Định vị thương hiệu du lịch làng lụa vạn phúc

Đề cơng chi tiết
Tên Đề tài
Chiến lợc nhân lực ở công ty vận tải BIC Việt Nam
Mở đầu
- Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài
- Mục đích của việc nghiên cứu đề tài
- Phạm vi ứng dụng của đề tài
- Kết cấu nội dung của đề tài
Chơng I :Tổng quan cơ sở lý luận về chiến lợc nhân lực trong doanh
nghiệp vận tải
1.1) Tổng quan về kinh doanh và doanh nghiệp vận tải
- Khái niệm về kinh doanh
- Khái niệm về doanh nghiệp vận tải
- Đặc thù riêng của doanh nghiệp vận tải
- Mô phỏng quá trình sản xuất kinh doanh vận tải trên quan điểm hệ thống
- Các quá trình diễn ra trong hoạt động sản xuất kinh doanh vận tải
- Hệ thống chỉ tiêu phản quá trình sản xuất kinh doanh vận tải
1.2. Công tác lao động trong doanh nghiệp vận tải
- Khái niệm và phân loại lao động
- Nội dung công tác tổ chức lao động
- Các hình thức tổ chức lao động
- Năng suất lao động
1.3. Chiến lợc phát triển nhân lực trong doanh nghiệp vận tải
- Khái niệm về chiến lợc nhân lực
- Đặc tính của chiến lợc nhân lực
- Quy trình xây dựng chiến lợc nhân lực
Chơng II:Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và tình hình nhân lực
của công ty vận tải BIC Việt Nam
2.1) Tổng quan về công ty BIC Việt Nam
- Lịch sử hình thành và phát triển công ty BIC
- Mô hình tổ chức và cơ cấu phòng ban ở công ty

- Mô hình tổ chức và phát triển công ty
- Tình hình sản xuất kinh doanh ở công ty trong một số năm gần đây
- Phơng hớng phát triển của công ty trong tơng lai
2.2.Phân tích tình hình nhân lực ở công ty BIC
- Số lợng lao động ở công ty
- Chất lợng lao động
- Năng suất lao động
- Cơ chế tiền lơng và thu nhập lao động
- Công tác đào tạo và tuyển dụng lao động của công ty
2.3. Kết luận qua phân tích đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và
tình hình nhân lực của công ty vận tải BIC Việt Nam
Chơng III: Xây dựng chiến lợc nhân lực ở công ty BIC
3.1.Cơ sở để xây dựng chiến lợc nhân lực
- Cơ sở nguồn nhân lực hiện tại
- Cơ sở về tình hình sản xuất kinh doanh một số năm gần đây
- Cơ sở về tình hình sản xuất kinh doanh trong tơng lai
3.2. Dự báo nhu cầu nhân lực của công ty
- Tình hình lao động qua các năm
- Dự báo tình hình lao động những năm tới
3.3. Các phơng án phát triển nhân lực
- Đào tạo và đạo tạo lại nguồn nhân lực
- Thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài
- Các phơng án khác
3.4. Kiến nghị về giải pháp thực hiện chiến lợc
Kết luận
1.3. Chiến lợc phát triển nhân lực trong doanh
nghiệp vận tải.
1.3.1. Khái niệm chiến lợc nhân lực .
Phân biệt nhân lực với nhân sự :
Theo từ điển bách khoa Việt Nam :

- Nhân sự : tức việc ngời đời, những việc thuộc về tuyển dụng sắp xếp
điều động quản lý ngời trong tổ chức.
- Nhân lực: sức ngời, nói về mặt dùng trong lao động sản xuất. Khái
niệm nhân lực hẹp hơn nhân sự .
- Lao động: Là hoạt động có mục đích của con ngời nhằm tạo ra các
loại sản phẩm vật chất và tinh thần cho xã hội .
- Nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Là lực lợng lao động của từng
doanh nghiệp, là số ngời có trong dang sách của doanh nghiệp.
- Thị trờng sức lao động: là một loại thị trờng gắn với các yếu tố đầu
vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Thị trờng sức lao động là sự
biểu hiện mối quan hệ tác động giữa một bên là ngời có sức lao động
cần bán và một bên là ngời sử dụng sức lao động cần mua dựa trên
nguyên tắc thoả thuận.
Địng nghĩa chiến lợc nhân lực: Xây dựng chiến lợc nhân lực trong
doanh nghiệp là việc xác định những biện pháp xử dụng lao động một
cách tối u để đạt hiểu quả cao trong sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Mục tiệu của chiến lợc nhân lực:
- Việc xây dựng chiến lợc nhân lực nhằm đạt đợc mục tiêu của doanh
nghiệp.
- Mục tiêu của doanh nghiệp có thể là: mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài
hạn, mục tiêu chính của doanh nghiêp thờng là lợi nhuận, sự tăng tr-
ởng, thoả mãn nhu cầu khách hàng.
- Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân lực
bao gồm:
+ Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần trong tơng lai
+ Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .
+ Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động sản
xuất kinh doanh.
+ Xác định các biện pháp của thể để quản lý nguồn nhân lực: tuyển

trọn, kiểm tra, định hớng đào tạo, đánh giá, thởng phạt
- Mục tiêu của chiến lợc nhân lực có thể là nâng cao về số lợng, chất l-
ợng lao động; giảm tỉ lệ lao động quản lý; có cơ cấu lao động hợp
lý
Nguyên tắc xác định mục tiêu của chiến lợc nhân lực:
+ Tính cụ thể: phải làm rõ liên quan đến vấn đề gì, tiến độ thực hiện
nh thế nào, kết quả cuối cùng cần đạt đợc? Các mục tiêu cần đợc xác
định qua các chỉ tiêu ( Số lợng lao động, tỉ lệ từng loại lao động, cấp bậc
thợ, trình độ lao động quản lý )
+ Tính khả thi: mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện đ ợc không
đề mục tiêu quá cao hoặc quá thấp .
+Tính thống nhất: mục tiêu của chiến lợc nhân lực không đợc mâu thuẫn
với các mục tiêu khác
+ Tính linh hoạt: việc đề ra mục tiêu phải đợc xem xét thờng xuyên để
điều chỉnh kịp thời với những thay đổi của môi trờng.
* Vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển nền kinh tế quốc
dân: Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp
hoá hiện đại hoá đất nớc. Nghị quyết đại hội Đảng 8 chỉ rõ Nâng cao
dân trí và phát huy nguồn lực to lớn của con ngời Việt Nam là nhân tố
quyết định thắng lợi của sự nghiêp CNH-HĐH đất nớc. Việt Nam phải
nhanh chóng tạo ra một đội ngũ đông đảo những ngời lao động có kỹ
thuật, có chuyên môn, có sức khoẻ để phục vụ CNH-HĐH đất nớc, phải
tìm kiếm mọi hình thức mọi biện pháp thích hợp để làm thay đổi về chất
lực lơng lao động, để đến năm 2020 phần lớn lao động thủ công đợc thay
thế bằng lao động sử dụng máy móc .
- Yêu cầu phát triển nguồn nhân lực đáp ứng đòi hỏi của sự nghiệp
CNH-HĐH đất nớc, những yêu cầu đó thể hiện ở các mặt sau:
a. Sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đòi hỏi một đội ngũ ngày
càng đông đảo, lao động trí tuệ có trình độ quản lý, chuyên môn và kỹ
thuật cao, có khả năng đảm nhiệm các chức năng quản lý ngày càng phức

