Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần cơ điện thủ đức giai đoạn 2015 2020

QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 1

LỜI MỞ ĐẦU

Các doanh nghiệp Việt Nam đang bắt đầu đối mặt với một thị trƣờng cạnh tranh
khốc liệt khi Việt Nam trở thành thành viên của WTO. Nếu doanh nghiệp không có
chiến lƣợc, định hƣớng rõ ràng của mình thì khó tồn tại cũng nhƣ chiến thắng trong
cuộc cạnh tranh này. Các doanh nghiệp cần xác định vị trí hiện tại của mình để biết
mình đang đứng ở đâu, đồng thời phải xác định đƣợc thế mạnh của mình là gì, điểm
yếu là gì để từ đó tiếp tục phát huy điểm mạnh và hạn chế hoặc dần loại bỏ điểm yếu.
Và muốn đạt hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp không những chỉ có các biện pháp sử
dụng nguồn lực bên trong hiệu quả mà còn phải thƣờng xuyên phân tích biến động của
môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp, qua đó phát hiện và tìm kiếm các cơ hội
trong kinh doanh của mình.
Ngành sản xuất máy biến áp (MBA) nội địa đang đứng trƣớc cơ hội tăng trƣởng
nhanh của nhu cầu thị trƣờng, tuy nhiên cùng với tiến trình hội nhập kinh tế thế giới và
khu vực, áp lực cạnh tranh cũng ngày càng gia tăng. Phần thắng sẽ thuộc về doanh
nghiệp biết xây dựng mục tiêu, tận dụng thời cơ và thế mạnh để khắc phục điểm yếu và
vƣợt qua thử thách. Nói cách khác, để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trƣờng cần
phải có chiến lƣợc hợp lý. Đây cũng là điểm yếu của hầu hết các doanh nghiệp vừa và
nhỏ của Việt Nam.
Công ty cổ phần Cơ Điện Thủ Đức (EMC) là doanh nghiệp thành viên của Tập
đoàn Điện Lực Việt Nam (EVN) hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và sửa chữa MBA.
Hoạt động theo cơ chế thị trƣờng từ 2008, lãnh đạo EMC luôn phải đƣa ra những
quyết định mang tính chất dàihạn, hết sức quan trọng, quyết định vận mệnh của công
ty nhƣng việc xây dựng một chiến lƣợc tổng thể, dài hạn theo một quy trình logic
chƣa đƣợc đề cập đến. Với bối cảnh đó, em chọn đề tài "Chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Cơ Điện Thủ Đức giai đoạn 2015 -2020 ".

QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 2

CHƢƠNG I: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ
CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC
1.Giới thiệu tổng quát
Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức (EMC) tiền thân là Nhà máy sửa chữa Cơ
điện trực thuộc Công ty Điện lực 2 thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, nay là Tập
đoàn Điện lực Việt Nam, trụ sở đặt tại Trụ sở tọa lạc tại Km 9, Xa lộ Hà Nội, phƣờng
Trƣờng Thọ, quận Thủ Đức, Tp. Hồ Chí Minh.
2. Những điểm mốc trong quá trình hình thành và phát triển
- Từ tháng 8/1976 đến tháng 12/1984 đơn vị có tên là Nhà máy Điện Diesel
trực thuộc Công ty Điện lực miền Nam và sau đó là Công ty Điện lực 2.
- Năm 1984 sáp nhập bộ phận sửa chữa MBA từ Nhà máy điện Chợ Quán.
- Năm 1988 đƣợc chƣơng trình tài trợ phát triển của Liên hiệp quốc (UNDP)
đầu tƣ trang thiết bị sản xuất cơ khí.
- Năm 1990 sản xuất MBA phân phối đầu tiên.
- Năm 1996 sản xuất MBA truyền tải đầu tiên.
- Năm 1990 tách khỏi Công ty Điện lực 2, thành lập Công ty Cơ Điện Thủ
Đức, là đoanh nghiệp thành viên 100% vốn của Tổng công ty Điện lực Việt Nam - nay là
Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN).
- Năm 2008 cổ phần hóa, đổi tên thành Công ty cổ phần Cơ Điện Thủ Đức, trong
đó, EVN giữ 61% vốn cổ phần.
3. Các ngành nghề
Hoạt động theo mô hình mới với nhiệm vụ chính là:

- Chế tạo máy biến áp, chế tạo phụ tùng cho các nhà máy điện, phụ kiện
đƣờng dây và trạm điện, tủ bảng điện các loại, thí nghiệm và sửa chữa thiết bị điện.
- Sửa chữa, lắp đặt các tổ máy phát điện Diesel.
- Khai thác xây dựng các công trình nhà máy thủy điện vừa và nhỏ.
- Xây lắp các công trình điện công nghiệp, dân dụng đến cấp điện 220 KV.
- Gia công cơ khí, sản xuất trụ điện thép và giá đỡ thiết bị dến 500 KV.
- Sản xuất các loại cáp điện, dây điện từ.
- Kinh doanh và xuất nhập khẩu máy biến áp, các phụ tùng, thiết bị điện, và
thiết bị công nghệ thông tin viễn thông, kinh doanh du lịch lữ hành quốc tế và nội địa.
- Kinh doanh khách sạn (không kinh doanh khách sạn tại thành phố Hồ Chí
Minh).
- Cho thuê mặt bằng, nhà xƣởng, kho bãi.
- Bổ xung: kinh doanh bất động sạn Dịch vụ tƣ vấn, quảng cáo, quản lý bất
động sản (Trừ tƣ vấn pháp lý).
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 3

