701 Công tác kế hoạch hoá và bố trí nhân lực ở Công ty cổ phần in Diên Hồng

Lời nói đầu
Trong văn kiện Đại hội Đảng IX nêu rõ mục tiêu chiến lợc phát triển kinh tế- xã
hội 10 năm từ 2001- 2010 là Đa đất nớc ta ra khỏi tình trạng kém phát triển, nâng cao
rõ rệt đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân, tạo nền tảng để đến năm 2020 nớc ta
cơ bản trở thành một nớc công nghiệp theo hớng hiện đại hóa. Trong đó nguồn lực
con ngời là yếu tố cơ bản để phát triển xã hội, tăng trởng kinh tế nhanh và bền vững.
Ngày nay, trong xu thế hội nhập với môi trờng cạnh tranh gay gắt các doanh
nghiệp phải đối phó với nhiều thách thức. Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải
vững mạnh về mọi nguồn lực trong đó nguồn lực con ngời đóng vai trò quyết định. Một
doanh nghiệp có hệ thống quản trị nhân lực chuyên nghiệp, bài bản và phù hợp sẽ tạo
nên một đội ngũ lao động làm việc hiệu quả, cống hiến hết mình vì sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Đó chính là lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng của doanh
nghiệp trên thơng trờng. Và bớc đầu tiên đóng vai trò quan trọng trong hệ thống các
hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa
nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quát và chính xác nhất về lực lợng
lao động trong doanh nghiệp, dự đoán nhu cầu về nhân lực trong ngắn hạn, dài hạn và
đa ra các giải pháp tối u về nhân lực nhằm thực hiện thắng lợi mục tiêu của tổ chức.
Công ty cổ phần in Diên Hồng là doanh nghiệp trực thuộc Nhà xuất bản Giáo dục
(NXBGD)-là một trong những doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời nhất trong
ngành in của Việt Nam. Trải qua hơn 50 năm hình thành và phát triển, vị thế của Công
ty ngày càng đợc khẳng định trong ngành in và phấn đấu trở thành doanh nghiệp hàng
đầu trong lĩnh vực in ấn. Đặc biệt, ngày 4/4/2004 vừa qua Công ty đã tiến hành cổ phần
hoá chuyển sang thời kỳ phát triển mới thời kỳ mọi ngời lao động đều làm chủ
thông qua cổ phần của mình. Từ đó tạo động lực mạnh mẽ cho toàn thể cán bộ công
nhân viên (CBCNV) trong Công ty cùng nhau phấn đấu vì sự phát triển và lớn mạnh
của Công ty.
Trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần in Diên Hồng, em đã có cơ hội tìm
hiểu về Công ty và học hỏi đợc rất nhiều kiến thức bổ ích cũng nh kinh nghiệm trong
công tác quản trị nhân lực tại Công ty. Em nhận thấy công tác quản trị nhân lực của
Công ty khá đầy đủ tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế đặc biệt là công tác KHHNNL.
Với mong muốn hoàn thiện những kiến thức kỹ năng đã đợc giảng dạy trong nhà trờng,

tiếp thu những kinh nghiệm trong thực tiễn quản trị nhân lực của Công ty đồng thời áp
dụng những kiến thức, kỹ năng đã học để đề xuất phơng án hoàn thiện công tác
KHHNNL của Công ty, góp phần công sức của mình vào việc thực hiện thắng lợi mục
tiêu của Công ty em đã chọn đề tài:
Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần in Diên Hồng
làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tất cả các yếu tố liên quan đến công tác
KHHNNL của Công ty cổ phần in Diên Hồng. Từ cơ sở lý luận chung về KHHNNL,
đặc điểm của Công ty và thực tế công tác KHHNNL tại Công ty.
Để hoàn thiện đề tài này em đã sử dụng kết hợp nhiều phơng pháp nghiên cứu
khác nhau nh thu thập, thống kê tổng hợp phân tích tài liệu, điều tra khảo sát thực tế kết
hợp với phỏng vấn trực tiếp và tham khảo ý kiến kinh nghiệm.
Kết cấu của chuyên đề: chuyên đề đợc trình bày ở ba chơng
Chơng I: Cơ sở lý luận về công tác KHHNNL
Chơng II: Thực trạng công tác KHHNNL ở Công ty cổ phần in Diên Hồng
Chơng III: Phơng hớng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch
hóa nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần in Diên Hồng
Nội dung
Chơng I: Cơ sở lý luận về công tác KHHNNL
I. Vai trò của KHHNNL
1. Khái niệm về KHHNNL
Trong nền kinh tế thị trờng, vấn đề cạnh tranh, sự thay đổi và biến động
của môi trờng là không thể tránh khỏi. Một doanh nghiệp muốn thành công thì
không thể chỉ tính đến các yếu tố hiện tại mà phải dự đoán đợc sự thay đổi, biến
động của môi trờng (cả môi trờng bên trong và bên ngoài), thấy đợc những cơ
hội và thách thức đặt ra cho doanh nghiệp trong tơng lai. Từ đó đa ra những giải
pháp tối u (hay lập kế hoạch) về mọi mặt nh tài chính, vật t, lao động, công
nghệ nhằm nắm bắt tốt hơn các cơ hội, hạn chế những nguy cơ gây thiệt hại
cho doanh nghiệp (tức là thích ứng với sự thay đổi). Trong các kế hoạch trên, kế
hoạch về lao động đóng vai trò quan trọng vì nó giúp doanh nghiệp có đợc một