tạp và có phơng pháp quản lý hiên đại, nắm bắt và phát triển các công
nghệ hiên đại trong tất cả các lĩnh vực của sản xuất xã hội. Đội ngũ đó
gồm:
+ Các nhà khoa học đầu ngành trong lĩnh vực quản lý kinh tế và công
nghệ cùng với đội ngũ các nhà khoa học có trình độ cao .
+ Các kỹ s nắm bắt và điều khiển các công nghệ hiện đại, đặc biệt
trong các ngành mũi nhọn và quan trọng trong nền kinh tế quốc dân.
+ Các nhà quản lý kinh doanh có năng lực quản trị doanh nghiệp
trong điều kiện kinh tế thị trờng và sự cạnh tranh trong khu vực và trên
thế giới ngày càng gay gắt .
b. Sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc đòi hỏi một đội
ngũ đông đảo công nhân kỹ thuật đợc đào tạo kỹ lỡng, có chất lợng tay
nghề cao để đáp ứng cho các trung tâm công nghiệp, các cơ sở sản xuất
với công nghệ hiện đại và nền công nghiệp đã đợc hiện đại hoá.
c. Yêu cầu nâng cao ý thức công dân, lòng yêu nớc yêu chủ nghĩa xã
hội và tác phong làm việc công nghiệp của ngời lao động . CNH-HĐH
còn đòi hỏi ý thức kỷ luật lao động cao, tác phong làm việc khoa học.
d. Yêu cầu nâng cao thể lực cho ngời lao động để phục vụ cho việc áp
dụng, phổ biến các kỹ thuật và công nghệ hiện đại.
e. Sự nghiệp CNH-HĐH phải dựa vào đội ngũ những nhà huấn luyện
đủ về số lợng với chất lợng cao.
Vai trò của nguồn nhân lực với doanh nghiệp :
- Trong doanh nghiệp quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng
trong quá trình thực hiện sản xuất kinh doanh. Nếu không có những con
ngời có khả năng đợc bố trí vào những vị trí thích hợp thì chiến lợc tuy đ-
ợc xác định cũng khó thành công tốt đẹp. Hiện nay, hầu hết các công ty
đều có phó giám đốc phụ trách nhân sự.
1.3.2. Nội dung cơ bản của việc xây dựng chiến lợc nhân lực :
a. Hoạch định nguồn nhân lực:
Là nhìn vào tơng lai và định ra các kế hoạch hành động cho các hoạt

động về nguồn nhân lực để theo đuổi mục đích của chiến lợc nhân lực .
Mô hình hoạch định nhân lực :

Phân
tích
môi tr
ờng xác
định
mục
tiêu lựa
chọn
chiến l
ợc
Dự báo
phân
tích
công
việc
Phân
tích hiện
trạng
quản trị
nguồn
nhân lực
Dự báo
xác định
nhu cầu
nhân lực
Phân
tích

cung
cầu ,
khả
năng
đìều
chỉnh
Chính
sách
Kế
hoạch
ch ơng
trình
Thực hiện
Thu hút
Đào tạo và
phát triển
Trả công và
kích thích
Quan hệ lao
động
Kiểm
tra ,
đánh
giá
tình
hình
thực
hiện
Hình 1.2: Mô hình hoạch định chiến lợc .
b. Tuyển dụng lao động:

Khái niệm: Tuyển dụng lao động là một hiện tợng kinh tế xã hội.
Nó biểu hiện ở việc tuyển chọn và sử dụng lao động phục vụ cho nhu cầu
nhân lực trong quá trình lao động của doanh nghiệp . Tuyển chọn là tiền
đề cho việc sử dụng lao động. Công tác tuyển chọn là một tiến trình triển
khai và thực hiện các kế hoạch và chơng trình nhằm đảm bảo cho doanh
nghiệp có đúng số lợng lao động đợc bố trí đúng lúc, đúng chỗ.
Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay thì hình thức tuyển dụng lao
động phổ biến hiện nay là hợp đồng lao động. Ngoài ra còn hình thức
tuyển dụng vào biên chế nhà nớc .
Khái niệm hợp đồng lao động: là sự thoả thuận giữa ngời lao động
và ngời sử dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động,
quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động. (Điều 26 bộ luật
lao động )
c. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phơng pháp,
chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lợng các sức
lao động nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển
doanh nghiệp hoặc nền kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển.
Phân biệt phát triển nguồn nhân lực với tăng trởng nguồn nhân lực:
Phát triển nguồn nhân lực gắn với sự hoàn thiện, nâng cao chất l-
ợng nguồn nhân lực, đợc biểu hiện qua việc nâng cao trình độ văn hoá,
kỹ thuật, chuyên môn, sức khẻo, đạo đức và ý thức nghề nghiệp.
+ Tăng trởng nguồn nhân lực: Gắn với việc tăng về số lợng sức lao
động
Vai trò phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là: Giúp cho
ngời lao động có đợc các kĩ năng và kiến thức, thể lực cần thiết cho công
việc, nhờ vậy mà phát huy đợc nâng lực của họ, góp phần tăng nâng suất
lao động.
+ Các hình thức phát triển nguồn nhân lực:
Mục tiêu của đào tạo nghề nghiệp:

