BÁO CÁO THỰC TẬP-Nghiên cứu chiến lược sản xuất quốc tế của công ty đa quốc gia Panasonic(nhóm ngành hàng tiêu dùng

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Giảng viên : Thạc sĩ QUÁCH THỊ BỬU CHÂU

Đềtài
: Nghiên cứu chiến lược sản xuất quốc tế của công ty đa quốc gia
Panasonic
(nhóm ngành hàng tiêu dùng)

Danh sách thành viên
1. NGUYỄN BẢO LINH (28/12) – KD1-K34
2. HỒ HỮU HOÀNG – KD1-K34
3. NGUYỄN XUÂN THẢO – KD1-K34
4. NGUYỄN BẢO LINH – KD1-K34
Tập đoàn
Panasonic
1006, Oaza Kadoma, Kadoma-shi, Osaka 571-8501, Japan
Tel. 81-6-6908-1121
Chủtịchhiệntại Fumio Ohtsubo
Thờiđiểmthànhlập 03/1918
Lợinhuậnròng* 7,418.0 tỷ yên
Tổngsốnhânviên* 384,586
Số các công ty trực thuộc 680 (bao gồm cả công ty mẹ)
*sốliệutínhđếnthờiđiểm31/03/2010


•
Hệ thống thương hiệu:
–
Panasonic, National, Nais, Quasar, Technics, Ramsa, Rasonic
•
Năm 2010, doanh thu $79 billion

•
Xếp hạng thứ 59 Forbes Global 500, 2007
Cơ sở chiến lược

Kinh tế Nhật suy thoái

Mặt hàng thuộc nhóm hàng êu dùng, giá cả chính là yếu tố cạnh tranh chủ yếu

Tập trung đến phân khúc khách hàng phổ thông với mức thu nhập trung bình

Sản phẩm thay thế rất sẵn có

Công nghệ luôn phát triển
⇒
Panasonic đối mặt với áp lực chi phí cao buộc công ty chỉ có thể đi theo chiến lược toàn
cầu hoặc chiến lược xuyên quốc gia.
Áp lực chi phí
Áp lực chi phí
 !"
 !"

Nhu cầu êu dùng ngày càng đa dạng,cụ thể, khác biệt

Cơ sở hạ tầng khác nhau ở mỗi quốc gia

Chính sách khuyến khích phát triển ngành CN hỗ trợ của nước sở tại
⇒
Áp lực đáp ứng địa phương cao khiến Panasonic thay đổi chiến lược kinh doanh
quốc tế

Chiến lược thay đổi
Chiến lược thay đổi
Trước năm 2001 Sau năm 2001
Chiến lược
Toàn cầu
Chiến lược
Toàn cầu
Chiến lược
Xuyên quốc gia
Chiến lược
Xuyên quốc gia
Chiến lược sản xuất
TẬP TRUNG
Chiến lược sản xuất
TẬP TRUNG
Chiến lược sản xuất
PHÂN TÁN
Chiến lược sản xuất
PHÂN TÁN
Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh
Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh


Giai đoạn trước năm 1970: chiến lược sản xuất tập trung.
⇒
Chi phí thấp có được nhờ mở rộng quy mô, chuẩn hoá sản phẩm và khai thác lợi thế sản xuất vùng.

Giai đoạn năm 1970- nay: chiến lược sản xuất phân tán
=> Chi phí thấp có được nhờ tăng cường R&D, đổi mới công nghệ và hoàn thiện quy trình cung cấp giá trị.
Chiến lược #$#%&#'$

Chiến lược #$#%&#'$
Các cơ sở khác
Các cơ sở khác

Chiến lược hội nhập hàng dọc

Khả năng phản ứng nhanh

Triêt lý kinh doanh qua các thời kì
Từ 1918-2000: Cải tiến và đồng bộ hoá trong quy trình sản xuất toàn cầu.
Từ 2001-nay: Tập trung vào nhu cầu khách hàng, linh hoạt hơn trong thiết kế sản phẩm.
Chiến lược sản
xuất
quốc tế
()*+
, - ./0
12
3
Chiến lược sản xuất quốc tế
Panasonic
Định vị sản xuất
Định vi sản xuất quốc tế Panasonic
Định vi sản xuất quốc tế Panasonic
Thời kì 1930-1950: Panasonic định vị sản xuất tập trung gồm các phòng nghiên cứu và các nhà máy ở Nhật đáp ứng nhu cầu
khắp thế giới.
Thời kì 1950 đến nay: định vị sản xuất phân tán đa số dưới hình thức thành lập các liên minh chiến lược và M&A trên toàn cầu.
Sau năm 2001, Panasonic chuyển thành một công ty xuyên quốc gia với phương thức tiếp cận chiến lược phân tán và cấu trúc
mạng lưới với các đơn vị sản xuất toàn cầu.
& !45
 6

