BÁO CÁO-LIÊN DOANH VÀ LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC


LÂM QUỐC BẢO
HỒ QUỐC ĐẠT
VÕ HOÀNG THỤY BÍCH NGỌC
LÊ NỮ NHỊ NGUYÊN
BÙI LƯƠNG TƯỜNG VY






!! !"#
!! !"#
1
•
$%&'(!! !"#
2
•
&'!! !"#


!
!
!
liên kết
2 hay nhiều
Công Ty, Tổ Chức
độc lập
1
Công Ty, Tổ Chức

riêng biệt
liên kết
!
!
)*+),-
Sở hữu vốn tài sản
Mặt
pháp lý
Cơ chế
quản lý
!
!
./0123456784
Tỉ lệ góp vốn DN tham gia >=30% vốn đầu tư
Thỏa thuận
Tùy thuộc vào tỉ lệ góp vốn
Quyền điều hành DN Phân chia lợi nhuận
!
!
*5&09:!;
Tổ chức kinh tế có tư
cách pháp nhân
Bị ràng buộc quy định
pháp luật của nước lập
CT
Hoạt động theo thời gian
quy định của nước đầu
tư
Ở VN, các CT nước ngoài không được góp vốn liên doanh >51% vốn pháp định, thời
gian đầu tư của CT liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài là 50 năm

!
!
<+0=>84?;
Hoạt động của hội đồng quản trị Bộ máy điều hành CTLD
-Số thành viên HĐQT phụ thuộc vào tỷ lệ góp
vốn
- HĐQT có quyền hạn đưa ra quyết định về các
vấn đề quan trọng của công ty
-Gồm: Tổng GĐ, Phó Tổng GĐ và kế toán
trưởng do HĐQT bổ nhiệm
-Chịu trách nhiệm trách HĐQT và pháp luật về
việc quản lý và điều hành
!
!
Thực thể kinh
tế độc lập
Chia sẻ sự
quản lí
Quản lí theo
góp vốn
@
!#(
•
Khai thác tối đa các khả năng của đối tác địa phương
•
Thị trường bảo hộ bởi hàng rào thuế quan và hạn ngạch
•
Thị trường không cho phép chủ sở hữu công ty 100%
•
Sử dụng hệ thống phân phối của đối tác địa phương

•
Khắc phục hạn chế về vốn và nhân sự trong kinh doanh quốc tế
!
!
AB&C 
!
!
MẠNG LƯỚI
HỢP TÁC- PHÂN
CHIA LIÊN DOANH
NGẮN HẠN
LIÊN KẾT CHUỖI
BD!"E
•
Là kiểu một công ty liên doanh với nhiều hãng khác
VD: Chiến lược liên doanh của DAF, trong đó một công ty ô tô Hà Lan đã liên doanh đồng thời với 4 đối
tác
+ Harvester (công ty quốc tế nổi €ếng Châu Âu)
+ KAT (Hãng sản xuất xe tải lớn của Đức)
+ Saviem (Pháp)
+ Volvo (Thuỵ Điển)
Các đối tác này đã thành lập câu lạc bộ 4 thành viên (Four Club)
!
!
B#&AF&'GD
•
Là một kiểu liên kết nhất thời
•
Chấm dứt khi công việc kết thúc
•

Áp dụng trong một dự án nhất định
VD: Dự án xây dựng cảng Waria của Nigeria trong thời hạn 3 năm
!
!
B! H
•
Giữa một công ty nhỏ với một công ty lớn  theo hướng liên kết toàn cầu  “hoà hợp”
vào một công ty lớn hoặc sát nhập
VD: Trường hợp Volvo và DAF đã đi đến sự sát nhập
!
!
")B
!
!
•
Trình độ chuyên môn và nâng suất cao hơn
•
Hiểu được các DN liên quan, thị trường mới và kiến thức công nghệ mới
•
Tiếp cận nguồn lực lớn hơn: nhân lực chuyên môn và công nghệ
•
Chia sẻ chi phí và rủi ro với đối tác
•
Đa dạng hóa kinh doanh như tạo ra sp mới hoặc lĩnh vực kinh doanh mới
 )B
!
!
•
Cần thời gian dài và nổ lực để xây dựng mối quan hệ hợp tác kinh doanh
•

