Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty Kính Nổi Viglacera đến năm 2015 Luận văn thạc sĩ

B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KÍNH T THÀNH PH H CHÍ MINH





VÕ ÌNH VIT






MT S GII PHÁP HOÀN THIN
QUN TR NGUN NHÂN LC TI CÔNG TY
KÍNH NI VIGLACERA N NM 2015





LUN VN THC S
 KINH T

TP. H CHÍ MINH NM 2010
B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KÍNH T THÀNH PH H CHÍ MINH





VÕ ÌNH VIT



MT S GII PHÁP HOÀN THIN
QUN TR NGUN NHÂN LC TI CÔNG TY
KÍNH NI VIGLACERA N NM 2015


Chuyên ngành : QUN TR KINH DOANH
Mã s : 60.34.05




LUN VN THC S  KINH T

NGI HNG DN KHOA HC: TS. NGUYN THANH HI






TP. H CHÍ MINH NM 2010

LI CAM OAN

Tôi xin cam đoan các s liu, tài liu s dng cho lun vn này đc
thu thp t ngun thc t, đc công b trên các báo cáo ca c quan nhà nc,
đc đng ti trên các tp chí chuyên ngành, sách báo…
Các đ xut, gii pháp và kin ngh đc bn thân tôi rút ra t trong
quá trình hc tp, trong nghiên cu lý lun và thc tin ti công ty Kính ni
Viglacera.
Ngi cam đoan


Võ ình Vit
MC LC
LI CAM OAN
DANH MC BNG BIU
Trang
CHNG M U
1. Li m đu và lý do chn đ tài 1
2. Mc tiêu nghiên cu và ý ngha thc tin 1

3. i tng và phm vi nghiên cu 2
4. Phng pháp nghiên cu 2
5. Kt cu lun vn 2
Chng 1
TNG QUAN V QUN TR NGUN NHÂN LC 3
1.1. Gii thiu 3
1.2. Khái nim v qun tr ngun nhân lc 3
1.3. Các chc nng c bn ca qun tr ngun nhân lc 6
1.3.1 Hoch đnh ngun nhân lc 6
1.3.2 Phân tích công vic 7
1.3.3 Chiêu m và tuyn chn nhân s 9
1.3.4 ào to ngun nhân lc 9
1.3.5
ánh giá hoàn thành công vic 10
1.3.6 Lng, thng và chính sách đãi ng 12
1.4. Các yu t nh hng đn qun tr ngun nhân lc 13
1.4.1 Nhóm yu t nh hng ca môi trng bên ngoài 13
1.4.2 Nhóm yu t nh hng ca môi trng bên trong 14
1.5. Mt s vn đ mà các doanh nghip va và nh Vit nam đang phi đ
i mt liên
quan đn các hot đng qun tr nhân s 16
1.6. Kinh nghim qun tr ngun nhân lc  các nc 19
1.6.1 Kinh nghim ca Singapore 19
1.6.2 Kinh nghim ca Nht Bn 20
Chng 2
THC TRNG QUN TR NGUN NHÂN LC TI CÔNG TY KÍNH
NI VIGLACERA 22

2.1. Gii thiu 22
2.2. Gii thiu tng quan v Công ty Kính ni Viglacera 22

2.2.1. Quá trình hình thành, phát trin ca Công ty Kính ni Viglacera 22
2.2.2. C cu t chc 23
2.2.3. Thng kê v lao đng 24
2.2.4. Nhng tn ti và thách thc lao đng 28
2.3. Phân tích, đánh giá thc trng qun v qun tr ngun nhân lc ti Công ty Kính
ni Viglacera 28
2.3.1 Ho
ch đnh ngun nhân lc 28
2.3.2 Công tác tuyn dng 30
2.3.3 B trí, phân công sp xp và đ bt nhân viên 34
2.3.4 ánh giá hoàn thành công vic 37
2.3.5 Công tác đào to 38
3.3.5 Lng, thng và chính sách đãi ng 40
2.4. Các yu t môi trng nh hng đn qun tr ngun nhân lc ti Công ty Kính
ni Viglacera 45
Chng 3
MT S GII PHÁP HOÀN THIN QUN TR NGUN NHÂN LC
TI CÔNG TY KÍNH NI VIGLACERA N NM 2015 49
3.1. nh hng và mc tiêu qun tr ngun nhân lc ca công ty đn 2015 49
3.2. Mt s gii pháp hoàn thin qun tr ngun nhân lc ti Công ty Kính ni
Viglacera đn nm 2015 49
3.2.1. Thc hin tt công tác hoch đnh ngun nhân lc và ci tin công tác tuyn
dng to điu kin thu hút ngi lao đng gii t bên ngoài 49
3.2.2. Phân tích công vic trên c s đó sp xp, b trí li công vic, ci tin các tiêu
chun
đánh giá và điu chnh chính sách lng phù hp 51
3.2.3 Nâng cao cht lng đào to 56
3.2.4 Các gii pháp khác 58
3.2.4.1 To môi trng và điu kin làm vic thun li cho nhân viên 58
3.2.4.2 Xây dng tt mi quan h cp trên cp di 59

3.3. Kin ngh 60
3.3.1. Kin ngh vi Tng công ty Viglacera 60
3.3.2. Kin ngh vi Nhà nc 61
KT LUN 62
TÀI LIU THAM KHO 63
PH LC


DANH MC CÁC BNG BIU

Trang
Bng 2.1: Thng kê s lng lao đng đn 2009 24
Bng 2.2: Thng kê v tui lao đng 25
Bng 2.3: Thng kê v thâm niên công tác 26
Bng 2.4: Thng kê v trình đ lao đng qua các nm 27
Bng 2.5: Thng kê v s tha mãn công vic đang đm nhim 35
Bng 2.6: Nhn xét đánh giá tha mãn ca 99 ngi v công vic 35
Bng 2.7: Thng kê s tha mãn v c hi thang tin 36
Bng 2.8: Nhn xét đánh giá tha mãn ca 99 ngi v c hi thng tin 37
Bng 2.9: Thng kê s tha mãn ca công tác đào to 40
Bng 2.10: Nhn xét đánh giá tha mãn ca 99 ngi công tác đào to 40
Bng 2.11: Thng kê s tha mãn v lng, thng và chính sách đãi ng 45
Bng 2.12: Nhn xét đánh giá tha mãn v lng, thng và chính sách đãi ng 45
Hình 2.1: Biu đ thng kê v đ tui nm 2009 25
Hình 2.2: Biu đ thng kê v thâm niên công tác ti công ty nm 2009 26
Hình 2.3: Biu đ thng kê v trình đ chuyên môn ca ngi lao đng nm 2009 27
Hình 2.4: S đ quy trình tuyn dng ti Công ty Kính ni Viglacera 30