- Trang bị kĩ năng và tri thức cần thiết cho công việc.
- Nâng cao đợc năng lực làm việc cho ngời lao động.
- ổn định việc làm, nâng cao đời sống cho ngời lao động.
* Hệ thống các trơng lớp dạy nghề gồm :
- Các trờng, các trung tâm dạy nghề của nhà nớc.
- Các trung tâm, trờng, lớp dạy nghề của t nhân.
- Các trờng lớp dạy nghề của doanh nghiệp.
- Các trờng, lớp dạy nghề tại các trung tâm giới thiệu việc làm.
- Kèm cặp tại nơi làm việc ( Do thợ cả, thợ tay nghề cao truyền thụ )
*Hệ thống các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp gồm :
- Các trờng trung học chuyên nghiệp, trung học nghề ( Đào tạo các
nhân viên kỹ thuật, nghiệp vụ )
- Các trờng đại học (Đào tạo các kĩ s , cử nhân ) .
- Các trờng cao đẳng ( Đào tạo cử nhân )
- Các cơ sở đào tạo sau đại học ( Thạc sĩ ,tiễn sĩ )
*Đào tạo trong nội bộ doanh nghiệp:
- Đào tạo những ngời lao động mới nắm bắt đợc những kí năng cơ
bản .
- Đào tạo và bồi dỡng những nhân viên quản lý sản xuất kinh doanh .
- Đào tạo lại để đáp ứng đổi mới công nghệ hoặc thay đổi hệ thống
sản xuất kinh doanh .
- Đào tạo lại để phù hợp với sự thay đổi vị trí làm việc của ngời lao
động
- Tổ chức thi nâng bậc hằng năm cho công nhân .
Những công việc thực hiện để mở lớp đào tạo :
- Chuẩn bị nội dung chơng trình đào tạo:
+ Đề cơng mục tiêu đào tạo
+ Nội dung đào tạo
+ Thời gian đào tạo
+ Chơng trình đào tạo

+ Lịch trình giảng dạy hằng tuần
+ Kế hoạch cung ứng nguyên liệu cho đào tạo
+ Kế hoạch đánh giá đào tạo
- Giáo trình hoặc bài giảng về kĩ năng, về kiến thức
- Các bài tập thực hành ở xởng
- Giảng dạy và hớng dẫn hằng ngày
- An toàn lao động
- Đánh giá đào tạo
- Điều chỉnh, phê duyệt về kĩ năng
- Tuyển học viên
Hệ thống quản lý đào tạo ở doanh nghiệp
Doanh nghiệp phải thành lập hội đồng đào tạo bao gồm:
+ Giám đốc hoặc phó giám đốc kĩ thuật làm chủ tịch.
+ Trởng phòng tổ chức cán bộ đào tạo làm uỷ viên thờng trực
+ Trởng phòng tài chính kế toán - uỷ viên
+ Trởng phòng kĩ thuật công nghệ - uỷ viên
Nhu cầu đào tạo và chơng trình
- Việc lập chơng trình đào tạo theo sơ đồ sau:
Nắm
nhu
cầu
đào
tạo
Xây
dựng
ch ơng
trình
đào tạo
Lập
kế

hoạch
đào
tạo
Thực
hiện
đào
tạo
Đánh
giá
kết
quả
đào
tạo
Phản hồi
Hình 1.3: Quy trình lập chơng trình đào tạo
Khi tiến hành đào tạo phải nắm đợc nhu cầu đào tạo, xác định đợc
mục tiêu và xây dựng đợc chơng trình thực tế trên cơ sở nhu cầu sử dụng
lao động .
Cần nghiên cứu và đánh giá kết quả đào tạo và phản hồi lại để kiểm
tra lại chơng trình đào tạo và lập chơng trình đào tạo mới .
Xây dựng chơng trình đào tạo gồm các bớc cơ bản sau:
1, Kiểm tra sự khác nhau của phạm vi công việc :
Nghiên cứu phạm vi những công việc mà học viên sẽ tham gia trong
các hoạt động sau khi mãn khoá học .
2, Kiểm tra trình độ theo yêu cầu công việc sau này .
3, Kiểm tra nội dung học tập xem có thích ứng với thiết bị và phơng
tiện dạy học phù hợp với thiết bị và công nghệ sẽ làm việc hay không.
4, Kiểm tra tiêu chuẩn, học phần, an toàn và độ ô nhiễm .
5, Kiểm tra đầu vào của học viên .
6, Kiểm tra quá trình học .

7, Kiểm tra phơng pháp học tập .
8, Kiểm tra thời gian của khó học .
9, Kiểm tra phơng thức đánh giá .
* Bố trí cơ cấu lao động hợp lý :
1.3.3 Cơ sở đở xây dựng chiến lợc nhân lực:
Việc xây dựng chiến lợc nhân lực căn cứ vào:
- Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
- Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp và xu hớng biến đổi nó
- Chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Ch

ơng III
Xây dựng về chiến lợc phát triển nhân lực
cho công ty BIC Việt Nam.
3.1. Căn cứ để xây dựng chiến lợc.
3.1.1. Mục tiêu của chiến lợc nhân lực cho công ty BIC.
Nhằm tăng dần cả về số lợng và chất lợng lao động trong công ty,
sao cho đáp ứng đầy đủ đối với sự phát triển mở rộng về quy mô kinh
doanh cả chiều rộng lẫn chiều sâu trong năm 2001-2005.
Thu hút nguồn nhân lực bên ngoài chủ yếu là lao động có trình độ
cao để kịp thời thích ứng trong việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh
- dịch vụ của công ty trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đồng thời nâng
cao trình độ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên đang công tác trong công
ty.
Nâng cao chất lợng lao động trong công ty nh: nâng cao trình độ
quản lý đối với nhân viên lao động gián tiếp, nâng cao tay nghề, bậc thợ,
khả năng lôi kéo khách hàng Đối với lái phụ xe, thợ BDSC.
3.1.2. Định hớng của công ty BIC giai đoạn 2001-2005.
3.1.2.1. Chiến lợc kinh doanh của công ty giai đoạn 2001-2005.

* Kế hoạch phát triển mở rộng ngành nghề kinh doanh.
a. Kế hoạch về mở rộng thị trờng từ năm 2001-2005.
Ngành nghề chính của công ty là vận tải hành khách bằng xe chất
lợng cao. Công ty tiếp tục mở rộng thị trờng bằng cách mở rộng thêm ra
các tuyến mới chiếm thị phần lớn hơn trong ngành vận tải ô tô. Đặc biệt
là đối với vận tải bằng xe chất lợng cao.
b. Kế hoạch ngành nghề sản xuất kinh doanh năm 2001-2005.
- Kinh doanh vận tải.
+ Chủ yếu là vận tải hành khách bằng xe chất lợng cao trên các
tuyến đang chạy và mở thêm một số tuyến mới.
+ Chạy hợp đồng đối với các cá nhân, tổ chức có yêu cầu.
+ Tăng thêm một số đại lý bán vé đặt ở các địa điểm xung yếu, tại
các trung tâm văn hoá, có chức năng vừa bán vé vừa giới thiệu về các
tuyến xe, thời gian chạy cho khách hàng để lôi kéo khách hàng đến với
công ty.
- Đối với xởng: ngoài việc sửa chữa những xe của xởng còn mở
rộng quy mô sửa chữa thêm các xe ở ngoài khi khách hàng có nhu cầu.
Ngoài ra xởng còn cung cấp cho khách hàng những linh kiện phụ tùng ô
tô khi khách hàng muốn mua.
c. Các chỉ tiêu chủ yếu.
- Tổng doanh thu của công ty đạt mức tăng trởng bình quân
15%/năm
- Lợi nhuận trớc thuế tăng 15,6%/năm.
- Thu nhập lao động tăng bình quân 9,3%/năm.
- Năm suất lao động tăng 11%/năm.
Trong đó:
* Vận tải hành khách.
- Tốc độ tăng doanh thu bình quân 27%/năm.
Giải pháp:
+ Nâng cao chất lợng phục vụ mở rộng kinh doanh vận tải ra các

