thảo luận Quản trị học Đề bài Ứng xử nhân viên ở vị trí mới .

1
Trường Đại học Thương mại
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
BIÊN BẢN HỌP NHÓM THẢO LUẬN
Quản trị học
Nhóm 5
1. Lê Thị Hương Nhóm trưởng
2. Phạm Khánh Lam Thư kí
3. Hoàng Thị Hương
4. Vũ Thị Huyền
5. Nguyễn Thị Huyền
6. Lê Thị Thu Hương
7. Nguyễn Thị Diễm Hương
8. Nguyễn Đăng Kim
9. Lê Khoa
10. Trần Tuấn Khải
Nhóm 5 – Quản trị học
2
Trường Đại học Thương mại
• Họp nhóm lần 1:
- Thời gian : từ 15h – 15h30p , ngày 12/10/2012.
- Địa điểm : phòng V702 – Đại học Thương mại.
- Các thành viên có mặt đầy đủ.
- Nội dung thảo luận :
1. Các thành viên đọc kĩ bài tập tình huống và lý thuyết.
2. Các thành viên đóng góp ý kiến về sườn bài chi tiết cho tình huống thảo luận. Sau khi thống
nhất, nhóm trưởng, thư kí xây dựng sườn bài chi tiết.
3. Nhóm trưởng phân công cho nhóm theo sườn bài, theo đó các thành viên thực hiện các nhiệm
vụ như sau:
- Trả lời câu hỏi 1 của tình huống : Lê Thị Hương,Phạm Khánh Lam, Nguyễn Thị Huyền,

Nguyễn Đăng Kim, Lê Khoa.
- Trả lời câu hỏi 2 của tình huống: Hoàng Thị Hương, Vũ Thị Huyền, Lê Thị Thu Hương,
Nguyễn Thị Diễm Hương, Trần Tuấn Khải.
- Nhóm trưởng Lê Thị Hương có nhiệm vụ phân công, tổng hợp bài.
Yêu cầu : Các thành viên nộp bản word của mình vào mail của nhóm trưởng vào ngày
18/10/2012 để tổng hợp bài.
• Họp nhóm lần 2:
- Thời gian : 15h – 15h30p, ngày 19/10/2012.
- Địa điểm : V702 – Đại học Thương mại.
- Các thành viên có mặt đầy đủ.
- Nội dung thảo luận:
1. Nhóm trưởng cho mọi người xem bài tổng hợp để các thành viên đóng góp ý kiến.
2. Thống nhất nội dung của bản word để thư kí về hoàn thiện lại.
Nhóm 5 – Quản trị học
3
Trường Đại học Thương mại
3. Lập qua dàn ý của bản slide, phân công bạn Trần Tuấn Khải làm bản slide.
4. Các thành viên khác về xem kĩ lại phần bài của mình để chuẩn bị tinh thần cho thuyết trình và
phản biện.
Yêu cầu: Nộp bản slide cho nhóm trưởng vào ngày 24/10/2012 để nhóm trưởng gửi cho các
thành viên trong nhóm xem trước.
• Họp nhóm lần 3:
- Thời gian : 15h – 15h30p, ngày 26/10/2012.
- Địa điểm : V702 - Đại học Thương mại.
- Các thành viên có mặt đầy đủ.
- Nội dung thảo luận :
1. Các thành viên cho ý kiến về bản slide nhóm trưởng đã gửi trước đó.
2. Thêm một số ý còn thiếu vào bản slide, chỉnh sửa lại để bản slide có hiệu ứng tốt hơn và hiển
thị rõ khi được trình chiếu.
3. Phân công những người thuyết trình, phản biện.

Yêu cầu: Mọi người về xem kĩ bài thảo luận để buổi thảo luận sau thuyết trình thử.
• Họp nhóm lần 4:
- Thời gian : 17h30p – 18h, ngày 30/10/2012.
- Địa điểm : Sân thư viện Đại học Thương mại.
- Các thành viên có mặt đầy đủ.
- Nội dung thảo luận : thuyết trình thử trước cả nhóm để mọi người đóng góp ý kiến. Xin ý
kiến của mọi người vào bản tự đánh giá.
Yêu cầu: các thành viên về xem kĩ bài cũng như nhiệm vụ của mình trong buổi thảo luận sắp tới.
Nhóm trưởng Thư kí
Nhóm 5 – Quản trị học
4
Trường Đại học Thương mại
Bảng tự đánh giá của các thành viên trong nhóm 5
Tên Tự đánh giá Chữ kí
Lê Thị Hương
Phạm Khánh Lam
Hoàng Thị Hương
Vũ Thị Huyền
Nguyễn Thị Huyền
Lê Thị Thu Hương
Nguyễn Thị Diễm Hương
Nguyễn Đăng Kim
Lê Khoa
Trần Tuấn Khải
Nhóm trưởng Thư kí
Nhóm 5 – Quản trị học
5
Trường Đại học Thương mại
Đề bài: Ứng xử nhân viên ở vị trí mới .
Xuân mới được bổ nhiệm làm Giám đốc Chi nhánh Miền Nam của Công ty Du lịch

Xuyên Việt. chi nhánh có mười người ,gồm một giám đốc phụ trách chung,ba huongs dẫn
viên ,ba nhân viên kinh doanh ,một thư ký văn phòng ,một nhân viên kế toán và một nhân
viên bảo vệ .
Cho tới ngày được bổ nhiệm ,Xuân đã có 5 năm tổ chúc các chương trình du lịch ở một
chi nhánh khác của công ty .Hải,một nhân viên trong chi nhánh này ,đã từng có triển vọng
được bổ nhiệm làm giám đốc chi nhánh ,rất phẫn nộ khi Xuân được bổ nhiệm .Anh cho rằng
mình hiểu biết về địa bàn nhiều hơn Xuân và có quan hệ tốt với hầu hết các thành viên trong
nhóm .
Công ty có một hệ thống đặt chỗ trên mạng và các công việc điều hành thường phải quyết
định rất nhanh.Thêm vào đó ,phó giám đốc công ty còn yêu cầu Xuân quan tâm đến việc
phát triển những quy trình mới để huấn luyệ nhân viên và cải thiện chất lượng dịch vụ cung
cấp cho khách hàng .
Câu hỏi:
Câu 1:Ở vị trí công việc mới ,Xuân gặp phải những khó khăn gì ?
Câu 2:Xuân cần ứng xử với các nhân viên của mình và Hải như thế nào ?
Nhóm 5 – Quản trị học
6
Trường Đại học Thương mại
Trả lời
Câu 1: Những khó khăn của Xuân trong vai trò nhà quản lý mới, cụ thể đó là giám đốc chi
nhánh Miền Nam :
Xuân là một giám đốc trẻ có 5 năm kinh nghiệm mà vừa được bổ nhiệm làm giám đốc
chi nhánh Miền Nam của công ty du lịch Xuyên Việt .Vị trí làm việc cao hơn ,địa bàn hoạt
động ,môi trường hoạt động mới .áp lực công việc cao vì thế Xuân không thể tránh khỏi
những khó khăn xuất phát từ nhiều phía như đặc điểm công việc hay về nhân sự….
1.1 Khó khăn khách quan :
- Môi trường làm việc mới (môi trường nhân sự):
Trước đây Xuân làm việc ở một công ty chi nhánh khác,do đó nhưng nhân viên do Xuân
quản lý đều là những người mới và chắc chắn sẽ có những khoảng cách nhất định về những
nhân viên này về năng lực trình độ chuyên môn cũng như thái độ hành vi ứng xử với cấp