1
CHNG M U

1. Li m đu và lý do chn đ tài
Yu t con ngi t lâu vn đc coi là ngun lc quý giá nht ca doanh
nghip. Ngun nhân lc mnh không nhng to cho doanh nghip li th cnh tranh
mà còn là yu t quyt đnh s thành công hay tht bi ca doanh nghip. Nht là
trong giai đon hi nhp và cnh tranh nh hin nay, vn đ ngun nhân lc đã
đc
các doanh nghip đc bit quan tâm, đó là làm sao xây dng đc mt đi ng cán b
công nhân viên có cht lng; làm sao tuyn dng, thu hút cng nh gi đc ngi
tài gii, tránh tình trng “chy máu cht xám”.
Công ty Kính ni Viglacera, mt doanh nghip Nhà nc đang có tim nng
phát trin ln, sn phm ca Công ty đang đc th trng trong và ngoài nc đón
nhn. Tuy nhiên qua my nm hot đng cho đ
n nay, vn đ qun lý nhân s nói
riêng và phát trin ngun nhân lc nói chung ca công ty đang gp phi nhng khó
khn, luôn có s xáo trn cán b, công ty đang phi đi mt vi tình trng”‘chy máu
cht xám”, ngi tài tr đn ri đi, nh hng đn các mc tiêu sn xut và kinh
doanh ca công ty. Vì vy vic xây dng và phát trin ngun nhân lc có cht lng
phù hp vi mc tiêu chi
n lc phát trin ca công ty đang đc ban lãnh đo công
ty quan tâm.
Vi kin thc đc trang b qua khóa hc và tích ly kinh nghim qua các nm
làm vic ti công ty, tôi chn thc hin đ tài ” Mt s gii pháp hoàn thin qun tr
ngun nhân lc ti công ty Kính ni Viglacera đn nm 2015”. Trên c s đó giúp
ban lãnh đo Công ty xác đnh đc nhng tn ti trong chính sách qun tr ngun
nhân lc, nh
m có các đ xut, gii pháp đúng đn và kp thi đ khc phc nhm xây
dng và phát trin ngun nhân lc có cht lng phù hp vi mc tiêu chin lc
phát trin ca công ty trong giai đon ti.
2. Mc tiêu nghiên cu và ý ngha thc tin

Các nghiên cu ca Lun vn nhm:

2
Trình bày nhng vn đ lý lun chung v qun tr ngun nhân lc và nêu
nhng kinh nghim ca mt s nc tiên tin v qun tr ngun nhân lc.
Thc hin phân tích đánh giá thc trng công tác qun tr ngun nhân lc ti
Công ty Kính ni Viglacera, nhm đánh giá các mt đc, xác đnh nhng mt tn
ti, hn ch. a ra các đ xut, các gii pháp hoàn thin công tác qu
n tr ngun
nhân lc cho công ty đn nm 2015.
Vic nghiên cu thành công đ tài s mang li ý ngha sau:

 tài nghiên cu giúp các nhà qun tr Công ty Kính ni Viglacera thy đc
thc trng công tác qun tr ngun nhân lc ti đn v mình, đó là phát hin nhng
mt hn ch trong vic qun tr ngun nhân lc nhm có nhng đ xut, gii pháp đ
hoàn thin qun tr ngun nhân lc góp phn xây dng và phát trin ngun nhân lc
phù hp vi các mc tiêu chin lc c
a công ty trong thi gian ti là cnh tranh và
hi nhp.
3. i tng và phm vi nghiên cu
i tng nghiên cu ca lun vn này là Công ty Kính ni Viglacera.
a ch: Khu sn xut Tân ông Hip, D An, Bình Dng.
Phm vi nghiên cu ca đ tài là nhng vn đ v c s lý lun và thc trng
qun tr ngun nhân lc hin ti ca Công ty Kính ni Viglacera.
4. Phng pháp nghiên cu
Phng pháp nghiên cu trong đ tài này là kt hp nhiu phng pháp nghiên
cu. C th: Phng pháp phân tích, phng pháp tng hp, phng pháp kho sát
và điu tra thc t, phng pháp thng kê.
5. Kt cu lun vn
Lun vn bao gm :

Chng m đu
Chng 1: Trình bày tng quan v qun tr ngun nhân lc;
Chng 2: Trình bày thc trng v qun tr ngun nhân l
c ti Công ty Kính
ni Viglacera.
Chng 3: Trình bày gii pháp hoàn thin qun tr ngun nhân lc cho Công ty.
Kt lun.

3
Chng 1
TNG QUAN V QUN TR NGUN NHÂN LC

1.1 Gii thiu
Chng 1 này, chúng tôi s gii thiu tng quan v qun tr ngun nhân lc.
Chng này gm các phn chính: (1) Khái nim v qun tr ngun nhân lc và vai trò
ca ngun nhân lc; (2) Các hot đng c bn ca qun tr ngun nhân lc;(3) Các
yu t nh hng đn qun tr ngun nhân lc; (4) Mt s vn đ mà các doanh
nghi
p va và nh Vit nam đang phi đi mt liên quan đn chc nng qun tr nhân
s; (5) Kinh nghim qun tr ngun nhân lc  các nc.
1.2 Khái nim v qun tr ngun nhân lc
Tùy theo cách hiu và cách tip cn khác nhau mà có cách nhìn nhn khác
nhau v ngun nhân lc. Theo giác đ v mô thì ngun nhân lc là dân s trong đ
tui lao đng có kh nng lao đng. Tng cc Th
ng kê khi tính toán ngun nhân lc
xã hi còn bao gm c nhng ngi ngoài tui lao đng đang làm vic trong các
ngành kinh t quc dân.  giác đ vi mô trong doanh nghip thì ngun nhân lc là
lc lng lao đng ca tng doanh nghip, là s ngi có trong danh sách ca doanh
nghip do doanh nghip tr lng. “Ngun nhân lc ca doanh nghip đc hình
thành trên c s ca các cá nhân có vai trò khác nhau và đc liên kt vi nhau theo