đội ngũ lao động phù hợp (cả về chất lợng và số lợng) đáp ứng yêu cầu của hoạt
động sản xuất kinh doanh.
Thực tế, có nhiều định nghĩa khác nhau về KHHNNL nh:
KHHNNL là quá trình mà thông qua nó doanh nghiệp bảo đảm đợc đầy
đủ về số lợng và chất lợng ngời làm việc, phù hợp với yêu cầu của công việc.
(Theo Quản trị nhân sự-Phạm Đức Thành-NXB Thống kê, 1998)
KHHNNL là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và chơng trình
nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lợng, đúng chất lợng lao động đợc
bố trí đúng lúc, đúng số lợng, chất lợng, đúng vị trí và đúng chỗ.
(Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân-1996)
Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về KHHNNL nhng chúng ta có thể đ-
a ra định nghĩa chung nhất nh sau:
KHHNNL là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực
để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động
để đáp ứng đợc các nhu cầu đó .
KHHNNL gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu ngời có trình độ lành nghề
thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); Ước tính có bao
nhiêu ngời sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để
cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tơng lai.
2. Vai trò của KHHNNL
- KHHNNL giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lợc nguồn nhân lực.
- KHHNNL là điều kiện giúp tổ chức có thể thực hiện thắng lợi và có hiệu suất
các mục tiêu của mình.
- KHHNNL là cơ sở để thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản lý nguồn
nhân lực khác, các chức năng quản lý khác.
- KHHNNL dẫn đến nhu cầu một hệ thống thông tin về nguồn nhân lực.
- KHHNNL tạo điều kiện phối hợp một cách hài hoà các chơng trình nguồn
nhân lực với nhau.
3. Mục tiêu của công tác KHHNNL
- Mục tiêu củng cố và phát triển của tổ chức

- Mục tiêu kinh tế
- Mục tiêu xã hội
4. Nhiệm vụ của công tác KHHNNL
- Phân tích và đánh giá kết quả đã đạt đợc của cá nhân trong toàn doanh
nghiệp.
- Chuẩn bị đầy đủ đầu vào về con ngời mà doanh nghiệp yêu cầu. Mối quan hệ
giữa KHHNNL và kế hoạch sản xuất kinh doanh (KHSXKD)
- KHSXKD dài hạn với KHHNNL
- KHSXKD trung hạn với KHHNNL
- KHSXKD ngắn hạn với KHHNNL
6. Các nhân tố ảnh hởng đến KHHNNL
- Chiến lợc của tổ chức và loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho
xã hội.
- Tính bất định của môi trờng
- Độ dài thời gian của KHHNNL
- Loại thông tin và chất lợng của dự báo thông tin về KHHNNL.
II. Cơ sở để KHHNNL trong doanh nghiệp
1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các t liệu và đánh giá một cách
có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể
trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu
các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể ngời lao động có những nhiệm
vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và
thực hiện nh thế nào; những máy móc, công cụ nào đợc sử dụng; những mối
quan hệ nào đợc thực hiện, các điều kiện làm việc cụ thể cũng nh những yêu
cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà ngời lao động cần có để thực hiện
công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng vì:
- Mỗi công việc cụ thể là một bộ phận cấu thành của hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp vì vậy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp có thành công hay không phụ thuộc vào mỗi công việc có đợc thực hiện
tốt hay không ?
- Bản thân ngời lao động chỉ thực hiện tốt công việc khi họ hiểu bản chất
công việc.
- Thông qua PTCV mà ngời quản lý xác định đợc các kỳ vọng của mình
đối với ngời lao động và làm cho họ hiểu các kỳ vọng đó; và nhờ đó ngời lao
động cũng hiểu đợc các nhiệm vụ, trách nhiệm của mình trong công việc.
- PTCV là điều kiện để có thể thực hiện đợc các hoạt động quản trị nhân
lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho ngời quản lý có thể đa ra
đợc các quyết định nhân sự nh tuyển dụng, đề bạt, thù lao, dựa trên các tiêu
thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ
hồ và mang tính chủ quan.
Nh vậy có thể nói rằng PTCV là công cụ cơ bản và quan trọng nhất trong
công tác quản trị nhân lực, nó là cơ sở để thực hiện tất cả các chức năng về nhân
sự trong tổ chức trong đó có công tác KHHNNL.
Phân tích công việc làm cơ sở cho công tác KHHNNNL nhờ việc xác
định sự thiếu hụt hoặc bất hợp lý trong vấn đề năng lực, trách nhiệm của từng
ngời lao động ở kỳ hiện tại so với kế hoạch từ đó đa ra các giải pháp nh tuyển
dụng, đào tạo, thuyên chuyển, để khắc phục.
Trong quá trình xác định kế hoạch về nhân sự thì PTCV giúp cho xác
định cung cầu nhân lực một cách chính xác, nâng cao tính khả thi của kế hoạch
nhân sự đề ra. Đối với mỗi một công việc cụ thể có thể thu thập một số lợng khá
lớn các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc đó. Tuy nhiên cần thu
thập loại thông tin nào, ở mức độ chi tiết nh thế nào là tuỳ thuộc ở mục đích sử
dụng các thông tin đó, lợng thông tin đã có sẵn, quỹ thời gian, ngân sách cho
công việc đó,
Nói chung để làm rõ bản chất của công việc cần thu thập các loại thông
tin sau:
- Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan
hệ cần thực hiện thuộc công việc.

- Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải
sử dụng và các phơng tiện hỗ trợ công việc.
- Thông tin về các điều kiện làm việc nh: điều kiện về vệ sinh, an toàn lao
động, thời gian làm việc, bầu không khí tâm lý xã hội,
- Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với ngời thực hiện nh các
khả năng, kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết, kinh nghiệm làm
việc cần thiết, .
Các thông tin này thờng đợc hệ thống hoá và trình bày dới dạng các văn
bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đói với ngời thực hiện và bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Bản mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ,
trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến công việc
một cách cụ thể.
Bản mô tả công việc thờng bao gồm 3 nội dung:
+ Phần xác định công việc (tên công việc, mã số công việc, tên bộ phận,
).
+ Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.
+ Các điều kiện làm việc.
- Bản yêu cầu của công việc đối với ngời thực hiện: là bản liệt kê các đòi
hỏi của công việc đối với ngời thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm
cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trng về tinh thần và
thể lực; các yêu cầu cụ thể khác,
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu
chí phản ánh các yêu cầu về số lợng, chất lợng của sự hoàn thành các nhiệm vụ
đợc quy định trong bản mô tả công việc.
2. Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV)
ĐGTHCV đợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của ngời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn
đã đợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngời lao động.
ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn

tồn tại trong tất cả các tổ chức. Mặc dù trong các tổ chức nhỏ, ĐGTHCV có thể
thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của ngời
giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên
nhng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính
thức. Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động
của từng ngời lao động đợc đánh giá theo những khoảng thời gian đợc quy định
với sự sử dụng những phơng pháp đánh giá đã đợc thiết kế một cách có lựa
chọn, tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá. Tuỳ vào điều kiện cụ thể, các kết
quả đánh giá cần đợc phản hồi lại với ngời lao động để họ biết đợc mức độ thực
hiện công việc của mình và hiểu đợc cách thức thực hiện công việc tốt hơn.
Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa quan trọng vì:
- Cải tiến sự thực hiện công việc của ngời lao động thông qua việc giúp
họ hiểu và phát huy tài năng của mình trong công việc, nâng cao ý thức kỷ luật
lao động.
- Giúp cho bộ phận nguồn nhân lực và ngời lãnh đạo cấp cao có thể đánh
giá đợc thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực.
- Kết nối hoạt động KHHNNL với các chức năng khác của QTNL.
- ĐGTHCV là chìa khoá giúp cho tổ chức có cơ sở để hoạch đinh, tuyển
mộ, tuyển chọn, khen thởng, kỷ luật và trả lơng một cách công bằng, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực và đặc biệt là KHHNNL.
Khi ĐGTHCV tổ chức sẽ có sẵn các dữ kiện cho biết khả năng thăng tiến
nghề nghiệp cũng nh tiềm năng của nhân viên đặc biệt là lao động quản lý. Nhờ
việc đánh giá này, công ty có thể hoạch định các kế hoạch kế vị trong hàng ngũ
các cấp quản trị.
Mục đích của KHHNNL là xác định đợc sự thiếu hụt về số lợng và chất
lợng nguồn nhân lực kỳ hiện tại so với kế hoạch. Do vậy, cần phải đánh giá xác
định cung nội bộ của doanh nghiệp phục vụ cho quá trình KHHNNL.
Để ĐGTHCV thì việc đầu tiên là phải xác định các tiêu chuẩn thực hiện
công việc, sau đó tiến hành đo lờng sự thực hiện công việc và so sánh với tiêu
chuẩn đã đề ra rồi thảo luận với ngời lao động để cải thiện kết quả công việc.

Các thông tin về các kỳ đánh giá sẽ đợc lu trữ trong hồ sơ của từng nhân viên để
phục vụ cho công tác quản trị nhân lực trong đó có công tác KHHNNL.
Đối với công nhân sản xuất thì có thể căn cứ vào các chỉ tiêu năng suất
lao động để đánh giá.
Đối với nhân viên thì công việc đánh giá phức tạp và khó chính xác, th-
ờng phải khẳng định mức độ đạt các tiêu chuẩn thờng qua hệ thống câu hỏi
trong phiếu đánh giá quá trình thực hiện.
3. Định mức lao động
*Định mức lao động:
Theo nghĩa hẹp là việc xác định mức cho các loại công việc và xây dựng
các loại mức phù hợp với từng loại công việc.
Theo nghĩa rộng là quá trình dự tính, tổ chức thực hiện những biện pháp
về tổ chức kỷ luật để thực hiện công việc đó có năng suất lao động cao trên cơ
sở này mà xác định các mức tiêu hao thực hiện công việc.
Quá trình này cần làm rõ những công việc sau:
- Nghiên cứu cụ thể điều kiện tổ chức kỹ thuật ở nơi sản xuất.
- Đề ra đa vào sản xuất các biện pháp về tổ chức kỹ thuật.
- Xây dựng mức và đa mức vào sản xuất.
- Quản lý và điều chỉnh mức.
Nhiệm vụ của định mức lao động là xây dựng và áp dụng trong thực tế
sản xuất những mức lao động tiên tiến dựa trên những điều kiện tổ chức kỹ
thuật tiến bộ. Kiểm tra trong thực tế sản xuất về khả năng thực hiện mức của
ngời lao động.
Định mức lao động có ý nghĩa quan trọng đối với nhiều hoạt động quản
lý doanh nghiệp nh: Tổ chức lao động khoa học, tiền lơng, kỷ luật lao động và
thi đua, , là bộ phận rất quan trọng để tăng năng suất lao động, hạ giá thành
sản phẩm và đặc biệt có ý nghĩa quan trọng với kế hoạch sản xuất kinh doanh
nói riêng và kế hoạch lao động nói chung.
Định mức lao động tạo khả năng kế hoạch hoá tốt hơn, bảo đảm thực
hiện có hiệu quả nhất việc tính toán chính xác số lợng máy móc, thiết bị và số l-