trên, điều này gây khó cho nhà quản lý mới trong việc phân công công việc sao cho phù hợp
với năng lực và hài hòa được mục tiêu chung với mục tiêu của mỗi cá nhân .Thậm chí nhân
viên còn nghi ngờ năng lực quản lý lãnh đạo chuyên môn của Xuân gây ra quan hệ làm việc
không thoải mái (nhất là Hải một nhân viên có triển vọng trong chi nhánh luôn tỏ vẻ bất bình
khi Xuân được bổ nhiệm).Mặt khác sự thống nhất về mục tiêu ,nguyện vọng ,ước muốn là cơ
sở bền vững cho sự thống nhất về nhận thức và hành động ,tạo sức mạnh tổ chức để đạt dược
mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi cá nhân bộ phận .Vì vậy đây là khó
khăn rất lớn đối với Xuân .
Nhóm 5 – Quản trị học
7
Trường Đại học Thương mại
=> Hướng khắc phục: Xuân phải thích ứng với môi trường mới càng sớm càng tốt ,tìm hiểu
về những nhân viên cũ trong chi nhánh hiểu về bản than họ ,để thuyết phục lòng tin vào lãnh
đạo mới tạo cho họ bầu không khí làm việc hòa đồng ,gần gũi đoàn kết giữa mọi người
,khuyến khích họ làm việc hiệu quả và nắm bắt được năng lực trình độ của họ điều hành
công việc hiểu quả và khẳng định được năng lực quản lý của mình.
- Đặc điểm công việc mới :
Tuy là nhân viên trẻ mới nhận chức nhưng trước đây Xuân đã từng có 5 năm tổ chức các
chương trình du lịch vẫn trong công ty đó nhưng ở một chi nhánh khác, đó là công việc cũng
cần khá nhiều kỹ năng của nhà quản trị và vì vậy cô cũng có khá nhiều kinh nghiệm quản lý.
Nhưng ở vị trí công việc của Xuân cũng mang nhiều thách thức hơn rất nhiều địa bàn hoạt
động mới Xuân phải tiến hành kinh doanh ở một nơi khác phần nào cũng có những hiểu biết
hạn chế về vùng đất du lịch này, tuy nhiên lãnh đạo ở mỗi cấp độ cũng như môi trường khác
nhau thì cũng khác nhau vì là chức vụ mới cao hơn,cô phải đối mặt với nhiều vấn đề hơn
trước là người đại diện tiếng nói bộ mặt cũng như là người chịu trách nhiệm về tất cả hoạt
động của chi nhánh mới động lực của chi nhánh mọi việc quyết định trong chi nhánh dù
đúng hay sai thì cũng ảnh hưởng đến Xuân rất nhiều . Giờ đây Xuân không còn là một
người chỉ tổ chức chương trình nữa mà phải hoạch định chiến lược phát triển tăng doanh thu
đưa hình ảnh vị thế của chi nhánh lên tầm cao mới. Tạo dựng mối quan hệ với các đối tác
chiến lược khách hàng khác quản lý nhân sự trong chi nhánh. Những điều này khá mới lạ so

với Xuân và đòi hỏi phải chứng tỏ năng lực trong vai trò nhà quản lý cấp cao
=> Hướng khắc phục : Xuân luôn luôn phải học hỏi những nhà lãnh đạo đi trước ,tự tin với
vị trí hiện tại làm việc chịu được áp lực cao ,do đặc điểm công việc khá mới mẻ nên cần tích
lũy kinh nghiệm và làm việc nhiệt tình hăng say không ngại khó ngại khổ sẵn sàng nhận
khuyết điểm nếu có và sửa sai không bảo thủ ,dựa vào các mối quan hệ trước đây và tích
cực tham gia các hội thảo để giao lưu học hỏi và phát triển các mối quan hệ với các đối tác
khách hàng của công ty.
- Sức ép từ cấp trên:
Nhóm 5 – Quản trị học
8
Trường Đại học Thương mại
Xuân phải đối mặt với nhiệm vụ khá lớn đó cũng là thử thách của cấp trên công ty đối
với cô la ngày nay việc phát triển thương mại điện tử không ngừng phat triển và được nhiều
công ty áp dụng đem lại nhiều kết quả cao.Công ty của Xuân cũng nằm trong trong số đó
,cấp trên của Xuân phải sử dụng hiệu quả hệ thống đặt chỗ trên mạng ,hình thức tuy không
còn mới mẻ nhưng vẫn chưa khai thác được hết những khách hàng tiềm năng chưa phải sử
dụng toàn bộ nhân lực về loại hình kinh doanh này và Xuân phải giải quyết được vấn đề
này .
Thêm vào đó Xuân còn có nhiệm vụ quan tâm đến việc phát triển những quy trình mới để
huấn luyện nhân viên và cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng,nâng cao chất lượng phục
vụ đáp ứng một dịch vụ cao nhất cho khách hàng từ đó mới thu hút được nhiều khách tăng
doanh số của công ty.Mà nhiệm vụ này việc đưa ra quy trình kinh doanh không phải là quá
khó đối với năng lực của Xuân khi đã là người được công ty tín nhiệm nhưng nó là rất khó
khăn khi trong công ty có Hải không đồng tình với Xuân và các nhân viên khác thân quen
với Hải .
=> Hướng khắc phục : Hoàn thành nhiệm vụ cấp trên với hiệu quả cao nhất có thể chịu được
áp lực công việc giải quyết công việc quyết đoán nhanh chính xác kịp thời .học hỏi thêm
kinh hình thức kinh doanh trên mạng .Nỗ lực phát triển kinh doanh ,tìm ra nhiều phương án
mới cải thiện chất lượng dịch vụ cho dịch vụ khách hàng,tạo được nhiều nét mới độc đáo thu
hút khách hàng trong tour du lịch.Bên cạnh đó cần phải kết hợp giải quyết khó khăn trong