4. Bộ máy tổ chức gồm:


Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức EMC
Nguồn:

QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 4

CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH
2.1.PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI
2.1.1Môi trƣờng kinh tế vĩ mô
Môi trƣờng vĩ mô gồm nhiều yếu tố nhƣ kinh tế, chính trị, pháp luật, dân số, tài
nguyên, môi trƣờng…ở đây chúng ta chỉ quan tâm phân tích các yếu tố vĩ mô có tác
động đến sản xuất kinh doanh của ngành, bao gồm các yếu tố sau:
2.1.1.1.Môi trường kinh tế
Việt Nam đƣợc đánh giá là nền kinh tế có tiềm năng tăng trƣởng cao. Mặc dù khủng
hoảng tài chính kéo theo kinh tế thế giới suy giảm, khủng hoảng tín dụng kéo dài từ cuối
năm 2008 đến nay khiến hệ thống ngân hàng Việt Nam bộc lộ những bất cấp, lãi suất
tăng cao bất thƣờng làm giảm đà tăng trƣởng của nền kinh tế. Tuy nhiên Chính phủ đã
có những biện pháp mạnh để tái cấu trúc hệ thống ngân hàng, năm 2012 đƣợc cho là
"năm của ngân hàng", kỳ vọng việc cải tổ hệ thống ngân hàng sẽ kéo giảm lãi suất, ổn
định thị trƣờng tiền tệ, thúc đẩy phát triển thị trƣờng vốn sẽ góp phần khôi phục đà tăng
trƣởng GDP.
Nguồn năng lƣợng điện luôn là yếu tố then chốt tạo động lực cho tăng trƣởng kinh tế
và phát triển xã hội. Các chuyên gia năng lƣợng dự báo nhu cầu năng lƣợng điện ở nƣớc
ta phải tăng nhanh gấp 2 lần mức tăng GDP, giai đoạn 2006-2015 xác định mức tăng
trƣởng từ 17% đến 20%. Thủ tƣớng Chính phủ đã phê duyệt Quy hoạch phát triển
điện lực quốc gia giai đoạn 2015 - 2020 có xét đến năm 2030 (gọi tắt là Quy hoạch điện
VII) – (1208/QĐ-TTg). Theo đó, nhu cầu điện trong nƣớc năm 2015 khoảng 194 - 210 tỷ
kWh; năm 2020 khoảng 330 - 362 tỷ kWh; năm 2030 khoảng 695 - 834 tỷ kWh;

Nhu cầu cho thị trƣờng MBA trong nƣớc tăng theo mức tăng trƣởng nhu cầu điện
năng.
Tóm lại: Nhu cầu thị trường tăng cao là cơ hội cho ngành sản xuất MBA phát
triển. Riêng khu vực miền Nam - địa bàn truyền thống của EMC - có tốc độ tăng nhanh
hơn.
2.1.1.2.Các yếu tố xã hội
Cùng với mức tăng trƣởng kinh tế, đời sống xã hội Viêt Nam thay đổi nhanh chóng.
Nhu cầu sử dụng thiết bị điện gia dụng ngày càng đa dạng và tăng nhanh về khối lƣợng.
Thiết bị gia dụng sử dụng năng lƣợng điện mặc nhiên đƣợc xã hội chấp nhận bởi tính
năng kinh tế, tiện dụng của nó gián tiếp làm gia tăng nhu cầu năng lƣợng điện và nhu
cầu MBA.
Ngoài ra, theo Quy hoạch điện VII: "Đƣa tổ máy điện hạt nhân đầu tiên của Việt
Nam vào vận hành năm 2020; đến năm 2030 nguồn điện hạt nhân có công suất 10.700
MW, sản xuất khoảng 70,5 tỷ kWh (chiếm 10,1% sản lƣợng điện sản xuất)". Quyết
định này sẽ gián tiếp tạo lực bẩy mạnh mẽ cho ngành sản xuất MBA.
Chính sách giáo dục nâng cao ý thức "Ngƣời Việt Nam ƣu tiên dùng hàng Việt
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 5