tuyến mới, tăng lợt xe chạy trên các tuyến cũ nh tuyến Hải Phòng - Hà
Nội, Bu điện - Đồ Sơn
- Về xe: Hiện nay, đa phần xe của công ty còn mới chất lợng xe tốt.
Trong năm tới công ty đầu t thêm một số xe chất lợng tốt, chủ yếu là xe
Asia cosmos 34 chỗ để chạy các tuyến mới và tăng xe chạy tuyến cũ đã
có uy tín. Đáp ứng nhu cầu mở rộng từng bớc nâng cao năng lực vận tải
của công ty, dự kiến đến năm 2005 số xe sẽ là 60 xe.
* Đối với xởng BDSC.
Tốc độ tăng doanh thu tăng 18%/năm.
+ Giải pháp.
- Nâng cao khả năng sửa chữa bảo dỡng đối với thợ, mở rộng xởng.
Ngoài việc chữa xe của mình, công ty còn đáp ứng nhu cầu sửa chữa xe
của khách hàng.
- Đầu t thêm các trang thiết bị sửa chữa hiện đại, từng bớc cơ giới
hoá thiết bị sửa chữa qua các năm.
- Đầu t thêm các linh kiện, phụ tùng ô tô chất lợng cao đáp ứng
nhu cầu sửa chữa thay thế cho khách hàng.
- Về kinh doanh dịch vụ:
Doanh thu hàng năm tăng 5,8%/năm.
+ Giải pháp
- Mở thêm các đại lý bán vé.
- Phát triển các đại lý ngoài việc bán vé còn quảng cáo, khuyếch tr-
ơng, giới thiệu về công ty đối với khách hàng, làm tăng uy tín của công
ty trong địa bàn hoạt động.
* Đối với văn phòng:
Giải pháp: Nâng cao trình độ cán bộ quản lý, đầu t các thiết bị
quản lý hiện đại: máy di động, máy vi tính, đầu t một số phần mềm quản
lý kinh doanh. Nối mạng vi tính cục bộ cho một số đơn vị trong doanh
nghiệp, nối mạng internet để tìm hiểu thị trờng, biến động thị trờng góp
phần tăng cao khả năng quản lý của cán bộ.

d. Định hớng về lao động tiền lơng.
Sắp xếp lại lao động cho phù hợp kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ
và phù hợp tổ chức quy mô sản xuất kinh doanh. Đảm bảo thu nhập lao
động gắn chặt với kết quả lao động của từng ngời. Phấn đấu từ nay đến
2005 thu nhập bình quân tăng 7,6%/năm.
3.1.2.2. Các yếu tố ảnh hởng đến chiến lợc kinh doanh của công
ty BIC.
+ Do quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc, đời sống
nhân dân đợc tăng lên, đời sống tăng họ có khả năng chi phí nhiều cho
việc đi lại (đi làm, đi chơi, đi nghỉ mát). Điều này tạo điều kiện thuận lợi
cho việc phát triển vận tải hành khách của công ty.
+ Chất lợng phục vụ của công ty tơng đối tốt, xe tốt, lái xe cẩn
thận độ an toàn cao, qua thời gian hoạt động vừa qua uy tín của công ty
đối với khách hàng đã đợc tăng cao, số khách đi xe của công ty ngày một
đông. Hành khách từng xem công ty nh ngời bạn đờng tin cậy trên mọi
tuyến đờng. Đây là điều kiện thuận lợi.
- Bộ máy quản lý của công ty đã từng bớc hoàn thiện trong các
năm, việc bố trí lao động hợp lý, cơ sở vật chất đã đợc đầu t và bớc đầu
khai thác có hiệu quả, lực lợng lao động đã đợc đào tạo và bồi dỡng qua
thực tiễn. Hoạt động của công ty đã có nền nếp, phù hợp với đặc thù kinh
doanh.
Tuy nhiên.
- Công ty BIC là công ty không áp dụng hình thức khoán đối với lái
phụ xe khi xe chạy trên các tuyến. Sau mỗi lần chạy lái phụ xe sẽ nộp
doanh thu cho phòng thu ngân. Điều này đòi hỏi các nhân viên trong
công ty phải có tính trung thực cao. Vì vậy việc kiểm tra giám sát rất khó
khăn đối với những nhà quản lý.
- Cùng hoạt động trên địa bàn với công ty còn có các công ty khác
chất lợng phục vụ không thua kém công ty nh: Công ty vận tải Hoàng
Long, Công ty vận tải Hải Phòng và các xe t nhân khác. Điều này đã gây

khó khăn trong việc chiếm lĩnh thị phần của công ty, gây cản trở cho việc
phát triển sản xuất kinh doanh.
3.1.2.3. Yếu tố nhân lực ảnh hởng đến chiến lợc kinh doanh của
công ty.
- Yếu tố con ngời luôn là yếu tố quyết định trong mọi hoạt động
của công ty. Chiến lợc đề ra hay đến đâu và có khả thi đến đâu đi chăng
nữa thì lao động vẫn là yếu tố quyết định cuối cùng của sự thành công
hay thất bại trong công ty.
- Hiện nay trong công ty có số lao động có trình độ sơ cấp chiếm
cao nhất và tỷ lệ lao động cha qua đào tạo cũng chiếm 1 con số không
nhỏ. Điều này làm ảnh hởng rất lớn tới hiệu quả sử dụng lao động của
công ty.
- Đối với việc mở rộng kinh doanh, trong qúa trình cạnh tranh gay
gắt, xe chạy với tần suất cao không tránh khỏi việc hỏng hóc dọc đ ờng.
Vì vậy, đối với lái xe cần phải có trình độ cao, năng động. Ngoài việc lái
tốt, lái xe cần phải có thêm kiến thức chuyên môn về bảo d ỡng sửa chữa
để khắc phục tình trạng xe hỏng hóc dọc đờng.
- Đối với xởng: phải có trình độ thợ lành nghề để đáp ứng với khối
lợng sửa chữa lớn.
Mà thực tế lực lợng lao động trong những lĩnh vực trên thì chủ yếu
là công nhân kỹ thuật cha qua đào tạo. Do đó, khó khăn cho công ty rất
nhiều trong việc điều chỉnh sắp xếp lại lao động cho phù hợp với những
ngành nghề kinh doanh mới, yêu cầu trình độ cao.
Càng ngày càng có nhiều đối tợng thuộc các thành phần kinh tế
cùng tham gia khai thác trên thị trờng vận tải hành khách. Cạnh tranh
diễn ra gay gắt từ đó lao động trong công ty cần phải nâng cao trình độ
của mình để giúp cho Công ty khả năng thích ứng đợc với các điều kiện
môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai.
Khó khăn lớn nhất trong Công ty hiện nay là vấn đề nâng cao chất
lợng cho đội ngũ nhân lực và sắp xếp lại đội ngũ nhân lực phù hợp với c -