vấn đề nhân sự.
- Một số khó khăn khách quan khác:
Trên đây là nhưng khó khăn khách quan chính ngoài ra Xuân phải đối mặt với một số
khó khăn khác nằm trong những khó khăn chung của những nhà quản lý, tuy không đáng kể
nhưng cũng gây ra nhiều áp lực cho Xuân như là; luôn phải giải quyết vô vàn công việc có
liên quan đến con người và giấy tờ. Nhưng việc giấy tờ thường tẻ nhạt nhưng lại có thể đoán
trước. Nhưng con người thì không thể đoán trước được. Họ có cảm xúc, mong đợi nghề
nghiệp, khủng hoảng trong cuộc sống cá nhân…các chuyên môn quản lý thường vô tác dụng
Nhóm 5 – Quản trị học
9
Trường Đại học Thương mại
khi quản lý con người. Người quản lý chịu trách nhiệm quản lý thời gian, xử lý các vấn đề
biểu hiện làm việc, phát triển mô tả công việc làm theo các thủ tục tuyển dụng, xử lý những
lời phàn nàn, đương đầu với hệ thống thanh toán phức tạp …
1.2 Khó khăn chủ quan:
- Nhà quản lý mới hiếm khi cảm thấy mình có đủ thời gian.

Dù các nhà quản lý mới hoàn thành bao nhiêu khoá học và bằng cấp đi nữa, họ thường
ngạc nhiên vì hoạt động quản lý thường có quá nhiều đòi hỏi. Bất kỳ ngạc nhiên nào trong
công việc cuộc sống của nhân viên cũng là một đòi hỏi với nhà quản lý. Các nhà quản lý mới
phải có kiến thức toàn diện về mọi điều xảy ra trong nhóm của họ. Họ không muốn gặp phải
bất kỳ điều ngạc nhiên. Vì thế họ dành nhiều thời gian hơn để đọc, suy nghĩ, lên kế hoạch,
truyền đạt với nhân viên. Họ thường phải dành 60 giờ một tuần cho công việc nhưng họ vẫn
cảm thấy không có đủ thời gian.
- Các nhà quản lý mới thường cảm thấy đơn độc
Không có công thức rõ ràng cho việc giải quyết các thử thách mà đột nhiên việc quản lý
phải đối mặt. Mỗi người sẽ có cách giải quyết khác nhau. Khi đối mặt với nhiều áp lực, với ít
thời gian và các nhu cầu liên tục tăng lên, các vị sếp mới có thể cảm thấy đơn độc. Người
giám sát chịu trách nhiệm để trở thành một người chủ trương cho tổ chức và một người chủ
trương cho nhân viên. Ví dụ, nếu tổ chức thực thi một chính sách mới chưa phổ biến, nhà

quản lý phải truyền đạt và giải thích các chính sách mới đó cho nhân viên. Trong trường hợp
này, việc quản lý mong đợi người quản lý trình bày và hỗ trợ cho chính sách mới, còn nhân
viên chia sẻ sự thất vọng về chính sách với sếp của mình. Nhà quản lý phải đứng ở giữa.

- Nhà quản lý mới thường cảm thấy căng thẳng

Nhóm 5 – Quản trị học
10
Trường Đại học Thương mại
Nhà quản lý mới thường chịu trách nhiệm cho các hoạt động của nhân viên khác. Họ phải
đảm bảo rằng nhân viên nắm được công việc của mình, có đủ điều kiện để làm công việc và
làm càng hiệu quả càng tốt. Căng thẳng của việc quản lý có thể khiến nhiều nhà quản lý làm
việc chăm chỉ hơn thay vì tỏ ra thông minh hơn. Họ mất đi sự thoải mái và khả năng đoán
trước như với công việc trước đây. Căng thẳng và cô đơn trong vai trò của nhà quản lý mới
có thể mang lại điều tồi tệ nhất cho một người. Nó có thể khiến họ trở nên giận dữ và vô lý
với nhân viên của họ.

- Hỗ trợ và phát triển các quản lý mới là cần thiết

Tham gia các khóa học trong việc giám sát, uỷ thác, quản lý thời gian, quản lý căng
thẳng thì chưa đủ. Các nhà quản lý mới cần có được sự hướng dẫn và hỗ trợ liên tục. Họ
cần có người mà họ có thể giãi bày. Cấp trên có thể hướng dẫn và hỗ trợ cho họ. Lý tưởng
nhất là có người đào tạo, hướng dẫn họ trong tổ chức. Nếu kinh nghiệm của lần quản lý đầu
tiên thành công, sau đó, nhà quản lý có thể giúp ích cho những người lần đầu đặt chân vào
lĩnh vực quản lý như họ
Câu 2 : Xuân cần ứng xử với các nhân viên của mình và với Hải như thế nào?
Việc ứng xử của “sếp” mới nhân viên của công ty là vấn đề hết sức nhạy cảm với Xuân?
Vì sao vậy? Đó là bởi các nhân viên có quá trình làm việc với công ty trước đó, thêm vào đó
mối quan hệ tốt của họ với Hải người tỏ vẻ không phục Xuân, điều đó tạo nên một dấu hỏi
lớn của các nhân viên về con người Xuân như trình độ năng lực quản lý, phẩm chất đạo đức

và tinh thần hòa nhã với nhân viên…
Vì vậy Xuân nên có giải pháp ứng xử mềm dẻo nhưng vẫn giữ được “cái uy” của nhà
quản lý để có được thiện cảm, sự nể phục cũng nhưng mong muốn làm việc hiệu quả, cống
hiến cho công ty tới toàn bộ nhân viên.
Theo nhóm thảo luận đưa ra cách giải quyết của nhà quản lý mới Xuân như sau :
Nhóm 5 – Quản trị học
11
Trường Đại học Thương mại
Bước 1: Tiến hành “phân nhóm” thái độ ứng xử của nhân viên
Bằng những cuộc gặp gỡ tiếp xúc đưa ra nhận xét trên cơ sở công bằng để nhận biết thái
độ của nhân viên như: nhân viên có thái độ bình thường, nhân viên có thái độ chống đối (có
thể như Hải), hoặc phân nhóm: nhân viên nhiệt tình, nhân viên không nhiệt tình cũng không
chống đối, nhân viên chống đối. Đánh giá nhân viên là việc làm rất cần thiết với mỗi người
quản lý. Có thể dựa trên các nhận định sau đây để làm cơ sở đánh giá nhân viên của mình:
+ Sắp xếp lại các lĩnh vực then chốt. Hoạt động này sẽ là cơ hội tốt để các nhà quản lý và
nhân viên sắp xếp và đánh giá lại các kết quả công việc chủ yếu, những gì mọi người phải
chịu trách nhiệm, những gì nên làm, những kỹ năng nào cần trau dồi Đối với một nhà quản
lý, công việc chủ yếu đó có thể là: sản xuất, chất lượng, chi phí, an toàn, nhân viên…
+ Kiểm tra công việc hiện tại của nhân viên. Trên cương vị nhà quản lý, việc dành thời
gian để xem xét lại công việc của nhân viên là bước đi cần thiết giúp bạn hoạch định cho
tương lai. Hal Leavitt, giáo sư thuộc Đại học Chicago, cho rằng thái độ làm việc của nhân
viên sẽ được cải thiện tương xứng với mức độ chính xác của các phản hồi mà họ nhận được,
cả tích cực lẫn tiêu cực. Khi nhân viên không chắc chắc về chất lượng công việc của mình,
họ sẽ thường xuyên tự đặt ra những giả định tồi tệ nhất, niềm tin của họ cũng sa sút và sẽ ảnh
hưởng xấu đến chất lượng nhiệm vụ mà họ thực thi.
+ Trao đổi thông tin: Có thể đánh giá nhân viên qua các cuộc trao đổi cá nhân, về các vấn
đề như:
- Toàn cảnh: Công ty đã hoạt động như thế nào trong suốt thời gian qua và sẽ đạt được
những gì trong tương lai.
- Những thay đổi quan trọng có thể ảnh hưởng đến từng cá nhân và toàn thể công ty.

