Câu hỏi và trả lời môn quản trị marketing

Quản trị Marketing
Câu 1: Những cơ sở xây dựng các chiến lược marketing cạnh tranh: ( Kim Châu)
- Xác định đối thủ cạnh tranh.
- Xác định chiến lược của đối thủ.
- Xác định mục tiêu của đối thủ
- Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ
- Ước lượng các kiểu phản ứng của đối thủ.
- Xác định nguồn lực doanh nghiệp so với đối thủ.
- Xác định mục tiêu của doanh nghiệp.
- Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ.
- Xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường để có xây dựng chiến lược
phù hợp.
Câu 2: (kim châu)
Khi xây dựng các chiến lược marketing, doanh nghiệp cần phân tích các đối thủ
cạnh tranh vì:
- Thị trường hiện nay đang diễn ra cạnh tranh gay gắt, việc phân tích các đối thủ
cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp có thể hoạch định các chiến lược marketing
một cách hiệu quả.
- Để thành đạt mục tiêu kinh doanh, phải xác định được những nhu cầu, mong
muốn của khách hàng mục tiêu và đem lại sự hài long cho họ một cách có kết
quả và hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh. Do vậy, chiến lược marketing chẳng
những phải phù hợp với khách hàng mục tiêu mà còn phải thích nghi với
những chiến lược của các đối thủ cạnh tranh.
- Xác định được đối thủ cạnh tranh và vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ
trên thị trường giúp cho doanh nghiệp có những chiến lược marketing phù
hợp.
Doanh nghiệp cần tìm hiểu:
- Những ai là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiêp?
- Chiến lược của họ như thế nảo?
- Mục tiêu của họ là gì?
- Các điểm mạnh và điểm yếu của hõ như thế nào?

- Cách thức phản ứng của họ ra sao?
Sau khi tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ có hướng chiến lược cho
mình.
- Xác định được đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu, cạnh tranh cùng ngành, cạnh
tranh về công dụng hay cạnh tranh chung để có quyết định về chiến lược
marketing là nâng cao chất lượng thương hiệu, hạ giá thành sản phẩm, đa dạng
hóa sản phẩm, tập trung vào lợi ích mong muốn của sản phẩm….
- Xác định được chiến lược của đối thủ cạnh tranh của đối thủ giúp cho doanh
nghiệp có những chiến lược tốt hơn để khai thác tốt nhất những cơ hội thị
trường và gia tăng khả năng cạnh tranh. Có thể chiếm được thị trường của đối
thủ cạnh tranh.
- Xác định mục tiêu của đối thủ giúp doanh nghiệp biết được đối thủ tìm kiếm
điều gì trong thị trường, điều gì chi phối hành vi của mỗi đối thủ, doanh
nghiệp đang theo mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận hay là thỏa mãn mục tiêu lợi
nhuận dự kiến và họ phản ứng như thế nào với các kiểu tấn công khác nhau
của các đối thủ khác. Từ đó đề ra mục tiêu của chiến lược marketing của
doanh nghiệp phù hợp.
- Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh giúp cho các nhà làm
marketing có thể tận dụng điểm yếu của đối thủ cạnh tranh để lập chiến lược
như tìm các lỗ hổng thị trường, các dịch vụ sau bán hàng hoặc các dịch vu
khuyến mãi sản phẩm kèm theo…
- Ước lượng kiểu phản ứng của đối thủ cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp có cơ
sở để thiết lập hệ thống tấn công có tính khả thi
Câu 3: Thế nào là quan điểm marketing định hướng theo đối thủ cạnh tranh? Hãy lấy
vd về một doanh nghiệp mà bạn biết đã thực hiện marketing theo quan điểm này
- Doanh nghiệp tập trung vào đối thủ cạnh tranh hay lấy đối thủ cạnh tranh làm
trung tâm để đề ra các giải pháp của mình cơ bản dựa vào những phản ứng và
hành động của đối thủ cạnh tranh
- Ứu điểm : giúp cho doanh nghiệp triển khai định hướng chống trả
- Khuyết điểm : doanh nghiệp bị phụ thuộc nhiều vào đối thủ cạnh tranh