ợng lao động cần thiết, khuyến khích sử dụng nguồn dự trữ trong sản xuất.
Thông qua mức lao động ta có thể xác định tổng thời gian lao động theo nhu
cầu kỳ kế hoạch.
*Mức lao động: là lợng lao động hao phí đợc quy định để hoàn thành một
đơn vị sản phẩm hoặc một khối lợng công việc đúng tiêu chuẩn chất lợng trong
những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định.
Các dạng mức: Mức thời gian, mức sản lợng, mức phục vụ, mức biên chế.
Để xây dựng đợc mức lao động có căn cứ khoa học thì cần phải xem xét
cụ thể những điều kiện nhất định về con ngời, về quy trình công nghệ, về máy
móc thiết bị hình thức tổ chức phục vụ nơi làm việc và phải sử dụng tới những
phơng pháp nh: phơng pháp chụp ảnh, phơng pháp bấm giờ để tính ra hao phí
lao động trên một đơn vị công việc (giờ, ngày). Từ đó để xác định số ngày
ngời, giờ ngời cần thiết để hoàn thành khối lợng công việc kỳ kế hoạch:
T=

t
i
q
i
T: tổng số giờ ngời (ngày ngời) cần thiết
t
i
: hao phí lao động cho 1 đơn vị công việc (giờ, ngày)
q
i
: sản lợng công việc thứ i
Với công tác KHHNNL, mức lao động là cơ sở quan trọng để tiến hành
tính ra số lao động, đặc biệt là với KHHNNL trong ngắn hạn. Ngoài ra, định
mức lao động là cơ sở cho PTCV, ĐGTHCV. Chính vì vậy doanh nghiệp cần
phải quan tâm đến vấn đề này.

Định mức lao động là cơ sở để thực hiện phân phối theo lao động bởi vì
nhờ có mức lao động mới xác định đợc đơn giá tiền lơng, tổng quỹ lơng kỳ kế
hoạch càng chính xác và khi đó việc trả lơng đúng sẽ tạo ra động lực lao động
ngày càng cao.
Nh vây, định mức lao động là căn cứ để lợng hoá chính xác nhu cầu về
lao động, tiền lơng trong kỳ kế hoạch đảm bảo hoàn thành công việc thoe đúng
tiến độ đề ra.
III. Quá trình KHHNNL
1. Các phơng pháp KHHNNL
1.1 Phơng pháp định lợng
Là phơng pháp phải sử dụng số liệu thống kê của thời kỳ đã qua trong
mối quan hệ giữa số lợng ngời lao động và các biến số khác của sản xuất nh
năng suất lao động, tổng quỹ thời gian bình quân 1 lao động. Phơng pháp này sẽ
cho ta kết quả bằng con số.
1.2 Phơng pháp định tính
Là phơng pháp dựa trên sự đánh giá hay ớc đoán chủ quan của các
chuyên gia, không tính toán trên số liệu thống kê nên không cho một con số
chính xác
2. Sơ đồ quá trình KHHNNL
Năng suất lao
động
TT LĐ bên trong TT LĐ bên ngoàiCầu sản phẩm
Cầu lao động Cung lao động
Những điều kiện và các giải pháp lựa chọn
3. Dự đoán cầu nhân lực
Cầu nhân lực là số lợng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số l-
ợng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lợng công việc của tổ chức trong một thời kỳ
nhất định.
Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hởng của các
yếu tố nh: các nhân tố bên ngoài nh cạnh tranh trong và ngoài nớc; tình hình

kinh tế; luật pháp; thay đổi công nghệ và kỹ thuật.
Các nhân tố bên trong tổ chức gồm hạn chế về nhân sách chi tiêu; mức
sản lợng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch; số loại sản phẩm và dịch vụ mới;
cơ cấu tổ chức.
Dự đoán cầu nhân lực đợc chia làm hai loại: cầu nhân lực ngắn hạn và
cầu nhân lực dài hạn. Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các phơng pháp dự
báo khác nhau kể cả định lợng và định tính.
3.1. Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn
Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn một năm
(hoặc tuỳ vào đặc điểm của mỗi tổ chức mà thời gian có thể linh hoạt hơn).
Trình tự:
- Xác định nhiệm vụ/khối lợng công việc của tổ chức cần phải hoàn
thành.
- Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lợng lao động hao
phí cho một đơn vị sản phẩm để tính tổng số giờ lao động cần thiết cho hoàn
thành mỗi loại công việc/mỗi loại sản phẩm.
- Quy đổi tổng số giờ lao động ra số ngời lao động của mỗi nghề, mỗi
loại công việc, mỗi loại sản phẩm. Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực
của tổ chức trong năm tới.
Tuỳ thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu của
mỗi tổ chức. Phơng pháp phân tích nhiệm vụ dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn đ-
ợc biểu hiện cụ thể thành các phơng pháp sau:
3.1.1. Ph ơng pháp tính theo l ợng lao động hao phí.
+ Đối với công nhân sản xuất:
Căn cứ: tổng số lợng lao động hao phí để hoàn thành số lợng sản phẩm,
hoặc khối lợng công việc ;quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động
năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch.
n
Công thức: t
i

SL
i

D =
i = 1

T
n
K
m
Trong đó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (ngời)
t
i
: Lợng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm (giờ mức)
SL
i
: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch
T
n
: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch (giờ/ngời)
K
m
: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch
n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch
Để xác định lợng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào
mức lao động tức mức thời gian hao phí cho từng bớc công việc, theo từng
nghề.
Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch xác
định thông qua xây dựng bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm

kế hoạch trên cơ sở phân tích bảng cân đối thời gian lao động của một lao động
năm báo cáo. Dự kiến những yếu tố ảnh hởng nh sự thay đổi về kỹ thuật, tổ
chức để ớc tính hệ số tăng năng suất lao động. Dựa vào kế hoạch sản xuất
kinh doanh của tổ chức ta sẽ có số lợng sản phẩm từng loại.
+ Đối với công nhân phục vụ:
- Mức thời gian phục vụ:
T = M x K x t
Trong đó:
T: Thời gian phục vụ cần thiết (giờ)
M: Số lợng máy, thiết bị cần phục vụ
K: Số ca làm việc (Hệ số ca làm việc)
t: Thời gian phục vụ một máy (giờ/máy) (mức phục vụ)
T
n
: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch(giờ/ngời)
T
D = -------
T
n
- Mức phục vụ:
M
CN = ------ x