- Các cơ hội kinh doanh cho công ty trên thị trường.
- Các kế hoạch chi tiết có ảnh hưởng đến nhân viên.
Việc trao đổi các thông tin này luôn thiết thực và có ảnh hưởng lớn đến động cơ làm việc
của nhân viên
+ Tìm ra người nổi bật
Nhóm 5 – Quản trị học
12
Trường Đại học Thương mại
Việc đánh giá giúp nhà quản lý nhận ra ai là “người anh hùng” thực sự trong tập thể. Để tìm
ra những cá nhân đó, bạn hãy nhìn lại toàn bộ nhân viên để xem:
Ai là người ít nghỉ việc nhất?
-AI là người không bao giờ nói “Không” với sếp?
-Ai là người chịu được sức ép công việc?
- Ai là người hoàn thành công việc đúng hạn?
- Ai là người thể hiện tính tiết kiệm?
- Ai là người luôn sẵn lòng giúp đỡ người khác
- Ai là người thực sự không cho rằng bạn đã quên họ có mặt ở đó?
- Ai là người không từ chối bất kỳ công việc gì nhằm hỗ trợ đồng nghiệp?
- Ai là người giảm nhẹ các xung đột và xây dựng tinh thần làm việc tập thể?
- Ai là người luôn tiếp tục công việc ngay cả khi lãnh đạo đi vắng?
- Ai là người tránh xa sự nổi tiếng?
- Ai là người không bao giờ để mất lòng tin?
+ Xây dựng niềm tin. Hãy thực hiện quy trình đánh giá trên cơ sở giúp nhân viên suy nghĩ về
điểm mạnh của họ, giúp họ gây dựng niềm tin trong công việc, qua những câu hỏi dưới đây.
- Bạn cho rằng mình hoàn thành công việc nào tốt nhất trong năm nay?
- Điều gì khiến bạn có cảm giác hứng khởi khi thực hiện?
- Đâu là thời gian thoải mái nhất đối với bạn?
- Bạn cảm thấy thoả mãn nhất về điều gì?
- Bạn thực hiện công việc nào nhanh nhất?
- Bạn muốn dành thêm thời gian cho công việc gì?

- Bạn nghĩ các điểm mạnh của mình là gì?
+ Tạo mối quan hệ thân thiện với nhân viên
Mối quan hệ sếp – nhân viên có ảnh hưởng lớn đến chất lượng công việc hoàn thành. Khi
mối quan hệ này trở nên xấu đi, công việc sẽ có chiều hướng đi xuống, và ngược lại. Hoạt
Nhóm 5 – Quản trị học
13
Trường Đại học Thương mại
động đánh giá, vì vậy, là một cơ hội quan trọng để bạn áp dụng một vài nỗ lực nhằm cải
thiện mối quan hệ này.
+ Hoạch định cho tương lai.
Sau khi xem xét và đánh giá hoạt động của nhân viên, bạn sẽ cần đến một kế hoạch đánh
giá mới cho tương lai. Đây là kế hoạch đánh dấu điểm kết cho quy trình đánh giá, bao gồm:
- Những kế hoạch hành động tức thời của cả nhà quản lý lẫn nhân viên.
- Những kế hoạch liên quan đến phương pháp giải quyết vấn đề để đối phó với những lực
cản của sự phát triển.
- Những kế hoạch liên quan tới những gì mà nhân viên mong muốn đẩy mạnh.
- Những kế hoạch phát triển dựa trên các tiềm năng đã được nhận diện.
- Những kế hoạch nghề nghiệp dựa trên sự tương thích giữa cơ hội của công ty và sự phát
triển của nhân viên.
- Những kế hoạch suốt đời.
Nhìn chung, đánh giá công việc nên là hoạt động có sự tham gia của tập thể. Không ai
biết rõ công việc hơn chính những người đang thực hiện nó. Bằng việc chuyển hoạt động
đánh giá đơn phương thành các cuộc thảo luận thực sự, bạn có thể biết được những thông tin
hữu ích, giúp bản đánh giá đỡ nặng nề, nhuốm màu chủ quan.
Trước khi đưa ra đánh giá, hãy để nhân viên tự đánh giá về bản thân mình. Việc này giúp
bạn nhìn nhận rõ hơn tính cách của mỗi nhân viên.
Hoạt động đánh giá có thể được xem như một tác nhân kích thích lòng nhiệt tình của nhân
viên. Đó là những gì mà các nhà quản lý cần thực hiện để chứng minh năng lực lãnh đạo của
mình. Còn đối với nhân viên, việc nhà quản lý nhìn nhận đúng lòng nhiệt tình của họ sẽ giúp
họ có thêm niềm vui trong công việc. Mỗi lần đánh giá là một sự kiện đáng ghi nhớ trong

cuộc sống của họ. Với 7 bước trên, bạn sẽ tạo ra cho các nhân viên những ngày vui thực sự.
Ngoài việc đánh giá nhân viên Xuân nên quan tâm tới cách nhìn nhận của nhân viên đối với
mình. Điều này nghĩa là
Nhóm 5 – Quản trị học
14
Trường Đại học Thương mại
Thông qua thái độ của nhân viên có thể nhận biết họ “quý mến” ông chủ của mình đến mức
nào. Dưới đây là 7 dấu hiệu nhân viên không ưa sếp.
- Nhân viên vừa hoàn thành bản hướng dẫn cụ thể những việc cần làm, cần tránh khi làm
việc với bạn. Và đặc biệt họ còn truyền tay những hướng dẫn này cho những nhân viên mới.
Trong đó có những hướng dẫn cụ thể như “Không bao giờ nên gợi ý cách làm khác khi cùng
làm việc với sếp”, “Luôn lắng nghe, không tranh luận”, hay “luôn tỏ ra ngây thơ vì vậy
anh/chị ta sẽ không đề phòng”
- Bạn có một hoặc hai nhân viên thân tín, cung cấp cho bạn những thông tin trong văn
phòng và giúp bạn giải quyết những vấn đề quan trọng. Họ thường là những nhân viên giỏi
chuyên môn và trung thục. Đó là chứng cứ rõ ràng cho thấy quyền uy của bạn. Tuy nhiên,
một khi bạn bị ghét, bạn sẽ chẳng tìm được ai thân cận ngoại trừ nhân viên cơ hội đang tìm
kiếm quyền lực và sự yêu quý của bạn bằng cách cố gắng hạ thấp uy tín của những nhân viên
tốt, trung thực trong văn phòng.