nhng mc tiêu nht đnh. Ngun nhân l
c khác vi các ngun lc khác ca doanh
nghip do chính bn cht ca con ngi. Nhân viên có các nng lc, đc đim cá
nhân khác nhau, có tim nng phát trin, có kh nng hình thành các nhóm hi, các t
chc công đoàn bo v quyn li ca h, có th đánh giá và đt câu hi đi vi hot
đng ca các qun tr gia, hành vi ca h có th thay đi ph thuc vào chính bn
thân h
hoc s tác đng ca môi trng xung quanh”
1
. T hai giác đ v mô và vi
mô cho thy ngun nhân lc là tt c các tim nng ca con ngi trong mt t chc
hay xã hi (k c nhng thành viên trong ban lãnh đo doanh nghip). Tt c các


1
Trn Kim Dung (2006), Qun tr ngun nhân lc, NXB Thng kê.


4
thành viên trong doanh nghip s dng kin thc, kh nng, hành vi ng x và giá tr
đo đc đ thành lp, duy trì và phát trin doanh nghip. Ngun nhân lc bao gm
kinh nghim, k nng, trình đ đào to và nhng s tn tâm, n lc hay
bt c đc đim nào khác to giá tr gia tng và nng lc cnh tranh cho t chc ca
nhng ngi lao đng. Lun v
n nghiên cu gii pháp v phát trin ngun nhân lc
trong doanh nghip. Do vy khi nói v ngun nhân lc trong lun vn thì đó là ngun
nhân lc doanh nghip.

Theo Flippo thì: “Qun tr nhân s (Personnel Management) là hoch đnh, t
chc, ch huy và kim tra các vn đ thu hút, phát trin, tr công, phi hp và duy trì

con ngi nhm thc hin mc đích ca t chc”.
Còn Vin đi hc Personnel Management cho rng: “Qun tr nhân s là trách
nhim ca tt c các nhà qun tr và trách nhim theo Bng mô t công vic ca
nhng ngi đc thuê làm các chuyên gia. ó là mt ph
n ca qun tr liên quan
đn con ngi ti ni làm vic và các mi quan h ca h trong ni b doanh
nghip”.
Vi quan đim ca Torrington và Hall: “Qun tr nhân s là mt lot các hot
đng, trc ht cho phép nhng ngi làm vic và t chc thuê h đt đc tha
thun v mc tiêu và bn cht ca các mi quan h trong công vic, sau đó là bo
đ
m rng tt c các tha thun đu đc thc hin”.
Khi đ cp đn qun tr ngun nhân lc (Human Resource Management) thì
French và Dessler chú trng yu t phm vi và ni dung đang thc hin. Theo French:
“Qun tr ngun nhân lc là trit lý, cuc sng, th tc và thc tin liên quan đn vic
qun tr con ngi trong phm vi ca t chc”.
Mt khái nim khác là “Qun tr
nhân s là t hp toàn b mc tiêu, chin
lc và công c mà qua đó, các nhà qun tr và nhân viên trong doanh nghip dùng
làm nn tng cho cung cách ng x đ phát trin doanh nghip” hay “Qun tr nhân
s là tt c các hot đng, chính sách và các quyt đnh qun lý liên quan và có nh
hng đn mi quan h gia doanh nghip và cán b công nhân viên ca nó. Qun tr

5
nhân s đòi hi phi có tm nhìn chin lc và gn vi chin lc hot đng ca
công ty”.
 đây danh t “Qun tr” bao gm các khía cnh nhân s liên quan đn c cu,
điu hành và phát trin.
Nhìn chung trên th gii hin nay có ba quan đim khác nhau v mi quan h
gia qun tr nhân s và qun tr ngun nhân lc.

Quan đim th nht cho r
ng qun tr ngun nhân lc đc s dng đn thun
thay th cho khái nim c là qun tr nhân s. Quan đim này nhn mnh vào phm
vi, đi tng ca qun tr con ngi trong các doanh nghip. Dù gi qun tr nhân s
hay qun tr ngun nhân lc thì qun tr con ngi trong mt t chc, doanh nghip
trong th gii hin đi không còn đn thu
n là kiu qun tr hành chính nhân viên nh
trc đây. Qun tr nhân s mang tên gi mi vì đã t hoàn thin đ phù hp vi môi
trng kinh doanh mi. i din cho trng phái này có French W., Dessler G.,
Quan đim này cha phù hp vi nhu cu thc t vì cha làm sáng t hai mc tiêu
ca qun tr ngun nhân lc ngun nhân lc và vai trò then cht ca yu t con ngi
trong các t chc. N
u ch nhn mnh vào phm vi, đi tng nghiên cu thì không
nht thit đi tên gi qun tr nhân s.
Quan đim th hai thì qun tr ngun nhân lc hoàn toàn khác bit vi qun tr
nhân s. Qun tr ngun nhân lc có quan đim mi, trit lý mi và đ ra phng
pháp mi, mt cách tip cn mi cho qun tr. Quan đim này nhn mnh t
m quan
trng ca ngun nhân lc trong t chc, nhn mnh phng pháp qun tr mi thông
qua vic phi hp các chc nng qun tr con ngi vi qun tr chin lc ca doanh
nghip và nhn mnh s cn thit phi s dng đy đ, tt nht các ngun lc ca t
chc. Tiêu biu cho trng phái này có Nhóm nghiên cu c
a i hc Tng hp
Michigan, Trng Qun tr Kinh doanh Harvard, i hc Tng hp Stuttgart, các nhà
nghiên cu nh: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton,
Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme, Vi các nc phát trin có trình đ
nng lc ca c lãnh đo và nhân viên đu cao, ngi lao đng có mc sng và nhu
cu cao, có tác phong công nghip, k lut tt, ý thc t giác cao, s có điu kin đ

