công
ty, để cử với Ban giám đốc những yêu cầu của các bộ phận khác về thay đổi
trong cơ cấu nhân sự hiện thời.
+ Phòng kế toán tài vụ (4 ngời):
Thực hiện quản lý và điều hành hệ thồng tài chính của Công ty. đảm bảo
và tăng cờng nguồn tài chính cho hoạt động sản xuất kinh doanh cảu các bộ
phận thực hiện tác nghiệp nh yêu cầu để tổ chức vận hành của Công ty.
Tổng hợp và báo cáo thờng xuyên về tình hình tài chính của các đơn vị
kinh doanh trực thuộc.
+ Phòng Kế hoạch nghiệp vụ (7 ngời)
Trực tiếp tổ chức hoạt động tác nghiệp sản xuất kinh doanh, tìm kiếm
nguồn hàng và bạn hàng.
Tham mu cho Ban giám đốc về các quyết định kinh doanh.
Thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trờng, khách hàng, hoạt động của
các đơn vị kinh doanh.
+ 6 cửa hàng trực thuộc trực tiếp thực hiện các hoạt động kinh doanh hàng
vật liệu xây dựng và đồ gỗ nội thất theo phạm vi không gian thị trờng đợc
phân công.
II.phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm
qua.
1) Kết quả tiêu thụ hàng hoá :
20
STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002
I
Tổng doanh thu
Ngàn đồng
85.830.010 120.884.069 130.000.00
0
II

Tổng nộp ngân sách
Ngàn đồng
372.889 418.413 431.000
+ Thuế GTGT Ngàn đồng
328.495 344.862 400.000
+ Thuế TNDN Ngàn đồng
11.214 20.596 22.000
+ Thuế vốn Ngàn đồng
23.830 43.767
+ Thuế môn bài Ngàn đồng
9.350 9.188 9.000
III
Tổng lợi nhuận trớc
thuế
Ngàn đồng
70.000
IV
LAO Động bình quân
+Lao động trong danh sách Ngời 184 178 177
+Lao động thực tế Ngời 155 159 160
V Thu nhập bình quân ngời/tháng Đồng 400.000 520.000 637.000
VI Mạng lới kinh doanh 06 06 06
+Số cửa hàng Điểm 22 22 22
+Số quầy, điểm bán hàng Điểm 08 08 08
VII Tài chính hiện nay
Tổng nguồn vốn chủ sở hữu :
Ngàn đồng
- Vốn nhà nớc cấp
Ngàn đồng
2.655.690 3.347.392

- Vốn tự bổ sung
Ngàn đồng
207.701 122.920
Vốnvayngânhàng,vayđ/tợng
khác
Ngàn đồng
3.184.375
Công nợ :
- Phải thu
Ngàn đồng
10.196.836 21.317.397 21.000.000
- Phải trả
Ngàn đồng
11.253.977 21.853.604 20.000.000
Bảng 1 : Đánh giá kết quả kinh doanh.
Qua phân tích chi tiết các nội dung trên và với các số liệu phản ánh kết quả
kinh doanh của Công ty, ta thấy có những đánh giá tổng hợp về tổ chức và vận
hành của Công ty Vật liệu xây dựng Hà Nội nh sau :
21
a) Những u điểm :
- Tổng doanh thu bán hàng qua các năm đều tăng, doanh thu kinh doanh
thơng mại chiếm tỷ trọng chủ yếu cho thấy Công ty đang dần từng bớc lấy lại
vai trò định hớng trên thị trờng sản phẩm.
- Trong triển khai thực tế kế hoặch kinh doanh nói chung và kế hoặch tiêu
thụ sản phẩm nói riêng, công ty đã có những biện pháp nhằm tạo ra, phối kết
hợp tối u các biểu số chốt của quá trình kinh doanh nh mặt hàng kinh doanh,
giá, phân phối, giao tiếp khuyếch trơng . Góp phần trọng yếu tiết kiệm
chi phí lu thông, tăng lợi nhuận cho Công ty.
- Công ty đã phân định trách vụ, phạm vi kinh doanh, mặt hàng kinh
doanh, đầu t phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật nhằm nâng cao năng lực kinh

doanh, phát huy tính chủ động sáng tạo trong kinh doanh của các cửa hàng
trực thuộc.
- Có kế hoặch và biện pháp thích hợp để đào tạo lại trình độ về mọi mặt
cho ngời lao động. Nâng cao thu nhập bình quân đầu ngời.
- Trong kinh doanh Công ty luôn chấp hành tốt pháp luật, hệ thống chính
sách quản lý kinh doanh của nhà nớc, Trung ơng, của UBND Thành phố và Sở
thơng mại Hà Nội . Thuế và các khoản nộp, Công ty luôn thực hiện đúng kế
hoạch cấp trên giao.
Những hạn chế :
Những thành công trong kinh doanh của Công ty trong những năm vừa
qua là rất đáng khích lệ, góp phần nâng cao uy tín và hình ảnh của Công ty
trên thị trờng. Tuy nhiên còn bộc lộ một số hạn chế trên cả bình diện tổ chức,
quản lý, công nghệ mà cơ bản là :
- Hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trờng cha thật sự đợc quan tâm đúng
với vai trò của nó trong kinh doanh hiện đại. Với các dữ liệu thông tin thứ cấp
mà chủ yếu từ nguồn nội bộ, niên giám thông kê và các loại tạp chí Vì vậy
22
một số quyết định kinh doanh, quyết định Marketinh không đảm bảo tính kịp
thời, hiệu lực thực hành còn thấp.
- Mặt hàng kinh doanh và giá bán tơng thích đợc xác định và thực hiện
còn cứng nhắc kém linh hoạt vì vậy đã làm giảm đi sức cạnh tranh và vai trò
của Công ty trên thị trờng sản phẩm.
- Giải pháp Khoán kinh doanh cho các cửa hàng là cần thiết để nâng
cao tính độc lập, năng động trong kinh doanh nhng do thiếu đồng bộ trong
biện pháp thực hiện. Vì vậy đã dẫn tới tình trạng có những cửa hàng kinh
doanh với hiệu quả thấp.
- Với những hạn chế này trong điều kiện tình thế và diễn biến thị trờng vật
liệu xây dựng và đồ gỗ nội thất vận động phức tạp, cạnh tranh ngày càng lớn
hơn vấn đề mà các công ty cần có biện pháp giải quyết kịp thời, có trọng điểm
mục tiêu theo từng giai đoạn nhằm phát triển thị trờng tiêu thụ và vị thế của