- Bạn không bao giờ thấy nhân viên đi ngang qua phòng bạn hay cố gắng bắt chuyện với
bạn. Thông thường nhân viên cố gắng đi ngang qua phòng bạn để có cơ hội tình cờ nói
chuyện với bạn hoặc có khi chỉ để cười với bạn. Tuy nhiên, giờ bạn lại thấy nhân viên chỉ tụ
tập ở bàn làm việc của một ai đó hoặc chỗ uống cà phê. Một khi bạn thấy nhân viên đang tụ
tập vui vẻ nói chuyện, thấy bạn đi ngang qua thì im bật, bạn nên xem xét lại mình. Có thể
chủ đề họ bàn tán chính là bạn.
- Bạn nhận được những bản đánh giá của nhân viên với những đặc điểm chung là ngắn và
bao gồm những nhận xét khá tạm được. Thực tế, nếu nhân viên cảm thấy hài lòng với sếp, họ
sẽ không tiếc lời khen bạn, liệt kê những thành quả của bạn, và thậm chí góp ý chân thành
những điều họ chưa cảm thấy hài lòng. Nhưng một khi họ nói chung chung tức là có nhiều

điều họ không thể nói và không muốn nói.
- Mọi người không tình nguyện, hào hức tham gia dự án của bạn hay xây dựng những ý
tưởng kinh doanh mới. Họ không nói cho bạn những ý tưởng, kế hoạch của bạn là dở hay
đáng giá vì nỗi lo làm bạn thất vọng còn đáng sợ hơn nhiều.
Nhóm 5 – Quản trị học
15
Trường Đại học Thương mại
- Bạn có hẳn một đội ngũ những nhân viên cũ, nhưng hiếm khi họ để tên bạn trong danh
sách người giới thiệu cho công việc mới. Không phải họ lo sợ bạn không nói tốt về họ, hay
không tin bạn, mà chính là vì họ cảm thấy “đau khổ” khi đã từng làm việc cho bạn. Họ
không muốn nhờ vả hay dính dáng gì đến bạn nữa.
- Nếu bạn thấy nhiều nhân viên có dấu hiệu chán nản, căng thẳng, làm việc thiếu hiệu quả.
Hãy tự hỏi bản thân: Họ đang phải làm việc quá sức hay là vì bạn?

Bước 2: Sau khi phân nhóm,sẽ ứng xử với mỗi nhóm sao cho phù hợp với thái độ của
họ.
Nhận định được tình hình chung của công ty lắm bắt được sơ bộ các nhân viên trong công ty
thì việc sử dụng những nhận định đó để đưa ra những biện pháp xử lý thỏa đáng để lãnh đạo
nhân viên của mình thực hiện tốt công việc chúng tôi đưa ra biện pháp giải quyết sau:
2.1 Đối với nhóm “nhân viên có thái độ bình thường:
2.1.1. Tìm hiểu nhân viên về tâm tư nguyện vọng cũng như năng lực chuyên môn qua các
cuộc tiếp xúc do Xuân tổ chức gặp mặt toàn bộ nhân viên trong chi nhánh,các cuộc tiếp xúc
riêng, hoặc tham kham khảo ý kiến của người tiền nhiệm.
2.1.2.Hiểu nhân viên là việc vô cùng cần thiết với Xuân lúc này bởi sau khi tìm hiểu xác
định được những thông tin về bản thân họ.Để hòa nhập vào tập thể đó thì Xuân cần hiểu
được họ thì việc tạo không khí hòa đồng sẽ thuận lợi hơn rất nhiều và tránh được việc Xuân
cảm thấy lạc lõng trong tập thể và dẫn tới bị cô lập và “xa rời” nhân viên.Có thể tìm thấy ở
họ những điểm tương đồng,hay một khả năng tích cực nào đó của họ.
Cùng với lãnh đạo, nhân viên là những người làm nên thành công của tổ chức. Nếu nhà
lãnh đạo không biết gì về nhân viên, và cố tình không muốn hiểu nhân viên của mình, thì

khó lòng có được sự ủng hộ từ phía họ.
Jack Welch - Chủ tịch kiêm CEO của tập đoàn General Electric danh tiếng cho rằng, khi bắt
đầu bước vào vị trí lãnh đạo, đừng nghĩ rằng "làm thế nào để tôi nổi bật lên" nữa, mà hãy
nghĩ "làm thế nào tôi giúp nhân viên của tôi làm tốt công việc của họ hơn".
Nhóm 5 – Quản trị học
16
Trường Đại học Thương mại
Ông cũng tin tưởng rằng, một người lãnh đạo sẽ có rất nhiều cơ hội để làm được vô số việc
cho nhiều người bằng việc hiểu động cơ, khả năng và nhu cầu của họ.
Một trong những điều làm nên thành công của Microsolf là nhân viên luôn có sự quan tâm
cao nhất của người quản lý. Công việc của nhân viên ở các bộ phận luôn được các nhà quản
lý kiểm soát chặt chẽ, và điều chỉnh kịp thời nhằm đạt tới mục tiêu chung của toàn công ty.
Không chỉ vậy, ban lãnh đạo của tập đoàn này luôn cố gắng để làm cho nhân viên cảm
thấy thoải mái như ở nhà. Nhân viên được làm việc trong những điều kiện hoàn toàn thoải
mái với các vǎn phòng riêng biệt, và có thể tự sắp xếp bố trí lại vǎn phòng theo sở thích
riêng. Nhân viên cũng được ăn mặc theo sở thích cá nhân, và không có bất kỳ quy định gò bó
nào về cách ǎn mặc.
- Nhà lãnh đạo cần hiểu những gì?
- Điều gì họ nghĩ về công việc gần đây?
- Điều gì họ tự hào nhất hoặc điều gì họ mong sẽ làm tốt hơn?
- Họ thích làm gì để cải thiện cách làm việc hoặc công việc mà họ đang nắm giữ?
- Điều gì họ làm hoặc không làm sẽ tăng giá trị công việc của họ?
- Điều gì họ tin là thế mạnh và chúng được sử dụng tốt như thế nào?
- Liệu các công việc khác có làm họ thích thú hay họ cần được đào tạo để giành được mục
tiêu của họ?
- Mục tiêu nào họ có, cả ngắn hạn và dài hạn?
- Điều gì họ cần từ bạn?
Không chỉ hiểu những điều liên quan đến công việc, đôi khi nhà lãnh đạo cũng cần tìm
hiểu sở thích, mong muốn, hoàn cảnh trong cuộc sống của nhân viên. Tất nhiên, sự quan tâm
này không được đồng nghĩa với sự tò mò, tọc mạch.