6

thc hin qun tr ngun nhân lc theo cách này. Thêm vào đó, trên th gii t nhng
nm 1990 tr đi, khi li th cnh tranh hàng đu ca các doanh nghip đã thuc v
cht lng qun lý và cht lng ngun nhân lc thì các doanh nghip cn phi áp
dng quan đim mi, phng pháp mi trong qun tr con ngi đ nâng cao nng
lc cnh tranh.
Quan đi
m th ba cho rng qun tr ngun nhân lc không phi là cuc cách
mng mà là giai đon phát trin tip theo, s m rng thêm hay s hoàn thin lên ca
qun tr nhân s. Theo trng phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall,
Wayne, Noe, ây đc xem là quan đim có tính cht trung hòa gia hai quan đim
trên, đó là nhn mnh vai trò ca yu t con ngi trong doanh nghip, nhn mnh s
cn thit phi hoàn thin công tác qun tr
 con ngi nhng li không có nhng đòi
hi khc khe hoc điu kin hot đng  mc đ chuyên nghip cao, phù hp vi
yêu cu và điu kin ca các nc đang phát trin.
1.3 Các hot đng c bn ca qun tr ngun nhân lc
1.3.1 Hoch đnh ngun nhân lc
Quá trình hoch đnh ngun nhân lc cn
đc thc hin trong mi liên h mt
thit vi quá trình hoch đnh và thc hin các chin lc và chính sách kinh doanh.
Thông thng quá trình hoch đnh đc thc hin thông qua các bc sau
2
:
 Phân tích môi trng, xác đnh mc tiêu và chin lc cho doanh nghip.
 Phân tích hin trng qun tr ngun nhân lc trong doanh nghip.
 D báo khi lng công vic (đi vi các mc tiêu, k hoch dài hn, trung
hn) hoc xác đnh khi lng công vic và tin hành phân tích công vic (đi vi
các mc tiêu, k hoch ngn hn) và nhu cu ngun nhân lc (đi vi các mc tiêu,
k
 hoch dài hn, trung hn) hoc xác đnh nhu cu ngun nhân lc (đi vi các mc

tiêu k hoch ngn hn).
 Phân tích quan h cung cu ngun nhân lc, kh nng điu chnh, và đ ra
các chính sách, k hoch chng trình thc hin giúp cho doanh nghip thích ng vi
các nhu cu mi và nâng cao hiu qu s dng ngun nhân lc.


2
Trn Kim Dung (2006), Qun tr ngun nhân lc, NXB Thng kê.

7
 Thc hin các chính sách, k hoch, chng trình qun tr ngun nhân lc
ca doanh nghip.
 Kim tra đánh giá tình hình thc hin.
1.3.2 Phân tích công vic


 Khái nim: Phân tích công vic là nhng công vic, th tc xác đnh quyn
hn trách nhim, k nng theo yêu cu ca công vic và xác đnh nên tuyn nhng
ngi nh th nào đ thc hin công vic tt nht. ây là mt tin trình mô t và ghi
li mc tiêu ca mt công vic, các nhim v và hot đng ca nó, các điu kin hoàn
thành công vic, các k n
ng, kin thc và thái đ cn thit hoàn thành công vic
Thc hin phân tích công vic s bit đc doanh nghip cn tuyn thêm bao
nhiêu nhân viên là đ? các yêu cu, tiêu chun đt ra đi vi các ng viên là gì? T
phân tích công vic, tin hành xây dng bn mô t công vic và bn tiêu chun công
vic
3
.
Bn mô t công vic là tài liu cung cp thông tin liên quan đn công tác c
th, nhim v, quyn hn, các mi quan h công vic, các điu kin làm vic; Bn

tiêu chun công vic là tài liu lit kê các điu kin, tiêu chun đ xác đnh s hoàn
thành ca công vic và các điu kin, tiêu chun ti thiu v trình đ hc vn, k
nng chuyên môn, kinh nghim công tác, tui đ
i, th lc , đc đim cá nhân, mà
công vic đòi hi  ngi đm nhn. ây là các thông tin quan trng và là bng
chng , c s đ tin hành các hot đng nhân s.  quá trình phân tích công vic
đc chun xác, ngoài kh nng ca chuyên viên phân tích đòi hi phi có s phi
hp nhun nhuyn gia chuyên viên phân tích công vic, nhà qun lý trc tip và bn
thân nhân viên làm công vic đó.
 Trình t
 thc hin phân tích công vic: thông thng gm 6 bc:
 Bc 1: Xác đnh mc đích s dng thông tin phân tích công vic. Xác
đnh mc đích s dng thông tin ta mi xác đnh đc các phng pháp thu thp
thông tin;


3
Nguyn Hu Thân (2008), Qun tr nhân s, NXB Lao đng – xã hi


8
 Bc 2: Thu thp thông tin c bn. Thông tin c bn nh: s đ t chc, s
đ tin trình công vic và bn mô t công vic hin có. Cho ta bit công vic này và
công vic khác liên h vi nhau nh th nào, chc v và quyn hn ra sao và giúp
cho ta xây dng đc bn mô t công vic hoàn chnh hn;
 Bc 3: La chn các công vic tiêu biu/ v trí đc trng khi có nhiu vic
tng t
 nhau, nhm tit kim thi gian;
 Bc 4: Áp dng các phng pháp đ thu thp thông tin đ phân tích công
vic. Thông tin cn thu thp liên quan đn các hot đng, thái đ ng x, điu kin