Mất cân bằng về vốn, chuyên môn, đầu tư,….
 xung đột giữa các bên
•
Mục €êu chính không rõ ràng  không thống nhất, không có định hướng lâu dài
•
Khác nhau về ngôn ngữ, truyền thống, phong tục tập quán, phong cách kinh doanh  hợp
tác không hiệu quả
I4+0J4K:0L4M+0?N4OPQ40
.P4RSTU+77P4
I4+0J4K:0L4M+0?N4OPQ40
.P4RSTU+77P4
.&
•
Là tập đoàn công nghệ thông €n và thiết bị
nghe nhìn
•
Thành lập 1946, Tokyo, Nhật Bản
•
Sản phẩm chính: máy nghe nhạc Walkman,
công nghệ chụp ảnh Cyber-shot, TV, thiết bị lưu
trữ, máy chơi game PS
I4+0J4K:0L4M+0?N4OPQ40
.P4RSTU+77P4
I4+0J4K:0L4M+0?N4OPQ40
.P4RSTU+77P4
T 
•
Là công ty công nghệ và dịch vụ viễn thông đa
quốc gia
•

Thành lập 1876, Stockholm, Thụy Điển
•
Sản phẩm chính: phần mềm,cơ sở hạ tầng trong
Công nghệ thông €n và Truyền
thông,ĐTDĐ,truyền hình cáp,mạng di động 2G /
3G / 4G
$%&'(.ST 
$%&'(.ST 
.ST 
liên kết
2001 Thành lập
Tại London, Anh
công ty liên doanh
Thành viên chủ chốt
Hideki ‘Dick’ Komitama (Chủ tịch)
Anders Runevad (Phó chủ tịch điều hành)
.P4R TU+77P4
•
Khủng hoảng ở lĩnh vực ĐTDĐ ở Phillip
•
Hợp tác để hồi sinh lĩnh vực ĐTDĐ
•
Phát triển sản phẩm mới nhiều •nh năng 
lấy lại lòng €n khách hàng
•
Bù đắp thua lỗ
•
Tiếp cận thêm lĩnh vực mình còn yếu kém
•
Thâm nhập thị trường mới

•
Học hỏi công nghệ từ đối tác -> tự sản
xuất ĐTDĐ riêng
$%&'(.ST 
$%&'(.ST 
!V!
.P4R TU+77P4
•
Đóng góp phần lớn công ty Ericsson Mobile
Communica€on
•
Đóng góp phần nhỏ nền tảng thiết bị di động
di động của Ericsson
•
Đóng góp toàn bô công nghê trên thiết bị
cầm tay của mình
$%&'(.ST 
$%&'(.ST 
!
tỷ lệ góp vốn la 5:5
$%&'(.ST 
$%&'(.ST 
!
•
Năm 2004 lợi nhuận tăng dần
•
Năm 2007 doanh thu tăng liên tục và đạt đỉnh điểm
•
Trở thành hãng sản xuất ĐT đứng thứ 4 trên thế giới
•

Chiếm 5% thị phần trên toàn thế giới sau
$%&'(.ST 
$%&'(.ST 
 $) !
•
Nhờ việc liên doanh và kết hợp nguồn lực
•
Công nghệ của 2 bên với nhiều •nh năng hơn
•
Đánh vào tâm lý “tham lam” của khánh hàng
•
Đa dạng hóa sản phẩm thiết bị DĐ: •ch hợp các công nghệ về âm thanh ( walkman), hình
ảnh ( camera với độ phân giải cao) và công nghệ chụp ảnh (cyber-shot)
$%&'(.ST 
$%&'(.ST 
!@D
•
Doanh số bán hàng giảm 8%
•
Thị phần giảm từ 9,4% đến 7,9 %
•
Trong quý 1 năm 2008 lợi nhuận giảm 43%
•
Cuối 2009 lợi nhuận ròng €ếp tục giảm đến 97%
•
Năm 2011, Sony mua lại hoàn toàn 50% cổ phần của Ericsson