ờng độ hoạt động lớn của Công ty.
3.2. Dự báo nhu cầu nhân lực của Công ty BIC
đến năm 2005.
3.2.1: Căn cứ dự báo
Dựa vào chiến lợc kinh doanh của Công ty năm 2001 - 2005 qua
việc phân tích tình hình thực tế sử dụng nhân lực của Công ty qua một số
năm thực hiện và việc phân tích môi trờng kinh doanh ảnh hởng nh: Đối
thủ cạnh tranh trên vùng hoạt động, nguồn nhân lực từ xã hội, điều kiện
kinh tê xã hội, nhu cầu hành khách trong những năm tới Để làm căn cứ
từ đó đa ra một chiến lực thích hợp với yêu cầu nhiệm vụ chiến lợc kinh
doanh cuả Công ty. Những vấn đề đặt ra nh sau:
Thực tế trong những năm gần đây cho thấy rằng. Nếu đợc đầu t t-
ơm tất, nếu tuyển đợc nhân lực có năng lực cũng cha đủ để tạo ra động
lực cho hoạt động mà còn phải có cơ chế giao nhiệm vụ và phân phối thu
nhập hợp lý. Nếu có đợc các yếu tố này thì ngời lao động mới chuyên
tâm đến công việc sản xuất kinh doanh trong công ty và đem lại hiệu quả
cao trong xã hội.
Tuy nhiên cùng những bất cập lớn nổi lên hiện nay là: Đội ngũ lao
động cha đợc sắp xếp đúng ngời, đúng việc. Có những ngời không đáp
ứng đợc nhiệm vụ làm mà cha có cách bố trí lại. Điều này không chỉ có
trong công ty mà còn xảy ra ở nhiều cơ quan doanh nghiệp Nhà nớc
hiện cha có phơng sách xử lý hữu hiệu lơng bất hợp lý và thu nhập không
rõ ràng và không đợc công khai đang là một yếu tố làm cho hao mòn sự
chuyên tâm, thui chột tính sáng tạo và giảm đi sự trung thực trong kinh
doanh. Không ai trong công ty sống đợc bằng tiền lơng danh nghĩa của
mình. Mọi ngời đều phải tìm cách để tăng thêm thu nhập. Sẽ không có gì
để nói nếu thu nhập này dễ dàng, phản ánh đúng thực chất: ai làm tốt sẽ
có thu nhập cao và ngợc lại tránh trờng hợp bình quân chủ nghĩa hay làm
ít, chất lợng cha cao mà thu nhập lại cao hơn so với ngời làm tốt hơn
đang là mối đe doạ hiệu quả công việc và đạo đức con ngời.

Từ việc phân tích chất lợng lao động của công ty ta thấy đợc sự bất
hợp lý là: khối lợng lao động gián tiếp quá đông, làm việc không đúng
chuyên ngành đào tạo đa phần đều tốt nghiệp trờng Hàng hải chuyển
sang làm vận tải ô tô, làm công việc không lớn dẫn đến làm việc cha hết
khả năng gây lãng phí lao động trong khi đó số luợng lao động trực tiếp
làm việc với khối lợng công việc lớn. Đây là bất hợp lý của công ty trong
việc phân phối công việc cho lao động.
Việc đánh giá năng lực lao động trong công ty cha có các tiêu chí
phù hợp. Hàng năm đánh giá chất lợng lao động dựa vào tiêu chí đánh
giá công chức hết sức trìu tợng. Hơn nữa các tiêu chí đánh giá trình độ
chuyên môn và năng lực thực sự của lao động đang bị méo mó bởi hiện t-
ợng cấp bằng cấp không chất lợng, xếp chức danh không dựa vào công
việc và năng lực thực tế khá phổ biến hiện nay.
Lớp lao động độ tuổi trung niên hiện đang làm nòng cốt trong công
ty không đợc cập nhật kiến thức và phơng pháp nghiên cứu mới đang là
một vấn đề bức xúc. Lớp trẻ giỏi cũng không phải nhanh chóng dễ dàng
trở thành ngời chủ chốt hay tự chủ trong kinh doanh. Việc đào tạo đợc
một lao động vững tay nghề trong lĩnh vực kinh doanh cần thời gian.
Không phải chỉ qua trờng lớp đã phát huy đợc mà cần phải tích luỹ qua
công việc. Vì vậy số lao động có năng lực ở độ tuổi trung niên nếu đ ợc
cập nhật kiến thức và trang bị phơng pháp mới sẽ nhanh chóng trở thành
những ngời chủ chốt trong công việc.
3.2.2. Phơng pháp dự báo nhu cầu nhân lực cho công ty BIC năm
2001-2005.
Trong chiến lợc phát triển nhân lực cho công ty năm 2001-2005
công ty sử dụng 4 phơng pháp để dự báo nhu cầu nhân lực. Tuy nhiên,
trong khi dự báo không thể tách rời từng phơng pháp để dự báo mà sử
dụng kết hợp cả 4 phơng pháp từ đó đa ra đọc 1 chiến lợc phù hợp cho
công ty.
- Phơng pháp phân tích xu hớng: là nghiên cứu nhu cầu nhân viên

trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn xắp tới.
- Phơng pháp phân tích hệ số: dự báo nhu cầu nhân việc bằng cách
sử dụng hệ số giữa một đại lợng về quy mô sản xuất kinh doanh, một
khối lợng sản phẩm, khối lợng hành khách vận chuyển và số lợng nhân
viên cần thiết tơng ứng.
- Phơng pháp phân tích tơng quan: xác định mối quan hệ thống kê
giữa hai đại lợng có thể so sánh nh số lợng nhân viên và một đại lợng về
quy mô sản xuất kinh doanh của công ty từ đó có thể dự báo đợc nhu cầu
nhân viên theo quy mô sản xuất kinh doanh tơng ứng.
- Phơng pháp theo đánh giá của các chuyên gia: phơng pháp này đ-
ợc sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng trong dự báo
nhu cầu nhân viên. Các chuyên gia dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở
đánh giá phân loại ảnh hởng của các yếu tố môi trờng thay đổi đến hoạt
động của công ty. Trên cơ sở đó xây dựng một chơng trình phù hợp với
những ớc tính và dự kiến tơng lai về nguồn nhân lực.
3.2.3. Kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho công ty BIC năm 2001-
2005.
Để xác định nhu cầu nhân lực cho công ty BIC ta thông qua năng
suất lao động bình quân mà mỗi lao động đạt đợc để tính cho năm tới t-
ơng ứng với sản lợng kế hoạch đặt ra.
Qua việc nghiên cứu biến động về môi trờng kinh doanh, công ty
đa ra dự đoán từ nay đến 2005 sự biến động về môi trờng kinh doanh nh:
đối thủ cạnh tranh, luật lệ, thị trờng lao động thay đổi không lớn dẫn
đến tình hình biến động của công ty không cao.
Cụ thể số lao động mỗi năm đợc xác định nh sau:
N =
Trong đó:
N: Số lao động trong 1 năm.
W
lđ

: năng suất lao động bình quân của 1 lao động trong năm
K: hệ số biến động lao động.
Theo nghiên cứu công ty đa ra: K = 0,05 - 0,07
Dự báo sản lợng, và số lao động của công ty từ 2001-2005 thể hiện
trong bảng sau:
Bảng 3.1: Dự báo cho 5 năm từ 2001-2005.
Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005
Tổng doanh thu
9.124.890.980 10.493.624.010 11.893.402.180 12.469.884.120 13.940.576.380
Năng suất lao
động bình quân
47 240.908 51.634.312 56.436.303 61.684.879 67.421.573
Tổng số lao động
trong khoảng
(ngời)
215-226 228-240 251-267 278-290 294-319
1) Kết quả dự báo về chất lợng và số lợng lao động trong công tác
BIC đến năm 2005.
Qua việc nghiên cứu nhu cầu về số lợng và chất lợng nhân viên
trong công ty năm 1999-2000, quy mô sản xuất kinh doanh của công ty
trong năm tới, mối quan hệ giữa số lợng nhân viên và đại lợng về quy mô
sản xuất kinh doanh của công ty, trên cơ sở đánh giá phân loại ảnh hởng
của các yếu tố môi trờng thay đổi đến hoạt động của công ty. Đã đa ra đ-
ợc một dự báo về số lợng lao động của công ty nh sau:
- Đối với nhân viên văn phòng, nhân viên quản lý.
Hiện tại số lao động này trong công ty chiếm một phần rất lớn hơn
30% tổng số lao động trong công ty. Số lao động này có thể đáp ứng đợc
quy mô sản xuất có khối lợng xe hoạt động lớn hơn hiện tại rất nhiều. Vì
vậy, đối với văn phòng ta không cần tăng số lợng nhân viên mà chỉ cần
đào tạo thêm kiến thức cho một số nhân viên có trình độ quản lý yếu.

Nâng trình độ của họ lên để đáp ứng đợc với quy mô sản xuất mở rộng
trong những năm tơng lai.
Cụ thể:
- Đối với phòng máy tính quản lý dữ liệu và lập chơng trình quản
lý của công ty. Trong tơng lai công ty mở rộng sản xuất, chơng trình
phức tạp vì vậy yêu cầu đối với phòng máy đến năm 2005 là 100% nhân
viên có trình độ đại học.
- Đối với bộ phận kế toán và thu ngân hàng ngày vào sổ những
khoản quyết toán, khoản thu từ các lái phụ xe, thu từ các khoản tài chính
khác, chi lái phụ xe dọc đờng Do phát triển kinh doanh, phát triển thêm
nhiều loại hình sản xuất vì vậy để quản lý tốt và khoa học đòi hỏi các
nhân viên phòng này phải có trình độ cao. Dự báo đến năm 2005 số nhân
viên phòng này đạt trình độ đại học là 100%.
- Các nhân viên văn phòng nhận điện báo, nhắc nhở lái xe đi đúng
giờ, chuẩn bị khăn, nớc, băng hình cho phụ xe để phục vụ hành khách
thì đòi hỏi trình độ không cần cao, chỉ cần tốt nghiệp cao đẳng.
- Đối với cán bộ quản lý: Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám
đốc điều hành, trởng phòng kế hoạch. Trong điều kiện hoạt động kinh
doanh có nhiều đối thủ cạnh tranh, sự biến động của môi trờng lớn. Đòi
hỏi họ phải có trình độ cao, tầm nhìn chiến lợc sâu rộng có thể quản lý
và điều hành nhân viên của mình một cách tốt nhất trong điều kiện môi
trờng thay đổi. Vì vậy họ cần hàm thụ thêm kiến thức chuyên môn trong
điều kiện từng bớc mở rộng quy mô kinh doanh. Công ty dự tính những
ngời này đến năm 2005 trình độ của họ là 100% trên đại học.
- Đối với thợ sửa chữa bảo dỡng.
Qua các năm hoạt động sản xuất kinh doanh khối lợng công việc
ngày một tăng, và trong tơng lai kinh doanh mở rộng khối lợng xe nhiều,
tần suất chạy lớn, xe hỏng - nhiều cùng với việc hiện hiện đại hoá, cơ
giới hoá trang thiết bị đòi hỏi nhân viên xởng phải có trình độ cao bị đòi
hỏi nhân viên xởng phải có trình độ cao. Để đáp ứng sửa chữa xe có khối