K
M
PV
Trong đó:
M: Số máy
M
PV

: Mức phục vụ
K: Số ca làm việc
- Mức định biên:
CN = M x S
PV
x K
Trong đó:
S
PV
: Số ngời phục vụ một máy trong một ca
3.1.2. Ph ơng pháp tính theo năng suất lao động:
Nội dung: lấy tổng sản lợng năm kế hoạch chia cho năng suất lao động
của một ngời lao động năm kế hoạch.
Công thức: Q
D = -------
W
Trong đó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch
Q: Tổng sản lợng năm kế hoạch
W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch
3.1.3. Ph ơng pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
Tiêu chuẩn định biên là khối lợng công việc/nhiệm vụ mà một ngời phải
đảm nhận. Dự đoán cầu nhân lực năm kế hoạch theo phơng pháp này sẽ căn cứ
vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch.
3.2. Dự đoán cầu nhân lực dài hạn
Kế hoạch hoá nhân lực dài hạn thờng đợc tiến hành cho thời hạn trên một
năm, có thể từ 3 đến 5 hoặc 7 năm.
Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất những loại sản phẩm khác nhau, trình độ
tổ chức và quản lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh cũng rất
khác nhau cho nên cầu về số lợng và chất lợng năm kế hoach cũng rất khác

nhau. Do đó, phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lợc sản xuất kinh
doanh của tổ chức trong tơng lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công
nghệ, tác động của môi trờng để dự báo nhu cầu nhân lực ở những bộ phận
chính của tổ chức hoặc là dự đoán chi tiết cầu nhân lực cho từng loại công việc,
từng nghề, từng loại sản phẩm cho kỳ kế hoạch.
Có nhiều phơng pháp dự đoán cầu nhân lực dài hạn:
3.2.1. Ph ơng pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của
từng đơn vị
Theo phơng pháp này, ngời quản lý ở từng đơn vị dựa vào mục tiêu của
đơn vị, xác định khối lợng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch,
dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lợng công việc đó. Cầu
nhân lực của tổ chức trong kỳ kế hoạch sẽ đợc tổng hợp từ cầu nhân lực của
từng đơn vị.
Ưu điểm của phơng pháp này là ngời quản lý ở từng bộ phận đơn vị trong
tổ chức thờng có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lợng, khối lợng
công việc mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự
đoán đợc số nhân lực cần thiết kể cả những ngời lao động mới dự kiến cần đợc
thu hút và bổ sung.
Nhợc điểm của phơng pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự đoán đòi
hỏi phải có sự hợp tác của nhiều đơn vị. Hơn nữa những ngời quản lý ở mỗi bộ
phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị
mình trong tơng lai để dự đoán cầu nhân lực. Để khắc phục nhợc điểm này ngời
đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ
kế hoạch, đa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động dựa vào đó ng ời
quản lý từng đơn vị dự đoán cầu nhân lực của đơn vị mình.
3.2.2. Ph ơng pháp ớc l ợng trung bình
Dự đoán cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực
bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trớc.
Theo phơng pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ
thu thập nhng phơng pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự đoán có thể

không thấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hởng
đến cầu nhân lực của tổ chức.
3.2.3.Ph ơng pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản l ợng
Nội dung cơ bản của phơng pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động
để sản xuất ra một đơn vị sản lợng tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lợng
năm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao
động năm kế hoạch ta đợc cầu lao động năm kế hoạch.
Công thức:
D = (Q x t) / T
Trong đó:
D: Cầu nhân lực năm kế hoạch.
Q: Tổng sản lợng cần phải sản xuất năm kế hoạch.
T: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lợng năm kế hoạch.
T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch.
3.2.4. Mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể
Công thức: CN (CNV) =
W
XxGQ
cnvcn )(
/1)(
+

Trong đó:
Q: Khối lợng công việc hiện tại.
G: Khối lợng công việc dự kiến sẽ tăng thêm trong kỳ kế hoạch.
X: Hệ số tăng năng suất lao động bình qu ân từ kỳ gốc đến kỳ kế hoạch
W
cn(cnv)
: Năng suất lao động hiện tại của một công nhân hoặc một công nhân
viên.

3.2.5. Ph ơng pháp dự đoán xu h ớng
Nội dung của phơng pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh
doanh và mục tiêu cần đạt đợc của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, ớc tính
những thay đổi về kỹ thuật ảnh hởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của tổ
chức so với thời kỳ hiện tại, ớc tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành
nhiệm vụ của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
áp dụng phơng pháp này, công việc dự đoán nhu cầu nhân lực đợc thực
hiện một cách dễ dàng nhng ớc lợng thờng ít chính xác và chủ yếu dựa vào số
liệu của thời kỳ trớc đó.
3.2.6. Ph ơng pháp hồi quy tuyến tính
Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các
biến số nh: doanh số bán ra; sản lợng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch để dự đoán cầu
nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Chẳng hạn: y = f (X1, X2, X3 )
Chuỗi thời gian thu thập đợc số liệu càng dài thì kết quả dự đoán cầu
nhân lực thời kỳ kế hoạch càng chính xác.
Có thể áp dụng phơng pháp này để xác định nhu cầu nhân lực của các tổ
chức dựa vào phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố. Tuy vậy, phơng pháp này
thích hợp khi thu thập đợc số liệu của tổ chức trong một chuỗi thời gian dài
trong quá khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn. Phơng pháp này chỉ thích hợp trong
trờng hợp môi trờng của tổ chức rất ổn định.
3.2.7. Ph ơng pháp chuyên gia
Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh
nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý
kiến của cá nhân nh giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hoá
dài hạn. Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tơng
lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích
luỹ đợc sẽ đa ra phơng án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế
hoạch.
Để đạt đợc kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết

quả ớc lợng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã
đa ra. Gồm có 3 phơng pháp sau:
- Phơng pháp bình quân: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bản tờng trình về -
ớc tính cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riên của họ, sau đó sẽ tính
trung bình cầu nhân lực của tổ chức theo ớc tính của các chuyên gia.
- Phơng pháp họp nhóm: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và
phát biểu, thảo luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các
chuyên gia về ớc tính cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
- Kỹ thuật Delphi: Để thực hiện các phơng pháp này, một ngời có trách
nhiệm dự đoán cầu nhân lực của tổ chức có thể là chuyên viên của phòng
quản lý nguồn nhân lực thực hiện các công việc sau:
+ Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức,
kinh nghiệm dự đoán nguồn nhân lực.
+ Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự đoán nhân lực; khó
khăn, thuận lợi, mục tiêu và chiến lợc phát triển của tổ chức trong tơng lai.
+ Soạn một bảng hỏi về dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ
kế hoạch và gửi đến từng chuyên gia.
Các chuyên gia dự đoán cầu nhân lực của tổ chức theo ớc tính và kinh
nghiệm của mình, chuyển đến cho ngời có trách nhiệm tổng hợp. Kết quả dự
đoán nhân lực đợc gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phơng án
lựa chọn. Nếu một chuyên gia nào đó cha đồng tình về phơng án tổng hợp dự
đoán nhân lực đã lựa chọn thì yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân không đồng
tình, cần thay đổi nh thế nào và chuyển bản góp ý đó đến ngời có trách nhiệm
tổng hợp cầu nhân lực. Phơng án cuối cùng dự đoán cầu nhân lực của tổ chức là
kết quả nhất trí cao của các chuyên gia.
Với phơng pháp này các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau
trong cuộc họp hoặc hội thảo mà chỉ thông qua văn bản nên thuận lợi hơn và
tránh đợc những hạn chế nh: nể nang, ngại bất động quan điểm,
4. Dự đoán cung nhân lực
Sau khi dự đoán cầu nhân lực cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của tổ

chức trong thời kỳ kế hoạch. Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả
năng có bao nhiêu ngời sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút,
sử dụng và khai thác tiềm năng của ngời lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động
của tổ chức.
4.1. Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức
Là việc dự tính khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực dựa trên sự phân
tích về lao động hiện có của tổ chức và môi trờng bên ngoài liên quan trực tiếp
tới doanh nghiệp.
a. Phân loại lực l ợng lao động hiện có trong tổ chức
Số lợng nhân lực hiện có trong tổ chức trớc hết phải đợc phân loại theo
các tiêu thức khác nhau nh: giới tính, tuổi, nghề, trình độ lành nghề, sức khoẻ,
thâm niên công tác, tình trạng gia đình, theo chức năng, tiềm năng cho phát
triển và đề bạt làm cơ sở cho phân tích.
b. Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức
- Nội dung phân tích:
+ Phân tích cơ cấu tuổi của lực lợng lao động trong tổ chức, phân tích cơ
cấu nhân lực theo giới tính để đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu công việc.
+ Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp của ngời lao động theo từng
cấp bậc so với nhu cầu. Hoặc phân tích so sánh trình độ của cán bộ quản lý,
lãnh đạo với yêu cầu của công việc.
+ Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề
của công nhân thông qua so sánh cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân theo
từng nghề, từng bậc, biết đợc mức độ phù hợp, không phù hợp và có chiến lợc
nguồn nhân lực thích ứng cho thời kỳ kế hoạch.
+ Tập trung phân tích những công việc cụ thể hoặc loại công việc thờng
có tỷ lệ thay thế lao động cao, vắng mặt nhiều, vi phạm kỷ luật lao động hoặc
hoàn thành công việc ở mức độ thấp, tình hình sử dụng thời gian lao động của
các loại lao động.
+ Chỉ rõ những ngời sẽ về hu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch để có
kế hoạch thông báo cho ngời lao động biết trớc đồng thời chuẩn bị ngời thay thế

một cách chủ động.
- Phơng pháp phân tích: so sánh số lao động cần có trong tổ chức theo
nhu cầu sản xuất kinh doanh với số lao động hiện có theo từng nghề, từng công
việc, từng chức danh.
+ Phân tích kết cấu nghề nghiệp của lao động trong nghiệp: đảm bảo nhu
cầu lao động theo từng nghề trong doanh nghiệp chẳng những đảm bảo tính
đồng bộ về lao động giữa các nghề trong dây chuyền sản xuất mà còn tạo điều
kiện để sử dụng lao động hợp lý theo các nghề, tận dụng năng lực máy móc
thiết bị hiện có. Bởi vì nếu một nghề nào đó bị thừa lao động so với nhu cầu sẽ
dẫn đến bố trí lao động không đúng ngành nghề, trong khi đó nghề nào bị thiếu
lao đồng sẽ không đảm bảo tính đồng bộ trong dây chuyền sản xuất.
+ Phân tích tình hình sử dụng công nhân sản xuất theo trình độ lành
nghề: bằng việc so sánh cấp bậc công việc bình quân với cấp bậc công nhân
bình quân của từng nghề, từng bộ phận sản xuất và của toàn doanh nghiệp.
+Phân tích tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn, kỹ thuật theo ngành
nghề đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên nghề So sánh tình hình thực tế
(số ngời hiện có) với yêu cầu công việc (số ngời cần có theo nhu cầu) nhằm
đánh giá mức độ phù hợp theo các tiêu thức: ngành nghề đào tạo, trình độ
chuyên môn, thâm niên nghề, trình độ ngoại ngữ,
- Đề xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát
triển để thoả mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh:
hệ thống thông tin nguồn nhân lực sẽ cung cấp các thông tin, t liệu, số liệu phân
tích tình hình lực lợng lao động của tổ chức. Các thông tin, số liệu này đợc thu
thập từ nhiều nguồn khác nhau thuộc hồ sơ của ngời lao động nh: các mẫu đơn
xin việc, bản đánh giá tình hình thực hiện công việc thờng kỳ của ngời lao
động, những bổ sung, thay đổi của cá nhân ngời lao động, tình hình khen thởng,
kỷ luật, lịch sử về đào tạo, tiền lơng, hồ sơ sức khoẻ của ngời lao động, Hệ
thống thông tin nguồn nhân lực không chỉ làm cơ sở cho phân tích tình hình
nhân lực hiện có trong tổ chức để tiến hành kế hoạch hoá nhân lực mà còn làm
cơ sở cho kế hoạch hoá sản xuất, thị trờng, tài chính.