70
Năng lực sản xuất sẵn
có ở khu vực
()*
8!9:*;& 8!90<
Nhật
Nhật
=>-+=?
=>-+=?
=
=
1/Nhật nơi tập trung các cơ sở sản xuất và R&D chính phục vụ thị trường nội địa chiếm 40% doanh thu và ra quyết định cho thị
trường toàn cầu.
2/Châu Á Trung Quốc và Ấn Độ là 2 thị trường chính hiện nay tập trung sản xuất và R&D phục vụ khách hàng có thu nhập trung
bình, đáp ứng nhu cầu và phong cách sống địa phương.
3/Châu Mỹ và châu Âu kế hoạch mở rộng ở các nước Nam Mỹ như Brazil, Mêxicô và duy trì thị phần ở châu Âu, tận
dụng nguồn lực R&D tại đây.
@A8
!9
@A8
!9
&+
&+
, - 2
, - 2
Giảm chi phí.
Cung ứng nhanh.
Sự lên giá nội tệ.
Tăng khả năng quản lý và

kiểm soát đầu ra.
Công nghệ và xu hướng thị
trường.
Phương thức tiến hành chiến lược sản xuất quy mô toàn cầu
Phương thức tiến hành chiến lược sản xuất quy mô toàn cầu
Chuỗi giá trị của Matsushita
Chuỗi giá trị của Matsushita
•
Tập quyền ở Nhật
nhưng vẫn hợp tác
phát triển ở khu
vực.
•
Mua nguyên liệu thô
và các bộ phận phụ từ
bên ngoài như nhựa,
thép, chất bán dẫn.
•
Đặt nhiều nhà máy ở
các thị trường phát triển
nhanh, chi phí sx thấp
như Trung Quốc, Ấn
Độ, Brazil,…
Kiểm soát chặt
Ít chú trọng
;BCD&,E1#1FBG1@H
I,E1##D1@JK
TỰ SẢN XuẤT
TỰ SẢN XuẤT
THUÊ NGOÀI

THUÊ NGOÀI
LIÊN MINH CHIẾN
LƯỢC
LIÊN MINH CHIẾN
LƯỢC
#D1@JK
#L1#M$
#N1F*O
P
&HQR1I'&
&SN1TL
RAW MATERIAL
RAW MATERIAL
INTERMEDIATE
MANUFACTORING
INTERMEDIATE
MANUFACTORING
ASSEMBLY
ASSEMBLY
$#U&#BLVNS#W1XYY
1#NB1F'$&(Z1&SN1
[B\&#]$1#H^_
#`&#a1Fb1#NC1cd#?BVNe
QR1I'&#[B#Z&TL$#M1&(B1FF^1
&f@`&#J1FSN('&%&
*BC&(g#`&#a1FhiY1#NC(L1F@j1
&(Z1&SN1[B
&M$&(B1F1#kBd:#BVH#?B
&(B1F;aVN1#M&
TlB#`1#D1@JK

Ưu điểm

Ưu điểm


Tiết kiệm chi phí
•
Chi phí sản xuất
•
Chi phí lưu kho và vận chuyển

Hạn chế nguy cơ từ nhà cung ứng

Đầu tư máy móc, kỹ thuật tạo lợi thế cạnh tranh
Vấn đề và chi phí cho việc quản lý
Nhược điểm
Nhược điểm
mYYi()* noAp
Source: UK Department of Trade & Industry – R&D Scoreboard
Top 10 công ty chi nhiều cho R&D nhất trong ngành
R&D toàn cầu
3793
1983
1595
1223
726
659
560
437

2268
2884
()*+
()*1qT.
()*=?
()*>
()*&;rs*1^

Các trung tâm R&D tại từng quốc gia hoạt động dưới sự kiểm
soát của công ty mẹ tại đó

Tăng cường sự trao đổi thông n giữa các trung tâm
Tại Nhật : 4 cơ sở R&D
Tại Nhật : 4 cơ sở R&D
Tại T.Quốc : 5 cơ sở R&D
Tại T.Quốc : 5 cơ sở R&D
Tại DNA,AD : 6cơ sở R&D
Tại DNA,AD : 6cơ sở R&D
Tại Châu Âu : 3 cơ sở R&D
Tại Châu Âu : 3 cơ sở R&D
Tại Mỹ : 1cơ sở R&D
Tại Mỹ : 1cơ sở R&D