Quan điểm marketing định hướng theo đối thủ cạnh tranh : là một doanh nghiệp tập
trung vào đối thủ cạnh tranh hay lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm để đề ra các giải
pháp của mình cơ bản dựa vào những phản ứng và hành động của đối thủ cạnh tranh .
Doanh nghiệp đó theo dõi các hoạt động và thị phần của đối thủ cạnh tranh trên thị
trường .
Ứu điểm : giúp cho doanh nghiệp triển khai định hướng chống trả . Nó rèn luyện cho
những người làm marketing khả năng cảnh giác , luôn sẵn sàng theo dõi sát sao những
điểm yếu của doanh nghiệp và của đối thủ để có giải pháp bảo vệ hay tấn công đối thủ
có hiệu quả .
Khuyết điểm : doanh nghiệp đưa ra quá nhiều giải pháp của mình dựa trên các giải
pháp của đối thủ cạnh tranh và bị chi phối bởi các giải pháp đó của đối thủ . Khiến
doanh nghiệp không hành động theo hướng đã định trước để hướng về mục tiêu cơ
bản là thỏa mãn tốt nhất lợi ích của khách hàng .
Ví dụ : Unilever đã áp dụng quan điểm marketing định hướng theo đối thủ cạnh tranh
để đối phó với các chiến lược cạnh tranh của đối thủ trực tiếp là P&G .
8/2002 P&G giảm giá mặt hàng bột giặt Tide từ 8000đ xuống 6000đ/gói 400gr,
Unilever phản công ngay tức thì bằng cách giảm giá bột giặt Omo từ 7500đ xuống
5500đ/gói 500gr.
P&G tiếp tục khiêu chiến với việc giảm giá từ 6000đ xuống còn 4500đ sản phẩm
Tide loại 400gr. Unilever đưa ra chiêu mới khi khuyến dụ các đại lí: bày 1 gói Omo sẽ
nhận được 1000đ, đồng thời tăng giá bằng cách giảm trọng lượng, gói Omo 500gr giá
5500đ chỉ còn 400gr.
Tại các cửa hàng tạp hoá ,các siêu thị nhãn hiệu Omo tràn ngập thị trường ,nhiều
tháp Omo cao hàng chục mét trong các siêu thị lớn.Giá của bột giặt Tide của P&G
giảm 30% so với trước đây còn giá Omo cũng giảm khoảng 26% và người hưởng lợi
đầu tiên là người tiêu dùng
Câu 4:Thế nào là quan điểm marketing định hướng theo khách hàng? Lấy vd về
một doanh nghiệp mà bạn biết đã thực hiện thao quan điểm này: (Gấm)
Định hướng theo khách hàng nghĩa là hoàn toàn chỉ tập trung vào nhu cầu mong
muốn của khách hàng. Do đó quản trị marketing là hướng tới khách hàng và nhằm

đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Các hoạt động điều tra nghiên cứu thị
trường, nhu cầu khách hàng, xây dựng và thực hiện chính sách chất lượng thiết kế sản
phẩm , sản xuất, kiểm tra, dịch vụ sau khi bán đều phải lấy việc phục vụ, đáp ứng tốt
nhất nhu cầu của khách hàng làm mục tiêu.
Marketing định hướng theo khách hàng là một yếu tố chiến lược, dẫn tới khả năng
chiếm lĩnh thị trường, duy trì và thu hút khách hàng. Nó đòi hỏi phải luôn nhạy cảm
đối với những khách hàng mới, những yêu cầu thị trường và đánh giá những yếu tố
dẫn tới sự thoả mãn khách hàng. Nó cũng đòi hỏi ý thức cải tiến, đổi mới công nghệ,
khả năng thích ứng nhanh và đáp ứng nhanh chóng mau lẹ các yêu cầu của thị trường;
giảm sai lỗi khuyết tật và những khiếu nại của khách hàng.Việc sản xuất một loại sản
phẩm hàng hoá của một doanh nghiệp phải được định hướng bởi khách hàng, doanh
nghiệp phải sản xuất, bán cái mà khách hàng cần chứ không phải cái mà doanh nghiệp
có. Lợi ích khi áp dụng nguyên tắc định hướng khách hàng
Công việc marketing định hướng theo khách hàng :
− Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng theo từng phân khúc thị trường
− Định vị chiến dịch marketing với mục đích lợi nhuận dài lâu, nhằm vào
những đối tượng thị trường tiêu điểm
− Đánh giá hình ảnh của công ty và sự hài lòng của khách hàng căn cứ trên
những dữ liệu cơ bản
− Không ngừng thu thập và đánh giá những sáng kiến về sản phẩm mới, phát
triển sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng
− Tác động đến tất cả các bộ phận khác của công ty để tất cả mọi người đều có
thể tư duy và nắm được thực tiễn Marketing trong tư duy hàng ngày
Sau đây là một ví dụ về việc áp dụng Marketing theo định hướng khách hàng: nokia
thực hiện chính sách phát triển không ngừng ,công ty nokia đã cho ra rất nhiều dòng
sản phẩm phục vụ các đối tượng khách hàng khác nhau,
- Gổm các dòng sản phẩm phục vụ nhu cầu nghe và gọi và giá phải chăng thì đó
là các dòng sản phẩm nokia 1200, NOKIA 1208, NOKIA 110I,
- NOKIA 6267 với câu slogan: “ thênh thang bước tới thành công”: dòng sản
phẩm này phục vụ nhu cầu thuận tiện cho việc kinh doanh. Trong một tờ rơi

quảng cáo về dòng điện thoại này có giới thiệu : “ Từ nay việc kinh doanh có
thể tiến hành ở bất cứ nơi đâu nhờ nguồn sức mạnh vô song nằm trong tay
bạn. Với NOKIA 6267 thông minh luôn sẵn sàng, bạn được hỗ trợ đắc lực bởi
hàng loạt các công cu hiệu quả, thoải mái thao tác công việc mọi lúc mọi nơi”:
- NOKIA 8600 Luna là dòng sản phẩm dành cho đối tượng khách hàng muốn
chứng tỏ phong cách của mình ,để nhấn mạnh đối tượng khách hàng nokia
8600 với dòng quảng cáo sau: “Đối với những người có phong cách đích thực
thì sang trọng không phải là sự khoa trương ầm ĩ. Đó phải là nét độc đáo thể
hiện trong từng chi tiết nhỏ, cũng như một nụ cười bí ẩn, một phong thái đĩnh
đạc tự tin và một phong cách thật hoàn hảo. Chẳng còn gì phải nghi ngờ với
nokia 8600 Luna. Khi nguồn cảm hứng bắt đầu từ ánh trăng cùng hòa nhịp với
sức lôi cuốn huyền bí. Được kết tạo từ di sản của kĩ thuật tinh tế, mỗi chi tiết
đều biểu hiện phong cách đặc trưng. Hãy khám phá và giữ chặt phong cách
tiềm ẩn của bạn
CÂU 5: Thế nào là quan điểm marketing theo định hướng thị trường?ý nghĩa của
nó trong hoạch định chiến lược mark cạnh tranh? ví dụ?
Marketing định hướng theo thị trường là việc các công ty hướng đến thị trường lấy thị
trường làm mục tiêu trong việc hoạch định kế hoạch mark, nhằm đáp ứng tốt nhất
trước những thay đổi nhanh chóng của thị trường.
Ý nghĩa của quan điểm mark theo định hướng thị trường trong việc hoạch định chiến
lược mark cạnh tranh:
1.Giúp doanh nghiệp xác định chiến lược của mình, tập trung vào phân khúc thị
trường nào.
2.Giúp doanh nghiệp tiên lượng trước các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh.
3.Phản ứng nhanh trước những thay đổi của thị trường.
4.Có sự điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của thị trường.
Ví dụ: Henry Ford tiếp tục sản xuất kiểu xe T Ford màu đen trong khi thị trường đã
bắt đầu lên tiếng đòi hỏi phải có sản phẩm đa dạng hơn. GM đã đáp ứng nhu cầu đó
và đã vượt lên trên Ford. Sau này GM lại cứ sản xuất những xe cỡ lớn trong khi thị
trường đòi hỏi những kiểu xe nhỏ hơn, một yêu cầu ma Volkswagen và các hàng xe