lợng hỏng hóc lớn. Ngoài ra công việc nhiều đòi hỏi đội ngũ thợ phải
tăng.
Dự tính đến 2005 tất cả xởng trởng, tổ trởng các tổ sửa chữa trình
độ kỹ s, các thợ khác trình độ cao đẳng kỹ thuật và trên cao đẳng. Và số
lợng nhân viên tại xởng sẽ tăng là 20% mỗi năm.
- Đối với lái phụ xe: Trong quá trình chạy phải cạnh tranh với các
doanh nghiệp khác đòi hỏi xe chạy với tần suất cao, ngoài việc đó có một
số xe chạy đờng dài vì vậy có thể sẽ xảy ra hỏng hóc dọc đờng. Điều đó
đòi hỏi lái xe ngoài việc lái xe cần phải biết về kỹ thuật bảo dơng sửa
chữa xe để có thể sửa chũa xe dọc đờng nếu xe bị hỏng.
Dự báo đến 2005 số lợng xe tăng lên 60 xe vì vậy đòi hỏi số lợng
lái phụ xe tăng lên là 200% để đáp ứng nhu cầu chạy xe của công ty.
- Đối với nhân viên bán vé:
Do tăng thêm các đại lý bán vé, vì vậy cần tăng thêm về số lợng
nhân viên. Dự tính năm 2005 số nhân viên này sẽ tăng so với hiện tại là
200%.
- Đối với nhân viên thanh tra.
Để đánh giá chuẩn xác hơn về hoạt động kinh doanh của các xe
hoạt động trên tuyến đòi hỏi trình độ của thanh tra phải tăng cao, có ph-
ơng pháp kiểm tra phù hợp trên các tuyến, ngoài ra đối với thanh tra đòi
hỏi phải có tính trung thực cao, phản ánh đúng thực chất hành khách trên
các tuyến. Với quy mô ngày mở rộng đòi hỏi số lợng thanh tra phải tăng
lên. Dự tính đến năm 2005 thanh tra sẽ tăng gấp đôi, hiện tại tức là 22
ngời.
3.3. Các phơng án phát triển nhân lực cho
công ty BIC năm 2001-2002.
3.3.1. Các quy định về đào tạo nhân lực trong công ty BIC Việt Nam.
Về đào tạo đầu vào, chính sách của Nhà nớc là nâng cao chất lợng
đào tạo trong các trờng đại học, cao đẳng, dạy nghề: mở rộng quy mô
đào tạo nghề; gửi đi đào tạo một số tài năng trẻ tại các trung tâm, các tr -

ờng dạy nghề để họ có thể nắm bắt đợc các chuyên môn cao trong ngành
vận tải.
Các quy định tập trung chủ yếu vào các vấn đề sau:
- Đào tạo bồi dỡng cán bộ quản lý về kiến thức quản lý kinh tế,
quản lý hành chính, lý luận chính trị.
- Là công ty liên doanh: Việc bất đồng ngôn ngữ cũng gây hạn chế
lớn trong việc quản lý của cán bộ quản lý nớc ngoài đối với các nhân
viên trong công ty. Vì vậy cần tăng cờng bồi dỡng ngoại ngữ cho mọi
nhân viên trong công ty.
3.3.2. Thu hút nhân lực từ bên ngoài.
Số lao động hiện đang làm việc trong công ty đợc đào tạo từ nhiều
nguồn khác nhau. Chủ yếu là từ các trờng đại học, cao đẳng, trung học
chuyên nghiệp dạy nghề trong nớc. Đa phần số lợng nhân viên văn phòng
đều học ở trờng đại học hàng hải ra. Tuy họ có những kiến thức cơ bản về
vận tải nhng cha xác thực với ngành. Do vậy số nhân viên công ty đặc
biệt chú ý, quan tâm muốn thu hút từ nguồn nhân lực bên ngoài là những
kỹ s vận tải đã tốt nghiệp ở trờng giao thông vận tải, và những lao động
tốt nghiệp khoa cơ khí ô tô, công nhân sửa chữa bảo dỡng từ các trờng kỹ
thuật.
Công ty dự tính và đa ra kết hoạch thu hút nhân lực từ bên ngoài
cho công ty đến năm 2001-2005 nh sau:
Bảng 3.2. Kế hoạch thu hút lao động năm 2001-2005
TT Trình độ lao động 2001 2002 2003 2004 2005
1 Trên Đại học 0 0 0 0 0
2 Đại học 2 2 2 2 2
3 Cao Đẳng 21 7 20 18 9
4 Trung cấp 8 6 4 2 6
5 CN kỹ thuật 12 4 6 8 4
6 Cha qua đào tạo 6 3 2 4 3
Dự tính thu hút lao động của công ty nh sau:

- Lao động trình độ Đại học công ty thu hút chủ yếu là kỹ s vận tải,
kỹ s cơ khí về làm điều hành ở văn phòng và làm tại xởng BDSV. Kết hợp
công việc với công nhân cũ của công ty, từng bớc nâng cao trình độ quản
lý của nhân viên lao động gián tiếp.
- Số lao động trình độ trung cấp, công nhân kỹ thuật cha qua đào
tạo công nhân tuyển vào ở đây chủ yếu là những phụ xe, thợ sửa chữa
bảo dỡng, thợ rửa xe, lái xe và thanh tra tuyến. Những lao động này công
nhân tuyển thêm vào qua các năm để phục vụ nhu cầu mở rộng sản xuất
kinh doanh, mở rộng địa bàn hoạt động và mở thêm những tuyến mới của
công ty.
3.3.3. Đào tạo và nâng cao đội ngũ nhân lực hiện có của công ty
Nh trên đã nêu ta thấy kết cấu nhân lực của công ty có kết cấu theo
độ tuổi tơng đối trẻ. Số nhânlực này đã quen dần với những công việc của
công ty. Nếu số này đợc đào tạo để nâng cao trình độ thì sẽ trở thành
nguồn lực tốt cho sự phát triển của công ty trong những năm tới.
Việc nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên trong công ty sẽ
đáp ứng đợc các yêu cầu sau.
+ Nâng cao chất lợng công việc mỗi lao động.
+ Đáp ứng đợc những yêu cầu của khách hàng đó là sản phẩm- dịch
vụ có chất lợng cao, đáp ứng đợc sự đảm bảo và an toàn cho khách hàng.
+ Đảm bảo an toàn trong kinh doanh, tạo bớc chuyển biến tích cực
về năng lực cạnh tranh của công ty.
+ Chú trọng đầu t phát triển kinh doanh đảm bảo thu nhập cho ngời
lao động năm sau cao hơn năm trớc.
*) Mục tiêu của công tác đào tạo nâng cao trình độ nhân lực của
công ty.
- Nâng cao trình độ ngời lao động về chuyên môn.
- Đào tạo để thích ứng với chuyên môn sau của công ty mà số mới
ra trờng cha đáp ứng đợc
- Đào tạo có kiến thức về lý luận theo yêu cầu về tiêu cuẩn công