4.1. Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài
Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài là rất quan trọng vì nhân lực của tổ
chức thờng bị biến động do một số ngời đang làm việc trong tổ chức nhng lại có
nhu cầu chuyển đi nơi khác, về hu, ốm đau, chết, tai nạn, bị kỷ luật buộc thôi
việc, Vì vậy nhu cầu bổ sung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ sung này phải
tìm từ thị trờng lao động bên ngoài. Mặt khác, do nhu cầu phát triển và mở rộng
sản xuất nên tổ chức cần có thêm nhân lực để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất. Do
đó, dự đoán cung nhân lực từ thị trờng lao động bên ngoài cho phép tổ chức
thấy rõ tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp cho tổ chức và
có biện pháp thu hút nguồn nhân lực.
Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức cần đợc xem xét và phân
tích ở tầm vĩ mô bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, quy mô và
cơ cấu nguồn nhân lực trong xã hội lại phụ thuộc vào quy mô, cơ cấu và sự gia
tăng dân số. Khi đánh giá cung nhân lực từ bên ngoài để có các biện pháp thu
hút lao động, duy trì, phát triển lực lợng lao động của tổ chức phải đặt trong
điều kiện thừa nhân lực về mặt số lợng nhng chất lợng nguồn nhân lực thấp,
nhiều nghề thiếu nhân lực có trình độ lành nghề.
Khi đánh giá và dự đoán nguồn nhân lực từ thị trờng lao động bên ngoài
cần tập trung vào các nội dung sau:
4.1.1. Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số
Dân số là cơ sở hình thành các nguồn nhân lực. Tuy vậy, việc tăng giảm
dân số của thời kỳ này chỉ có thể tác động đến tăng hoặc giảm dân số của thời
kỳ sau đó từ 15 đến 16 năm. Bởi vì con ngời từ khi sinh ra cho đến khi bớc vào
tuổi có khả năng lao động phải mất một khoảng thời gian ít nhất là 15 đến 16
năm. Mà việc tăng hoặc giảm mức sinh, mức chết sẽ trực tiếp làm tăng hoặc
giảm quy mô và cơ cấu dân số, từ đó làm thay đổi quy mô và cơ cấu lực lợng
lao động. Do đó, phân tích quy mô cơ cấu dân số, sự tăng hoặc giảm mức sinh,
mức chết sẽ cho phép tổ chức nhìn thấy rõ các nguồn nhân lực trong tơng lai để
có biện pháp thích ứng.
4.1.2. Phân tích tình hình nhập c và di dân

Tình hình nhập c giữa các vùng trong nớc, giữa các tỉnh, thành phố có
ảnh hởng lớn đến số lợng và cơ cấu nguồn nhân lực của địa bàn từ đó sẽ ảnh h-
ởng trực tiếp đến cung lao động từ thị trờng bên ngoài cho tổ chức. Đặc biệt di
dân tự do từ nông thôn ra thành phố với mục tiêu kinh tế xã hội nh tìm kiếm
việc làm, tăng thu nhập ở các nớc đang phát triển đã và đang tạo nên những biến
động lớn về nguồn nhân lực.
4.1.3. Phân tích xu h ớng phát triển các nghề nghiệp
Qua phân tích cho thấy loại nghề nghiệp nào đang đợc u chuộng. Các
trung tâm đào tạo đang có xu hớng đào tạo công nhân ngành nào, có phù hợp
với lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động không? Dùng phơng pháp thống kê và
dự báo để phân tích yếu tố này.
4.1.4. Phân tích tình hình giáo dục
Tình hình giáo dục và đào tạo của đất nớc trong từng thời kỳ nh: giáo dục
nghề nghiệp; đào tạo công nhân kỹ thuật; đào tạo đại học, cao đẳng, trung học
chuyên nghiệp hàng năm sẽ cung cấp cho các tổ chức một lực l ợng lao động
có trình độ chuyên môn lành nghề phù hợp với yêu cầu công việc.
5. Cân đối cung - cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục mất cân đối giữa
cung và cầu
Sau khi dự đoán đợc cầu và cung nhân lực cho thời kỳ kế hoạch của tổ
chức, tiến hành cân đối/so sánh cầu với cung về nhân lực không chỉ về nhân lực
ở các nhóm lớn mà còn chi tiết đến từng nghề, từng loại công việc, từng công
việc. Kết quả so sánh cầu và cung nhân lực sẽ xảy ra ba trờng hợp sau đây:
5.1. Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động)
Trờng hợp này nhu cầu lao động cho sản xuất kinh doanh của tổ chức đòi
hỏi lớn hơn số lợng có khả năng cung cấp. Tổ chức cần tìm kiếm các biện pháp
khai thác và huy động lực lợng lao động từ bên trong và bên ngoài tổ chức. Các
biện pháp khắc phục:
- Đào tạo kỹ năng và đào tạo lại lao động hiện có để họ đảm nhận đợc
những chỗ trống trong tổ chức nhằm làm cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ kế
hoạch mà không cần tuyển mộ nhân viên mới từ thị trờng bên ngoài.