của Nhật đã nắm bắt được. Và ít lâu sau sau khi thị trường đòi hỏi nhưỡng chiếc xe
chất lượng thì người Nhật đã nắm bắt được nhu cầu đó.
 điều này thể hiện các công ty không nắm bắt nhu cầu thị trường.
Câu 6) Vị thế cạnh tranh là gì ? Vì sao nói mục đích của hoạch định chiến lược
marketing cạnh tranh là nhằm xây dựng vị thế cạnh tranh ? Điều đó có đáng kể không
Là vị thế của một công ty hoặc một sản phẩm trên thị trường. Vị thế được xác
định bởi hướng kinh doanh hoặc sản phẩm chính của công ty, những ích lợi mà nó
đem đến cho người tiêu dùng và xã hội, và những ưu thế của nó đối với đối thủ. Ví
dụ, vị trí của Honda có thể được tổng kết như sau: “Chúng tôi sản xuất xe máy với
những chủng loại đa dạng có thể đem lại sự thoải mái, tin cậy và tiết kiện nhiên liệu
với giá cạnh tranh.”
Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho
người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã phải bỏ ra. Giá trị là mức
mà người mua sẵn lòng thanh toán, và một giá trị cao hơn (superior value) xuất hiện khi
doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn các đối thủ
cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao
hơn bình thường. Có 2 loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu (cost leadership) và khác
biệt hóa(differentiation
Mục đích của hoạch định chiến lược maketing nhằm xây dựng vị thế cạnh tranh:
Vị thế cạnh tranh phản ánh trận chiến bất tận giữa các đối thủ cạnh tranh, mọi vị thế
cạnh tranh đều có thể được một doanh nghiệp xây dựng nên, làm cho việc chọn lựa chiến lược
cạnh tranh trở nên vừa thách thức vừa hào hứng
Chiến lược cạnh tranh là những yếu tố quyết định về vị thế cạnh tranh tương đối trong
ngành.Trong khi mức độ hấp dẫn của ngành phần nào được phản ánh qua nhiều yếu tố mà
một doanh nghiệp chỉ có ảnh hưởng không đáng kể lên các yếu tố đó, thì chiến lược cạnh
tranh lại có quyền năng đáng kể để làm cho một ngành trở nên hấp dẫn hơn hoặc kém hấp dẫn
đi.Cùng lúc đó, doanh nghiệp có thể khẳng định rõ ràng hoặc hạ thấp vị thế của mình trong
ngành thông qua lựa chọn các chiến lược
Lợi thế cạnh tranh trong một ngành có thể được tăng cường mạnh mẽ thông qua mối
quan hệ với các đơn vị kinh doanh trong những ngành khác có liên quan, nếu thực sự đã có