Nam" cùng với nỗ lực của các nhà sản xuất đáp ứng nhu cầu khách hàng nội địa, về
lâu dài sẽ mang lại lợi thế cho các nhà sản xuất trong nƣớc nói chung kể cả sản phẩm
MBA.
Tóm lại: Chấp nhận nguồn năng lượng điện nguyên tử là cơ hội phát triển cho
ngành sản xuất MBA phát triển.
2.1.1.3.Các yếu tố pháp luật
Thời gian gần đây liên tục xảy ra các sự cố môi trƣờng liên quan đến các nhà
máy sản xuất khiến dƣ luận lên tiếng và các cơ quan chức năng ngày càng kiểm soát chặt
chẽ các quy định bảo vệ môi trƣờng. Ngành sản xuất MBA phải xử lý vấn đề chất thải
PCB - (Poly Clorua Bivinyl - là hóa chất làm tăng độ cách điện của dầu cách điện) khiến

chi phí sản xuất gia tăng. Đây là yếu tố bất lợi cho ngành sản xuất MBA. Lộ trình cắt
giảm thuế quan khi gia nhập WTO - từ 30% xuống 20% năm 2012 - cũng gia tăng áp
lực cạnh tranh cho các nhà sản xuất MBA nội địa.
Quy chế đấu thầu của các tổ chức tài chính quốc tế nhƣ Ngân hàng thế giới
(WB), Ngân hàng phát triển châu Á (ADB), không cho các đơn vị thành viên EVN
tham gia đấu thầu các dự án lớn do các thành viên khác của EVN làm chủ đầu tƣ. Đây
là điểm bất lợi cho EMC do không đƣợc tham gia vào một phân khúc thị trƣờng có nhu
cầu khá lớn.
Tóm lại: Thắt chặt kiểm soát môi trường là thách thức chung cho ngành sản xuất
MBA còn hạn chế tham gia dự án điện vay vốn WB, ADB là thách thức của riêng
EMC .
2.1.1.4.Các yếu tố công nghệ
Trong những năm qua nền khoa học công nghệ của thế giới và trong nƣớc luôn
phát triển mạnh mẽ, các thế hệ máy móc, công nghệ mới ra đời với những tính năng
vƣợt trội so với các thế hệ trƣớc, giúp nâng cao năng lực sản xuất và năng suất lao động.
Đối với lĩnh vực sản xuất MBA có các loại máy móc nhƣ: Máy cắt tole silic, máy
làm cánh tản nhiệt, máy quấn dây, lò sấy, máy và các thiết bị thí nghiệm… đã đƣợc cải
tiến rất nhiều, mức độ tự động hóa cao hơn, năng suất cao hơn. Vì vậy mà sản xuất đƣợc
MBA đƣợc nhỏ gọn hơn, an toàn hơn, chi phí thấp hơn.
Rõ ràng sự phát triển công nghệ một mặt tạo điều kiện, mặt khác tạo áp lực
buộc các nhà sản xuất MBA phải đổi mới công nghệ và trang thiết bị sản xuất để nâng
cao năng lực cạnh tranh.
Tóm lại: Kỹ thuật, công nghệ phát triển là cơ hội đối với những nhà sản xuất
có kế hoạch tái đầu tư hiện đại hóa dây chuyền sản xuất.
2.1.2. Môi trƣờng kinh tế vi mô
Chủ yếu là áp lực cạnh tranh, trong nền kinh tế thị trƣờng, doanh nghiệp hay
gặp phải chính là áp lực cạnh trang. Một công cụ rất hiện quả để phân tích áp lực cạnh
tranh, chings là mô hình năm cạnh tranh của Poter.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 6

2.1.2.1. Đối thủ tiềm năng
Lộ trình giảm thuế nhập khẩu của Việt Nam trong WTO đối với mặt hàng MBA
làm gia tăng áp lực cạnh tranh từ hàng nhập khẩu. Tuy nhiên, một trong những giá trị
cốt lõi của sản phẩm MBA là đảm bảo nguồn điện liên tục, dịch vụ hậu mãi là một yếu
tố hết sức quan trọng đối với khách hàng. Do đó, khả năng xây dựng mạng lƣới dịch vụ
hậu mãi tại địa phƣơng là một rào cản kỹ thuật đối với MBA nhập khẩu, hạn chế phần
nào áp lực cạnh tranh từ hàng nhập khẩu.
Hiện nay có một số nhà sản xuất 100% vốn nƣớc ngoài, thị trƣờng tiêu thụ chính là
quốc gia của công ty mẹ và một số nhà sản xuất của Trung Quốc bắt đầu tìm hiểu thị
trƣờng nội địa thông qua các công ty thƣơng mại. Đây là những đối thủ tiềm ẩn, đáng
ngại, nhất là nguy cơ thâm nhập thị trường từ Trung Quốc.
Tóm lại:Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc là thách thức cho ngành sản xuất
MBA nội địa.
2.1.2.2. Đối thủ cạnh tranh hiện hữu


THỊ PHẦN MBA NỘI ĐỊA – NĂM 2014

Q-star Khác EMC
4% 10% 11.1%


HANAKA
5.4%


THIBIDI
30.7%

EEMC ABB
24.9% 13.4%



Sơ đồ 2.1: Thị phần nội địa kinh doanh máy biến áp 2014
Nguồn: Phòng kinh doanh EMC

Theo số liệu thu thập 2014, EMC giữ khoảng 12,8% thị phần MBA phân phối,
7,4% thị phần MBA truyền tải, chiếm 11,1% tổng thị phần MBA nội địa.
2.2.2.1. Thị trƣờng MBA phân phối:
Hiện trong nƣớc có 12 nhà sản xuất. Cơ cấu thị phần: có 7 nhà sản xuất chiếm
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 7