Nhà lãnh đạo phải làm gì?
- Nói với nhân viên điều bạn đang làm và tại sao. Nói với họ bạn muốn trở nên hữu ích đối
với sự phát triển hàng ngày và mục tiêu dài hạn của họ.
- Cho họ đủ thời gian để thảo luận sâu sắc hơn.
- Khi gặp họ, hãy là người biết lắng nghe.
Nhóm 5 – Quản trị học
17
Trường Đại học Thương mại
- Thường xuyên đưa ra phản hồi.
- Xác định các bước từ cuộc thảo luận, một hoặc hai điều bạn sẽ làm để làm cho công việc
hiệu quả hơn.
-Tạo ra một quy trình phù hợp nhất với hoàn cảnh của bạn.
- Đừng đi lạc với mục tiêu. Hiểu rõ hơn những người làm việc cho bạn và những điều họ
cần.

2.1.3. Xuân lên sớm bắt đầu vào công việc quản lý của mình và không thể thiếu việc
khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả.
Trong một tổ chức, dù cho quy mô hoạt động lớn hay nhỏ thì đội ngũ nhân sự chính là
những người nắm giữ sức mạnh và yếu tố quyết định sự thành công của tổ chức. Tuy nhiên,
do áp lực công việc, do mải mê vạch ra những chiến lược hoạt động, phát triển trong dài hạn
mà các nhà quản trị hầu như bỏ quên hoặc dành rất ít thời gian cho việc xây dựng chiến lược
khuyến khích đãi ngộ nhân viên. Điều này là một thiếu sót lớn bởi vì các nhà quản trị quên
rằng để đạt được các mục tiêu đề ra đòi hỏi tổ chức phải có một đội ngũ nhân viên vững
mạnh.
Cho nên sở dĩ nhà quản trị phải nhà quản trị nên quan tâm vấn đề này?Trong một tổ
chức, với mỗi thay đổi nhỏ về thái độ làm việc của mỗi nhân viên - do ảnh hưởng tích cực từ
chính sách khuyến khích - và xét trên tổng thể đội ngũ nhân sự thì sự thay đổi này rất lớn.
Khi nhà quản trị xây dựng được chiến lược khuyến khích nhân viên phù hợp thì kết quả mà
nhà quản trị nhận được sẽ rất lớn và lớn hơn gấp nhiều lần so với những gì mà họ đã làm cho
nhân viên. Và điều quan trọng là những công cụ để thực hiện chiến lược này không đòi hỏi

phải có một khả năng tài chính quá lớn.
Lỗi phổ biến mà các nhà quản trị thường phạm phải là họ cho rằng tất cả các hình thức
khuyến khích, khích lệ đều liên quan đến vấn đề tiền bạc. Nhưng sự thật là việc tăng lương
hay thưởng không phải là yếu tố quyết định trong việc khuyến khích tinh thần làm việc của
nhân viên. Khi người nhân viên nhận được phần thưởng do họ đạt thành tích tốt trong công
việc chứ không nhằm mục đích khuyến khích họ làm việc tốt hơn hay nhiều hơn. Như thế,
Nhóm 5 – Quản trị học
18
Trường Đại học Thương mại
người nhân viên có thể hiểu rằng họ đang làm việc vì khoảng tiền thưởng chứ không phải
làm việc vì họ yêu thích. Ngoài ra, yếu tố mức lương cũng đóng vai trò quan trọng, mức
lương người lao động được trả ít nhất phải bằng với mặt bằng lương của thị trường trên cùng
một lĩnh vực hoạt động, nếu không thì việc khích lệ này sẽ không đem lại hiệu quả mong
muốn.
Vậy nhà quản trị phải làm gì? Rất đơn giản, điều người lao động cần là sự công nhận
những cố gắng, nỗ lực làm việc của họ. Việc công nhận này nên được thể hiện ở trên phạm
vi toàn tổ chức và cá nhân. Nhà quản trị nên có lời khen ngợi nhân viên khi họ đạt thành tích
tốt trong công việc. Hầu hết các nhân viên chỉ nhận được lời chỉ trích, khiển trách từ nhà
quản trị khi họ làm sai và chính điều này sẽ không tạo ra một đội ngũ nhân sự vững mạnh
cho doanh nghiệp
Những nghiên cứu cho thấy rằng với những chi tiết tưởng chừng như rất nhỏ như là gởi
thiệp chúc mừng sinh nhật nhưng lại có ý nghĩa khích lệ rất lớn đối với người nhân viên. E-
card (thiệp điện tử) cũng có tác dụng tương tự và rất dễ dàng để viết thêm vài dòng chữ chúc
mừng thể hiện sự quan tâm của nhà lãnh đạo đối với nhân viên.
Việc công nhận sự đóng góp của nhân viên tạo ra hiệu quả tốt vì nó ảnh hưởng tích cực
đến tâm lý của người nhân viên và khi một người cảm thấy những cố gắng của mình được
ghi nhận thì họ sẽ càng nổ lực nhiều hơn nữa. Tiếc rằng, điều đơn giản này luôn “được” các
nhà quản trị bỏ quên. Họ quên rằng điều người lao động cần và muốn là được lắng nghe,
được ghi nhận.
Phải chăng là tấm thiệp chúc mừng sẽ làm nên việc? Vâng, đúng thế, nếu nó được sử

dụng đúng lúc. Nếu nhà quản trị muốn tấm thiệp chúc mừng phát huy tác dụng, nên chăng
nhà quản trị dành 1 ít thời gian để viết cho từng người. Việc gởi chung 1 tấm thiệp cho tất
cả mọi người sẽ không có tác dụng nhiều lắm đối với nhân viên. Lời chúc nên chân thành
và có ý nghĩa. Ngoài ra, thông điệp này nên được gởi đúng lúc, đúng người, đúng sự kiện.
Nếu có bất kỳ nhân viên nào lập đựơc thành tích tốt trong công việc thì một tấm thiệp cám
ơn nên được gởi càng sớm càng tốt. Một tấm thiệp được gởi sau khi kết thúc dự án 4 tháng
thì hầu như không còn tác dụng gì nữa.
Nhóm 5 – Quản trị học
19
Trường Đại học Thương mại
Lúc nào là thời điểm tốt nhất để gởi E-card? E-card nên sử dụng cho các ngày lễ và
trong các dịp sinh nhật. Ngoài ra, những tấm thiệp này có thể gởi bất cứ lúc nào. Nội dung
của tấm card nên được viết cẩn thận vì những câu chữ được chọn lựa sẽ có tác dụng rất lớn
đến người nhận.