mối quan hệ này. Mối quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh là phương tiện chủ yếu để từ đó
các doanh nghiệp đa ngành tạo ra giá trị, làm nền móng củng cố chiến lược
Định vị doanh nghiệp sẽ xác định khả năng thu lợi của họ cao hơn hay thấp hơn mức
trung bình của ngành. Một doanh nghiệp có khả năng tự định vị tốt sẽ có thể thu lợi nhiều hơn
ngay cả khi cấu trúc ngành bất lợi và theo đó, khả năng sinh lợi của ngành cũng khá khiêm
tốn. Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạt mức trên trung bình trong dài hạn là
lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive advantage) .
Cho dù doanh nghiệp có vô số điểm mạnh và điểm yếu trước các đối thủ khác, tựu trung
lại có 2 loại lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể sở hữu: chi phí thấp hoặc khác biệt
hóa. lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp đang
theo đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát để đạt hiệu quả hoạt động trên
trung bình trong ngành: đó là chiến lược chi phí tối ưu (costleadership), chiến lược khác biệt
hóa (differentiation) và chiến lược tập trung (focus) Mỗi chiến lược tổng quát này liên quan
đến một lộ trình cơ bản riêng biệt để đưa đến lợi thế cạnh tranh, kết hợp với việc lựa chọn lợi
thế mong muốn tìm kiếm được trong phạm vi mục tiêu chiến lược. Chiến lược chi phí tối ưu
và khác biệt hóa tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong phạm vi rộng của phân khúc ngành, trong
khi chiến lược tập trung lại nhắm vào lợi thế chi phí hoặc khác biệt hóa trong những phân
khúc hẹp.
 Lợi thế cạnh tranh là tâm điểm của mọi chiến lược, và để đạt được điều này thì doanh
nghiệp phải lựa chọn – có nghĩa là nếu doanh nghiệp muốn giành được lợi thế cạnh tranh, họ
phải xác định đó là loại lợi thế nào và trong phạm vi nào. Công thức “áp dụng cho tất cả”
thường chỉ thấy ở những chiến lược tầm thường và đem lại hiệu quả hoạt động dưới trung
bình, lý do vì điều này có nghĩa là doanh nghiệp không hề có lợi thế cạnh tranh.

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp Khác biệt hóa
Mục tiêu rộng
PHẠM VI
CẠNH TRANH

Mục tiêu hẹp



Câu 7) Những đặc đểm khác nhau cơ bản giữa chiến lược dẫn đầu thị trường, thách
thức thị trường, đi theo thị trường và lấp chỗ trống thị trường (Hạnh)
☻ Chiến lược dẫn đầu thị trường: luôn phải tìm kiến, phát hiện và khơi gợi những
nhu cầu mới để được là người phục vụ đầu tiên đồng thời cũng phải tập trung bảo vệ
vị thế tiên phong của mình vì có rất nhiều kẻ thù xâm lấn thị phần, phải có gắng thấy
được sơ hở, điểm yếu của mình để tránh bị tần công bên mạng sườn. Do đó chiến lược
chính của nhóm này là R&D, Mở rộng thị trường, phòng thủ hay tấn công phủ đầy
đối thủ, khắc phục những thiếu sót của mình. Dù không thể bảo vẹ được toàn bộ lãnh
thổ của mình nhưng phải quyết định nơi phân định chiến tuyến

☻ Chiến lược thách thức thị trường: Là những kẻ đấu tranh và giành giật , tập trung
chiến lược đấu tranh giành thị phần với những ai có khả năng tham chiến như người
dẫn đầu thị trường, những công ty cùng tầm cợ hay công ty đại phương, khu vực, nhỏ
lẽ. Chủ yếu là chiến lược tấn công
Chi phí tối ưu Khác biệt hóa
3A. Tập trung
vào
chi phí
3B. Tập trung
vào
khác biệt hóa
☻ Chiến lược đi theo thị trường: Là những kẻ thích “hợp tác không khuấy động”,
với họ cạnh tranh là cạnh tranh giành giật thị phần chỉ kích động cho việc trả đũa của
đối thủ. Tuy nhiên, người theo sau không phải là người không c1o chiến lược rõ rang,
họ tìm cách sử dụng những khả năng đặc biệt của mình để tham gia tích cực vào vie5c
phát triển thị trường