- Đề bạt ngời lao động trong tổ chức, bồi dỡng để ngời lao động có thể
đảm nhận đợc công việc ở vị trí cao hơn.
- Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý: thu thập và nắm các thông
tin về các chức vụ hay vị trí công việc sẽ bị trống do ngời lao động muốn
chuyển đi nơi khác sẽ đợc thăng chức, về hu trong thời gian tới. Tiếp theo cần
lựa chọn ngời có đủ tài, đức thực hiện công việc hoặc lựa chọn ngời có tiềm
năng cho chức vụ đang trống để đào tạo, bồi dỡng, phát triển thay thế từng bớc
và đảm nhận đợc công việc.
- Tuyển dụng ngời lao động mới ngoài tổ chức.
- Ký hợp đồng phụ với các công ty, tổ chức khác để tăng thêm gia công
sản phẩm.
- Thuê lao động không trọn ngày hoặc lao động tạm thời để khắc phục
tình trạng thiếu nhân lực trớc mắt.
- Huy động ngời lao động làm thêm giờ, nhng giải pháp này chỉ áp dụng
trong thời hạn ngắn và đợc coi là giải pháp tình thế bị khống chế bởi Bộ luật lao
động. Hơn nữa do giới hạn về sinh lý và sức khoẻ của ngời lao động, nếu làm
thêm giờ trong một thời gian dài có thể là nguyên nhân dẫn đến tai nạn lao
động, sức khoẻ của ngời lao động không đợc đảm bảo.
5.2. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động)
Nếu nhu cầu của xã hội về sản phẩm hoặc dịch vụ từ tổ chức bị giảm sút
so với thời kỳ trớc dẫn đến tổ chức bị thừa lao động so với nhu cầu. Hoặc cũng
có thể do tổ chức làm ăn thua lỗ nên thu hẹp sản xuất, lực lợng lao động cần
phải giảm bớt, vì thế dẫn đến thừa lao động.
Để có biện pháp hữu hiệu cần căn cứ vào tình hình cụ thể của tổ chức.
Nhìn chung có thể gồm các biện pháp sau:
- Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực.
- Tạm thời không thay thế những ngời mới chuyển đi.
- Giảm giờ làm trong tuần, trong tháng và trong ngày nhng phải thảo luận
với ngời lao động và thông báo cho ngời lao động biết. Thông thờng biện pháp
này chỉ áp dụng với những nhân viên làm việc theo giờ.

- Chia sẻ công việc: hai nhân viên thay nhau cùng làm chung một công
việc.
- Nghỉ luân phiên; nghỉ không lơng tạm thời khi cần lại huy động. Biện
pháp này trớc hết thờng đợc áp dụng cho những công nhân mới vào nghề, thâm
niên nghề thấp hoặc cũng có nơi áp dụng đối với công nhân có năng suất thấp, ý
thức chấp hành kỷ luật lao động thấp. Còn đối với lao động quản lý và cán bộ
chuyên môn kỹ thuật khi áp dụng biện pháp tạm nghỉ không lơng hoặc nghỉ
luân phiên chủ yếu xem xét các đối tợng có năng lực kém hoặc khả năng hoàn
thành nhiệm vụ đợc giao ở mức thấp.
- Cho các tổ chức khác thuê nhân lực: đa những ngời lao động củ tổ chức
đi làm việc cho các tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động nhng vẫn giữ tên họ
trong danh sách bảng lơng của tổ chức. Biện pháp này thờng áp dụng đối với
đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn, lành nghề cao trong giai đoạn tổ chức
gặp khó khăn.
- Vận động nghỉ hu sớm: thờng áp dụng đối với những nhân viên còn 1
đến 5 năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hu nhng đã có đủ số năm đóng bảo hiểm xã hội
nh điều lệ về bảo hiểm xã hội quy định. Ngời lao động có thể chấp nhận nghỉ hu
sớm nếu đợc thêm khoản phụ cấp nào đó vào tiền lơng hu.
- Vận động công nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và hởng chế độ
trợ cấp một lần: có thể áp dụng với nhân viên có sức khoẻ yếu không đáp ứng đ-
ợc yêu cầu của tổ chức nhng bản thân và gia đình họ có thể tự tạo đợc việc làm
hoặc có thể tìm đợc việc làm phù hợp tại cơ sở khác với mức thu nhập khá hơn.
áp dụng các biện pháp trên nhằm giảm biên chế nhân lực, tổ chức cũng
nên có chơng trình trợ cấp, hớng dẫn cho nhân viên nhan chóng thích nghi với
điều kiện mới bằng cách cố vấn, hớng dẫn cho nhân viên cách thức xin việc,
động viên kích thích nhân viên về vật chất và tinh thần để giúp họ giảm bớt
ghánh nặng tâm lý và khó khăn ban đầu khi không còn việc làm ở tổ chức.
5.3. Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối)
Trong trờng hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lợng
công việc bằng số lợng ngời hiện có của tổ chức. Công việc cần làm trong trờng

hợp này là:
- Bố trí, sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức.
- Thực hiện kế hoạch hóa kế cận.
- Thực hiện chơng trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho ngời lao động
để áp dụng những thành tựu mới của tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất
kinh doanh.
- Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến
bộ trong nghề nghiệp và yêu cầu của công việc.
- Tuyển dụng lao động từ bên ngoài nhằm thay thế những ngời về hu,
chuyển đi nơi khác, chết do ốm đau, tai nạn