làm vic, cá tính, kh nng,…….
 Bc 5: Kim tra li thông tin vi các thành viên v đ chính xác. Kim tra
li thông tin đã thu thp đc vi nhng ngi đã đm nhn công vic đó và cp
qun tr trc tip ca đng s;
 Bc 6: Trin khai bn mô t công vic và bn mô t tiêu chun công vic;
 Phng pháp phân tích công vic: có nhiu phng pháp phân tích công
vic. Nó tu thuc vào tng loi thông tin thu thp. Mt s phng pháp ph bin
thng dung:
 Bng câu hi: Cp qun tr gi cho tt c công nhân viên tr cp điu hành.
Ngoài nhng chi tit c bn (tên, tui, phòng ban, chc v,….) công nhân viên phi
mô t toàn b các nhim v, mc đích ca công vic, khi lng công vic. Hn
ch: cán b công nhân viên không thích đin vào nhng bng câu hi mt cách chi
tit và không có nhiu thi gian đ x lý bng câu hi đi vi cp điu hành.
 Quan sát: phng pháp này đc s dng ch yu đ quan sát nhng công
vic đòi hi k nng lao đng bng tay chân (nh các công nhân trc tip sn xut).
Hn ch:
đi vi công vic lao đng bng trí óc thì s dng phng pháp này không
đ lm.
 Tip xúc, trao đi: phng pháp này thc hin vi chính nhng ngi làm
công vic đó, vi cp trên trc tip ca h hoc đng nghip ca h cho phép chúng
ta thu thp đc nhng thông tin cn thit. Phng pháp này tp trung vào tính
trung thc.

9
 Phng vn: vi phng pháp này thì h s phng vn công nhân trc,
công nhân phi mô t công vic mà h phi hoàn thành. Và hi c ngi qun lý h
đ có thêm thông tin đng thi kim tra li thông tin do công nhân cung cp có
chính xác không. Có th phng vn tng cá nhân hoc phng vn theo nhóm.
Các phng pháp nêu trên đc tin hành đ thu đc thông tin chính xác v
mi công vic. Mi phng pháp đu có nhng u nhc đ

im nht đnh nên kt
hp chúng vi nhau đ có bn mô t công vic đy đ và rõ ràng hn.
1.3.3 Chiêu m và tuyn chn nhân s
4

Chiêu m là quá trình nhn dng và thu hút mt s ng viên mong mun làm
vic và bn thân h cm nhn đc s tha mãn trong mi quan h làm vic ti công
ty. Trong quá trình này vic trao đi thông tin là chính yu. i vi các ng viên h
cn có nhng thông tin c th v công ty nh thông tin v công vic, c hi thng
tin, lng phúc li và các chính sách liên quan trc tip đn ngi lao đng. i vi
công ty, h
 cn có thông tin ca các ng viên v kh nng, kinh nghim, đo đc và
quy mô có th đáp ng yêu cu công vic ca công ty. Vic cung cp thông tin ca
công ty là hot đng nhm thu hút nhân tài. Vic thu thp thông tin v các ng viên là
hot đng phân tích mc cung lao đng theo nhu cu nhân s ca công ty.
Tuyn chn là quá trình sàng lc các ng viên có đc sau quá trình chiêu m
theo các tiêu chun c th, phù hp vi yêu cu công vic ca công ty và quyt
đnh
s dng h. Yêu cu công vic đc xác đnh c th qua quá trình phân tích công
vic và đc th hin thông qua bng mô t công vic và bng tiêu chun công vic.
1.3.4 ào to ngun nhân lc
5

ào to ngun nhân lc là các hot đng nhm nâng cao nng lc cho ngun
nhân lc ca công ty mt cách toàn din, đm bo s phù hp tt nht vi công vic
hin ti và đáp ng đc nhng thay đi trong tng lai. Nhân s có nng lc phi có
đ các tiêu chí v các k nng cn thit cho công vic, kh nng thích nghi, kinh
nghim và đo đc.

4
Nguyn Hu Thân (2008), Qun tr nhân s, NXB Lao đng – xã hi.
5
Nguyn Hu Thân (2008), Qun tr nhân s, NXB Lao đng – xã hi.

10
 ào to đi vi nhân s mi: Vi nhân s mi đc tuyn dng, mc dù
sau quá trình tuyn chn nng lc làm ca h đã phù hp vi yêu cu công vic.


Tuy nhiên, s phù hp này ch  mc đ tng đi. Khi phân tích công vic
đã cho chúng ta bit nhng k nng cn cho mi công vic c th, và ngi mi
tuyn dng ít khi có đ tt c các k nng yêu cu. Vì th h vn cn phi đc đào
to thêm mt s k nng, tránh sai sót trong quá trình làm vic ngay t đu và nh
hng đn hiu qu
làm vic ca h.
ào to và đào to li đi vi nhân s hin ti: Trong xu hng phát trin, đ
tn ti các công ty phi không ngng ci tin, đi mi nâng cao hiu qu hot đng
ca công ty. Do đó công ty cn có các chng trình đào to và đào to li đi ng
nhân viên, b sung cho h kin thc, k nng đ có th s d
ng và khai thác nhng
công ngh đc ci tin và đi mi đng thi nâng cao kh nng thích ng vi nhng
thay đi trong quá trình làm vic. ây chính là quá trình gia tng cht lng lc
lng lao đng đm bo nhân s t bên trong công ty. Tin trình đào to thông qua
các bc nh phân tích các yu t môi trng đ xác đnh rõ nhu cu đào to, thit
lp các mc tiêu c th v chng trình và
đi tng đào to, la chn các phng
pháp đào to thích hp, thc hin chng trình đào to và cui cùng là đánh giá
chng trình đào to. Kt qu ca chng trình đã đáp ng đc nhu cu đt ra nh
th nào.

1.3.5 ánh giá hoàn thành công vic
6

ánh giá hoàn thành công vic là đo lng kt qu công vic thc hin so vi
ch tiêu đ ra.
ánh giá hoàn thành công vic ca nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có
c s đ hoch đnh, tuyn m - tuyn chn, phát trin ngun nhân lc cng nh đn
bù đãi ng, phát trin ngh nghip và tng quan nhân s.
Mc tiêu ca vic đánh giá nhân viên là: Cung cp các thông tin phn hi cho nhân
viên bit mc đ th
c hin công vic ca h so vi các tiêu chun mu và so vi các
nhân viên khác, giúp nhân viên điu chnh, sa cha các sai lm trong quá trình làm