☻ Chiến lược lấp chỗ thị trường: Là người chọn cách dẫn đầu trên thị trường nhỏ,
ẩn khuất hơn là cạnh tranh hoặc theo sau một thị trường lớn. Người núp bong thị
trường hiểu rõ khac1ch hàng mục tiêu đến mức độ họ đáp ứng tốt hơn những nhu cầu
của khách hàng so với các công ty kha1cti2nh cờ bán hàng cho khu vục ẩn khuất đó.
Họ chú trọng vào việc chuyên môn hóa sản phục vụ tốt nhất khách hàng chứ không
chú trọng nhiều vào việc mở rộng thị phần
Câu 8) Những cách thức mở rộng thị trường của “người dẫn đầu”(Khanh)
Người tiêu dùng mới: mọi sản phẩm đều có tiềm năng thu hút những người mua trong
số những người chưa biết sản phẩm hay không mua vì giá cả hoặc do sản phẩm thiếu
một trong số các thuộc tính theo yêu cầu của họ. Người sản xuất có thể tìm kiếm
người mua trong số 3 nhóm khách hàng tiềm năng này
Công dụng mới: trong quá trình nghiên cứu, cải tiến sàn phẩm hay trong quá trình sử
dụng sản phẩm của người tiêu dùng, người ta có thể tìm ra những công dụng mới của
sản phẩm, nhờ đó có thể tăng số lượng và tần suất sử dụng nó. Mỗi công dụng mới
làm cho sản phẩm có một chu kỳ sống mới. Để tăng khối lượng sử dụng, nhà sản xuất
có thể thuyết phục dân chúng sử dụng nhiều hơn cho mỗi lần dùng và do đó làm tăng
mức bán hàng cho doanh nghiệp. Ví dụ: Hãng Protrect & Gramble khuyến cáo người
tiêu dùng sử dụng dầu gội Head & Shoulder hai lần sẽ hiệu quả hơn khi sử dụng một
lần
Câu 9) Các giải pháp bảo vệ thị phần của “người dẫn đầu thị trường”(Khanh)
Người dẫn đàu thị trường không thể bảo vệ tất cả các vị trí của mình trên thị trường,
họ phải tập trung nguồn lực vào những điểm trọng yếu. Mục đích của việc phòng vệ
là làm giảm bớt xác suất bị tấn công và hướng các cuộc tấn công của đối thủ vào
những chỗ ít nguy hại hơn
a) Phòng vệ vị thế: xây dựng thành trì xung quanh một vị trí. Tuy nhiên chỉ đơn
thuần bảo vệ vị thế và sản phẩm hiện tại được coi là một hình thức thiển cận
trong marketing. Nó không đảm bảo sản phẩm hiện có của cty và vị thế của nó
là tuyệt đối trong trường hợp đối thủ cạnh tranh tạo được lợi thế và chủ động
tấn công
b) Phòng vệ bên sườn: người dẫn đầu nên chú ý phòng vệ những lĩnh vực trọng

yếu của mình. Để việc phòng vệ thực sự có ý nghĩa, cần đánh giá đầy đủ mọi
nguy cơ và cần thiết thì phải đầu tư thích đáng vào vị trí trọng yếu đó
c) Phòng vệ chặn trước: chủ động tấn công đối thủ trước khi nó có thể tấn công
lại doanh nghiệp. Phòng vệ chặn trước có thể được thực hiện trên từng thị
trường mục tiêu hay trên toan bộ thị trường
d) Phòng vệ phản công: Người dẫn đầu thị trường không thể thụ động trước việc
để đối thủ cắt giảm giá, cải tiến sản phẩm hay xâm chiếm thị trường của mình.
Tuy nhiên kinh nghiệm cho thấy doanh nghiệp không nên phản công ngay lập
tức mà nên tạm thời rút lui để tìm ra chỗ sai lầm, sơ hở trong chiến thuật của
đối thủ để đánh đòn quyết định thì chắc chắn mới thảnh công. Cuộc phản công
có hiệu quả nhất là đánh thẳng vào thị trường và sản phẩm sinh lợi cao nhất
của đối thủ buộc nó phải rút lui một phần nguồn lực để bảo vệ
e) Phòng vệ cơ động bao gốm sự mở rộng thị trường mà doanh nghiệp có thể
dùng như những cơ sở tương lai cho việc phòng vệ cũng như tấn công của
mình. Doanh nghiệp cần đầu tư vào các khu vực này thông qua việc mở rộng
thị trường và đa dạng hóa sản phẩm. Những công việc này có ý nghĩa tạo cho
doanh nghiệp khả năng tấn công liên tục hay tung ra những đòn trả đũa.
Doanh nghiệp cũng không nên mở rộng thị trường quá mức để tránh làm phân
tán nguồn lực. Cần tuân thủ 2 nguyên tắc cơ bản: nguyên tắc mục tiêu (theo
đuổi mục tiêu đã được xác định rõ ràng và có thể đạt được) và nguyên tắc tập
trung( dồn toàn lực vào yếu điểm của đối thủ)
f) Phòng vệ co cụm: Khi doanh nghiệp không còn bảo vệ được toàn bộ thị
trường của mình nữa vì nguồn lực quá dàn trải vì đối thủ cạnh tranh đang lấn
dần trên một số phân đoạn thị trường thì cách tốt nhất là nên co cụm lại, tức là
rút lui chiến lược. Việc rút lui đó không có nghĩa là từ bỏ thị trường, mà là từ
bỏ những phân đoạn thị trường yếu kém và tập trung nguồn lực sang những
phân đoạn thị trường mạnh hơn
Câu 10.Vì sao những người thách thức thị trường lựa chọn các chiến lược tấn công
đối thủ ? Những chiến lược nào có thể được sử dụng để thách thức đối thủ cạnh tranh
Những công ty chiếm hàng thứ hai, thứ ba và thấp hơn trong ngành có thể được gọi là