90,5% thịphần nội địa. Phân bố địa lý: phía Nam có 3 nhà sản xuất, còn lại 9 nhà sản xuất
ở phía Bắc.
- Công ty cổ phần Thiết Bị Điện (THIBIDI): Đặt nhà máy tại Đồng Nai. Đây là
nhà sản xuất dẫn đầu thị trƣờng chuyên về MBA phân phối, là đối thủ cạnh tranh trực
tiếp tại thị trƣờng phía Nam, nhất là trong lĩnh vực MBA phân phối 1 pha chỉ có
EMC, THIBIDI và Q-star là 3 lực lƣợng cạnh tranh chính trên thị trƣờng. Trong đó,
THIBIDI dẫn đầu với khoảng cách khá lớn Theo đuổi chiến lƣợc tập trung chuyên môn
hóa vào sản phẩm MBA phân phối để giữ vững vị thế dẫn đầu thị trƣờng. Nhà sản xuất
duy nhất trong khu vực về sản phẩm MBA khô. Không tham gia thị trƣờng MBA
truyền tải. Thƣơng hiệu THIBIDI đƣợc thị trƣờng đánh giá cao về chất lƣợng và giá cả
cạnh tranh. Chiếm khoảng 44,9% thị phần MBA phân phối, 30,7% thị phần nội địa.
- Công ty cổ phần Thiết Bị Điện Đông Anh (EEMC):Đặt nhà máy tại Hà Nội.
Doanh thu máy biến áp phân phối thấp do khả năng cạnh tranh về giá kém. Chiếm

khoảng 7,4% thị phần MBA phân phối, 24,9% thị phần nộiđịa. Khách hàng mục tiêu là
các Công ty Điện lực địa phƣơng, các khách hàng đầu tƣ trạm biến áp.
- Công ty TNHH ABB Việt Nam (ABB):Đặt nhà máy tại Hà Nội. Đây là nhà
sản xuất 100% vốn đầu tƣ nƣớc ngoài. Thƣơng hiệu có uy tín trên thế giới, sản phẩm
đƣợc đánh giá cao về chất lƣợng nhƣng khả năng cạnh tranh về giá kém. Theo đuổi
chiến lƣợc cạnh tranh về chất lƣợng và uy tín thƣơng hiệu. Doanh thu chủ yếu là đơn
đặt hàng của công ty mẹ, xuất khẩu ra thị trƣờng nƣớc ngoài. Chiếm khoảng 6,9% thị
phần MBA phân phối, 13,4% thị phận nội địa, khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp
có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, các dự án sử dụng vốn vay Ngân hàng thế giới (WB), Ngân
hàng phát triển châu Á (ADB).
- Công ty cổ phần Thiết Bị Điện TKV (TKV):Đặt nhà máy tại Quảng Ninh.
Không đƣợc đánh giá cao về chất lƣợng và thƣơng hiệu. Theo đuổi chiến lƣợc cạnh
tranh về giá. Thị trƣờng mục tiêu là MBA lò sử dụng cho các nhà máy sản xuất thép và
MBA khai thác khoáng sản. Chiếm khoảng 4,8% thị phần MBA phân phối, 4% thị phần
nội địa.
- Công ty cổ phần HANAKA (HANAKA):Đặt nhà máy tại Bắc Ninh. Đây là nhà
sản xuất mới, chỉ sản xuất MBA phân phối. Khách hàng mục tiêu là các công ty kinh
doanh điện thuộc EVN. Đây là công ty đa ngành nghề, tốc độ phát triển nhanh. Tuy
nhiên, trong những năm gần đây thị phần MBA có phần giảm sút, co cụm ở khu vực
phía Bắc. Chiếm khoảng 7,9% thị phần MBA phân phối, 5,4% thị phần nội địa.
- Công ty TNHH Thụy Lâm (Q-star):Đặt nhà máy tại Đồng Nai. Đây cũng là
nhà sản xuất mới 100% vốn nƣớc ngoài. Thị phần tăng trƣởng khá nhanh, chiếm
khoảng 5,8% thị phần MBA phân phối, 4% thị phần MBA nội địa. Chủ yếu là ở khu
vực phía Nam, chỉ tham gia lĩnh vực MBA phân phối.
- Các nhà sản xuất khác:Đa phần là các nhà sản xuất nhỏ, giới hạn về quy mô
đầu tƣ, dây chuyền công nghệ, chất lƣợng thấp, chƣa tổ chức đƣợc mạng lƣới tiêu thụ,
dịch vụhậu mãi và chƣa có uy tín thƣơng hiệu nên chủ yếu theo đuổi chiến lƣợc cạnh
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 8