6
Trn Kim Dung (2006), Qun tr ngun nhân lc, NXB Thng kê.

11
vic, kích thích đng viên nhân viên thông qua nhng điu khon v đánh giá, ghi
nhn và h tr, cung cp các thông tin làm c s cho các vn đ đào to, tr lng,
khen thng, thuyên chuyn nhân viên, ci tin c cu t chc v.v… phát trin s
hiu bit v công ty thông qua đàm thoi v các c hi và hoch đnh ngh nghip,
tng cng quan h tt đp gi
a cp trên và cp di. Các doanh nghip thng áp
dng nhiu cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phn ln các doanh nghip thng
thc hin đánh giá theo trình t sau :
 Xác đnh các yêu cu c bn cn đánh giá: Bc đu tiên trong quá trình
đánh giá, các nhà lãnh đo cn xác đnh các lnh vc, k nng, kt qu nào cn đánh
giá và nhng yu t này liên h vi vic thc hin các mc tiêu ca doanh nghi
p nh

th nào. Thông thng nhng yêu cu này có th suy ra t bng mô t công vic và
bao gm c hai phn: tiêu chun hành vi và tiêu chun v kt qu thc hin công vic.
 La chn phng pháp đánh giá thích hp: Trong thc t có rt nhiu
phng pháp đánh giá thc hin công vic khác nhau và không có phng pháp nào
đc cho là tt nht cho tt c mi t chc. Ngay trong ni b mt doanh nghip,
cng có th s
dng các phng pháp khác nhau đi vi các b phn, đn v khác
nhau hoc đi vi các đi tng nhân viên khác nhau nh b phn nhân viên bán
hàng, sn xut, tip th và b phn hành chính.
 Hun luyn các nhà lãnh đo và nhng ngi làm công tác đánh giá v
k nng đánh giá thc hin công vic ca nhân viên: S dng phng pháp không
thích hp hoc xác đnh các nguyên tc, các tiêu chun và đim đánh giá không chính
xác s dn đn tình trng không công bng, lãng phí hoc làm cho các quyt đnh tr
lng, khen thng không chính xác. Do đó các nhà lãnh đo và nhng ngi làm
công tác đánh giá nng lc th
c hin công vic cn đc hun luyn v k nng này.
 Tho lun vi nhân viên v ni dung, phm vi đánh giá: Thông thng,
nhà qun tr phi thông báo cho nhân viên bit ngay khi nhân viên nhn công vic v
các tiêu chun, phm vi s đánh giá. Tuy nhiên, trc khi thc hin đánh giá, nhà
qun tr vn cn thông báo li cho nhân viên v ni dung, phm vi đánh giá, s ch rõ

12
lnh vc cn đánh giá, đánh giá nh th nào, chu k thc hin đánh giá và tm quan
trng ca kt qu đánh giá đi vi c doanh nghip và cá nhân.


Thc hin đánh giá theo tiêu chun mu trong thc hin công vic:
Thc
hin,

so sánh, phân tích kt qu thc t công vic ca nhân viên vi tiêu chun mu.
Chú ý

tránh đ tình cm, n tng ca nhà lãnh đo nh hng đn kt qu đánh giá.

 Tho lun vi nhân viên v kt qu đánh giá: Nhà lãnh đo nên tho lun
vi nhân viên v kt qu đánh giá, tìm hiu nhng điu cha nht trí trong cách đánh
giá, ch ra nhng đim tt cng nh nhng đim cn khc phc, sa cha trong thc
hin công vic ca nhân viên.
 Xác đnh m
c tiêu và kt qu mi cho nhân viên: iu quan trng trong
đánh giá thc hin công vic là cn vch ra các phng hng, cách thc ci tin
thc hin công vic, đ ra các ch tiêu mi cho nhân viên.  đm bo rng các ch
tiêu này kh thi, lãnh đo cn quan tâm tìm hiu xem nhân viên cn có nhng s h
tr nào t phía công ty và nhân viên có các chng trình hành đng c th nào trong
tng khong thi gian nht đ
nh.
Tóm li, sau khi doanh nghip đã xây dng cho mình mt h thng bn mô t
công vic khoa hc, công vic tip theo là xây dng quy trình đánh giá hiu qu hot
đng ca nhân viên. S đánh giá công bng và chính xác là yu t c bn thúc đy,
to tâm lý thoi mái và nâng cao hiu sut hot đng ca nhân viên, đng thi giúp
doanh nghip nâng cao mc đ hài lòng ca ngi lao đng, to ra đc c ch đãi
ng tha đáng, thu hút và gìn gi đc nhân tài và mc tiêu cui cùng là nâng cao
hiu qa hot đng sn xut kinh doanh ca doanh nghip.  làm đc điu này,
các trình t và tiêu chí cn phi đc hình thành và th ch hóa đm bo quy trình
đánh giá thng nht, minh bch, thun tin khi s dng, tit kim chi phí và thi gian.
1.3.6 Lng bng, thng và chính sách đãi ng
Lng bng và đãi ng là công c
 đ kích thích ngi lao đng hng say vi
công vic, làm vic có nng sut cao hn, thu hút nhân tài và duy trì h gn bó vi

công ty. Tuy vy nu mun tr thành mt công c hu hiu nh mong mun và đt
đc hiu qu v chi phí và li th cnh tranh thì ch đ lng bng và đãi ng ca

13
công ty phi đc xây dng trên c s đm bo tính cnh tranh vi bên ngoài, đm
bo s công bng (s liên kt ni b và s đóng góp ca ngi lao đng), s đng
tình ca ngi lao đng, tuân th lut pháp và tính kh thi (qun lý và trin khai thc
hin). Ngc li ch đ lng bng và đãi ng s là nguyên nhân tht bi ca công ty.
Nu không đm b
o tính cnh tranh, s công bng và s đng tình dn đn ngi lao
đng không tha mãn trong quan h vic làm kt qu là nng sut lao đng thp,
mun ri b công ty (có th mang c công ngh ca công ty ra đi và tht s bt li
cho công ty nu h b thu hút bi các đi th cnh tranh). Lng bng và đãi ng bao
gm hai phn: Phn lng bng và đãi ng v
 mt tài chính và phn v mt phi tài
chính.
1.4 Các yu t nh hng đn qun tr ngun nhân lc
Có nhiu yu t nh hng đn qun tr ngun nhân lc và hin nay các yu t
này đu có tc đ thay đi nhanh chóng. C bn có th chia thành hai nhóm yu t có
th nh hng:
Nhóm yu t thuc môi trng bên ngoài nh kinh t, dân s, pháp lu
t, vn
hóa, đi th cnh tranh, khoa hc k thut .v.v…
Nhóm yu t thuc môi trng bên trong nh: mc tiêu, chin lc công ty,
vn hóa doanh nghip, phong cách ca lãnh đo doanh nghip…
1.4.1 Nhóm yu t nh hng ca môi trng bên ngoài
 Vn hóa-xã hi: Mi quc gia trên th gii đu có mt nn vn hóa riêng
bit, và đc trng vn hóa ca mi nc có nh h
ng đn t duy và hành đng ca
con ngi trong đi sng kinh t xã hi ca nc đó. Do vy, các vn đ thuc v vn