những công ty bám sau. Họ có thể tấn công người dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh khác
trong cuộc chiến giành giật thị phần (những người thách thức thị trường). Hay họ có
thể hợp tác và không "khuấy đảo”. Có nhiều trường hợp những người thách thức thị
trường đã đuổi kịp người dẫn đầu thị trường hay thậm chí vượt người dẫn đầu. Những
người thách thức này đã có khát vọng lớn và huy động toàn bộ những nguồn tài
nguyên nhỏ hơn của mình trong những người dẫn đầu thị trường vẫn tiến hành kinh
doanh bình thường.
Mục tiêu chiến lược của hầu hết những người thách thức thị trường là tăng thị
phần của mình với những suy nghĩ là điều đó sẽ dẫn đến khả năng sinh lời. Việc quyết
định mục tiêu, dù là đánh bại đối thủ cạnh tranh hay làm giảm thị phần của người đó,
có tác động qua lại với vấn đề ai là đối thủ cạnh tranh.
Tấn công người dẫn đầu thị trường: Đó là chiến lược có rủi ro lớn, nhưng có khả
năng được đền bù xứng đáng và có ý nghĩa nếu người dẫn đầu thị trường đó là "người
dẫn đầu dởm" và không phục vụ chu đáo thị trường.

Lựa chọn chiến lược tấn công
Tấn công chính diện
Ta nói kẻ xâm lược đã tung đòn tấn công chính diện (hay "vỗ mặt") khi nó tập trung
lực lượng của mình để đánh thẳng vào đối phương của mình. Nó tấn công vào chỗ
mạnh chớ không phải chỗ yếu của đối phương. Kết cục sẽ phụ thuộc vào chỗ ai mạnh
hơn và dẻo dai hơn. Trong trận tấn công chính diện thuần tuý, người tấn công đấu
nhau với đối phương của mình bằng sản phẩm, quảng cao và giá cả v.v Để cho một
cuộc tấn công chính diện đơn thuần giành thắng lợi, người tấn công phải có ưu thế về
sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh, khẳng định rằng bên có sinh lực (tài nguyên)
mạnh hơn sẽ chiến thắng trong cuộc giao tranh.
Tấn công sườn
Chiến thuật "chuyển hướng" này làm cho quân đội phòng thủ mất cảnh giác. Tấn công
sườn có ý nghĩa Marketing tuyệt vời và đặc điểm hấp dẫn đối với người tấn công có
những nguồn tài nguyên ít hơn so với đối phương. Nếu người tấn công không thể áp
đảo người phòng thủ bằng sức mạnh tàn bạo, thì họ có thể thắng người phòng thủ