tranh về giá, nhắm vào đối tƣợng khách hàng có vốn đầu tƣ thấp. Chiếm khoảng 9,5% thị
phần MBA phân phối, 6,5% thị phần nội địa.
2.1.2.2.2. Thi trƣờng MBA truyền tải:
- Công ty cổ phần Thiết Bị Điện Đông Anh:Đang dẫn đầu thị trƣờng về MBA
truyền tải 110kV, là nhà sản xuất nội địa duy nhất chế tạo MBA truyền tải 220kV và đã
nghiên cứu chế tạo thành công MBA truyền tải 500kV. Theo đuổi chiến lƣợc đầu tƣ vào
các sản phẩm MBA có công suất lớn, điện áp cao thay thế hàng ngoại nhập, không có
đối thủ cạnh tranh nội địa. Chiếm khoảng 62,9% thị phần MBA truyền tải. Khách hàng
mục tiêu là các ban quản lý dự án thuộc lĩnh vực truyền tải điện.
- Công ty TNHH ABB Việt Nam: Doanh thu chủ yếu là xuất khẩu theo đơn
hàng từ công ty mẹ. Chiếm khoảng 27,4% thị phần MBA truyền tải nội địa, khách hàng
mục tiêu trong nƣớc là các dự án sử dụng vốn vay Ngân hàng thế giới (WB), Ngân
hàng phát triển châu Á (ADB), các ban quản lý dự án thuộc lĩnh vực truyền tải điện.
- Công ty cổ phần Thiết BịĐiện TKV: Thị trƣờng mục tiêu là MBA lò sử dụng
cho các nhà máy sản xuất thép và MBA khai thác khoáng sản. Chiếm khoảng 2,3% thị
phần MBA truyền tải nội địa.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Từ kết quả phân tích các đối thủ cạnh ta lập ma trận hình ảnh cạnh tranh trên thị
trƣờng MBA nội địa.

Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE) - 2014

Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố đánh giá
Mức
độ
quan
trọng
EMC

THIBIDI
EEMC
ABB
HANAKA
Q-star
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng

Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Thị phần
0.1
3
0.3
4
0.4
4
0.4
3
0.3
2
0.2
2
0.2
Thƣơng hiệu
0.1
3
0.3
4
0.4
3
0.3
4
0.4
2

0.2
2
0.2
Chất lƣợng
0.11
2
0.22
4
0.44
3
0.33
4
0.44
2
0.22
2
0.22
Khả năng cạnh tranh giá
0.1
3
0.3
3
0.3
2
0.2
1
0.1
4
0.4
2

0.2
Thiết bị và công nghệ
sản xuất
0.08
2
0.16
3
0.24
3
0.24
4
0.32
2
0.16
3
0.24
Năng lực sản xuất
0.07
2
0.14
3
0.21
4
0.28
4
0.28
2
0.14
2
0.14

Mạng lƣới bán hàng
0.05
2
0.1
3
0.15
2
0.1
2
0.1
2
0.1
1
0.05
Chính sách khuyến mãi
0.05
2
0.1
3
0.15
3
0.15
1
0.05
4
0.2
3
0.15
Dịch vụ hậu mãi
0.1

4
0.4
3
0.3
2
0.2
2
0.2
1
0.1
1
0.1
Quảng cáo
0.03
1
0.03
2
0.06
2
0.06
2
0.06
4
0.12
3
0.09
Nguồn nhân lực
0.05
3
0.15

3
0.15
3
0.15
3
0.15
2
0.1
2
0.1
Nghiên cứu phát triển
0.05
3
0.15
3
0.15
3
0.15
3
0.15
2
0.1
2
0.1
Năng lực tài chính
0.05
2
0.1
3
0.15

3
0.15
4
0.2
4
0.2
2
0.1
Vị trí mặt bằng
0.06
3
0.18
2
0.12
3
0.18
2
0.12
2
0.12
2
0.12
Tổng cộng
1

2.63

3.22

2.89

2.87

2.36

2.01
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 9



Nhận xét: Điểm số quan trọng tổng cộng theo thứ tự khá tƣơng đồng với mức thị
phần chiếm giữ của các nhà sản xuất.
- THIBIDI đƣợc đánh giá cao nhất. Đồng đều về các mặt, riêng về chất lƣợng,
thƣơng hiệu đƣợc đánh giá cao do theo đuổi chiến lƣợc chuyên môn hóa vào lĩnh vực
MBA phân phối để duy trì vị trí dẫn đầu thị trƣờng.
- EEMC đứng thứ hai. Cũng khá đồng đều về các mặt, mặc dù chất lƣợng và
thƣơng hiệu chỉ đƣợc đánh giá ở mức tƣơng đối nhƣng có thị phần cao nhờ chiến lƣợc
tập trung vào sản phẩm MBA truyền tải có giá trị lớn, nhất là MBA truyền tải 220kV và
500kV không có đối thủ cạnh tranh nội địa. Tuy nhiên, do doanh thu tập trung vào
một số ít hợp đồng (khoảng 30 máy/năm) nên áp lực từ khách hàng là rất lớn, rủi ro thị
trƣờng khá cao.
- ABB đứng thứ ba. Đƣợc đánh giá nổi trội về chất lƣợng, thƣơng hiệu, cơ sở vật
chất, năng lực sản xuất và tài chính nhƣng kém về khả năng canh tranh giá và linh
hoạt trong chính sách khuyến mãi. Do đó năng lực sản xuất chủ yếu là thực hiện đơn
hàng của công ty mẹ, xuất khẩu.
- EMC đứng thứ tƣ. Không có điểm nổi trội, yếu trong khâu quảng cáo, quảng
bá thƣơng hiệu. Đầu tƣ nguồn lực đều ở cả 2 sản phẩm MBA phân phối và MBA
truyền tải. EMC theo đuổi chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động để phân tán rủi ro.