chức, viên chức.
* Hình thức đào tạo.
+ Về chuyên môn
- Gửi các nhân viên đi đào tạo các lớp chuyên đề ngắn hạn, các lớp
tập huấn, các khoá học nghề, các trờng Đại học mà có thể học tại chức.
- Đào tạo qua các hội nghị, hội thảo khoa học.
- Đào tạo tại chỗ qua hớng dẫn của cán bộ có trình độ đối với ngời
mới vào nghề hoặc trình độ thấp hơn.
- Đào tạo qua công việc, ngời có kinh nghiệm trình độ đi trớc
truyền lại cho ngời sau
+ Về vi tính:
- Chủ yếu là tự học. Đối với chuyên môn đòi hỏi vi tính ở trình đọ
cao công ty phải cử một vài ngời đi đào tạo tại các trung tâm, trờng. Số
này về sau sẽ trở thành những ngời hớng dẫn cho những đồng nghiệp
khác trong công ty.
+ Về ngoại ngữ:
- Nhân viên tự học thêm ngoài giờ tại các trung tâm đào tạo ngoại
ngữ và tự túc kinh phí. Đây là cách thức học ngoại ngữ phổ biến. Ngoài
ra còn có một số công ty hỗ trợ thêm kinh phí cho cán bộ tự thu xếp học
ngoài giờ.
- Công ty tổ chức lớp học và hỗ trợ kinh phí hoàn toàn. Cách thức
tổ chức này không thờng xuyên và liên tục, tuỳ theo khả năng tài chính
và chủ trơng của lãnh đạo công ty về tầm quan trọng của đào tạo ngoại
ngữ.
- Các dự án nớc ngoài sẽ giúp đào tạo ngoại ngữ, tuy số lợng không
nhiều nhng rất có hiệ quả và chất lợng vì đợc đào tạo tại nớc ngoài là môi
trờng tốt để học ngoại ngữ.
+ Về các kiến thức nghiệp vụ khác.
- Các lớp lý luận chính trị tại chức hoặc ngắn hạn.
- Các lớp quản lý hành chính Nhà nớc tập trung ngắn hạn hoặc dài

hạn, từng đối tợng cử đi học.
3.4. Kiến nghị về biện pháp thực hiện.
* Tài chính cho việc Đào tạo nhân lực của công ty BIC
+ Công ty nên có riêng một quỹ đầu t cho phát triển nhân lực, đợc
trích từ doanh thu hoặc lãi hàng năm bằng cách giảm quỹ khác nh: Quỹ
đầu t xây dựng cơ bản, quỹ khen thởng, quỹ phúc lợi Mỗi quỹ một ít
thì sẽ không gây ảnh hởng lớn đến sự hoạt động của quỹ này.
+ Có thể thực hiện công tác quyên góp của cán bộ công nhân viên
trong công ty bằng cách tính vào lơng hàng tháng của họ một phần nhỏ.
+ Để bớt phần nào chi phí cho việc đào tạo công ty nên cử đi học
những nhân viên còn trẻ, có năng lực. Số còn lại nên đào tạo tại công ty
qua công việc, qua những buổi học tại công ty do cán bộ có năng lực
giảng dạy hớng dẫn.
* Chủ động công việc chuẩn bị nguồn nhân lực cho công ty
+ Công tác tuyển chọn lao động đầu vào phải đợc chú trọng. Thực
hiện thi tuyển công chức trên cơ sở thành lập một hội đồng chấm thi có
thể thi viết hoặc thi vấn đáp ngay tại chỗ (phỏng vấn việc làm). Lao động
phải đợc thử việc trớc khi ký kết hợp đồng với công ty.
+ Lựa chọn đầu vào phải chất lợng. Tuỳ theo yêu cầu của công việc
mà lựa chọn cho phù hợp nhứ: Đối với ngời lao động gián tiếp ít nhất
phải có tình độ Cao đẳng, Đại học, ngoại ngữ và vi tính. Đối với lao động
trực tiếp thì phải đợc qua huấn luyện đào tạo nghiệp vụ.
+ Công tác đào tạo nâng cao, bồi dỡng trình độ lao động trong
công ty cần phải đợc coi trọng thực sự để đáp ứng đợc với yêu cầu công
việc cần. Tránh tình trạng học chỉ để có bằng cấp mà không chất lợng,
vừa tốn tiền, tốn thời gian.
Kết luận
Trong cơ chế thị trờng cạnh tranh hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn
tại và phát triển thì phải có một chiến lợc hợp lý. Một doanh nghiệp cần
xác lập và củng cố vị trí của mình trên thị trờng không chỉ bằng chiến lợc

sản xuất phát triển sản phẩm mà bằng các chiến lợc về lao động. Điều đó
đòi hỏi của doanh nghiệp phải trao đổi cách nhìn nhận về thực hiện công
tác quản lý lao động theo hớng có hiệu quả hơn và phù hợp với các yêu
cầu của doanh nghiệp trong thời gian tới.
+ Xác định tính khả thi của đề tài.
- Trong phạm vi giới hạn của đề tài chỉ tập trung nghiên cứu một
phần nội dung lý luận cơ bản về chiến lợc phát triển nhân lực. Thông qua
thực tế đã phân tích đợc tình hình sử dụng nhân lực trong công ty BIC
trên cơ sở những kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và số lợng lao
động trong công ty. Qua sự phân tích đánh giá xây dựng về chiến lợc
nhân lực cho công ty BIC năm 2001-2005.
- Chiến lợc đa ra nhằm mục đích nâng cao năng lực và trình độ của
đội ngũ lao động trong công ty, phát triển mở rộng số lợng lao động phù
hợp với tình hình nhiệm vụ trong những năm tới.
- Với sự phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng quy mô cả về
chiều rộng lẫn chiều sâu của công ty thì đề tài này đáp ứng đợc gần nh
đầy đủ nhân lực cho công ty trong những năm tới.
*) Ưu điểm và hạn chế của đề tài.
Ưu điểm:
- Đa ra đợc một sự khái quát về chiến lợc phát triển nhân lực.
- Đánh giá đợc tình hình sử dụng nhân lực của công ty BIC trong
những năm qua.
- Đa ra đợc phơng án chiến lợc về nhu cầu nhân lực cho công ty
những năm tới 2001-2005
Nhợc điểm:
- Do chỉ đợc tự nghiên cứu cho nên trong sự khái quát về lý luận
chiến lợc và chiến lợc phát triển nhân lực còn cha đầy đủ và hạn chế về
lý luận.
- Trong quá trình phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh cũng
nh tình hình sử dụng lao động của công ty BIC còn cha đợc logic và lý

luận thực tế còn ít.
- Sự đánh giá về môi trờng còn hạn chế để đa ra một con số cụ thể
về số lợng cũng nh chất lợng lao động cho công ty. Mới đa vào suy đoán
tham khảo.
+ Hớng phát triển của đề tài.
Đến nay công ty vẫn cha hề có một số chiến lợc về nhân lực. Đề tài
này sẽ là hớng căn bản để giúp cho công ty có thể đa ra đợc một chiến l-
ợc phát triển nhân lực cho mình trong những điều kiện và trình hình cụ
thể.