hóa-xã hi: li sng, nhân quyn, dân tc, khuynh hng tit kim và tiêu dùng ca
các dân c, thái đ đi vi cht lng cuc sng, vai trò ca ph n trong xã hi, …
có nh hng nht đnh hot đng sn xut kinh doanh ca doanh nghi
p nói chung
và hot đng qun tr ngun nhân lc nói riêng.
Nghiên cu, cp nht thng xuyên tình hình th trng lao đng phi là mi
quan tâm hàng đu ca các nhà qun tr ngun nhân lc, tình hình th trng lao đng
rt có nh hng đn các chính sách ngun nhân lc, đt bit là chính sách tin lng

14
và đào to. Có nghiên cu th trng lao đng thì chính sách qun tr ngun nhân lc
mi đi hiu qu cao.
 Kinh t: Mc tng trng, lm phát… luôn nh hng đn hot đng ca
đn v và đng nhiên nh hng đn công tác qun tr ngun nhân lc ti doanh
nghip đó.
Tình hình kinh t đt nc thay đi, yêu cu các doanh nghip phi có nhng
s
 điu chnh v k hoch, chin lc kinh doanh ca mình dn đn s thay đi trong
các chin lc và chính sách qun tr ngun nhân lc ca doanh nghip.
Xu hng toàn cu hóa kinh t trên th gii đã to ra nhiu c hi tip cn
công ngh tiên tin và m ra mt th trng rng ln, nhng cng to ra các thách
thc ln, áp lc c
nh tranh nng n t nc ngoài mà các doanh nghip s khó vt
qua nu không có s chun b trc. Vn hóa toàn cu bt du tác đng đn vn hóa
t chc trong doanh nghip…. Tt c đu gây sc ép buc doanh nghip phi áp dng
các phng thc qun lý hin đi, chuyên nghip.
 K thut công ngh: S tin b ca khoa hc k thut công ngh
làm cho
các doanh nghip phi đu t vn cao và tn kém chi phí đào to nhân lc, đng thi
các doanh nghip có th phi đi din vi vic gii quyt lao đng d tha.

 Môi trng: S thay đi nhanh chóng và  phm vi rng ln ca môi
trng kinh doanh to ra áp lc tâm lý cho c doanh nghip, ln nhân viên phi linh
hot thích ng, thay đi phng thc hot đng, ph
ng thc qun lý cho phù hp
vi môi trng mi.
 Lut pháp-chính tr: Hot đng sn xut kinh doanh cng nh công tác
qun tr ngun nhân lc trong các doanh nghip chu trách nhim trc tip bi yu t
lut pháp, chính tr. H thng pháp lut bt buc các doanh nghip ngày càng quan
tâm đn quyn li ca nhân viên và môi trng lao đng k c môi trng sinh thái.
1.4.2 Nhóm yu t
nh hng ca môi trng bên trong
 i ng lãnh đo: i ng lãnh đo nh hng rt nhiu đn công tác
qun tr ngun nhân lc trong mt doanh nghip th hin qua phong cách giao tip,

15
qua vic áp dng các công c khích l đ to nh hng lên hành vi ng x ca nhân
viên.
Ban lãnh đo ca mt doanh nghip phi có đ nng lc và nhng phm cht
cn thit ca nhà lãnh đo, đng thi phi bit la chn nhng cách thc qun lý phù
hp, khuyn khích thích hp đ to đng lc làm vic, nâng cao hiu qu sn xut
kinh doanh. Và h
cn s dng linh hot các phng pháp cùng ngh thut lãnh đo
đ s dng nhân viên hp lý vi nhng vi nhng điu kin ca công vic cng nh
vic b trí cho phù hp vi nhng chc nng, nng lc và trình đ ca h. Trên c s
đó h s đt đc nhng thành công trong công tác qun tr nhân s ti doanh nghip.
 M
c tiêu và chin lc ca doanh nghip: Toàn b mc tiêu và chin
lc ca doanh nghip phi theo đà phát trin ca xã hi. Vì vy, cn phi đu t
nâng cao trình đ công ngh, hin đi hóa thit b sn xut, đi mi ci thin công tác
qun lý, đy mnh công tác nghiên cu và tip th, tng cng công tác đào to, phát

trin ngun nhân lc nhm nâng cao s
c cnh tranh, to đà gi vng và phát trin th
phn trong nc, đng thi xâm nhp th trng nc ngoài.
 C cu t chc: C cu t chc là cách sp xp b máy phòng ban, các
mi quan h, các lung thông tin gia các công vic, các cp. Nó xác đnh các chc
nng, nhim v, quyn hn gia nhng con nngi đm nhn các công vic. Nó là
yu t
 quan trng quyt đnh đn kt qu kinh doanh ca mt công ty.
C cu t chc ca mt doanh nghip quy đnh cách thc qun tr ngun nhân
lc ti doanh nghip đó. Tuy nhiên, dù cho thit k đc mt c cu t chc ti u
mà không bit cách tuyn dng nhng con ngi phù hp, trao nhim v và quyn
hn cho h đ thc hi
n công vic hoc không kích thích, đng viên h làm vic thì
cng không đt đc các mc tiêu. Khi mt c cu t chc thay đi, tng hoc gim
cp bc, m rng hoc thu hp các chc nng, gia tng quyn hn hay thu hp bt
quyn hn….thì công tác qun tr ngun nhân lc cng thay đi.
 Chính sách và quy đnh ca doanh nghip: Mi chính sách, quy đnh
trong doanh nghip đ
u nh hng không nh đn hot đng kinh doanh nói chung,
và hot đng qun tr ngun nhân lc nói riêng. Nó quy đnh v cách b trí, sp xp,