- HANAKAđứng thứ năm. Mặc dù bịđánh giá kém về chất lƣợng, thƣơng hiệu,
cơ sở vật chất và nguồn nhân lực nhƣng với tiềm lực tài chính, khả năng cạnh tranh giá
và chính sách khuyến mãi hết sức linh hoạt, Hanaka đƣợc dự báo là lực lƣợng có khả
năng làm thay đổi cơ cấu thị phần khu vực phía Bắc.
- Q-star đứng thứ sáu. Mặc dù là NSX mới tham gia thị trƣờng, có thị phần chƣa
lớn nhƣng tăng trƣởng nhanh. Thụy Lâm là đóng vai "kẻ thách thức" ngay phía sau
EMC trên thị trƣờng MBA phân phối khu vực phía Nam. Thụy Lâm đƣợc dự báo có khả
năng làm thay đổi cơ cấu thị phần khu vực phía Nam.
Tóm lại: Với vị thế cạnh tranh không mạnh, khoảng cách với đối thủ dẫn đầu
khá lớn, đối thủ kế cận sau lưng có nhiều tiềm năng vượt lên, chiến lược khuếch
trương của đối thủ cạnh tranh quan trọng là một thách thức thật sự của EMC.
2.1.2.3. Sản phẩm thay thế
Hiện nay trên thế giới chƣa xuất hiện sản phẩm thay thế MBA điện. Trong nƣớc
đã xuất hiện sản phẩm MBA khô (Dry transformer) cũng có thể xem là sản phẩm thay
thế cho sản phẩm MBA ngâm trong dầu (Oil immersed transformer) - công nghệ sản
xuất của hầu hết các nhà sản xuất trong nƣớc. Tuy nhiên, MBA khô chỉ phù hợp với
phân khúc thị trƣờng nhỏ là MBA đặt trong nhà tại các tòa cao ốc nhờ tính năng chống
cháy, nhƣng giá khá cao.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 10

2.1.2.4.Kách hàng
- 62,1% doanh thu của EMC đến từ các công ty kinh doanh điện, hầu hết thuộc
EVN. Áp lực từ nhóm khách hàng này là rất lớn, các nhà sản xuất MBA thƣờng bị
nhóm khách hàng này áp đặt về thông số kỹ thuật, điều kiện giao hàng, điều kiện
thanh toán, điều kiện bảo hành (theo hồ sơ mời thầu). Quy trình mua sắm chặt chẽ: đấu
thầu, chào giá cạnh tranh. Nhóm khách hàng này tƣơng đối nhạy cảm với giá và đƣa ra
tiêu chuẩn tối đa về thông số tổn thất điện năng của MBA. Đối với nhóm khách hàng này
EMC có lợi thế mà đối thủ cạnh tranh khó bắt chƣớc: cùng là thành viên của EVN và

cũng là hạn chế đối với dự án sử dung vốn vay quốc tế nhƣ đã phân tích ở trên
- 23,4% doanh thu đến từ các công ty xây lắp điện - thầu công trình xây lắp trạm
biến áp. Nhóm khách hàng này rất nhạy cảm với giá do ảnh hƣởng trực tiếp đến lợi
nhuận của họ và quan tâm các điều kiện giao hàng, thiết kế lắp đặt do ảnh hƣởng tiến
độ công trình và chi phí thi công. Nhóm khách hàng này cũng quan tâm đến điều
khoản bán hàng tín dụng.
- 7% doanh thu đến từ nhóm khách hàng tự trang bị trạm biến áp riêng cho
doanh nghiệp. Nhóm này ít nhạy cảm với giá nhƣng rất quan tâm đến thiết kế vận
hành, tính chất liên tục và ổn định trong vận hành và dịch vụ hậu mãi để đảm bảo
nguồn điện. Nhóm này cũng quan tâm đến thông số tổn thất điện năng của MBA do ảnh
hƣởng chi phí điện năng tiêu dùng.
- 7,5% doanh thu đến từ các công ty kinh doanh thiết bị điện. Nhóm khách hàng
này quan tâm đến giá và điều kiện thanh toán.
2.1.2.5. Nhà cung cấp
Vật tƣ chủ yếu trong công nghệ sản xuất MBA bao gồm: dây điện từ (đồng); thép
lá kỹ thuật điện (tole silic); vật liệu amorphous; dầu cách điện; vật liệu cách điện; thiết
bị, phụ kiện MBA truyền tải.
- Dây điện từ: hầu hết là các nhà cung cấp trong nƣớc. Tuy nhiên, nguyên vật
liệu để sản xuất dây điện từ (đồng cathode) bị chi phối bởi thị trƣờng đồng thế giới và tỷ
giá ngoại tệ. EMC đã thiết lập đƣợc dây chuyền sản xuất dây điện từ đủ cung ứng 70%
- 80% nhu cầu và nhập khẩu trực tiếp đồng cathode nên kiểm soát đƣợc giá đầu vào,
có lợi thế thƣơng thảo với nhà cung cấp.
- Thép lá kỹ thuật điện: đây là loại vật tƣ nhập khẩu đặc chủng, áp lực thương
lượng từ nhà cung cấp tole silic là rất lớn, kể cả giá và tiến độ cung cấp.
- Vật liệu amorphous: đây là loại vật liệu mới thay thế cho thép lá kỹ thuật điện
trong thiết kế chế tạo các loại MBA phân phối công suất nhỏ, giảm bớt áp lực từ nhà
cung cấp tole silic. Vật liệu amorphous có tính năng giảm 75% tổn hao không tải của
MBA - đƣợc xem nhƣ vật liệu thân thiện môi trƣờng do giảm tiêu hao năng lƣợng -
tạo ra lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt của sản phẩm. EMC là nhà sản xuất đầu tiên
trong nƣớc ứng dụng vật liệu amorphous và đã đạt đƣợc thỏa thuận độc quyền chuyển