2.1.4.Đãi ngộ nhân sự: Tại sao không? Đó là việc làm cấp thiết của Xuân:
Mục đích của chính sách đãi ngộ:
-Ghi nhận và bù đắp những nỗ lực quá khứ của nhân viên
-Duy trì sức cạnh tranh của công ty trên thị trường
-Duy trì sự công bằng trong nội bộ
-Thu hút được nhân viên mới
-Giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác
Đãi ngộ tài chính: Lương cơ bản,thưởng,phụ cấp,thưởng.phúc lợi…
Đãi ngộ phi tài chính: Tổ chức các cuộc dã ngoại vui vẻ,tennis,cầu lông,…nhằm tạo sự
đoàn kết giữa mọi người.Tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ tạo không khí vui vẻ
chan hòa, tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ.
- Đề cao tính kỷ luật của cơ quan và lẽ đương nhiên Xuân sẽ là người gương mẫu đi
đầu thực hiện.
Ví dụ: Đi làm đúng giờ,hết giờ làm việc mới ra về, ứng xử lịch thiệp với đối tác khách
hàng…

Cần có chế độ thưởng phạt phân minh tạo sự công bằng cũng như mang tính khuôn phép
cho cơ quan.
2.1.5. Bên cạnh đó việc quan trọng nhất của Xuân là chứng tỏ được năng lực bản thân
mình, hoàn thành nhiệm vụ, để nhân viên cảm thấy nể phục và từ đó tạo ra rất nhiều
thuận lợi cho việc điều hành công việc cũng như ứng xử giao tiếp sau đó. Khi Xuân tiếp
thục thể hiện rằng mình sẽ làm tốt hơn so với 5 năm làm tổ chức chương trình ở một cương
vị mới.Đó là cương vị Giám đốc chi nhánh miền Nam. Cần xóa tan mọi nghi ngờ của nhân
viên. Để làm được điều này Xuân nên chú ý:
Tạo uy tín và niềm tin nơi nhân viên
Nhóm 5 – Quản trị học
20
Trường Đại học Thương mại
Mới được bổ nhiệm vị trí mới, kinh nghiệm chưa nhiều. Vì vậy, điều đầu tiên Xuân
nên làm là tạo uy tín cho mình và niềm tin của nhân viên với Xuân. Dù Xuân có giỏi tới
đâu đi nữa mà không có niềm tin nơi nhân viên thì hiệu quả công việc của Xuân không thể
như mong muốn. Họ không tin Xuân, mọi quyết định và phương án bạn đưa ra họ đều cho
rằng không đúng hay không khả thi thì làm sao họ có thể làm việc hết sức mình vì những
công việc đó được.
Cần làm cho nhân viên của Xuân thấy rằng, Xuân thật sự là một vị sếp trẻ có khả năng
dẫn đường và lãnh đạo họ. Khi Xuân tạo được uy tín với nhân viên, làm việc dựa trên sự
tin tưởng lẫn nhau thì chắc chắn rằng đó sẽ là thành công đầu tiên của bạn khi ở cương vị
lãnh đạo.
Không quá "nóng vội" khẳng định mình
Trước khi bắt tay vào làm một việc gì đó, Xuân hãy chuẩn bị kỹ cho mình một kế
hoạch hoàn chỉnh, hạn chế những sai sót và rủi ro không đáng có. Nếu có thể, Xuân nên
cùng mọi người thảo luận, đóng góp ý kiến để có phương án tốt nhất cho hoạt động của
công ty. Bạn nên tìm hiểu khả năng của từng nhân viên để tạo cơ hội cho tất cả mọi người
tự phát triển khả năng của mình và thăng tiến trong công việc, giao việc đúng người sao
cho công việc đạt hiệu quả cao nhất. Và bạn phải biết chắc rằng bạn đang làm gì, sẽ làm gì
và kết quả ra sao!

Như vậy Xuân đã tiến một bước rất dài trong việc “Đắc nhân tâm ” cấp dưới của
mình.Xuân cần kiềm chế được những cảm xúc ban đầu của nhân viên ví dụ khi Hải tỏ vẻ
phẫn nộ,sau đó thu phục nhân tâm của họ.Lúc này nhà lãnh đạo cần phải thể hiện sự bình
tĩnh,tự tin, khoan dung và ân cần tới nhân viên.Như vậy Xuân đã thực sự “ghi điểm” trước
những giám khảo là cấp dưới của mình một cách ngoạn mục.

2.2 Đối với nhân viên Hải.
Xét ở 2 khả năng:
Khả năng 1:
Sau lúc đầu phẫn nộ, nếu sau đó không lâu anh ta trở lại như những nhân viên bình
thường thì Xuân chỉ việc áp dụng “chính sách” trên như đối với những nhân viên thuộc
Nhóm 5 – Quản trị học
21
Trường Đại học Thương mại
nhóm “thái độ bình thường”.Quan tâm nhiều hơn đến Hải,thường xuyên trao đổi công việc
với anh ta,chú trọng vào những kinh nghiệm nắm rõ địa bàn của anh ta,tạo mọi điều kiện
để anh ta phát huy sở trường của mình để cống hiến cho công ty.Trong tiếp xúc lên tỏ thái
độ quan tâm,từ tốn và “mềm mỏng”, không thể hiện uy quyền nhưng vẫn mang tính cương
quyết của người lãnh đạo.Tìm hiểu kỹ hơn về anh ta và anh ta chính là chiếc cầu nối với
những nhân viên còn lại giúp Xuân thuận lợi hơn trong “đắc nhân tâm” và điều hành công
việc.