16
cách tuyn dng, đào to nhân s, ch đ lng thng, ni quy lao đng…Khi chính
sách ca doanh nghip thay đi thì ít nhiu cng nh hng đn các vn đ trên.
 Vn hóa doanh nghip: Là h thng các chun mc v tinh thn và vt
cht quy đnh mi quan h, thái đ và hành vi ng x ca tt c các thành viên trong
t chc, phn ánh quá kh và đnh hình tng lai cho t
chc. Vn hóa công ty chu
nh hng ca nhiu yu t nh vn hóa xã hi, chin lc và chính sách công ty,
phong cách ca lãnh đo,… t bit, hot đng qun tr ngun nhân lc trong in

lc là yu t quan trng quy đnh và phát trin vn hóa t chc, đng thi vn hóa t
chc cng nh hng đn công tác qun tr ca doanh nghip đ
ó.
1.5 Mt s vn đ mà các doanh nghip va và nh Vit nam đang phi
đi mt liên quan đn các hot đng qun tr nhân s
 Gp khó khn trong vic xác đnh lng đúng, đ cho ngi lao đng,
thng xuyên gp nhng s phàn nàn v chính sách lng.
Nguyên nhân
:
 Thiu c s v vic đánh giá các kinh nghim, trình đ đào to và các công
vic trc đây cng nh s phát trin k nng ca tng cán b nhân viên;
 Thiu c s đ ch ra s lng và loi k nng thc t đang sn có trong
công ty.
 Thiu c s trong vic phân tích và phân loi các mc lng cho ngi lao
đ
ng;
 Thiu cn c trong vic đnh ra đnh mc đánh giá kt qu hot đng;
 Không đ cn c xác đáng cho vic ch ra nhng yêu cu cn thit cho tng
công vic;
 Không th hin đy đ mi quan h gia tin lng và giá tr công vic;
 Thiu s linh hot trong h thng tin lng.
 
ôi khi d tha ngun nhân lc hoc có s thiu ht nhân lc.
Nguyên nhân
:
 Không đ c s đ ch ra s lng thc t và các loi k nng cn thit cho
vic tuyn dng, sp xp li nhân viên hoc đ bt phát trin nhân viên;

17
 Thng xuyên lp li các sai lm trong vic tuyn dng bi vì thiu các

cn c và các thông tin v ngun lao đng có th tuyn dng trong vùng;
 Không bit hoc không có các cn c v nhng yêu cu ti thiu c bn đi
vi lao đng trong tng lai;
 Không bit hay không có đ các c s cn thit v các điu kin đào to.

Không kim soát ni chi phí lao đng hoc các chi phí qun lý, đ cho chi
phí lao đng tng hoc gim mt cách không bình thng trong mt thi gian ngn.
Nguyên nhân
:
 Không bit và không có các cn c chính xác cho vic xác đnh t l lng,
li ích và chi phí ca ngi lao đng cng nh thi gian ngh phép và thái đ
làm vic ca ngi lao đng;
 Không bit và cha có mt cn c hp lý cho vic xác đnh chi phí đào to
ngi lao đng;
 Không bit hoc thiu c s xác đnh liu công ty có th trang tri các chi
phí lao đng hay không?

Ngi lao đng không bit, không hiu hay không đng ý vi nhng
nguyên tc qun lý, chính sách hay các u tiên trong qun lý nhân lc;
 Tuyn dng và thuê nhng lao đng không tt;
 Ngi lao đng thc hin nhng công vic ging nhau vì có s không rõ
ràng và trùng lp trong phân công trách nhim và quyn hn cho h;
 Không công bng, không chính xác hay không nht quán trong vic tr
lng;
 Chn các chng trình đào to không đúng, thiu h
p lý dn đn cht
lng và nng sut lao đng ca ngi lao đng thp;
 Gp khó khn trong vic xác đnh qu đào to và các qu khác cho các hot
đng qun tr nhân s, chi tiêu quá nhiu cho các hot đng qun tr nhân s.
Nguyên nhân

:
 Thiu các cn c c bn cho vic xác đnh s lng và loi k nng cn
thit đ tuyn dng, thuyên chuyn và đ bt lao đng;

18
 Không có các thông tin cn thit cho vic xác đnh s lng và các loi các
chng trình đào to cn thit cho tng công nhân trong công ty;
 Không đ các thông tin và c s cn thit cho vic xác đnh mt cách chi
tit các chi phí đào to;
 Không bit hay không có đ các thông tin c bn cho các hot đng đào
to và phát trin ca công ty;
 Không có h thng đ kim soát chi phí và duy trì v th cnh tranh ca
công ty.

Không có cn c đ ch ra s cn thit phi xác đnh rõ chc nng cho tng
công vic;
 Không có đ các thông tin cho vic ct nhc, sp xp li lao đng hay thuê
thêm lao đng;
 Công nhân thng làm các công vic ging nhau do s không rõ ràng trong
vic phân công trách nhim và quyn hn ca h;
 Công nhân thng hay tranh cãi và có nhiu mâu thun và thng hay
nhm ln v vai trò và chc nng ca tng ngi trong công vic;
 Công nhân đc đào to không đúng và không tt dn đn cht lng làm
vic ti và nng sut lao đng;
 Thiu các thông tin đ so sánh kt qu hot đng thc t vi tiêu chun đã
đ ra.
 Gp khó khn trong vic bt đu hay thit k li chng trình phát trin
ngh nghip cho cán b công nhân viên ca công ty, khó khn trong vic tuyn dng,
sp xp li lao đng.
Nguyên nhân

:
 Thiu các thông tin v s lng thc t và các loi k nng lao đng cn
thit đ làm c s cho vic tuyn dng, ct nhc hay xp xp li nhân viên;


Thiu các thông tin v s lng cng nh loi k nng sn có trong công ty;
 Thiu các thông tin c bn v s lng thc t cng nh các loi chng
trình đào to cn có cho tng nhân viên ca công ty;