giao công nghệ với nhà cung cấp nhằm duy trì lâu dài lợi thếcạnh tranh. Tuy nhiên, áp
lực thương lượng từ nhà cung cấp vật liệu amorphous là rất lớn.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 11

- Dầu cách điện và vật liệu cách điện: có nguồn gốc nhập khẩu, có thể khai thác
từ nhà cung cấp trong nƣớc hoặc nhập khẩu trực tiếp, áp lực từ nhà cung cấp là không
lớn.
- Thiết bị, phụ kiện MBA truyền tải: có nguồn gốc nhập khẩu, dễ khai thác. Chỉ
riêng bộ điều chỉnh điện áp dƣới tải (OLTC) do yêu cầu về tính năng kỹ thuật rất cao, số
lƣợng nhà sản xuất trên thế giới có hạn, khách hàng thƣờng chỉ định đích danh thƣơng
hiệu nên bị nhà cung cấp OLTC áp đặt về giá và điều kiện thanh toán, giao hàng - áp
lực của nhà cung cấp là rất lớn.
2.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Căn cứ vào tình hình kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ
Đức kết hợp kết quả phân tích đánh giá các yếu tố bên trong ở trên chúng ta có thể
thiết lập ma trận các yếu tố bên trong nhƣng bảng 2.2

STT
Các yếu tố bên ngoài
Mức
độ
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
số
quan

trọng
Tính
chất
tác
động
1
Nhu cầu thị trƣờng tăng nhanh
0.15
3
0.45
+
2
Chấp nhận nguồn năng lƣợng điện nguyên tử
0.05
3
0.15
+
3
Thắt chặt kiểm soát môi trƣờng
0.05
2
0.10
-
4
Hạn chế tham gia dự án vay WB, ADB…
0.06
2
0.12
-
5

Kỹ thuật công nghệ phát triển
0.05
3
0.15
+
6
Lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu
0.05
2
0.10
-
7
Nhà cung cấp kiểm soát vật tƣ chiến lƣợc
0.08
2
0.16
-
8
Độc quyền chuyển giao công nghệ vật liệu tiết kiệm năng lƣợng
0.12
4
0.48
+
9
Đổi thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc
0.12
2
0.24
-
10

Chiến lƣợc khuếch trƣơng của đối thủ cạnh tranh
0.12
2
0.24
-
11
Tiếp tục phát triển khu công nghiệp
0.15
4
0.60
+
Tổng cộng
1

2.79


Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) – 2014

Ghi chú: Cột tính chất tác động thể hiện tính chất tác động dương (+) là cơ hội; âm
(-) là thách thức
Nhận xét: Điểm số quan trọng trung bình của EMC là 2.79 cho thấy phản ứng
của công ty là tƣơng đối tốt, đã tận dụng ít nhiều cơ hội để hạn chế nguy cơ. EMC theo
đuổi chiến lƣợc chuyển giao công nghệ vật liệu mới để duy trì lợi thế canh tranh từsự
khác biệt sản phẩm, đồng thời tận dụng cơ hội nguồn tài nguyên đất để đa dạng hóa
ngành nghề, phân tán rủi ro, giảm áp lực cạnh tranh và cải thiện hiệu quả tài chính.
Công ty có các cơ hội: Nhu cầu thị trƣờng khu vực tăng nhanh (O
1
); Chấp nhận
nguồn năng lƣợng điện nguyên tử (O

2
); Kỹ thuật, công nghệ phát triển (O
3
); Độc quyền
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 12

chuyển giao công nghệ vật liệu tiết kiệm năng lƣợng (O
4
); Tiếp tục phát triển khu công
nghiệp (O
5
) (phân tích ở phần 2.2.2.6.).
Và có các thách thức: Thắt chặt kiểm soát môi trƣờng (T
1
); Hạn chế tham gia
dự án vay WB, ADB (T
2
); Lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu (T
3
); Nhà cung cấp kiểm
soát nguồn vật tƣ chiến lƣợc (T
4
); Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc (T
5
); Chiến lƣợc
khuếch trƣơng của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (T
6
).