Công ty trên thị trờng.
2) kết quả hoạt động kinh doanh theo cơ cấu mặt hàng.
Chỉ tiêu Đơn vị Năm2000 Năm 2001 Năm 2002
Tổng doanh thu Tr.đ 86.452,8 120.697,59 144.807,11
Xi măng các loại Tr.đ 32.223,72 45.805,3 43.735,69
Thép các loại Tr.đ 22.080,1 42.928,1 63.575,78
Hàng nội thất Tr.đ 21.323,11 19.650,71 20.841,89
Hàng hoá khác Tr.đ 6.613,47 6.590,12 9.725,55
Bảng 2 : Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh theo cơ cấu mặt hàng.
Qua bảng trên ta thấy doanh thu của năm sau cao hơn năm trớc điều đó
chứng tỏ công ty khẳng định đợc mình trên thị trờng. Trong đó :
Doanh thu của các mặt hàng thép, xi măng và các mặt hàng khác đều đạt
và vợt mức kế hoạch đề ra. Riêng chỉ có mặt hàng nội thất qua các năm có sự
23
biến động thất thờng. điều này bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân. Trong đó
nguyên nhân quan trọng nhất đó là công ty phải giảm giá bán để thu hút khách
hàng .
III.tình hình công tác phát triển nhân sự của công ty vật liệu xây dựng
hà nội.
1.phân tích tình hình tổ chức lao động của công ty
công ty có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt khá hợp lý đã tạo điều kiện
khởi động, sáng tạo trong điều hành, nhậy bén kịp thời trong hoạt động tiêu
thụ. Bên cạnh đó công ty phân ra từng loại hình lao động, lao động gián tiếp
chiếm từ 21.39 đến 25.16% , lao động trực tiếp chiếm từ 74.84 đến 78.61%
trong tổng số lao động của công ty. Chính điều đó đã kích thích nguời lao
động phát huy hết khả năng, năng lực của từng ngời. Mặt khác, công ty có đội
ngũ cán bộ quản lý đủ trình độ, năng lực, sự nhiệt tình, đoàn kết một lòng xây
dựng công ty ngày càng lớn mạnh. Sự hợp lý cơ cấu bố chí sắp xếp lao động
trong thực hiện công việc chức năng, nhiệm vụ kinh doanh đã đợc thể hiện
qua kết quả kinh doanh của công ty.

2.Cơ cấu lao động trong Công ty Vật liệu xây dựng Hà Nội .
Chỉ tiêu
Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002
Số ngời Tỷ lệ Số ngời Tỷ lệ Số ngời Tỷ lệ
Lao động
155 100
159 100
187 100
Lao động gián tiếp 37 23.87
40 25,16
40 21,39
Lao đông trực tiếp 118 76,13
119 74,84
147 78,61
Bảng 3 : Tình hình lao động.
3. hiệu quả sử dụng lao động của công ty
Ngời lao động sau khi tham gia các chơng trình đào tạo họ đợc nâng
cao trình độ kỹ năng hoặc có đợc những kiến thức và kỹ năng mới để sẵn sàng
đảm nhận những công việc mới đòi hỏi trình độ và kỹ năng cao hơn. Tuy
24
nhiên, khả năng đóng góp của họ vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp vẫn chỉ là tiềm năng cha đợc khai thác. Để những chi phí bỏ ra cho đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực thực sự có ý nghĩa với hoạt động sản xuất
kinh doanh thì vấn đề sử dụng lao động nói chung và sử dụng sau đào tạo nói
riêng lại cực kỳ quan trọng đối với hiệu qủa công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nếu không làm rõ đợc tình hình sử dụng
lao động thì không thể đánh giá đợc hiệu quả công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực luôn
là vấn đề mới mẻ và phức tạp có liên quan đến hàng loạt vấn đề nh: tiền lơng,
tiền thởng, phúc lợi và dịch vụ và tạo động lực trong lao động, cải thiện điều

kiện lao động, tình hình thiết bị và thơng mại, .. Vì vậy khó có chỉ tiêu nào
phản ánh đầy đủ hiệu quả sử dụng lao động.
Để đánh giá đợc hiệu quả sử dụng lao động xã hội trong một năm ngời
ta thờng sử dụng chỉ tiêu phản ánh năng suất lao động xã hội nh:
Thời gian để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm bình quân trong năm
hay số lợng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian bình quân trong
năm. Chỉ tiêu này áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm.
Sản lợng (hay doanh thu) trong năm bình quân đầu ngời. Chỉ tiêu này
có thể áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất nhiều lại sản phẩm khác nhau.
Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động sống (lao động các nhân) trong
năm, ngời ta thơng sử dụng chỉ tiêu chi phí tiền lơng trên một đầu ngời, hoặc
lợi nhuận bình quân đầu ngời trong năm. Chỉ tiêu này có thể áp dụng cho tất
cả các loại hình doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh
không bị chi phối bởi các quy chế quản lý tiền lơng của nhà nớc.
25