Khả năng 2:
Hải tiếp tục có thái độ phản kháng, không phục khi đó vẫn ứng xử với anh ta như chính
sách trên nhưng kèm theo những “liều thuốc phụ” để chữa căn bệnh bất mãn cho anh ta. Có
thể đưa ra các bước sau để giải quyết vấn đề này
Không bỏ mặc những rắc rối do Hải gây ra
Giả định rằng Hải vẫn cung cấp một giá trị to lớn cho công ty và sở hữu những công
trạng lớn trong quá khứ, thì có nhiều giải pháp để bạn tiếp tục tận dụng năng lực của họ.
Đừng cho phép bản thân lơ là với những cá nhân lắm tài nhiều tật ấy. Phải bằng mọi cách

giúp họ làm mới lại bản thân, thôi sinh sự và mang lại lợi nhuận gấp bội cho công ty.
Can thiệp càng nhiều càng tốt
Thông thường, những cá nhân ưa "gây vạ" chẳng biết rằng hành vi họ làm gây ra điều
phiền toái cho mọi người. Điều đó là hệ quả từ việc lâu nay hầu hết mọi người chung
quanh đều cố gắng bỏ qua những hành động khó chịu của họ với suy nghĩ "Một câu nhịn
bằng chín câu lành".
Là một nhà quản trị, Xuân phải tỉnh táo đưa ra những phản ứng phù hợp để điều chỉnh
những rắc rối và khuyết điểm của nhân viên. Mọi hành vi, từ thiếu hiểu biết công việc,
thiếu kinh nghiệm trao đổi thông tin hoặc đổ trách nhiệm cho người khác đều phải được
khắc phục. Để được như vậy, trước hết cần thu nhặt thông tin từ các nhân viên cho mục
đích nhận biết rõ mức độ của từng sự việc. Mặt khác, cần tự quan sát thái độ ứng xử của kẻ
ưa phá bĩnh với mọi người xung quanh, với mọi người xung quanh, với cả khách hàng
Đích thân nghiên cứu vấn đề
Nhóm 5 – Quản trị học
22
Trường Đại học Thương mại
Sau khi đã có những dữ liệu chính xác và bằng chứng cụ thể, Xuân cần gặp gỡ riêng
nhân viên cá biệt Hải. Ngay khi bắt đầu, bạn hãy hỏi người nhân viên ấy có ý thức được
những gì đang diễn ra không để biết chắc người ấy đã nắm rõ sự phiền toái do mình gây ra
chưa.
Nếu Hải vẫn chưa ý thức được, cần miêu tả lại những hành vi khó chấp nhận của Hải.
Cho dù Hải tỏ thái độ từ chối hoặc lảng tránh, bạn vẫn phải tiếp tục bằng cách đưa ra
những ví dụ điển hình về thói ứng xử "không giống ai" của họ. Mặt khác, vẫn nên cho phép
nhân viên đó phản biện lại những lời "luận tội". Rất khó để chấp nhận những sự thật
chướng mắt dù có bằng chứng hẳn hoi, cho nên những gì bạn đạt được có thể là một sự
đồng ý ngầm của nhân viên đó.
Giúp đỡ nhân viên Hải quay về đúng hướng
Một khi Hải đã bắt đầu thấu hiểu những hành vi ứng xử tiêu cực của anh ta là có thật và
đang tác động ra sao đến những người khác trong doanh nghiệp, cần hướng dẫn anh ta nên
thể hiện bản thân sao cho dễ chấp nhận và phù hợp hơn. Cũng cần cho người đó thời gian

và sự tập luyện tái hiện bằng điệu bộ mới hợp chuẩn hơn. Trong suốt quá trình đó, bạn nên
cung cấp thêm những ý kiến đóng góp cho sự thành công và đề cao những nỗ lực cải thiện
tích cực của anh ta.
Nếu tất cả đều trên thất bại Xuân tiếp tục các giải pháp sau có vẻ mạnh hơn nhưng
giải pháp trên nhung tính hiệu quả có thể cao hơn.
Với tinh thần “không phục” của Hải thì giải pháp “liều thuốc phụ” của Xuân sẽ có thể
như sau:
-Tranh thủ sự ủng hộ của cấp trên và cấp dưới.Điều đó có nghĩa tận dụng mối quan hệ
với người quyết định bổ nhiệm cho Xuân khẳng định với Hải và mọi nhân viên khác rằng
lúc này Giám đốc chi nhánh là Xuân.Quyết định đã ký và có hiệu lực thi hành.Song nhẹ
nhành hơn thì vị lãnh đạo cấp trên chi nhánh ấy có thể gặp riêng Hải và thuyết phục anh ta
nên chấp nhận với quyết định của cấp trên.Lời của vị lãnh đạo đó sẽ mang sự quyền uy áp
đặt vì vậy dù Hải trong lòng bất mãn cũng sẽ “giảm nhiệt”.
- Trong nội bộ chi nhánh khi Hải có quan hệ tốt với hầu hết các nhân viên khác.vì vậy
thay vì ủng hộ Hải trực tiếp hay về mặt cổ vũ tinh thần,những nhân viên đó ủng hộ
Nhóm 5 – Quản trị học
23
Trường Đại học Thương mại
Xuân,thuyết phục Hải nên giảm bớt căng thẳng để tránh mất mâu thuẫn nội bộ sẽ tốt hơn
cho mọi người,điều này hoàn toàn sẽ có thể là “liều thuốc “ rất mạnh. Hoặc ít ra họ không
cùng hội cùng thuyền với Hải, như vậy anh ta chỉ còn một mình và có lẽ do vậy không có
nguồn “kích thích ‘” cố động anh ta cũng coi như một lợi thế cho Xuân.
- Dù biện pháp trên khá mạnh nhưng cũng không thể làm Hải tâm phục khẩu phục do
vậy Xuân vẫn cần chiếm được nhân tâm của anh ta bằng cách chứng tỏ năng lực thông qua
những quyết sách hợp lý và hiệu quả;được cấp trên tin tưởng, cấp dưới nể phục và làm việc
hiệu quả. Như vậy Hải không có lý do gì để bất mãn trừ khi vì mục đích tư lợi cá nhân.
- Biện pháp răn đe khi thái độ phản kháng lên cao,làm việc không hiệu quả, phá bĩnh,lôi
kéo bè cánh thì lúc này càn sử dụng kỷ luật của công ty. Để những kẻ khác noi theo và
cũng như một lời cảnh báo với Hải.
Đó thực sự là một mũi tên trúng hai đích mà người ta thường hay nhắc đến.

Khi mềm dẻo không được,và đã có cảnh cáo nhưng Hải vẫn ngoan cố, phá bĩnh thì
Xuân cần quyết định mạnh tay, với Hải tuy cũng có năng lực nhưng thể hiện sự quấy phá
quá mức, Xuân lên có Văn Bản trình báo cấp trên, đề nghị chuyển công tác với Hải sang
chi nhánh khác,hoặc quyết định sa thải tùy thuộc vào cấp trên xem xét.
Kết luận: Qua tình huống này chúng ta rút ra được rằng cái cốt lõi để trở thành một nhà
lãnh đạo giỏi không phải là người có trình độ chuyên môn cao siêu mà quan trọng nhất là
phải biết khéo léo ứng xử với các nhân viên của mình.
Nhóm 5 – Quản trị học