bằng thủ đoạn đánh lừa.
Tấn công sườn có thể theo hai hướng chiến lược: Theo địa bàn và theo khúc thị
trường.
Chiến lược tấn công sườn là một truyền thống tốt đẹp nhất của triết lý Marketing hiện
đại, theo đó mục đích của Marketing là khám phá ra những nhu cầu và thoả mãn
chúng. Tấn công sườn có nhiều khả năng thắng lợi hơn nhiều so với tấn công chính
diện.
Tấn công gọng kìm
Chiến thuật tấn công gọng kìm là nhằm chiếm giữ một mảng rộng lãnh địa của đối
phương bằng một đòn tấn công "chớp nhoáng" toàn diện. Tấn công gọng kìm đòi hỏi
phải tổ chức một cuộc công kích lớn trên nhiều trận tuyến để cho đối phương phải
đồng thời chống đỡ phía trước, hai bên sườn và cả phía sau lưng. Người tấn công có
thể cung ứng cho thị trường mọi thứ mà đối phương cung ứng và nhiều hơn, sao cho
các mặt đó không thể bị khước từ. Chiến thuật đánh gọng kìm mau lẹ sẽ bẻ gãy ý chí
của đối phương.
Tấn công vu hồi
Vu hồi là một chiến lược gián tiếp nhất trong những chiến lược công kích. Nó có
nghĩa là đi vòng qua đối phương và tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn để mở
rộng cơ sở tài nguyên của mình. Chiến lược này có ba hướng: Đa dạng hoá sang
những sản phẩm không có liên quan đa dạng hoá sang những thị trường thuộc địa bàn
mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có.
Việc nhảy cóc về công nghệ là một chiến lược vu hồi hay được sử dụng trong các
ngành kỹ thuật cao cấp. Thay vì đi sao chép sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và tiến
hành một cuộc tấn công chính diện tốn kém, người thách thức kiến trì nghiên cứu và
phát triển công nghệ mới rồi tiến hành tấn công và chuyển trận địa sang địa bàn mà
mình có lợi thế.
Tấn công du kích
Tấn công du kích là một phương án của những người xâm lấn thị trường, đặc biệt là
của những người ít vốn. Chiến tranh du kích là tiến hành công kích từng đợt nhỏ vào
những địa bàn khác nhau của đối phương, nhằm mục đích quấy rối và làm nhụt chí

đối phương và cuối cùng đảm bảo an toàn cho chỗ đứng chân vững chắc
 Những chiến lược tấn công nêu trên rất rộng. Người thách thức phải xây dựng một
chiến dịch tổng thể bao gồm nhiều chiến lược cụ thể.
Câu 11. Thế nào là lấp chỗ trống thị trường lý tưởng? Những định hướng để chuyên
môn hóa hoạt động những người lấp chỗ trống thị trường (Hạnh)
☻ Một chỗ trống thị trường lý tưởng là:
+ Chỗ trống thị trường đó có quy mô và sức mua đủ để có khả năng sinh lời
+ Chỗ trống thị trường đó có tiềm năng tăng trưởng
+ Chỗ trống thị trường đó ít được các đối thủ cạnh tranh lớn quan tâm
+ Công ty có đủ kỹ năng và tài nguyên để phục vụ tốt nhất chỗ trống đó
+ Công ty có thể phòng thủ chống lại đòn tấn công của đối thủ cạnh tranh lớn nhờ uy
tín đối với khách hang mà nó đã tạo dựng được
☻ Những định hướng để chuyên môn hóa hoạt động của những “người lấp chỗ
trống” thị trường:
+ Chuyên môn hóa theo người sử dụng cuối cùng
+ Chuyên môn hóa theo mức dọc
+ Chuyên môn hóa theo quy mô khách hàng
+ Chuyên môn hóa theo khách hàng đặc biệt
+ Chuyên môn hóa theo đại bàn

Nguồn
lực
doanh
nghiệp
Đối thủ
cạnh
tranh
Mục tiêu
Điểm mạnh,
điểm yếu

Xác định đối thủ
Các kiểu phản ứng
Điểm mạnh,
điểm yếu
Mục tiêu
Chiến lược
Vị thế trên thị
thị trường