2.2. Phân tích môi trƣờng bên trong
2.2.1. Hoạt động sản xuất kinh doanh
2.2.1.1.Cung ứng
Vật tƣ chủ yếu trong hoạt động sản xuất MBA là dây điện từ (đồng), thép lá kỹ
thuật điện (silic, amorphous), dầu cách điện, giấy cách điện, thiết bị linh kiện cao thế…
Hầu hết đều có nguồn gốc nhập khẩu do đó chịu ảnh hƣởng biến động của thị trƣờng thế
giới và tỷ giá ngoại tệ. Riêng thép lá kỹ thuật điện là vật tƣ đặc chủng, số lƣợng nhà
cung ứng hạn chế nên các nhà sản xuất MBA nội địa chịu nhiều áp lực từ nhà cung cấp.
EMC là nhà sản xuất nội địa duy nhất đầu tƣ công nghệ chế tạo mạch từbằng
vật liệu amorphous - tính năng giảm tổn hao không tải, có khả năng thay thếvật liệu silic
truyền thống. EMC cũng đầu tƣ công nghệ sản xuất dây điện từ từ nguyên liệu đồng
cathode có khả năng giảm giá thành sản phẩm và giảm áp lực từnhà cung cấp trong nƣớc.
Tóm lại: Nguồn cung ứng là thách thức chung của ngành sản xuất MBA nội địa,
nhƣng kiểm soát một phần nguồn vật tư chiến lược là điểm mạnh tƣơng đối, riêng có
của EMC.
2.2.1.2. Sản xuất
Cơ sở sản xuất gồm 11 phân xƣởng. Mặc dù những năm gần đây EMC có đầu tƣ
một số thiết bị ngoại nhập mới nhƣng đơn lẻ, một sốđƣợc đặt hàng sản xuất trong
nƣớc. Đánh giá chung máy móc thiết bị lạc hậu, năng suất thấp. Mặt khác, do EMC
không có cơ chế quy trách nhiệm về sản phẩm hỏng một cách rõ ràng, chƣa tạo đƣợc
ý thức trách nhiệm cao trong sản xuất.
EMC chƣa khai thác năng lực sản xuất nhƣng các hợp đồng với khách hàng
thƣờng giao hàng trễ hạn. Nguyên nhân chính là việc tổ chức, điều hành sản xuất thiếu
đồng bộ, cung ứng không kịp thời, chính sách tiền lƣơng chƣa gắn chặt với năng suất lao
động.
Tóm lại: Dây chuyền công nghệ và tổ chức điều hành sản xuất là điểm yếu
của EMC.
2.2.1.3. Dịch vụ hậu mãi
- Phương thức xử lý sự cố: EMC thực hiện nhiều phƣơng thức xử lý sựcố linh
hoạt, hƣớng đến sự tiện lợi cho khách hàng, ƣu tiên khôi phục nguồn điện cho khách

hàng.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 13

- Dịch vụ bảo trì định kỳ: EMC tổ chức tốt hệ thống thông tin theo dõi sản phẩm
vận hành sau bán hàng, định kỳ cập nhật thông tin, tƣ vấn cho khách hàng trong quá
trình sử dụng.
- Thái độ tiếp nhận thông tin bảo hành: EMC tổ chức bộ phận hậu mãi chuyên
nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao, đƣợc trang bịđầy đủ phƣơng tiện, dụng cụ, tạo
mọi điều kiện phục vụ theo yêu cầu khách hàng 24/24.
Tóm lại: Dịch vụ hậu mãi là điểm mạnh của EMC.
2.2.2. Cơ sở hạ tầng
- Trang thiết bị: máy móc, thiết bị cũ kỹ, thiếu đồng bộ nên năng suất thấp. Một ít
số mới trang bị khá hiện đại nhƣng là thiết bị đơn lẻ.
- Công nghệ sản xuất: chủ yếu sử dụng nhân công trên các thiết bịđơn lẻ, lạc hậu.
Công nghệ thâm dụng lao động (chi phí nhân công bằng 7 lần chi phí khấu hao tài sản cố
định).
- Mặt bằng sản xuất:
+ Toàn bộ diện tích sản xuất 5 ha tọa lạc ngay mặt tiền đƣờng Xa lộ Hà Nội,
quận ThủĐức, ngay cửa ngõ phía thành phố. Sau khi thực hiện các dự án mở rộng Xa
lộ Hà Nội, mở rộng cầu Rạch Chiếc và xây mới cầu Sài Gòn 2, Khu vực này đã
đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ chỉđạo quy hoạch làm khu dịch vụ hạ tầng của thành
phố. Trong tƣơng lai gần, khu vực này phù hợp với loại hình dịch vụ có giá trị gia tăng
cao.
+ Tỉnh Đồng Nai đã có quyết định giao cho EMC 50 ha gần sân bay quốc tế mới
tại Long Thành và Chính phủ cũng đã có quyết định cho phép thành lập khu công
nghiệp Phƣớc Bình. Đây là thời cơ để EMC mở rộng hoạt động sang lĩnh vực kinh
doanh khu công nghiệp, đồng thời phù hợp với kế hoạch di dời nhà máy sản xuất,
chuyển đổi công năng 5 ha hiện hữu.

+ Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu đã có quyết định hóa giá nhà và chuyển quyền sử dụng
đất cho EMC lô đất 1000 m
2
ngay bãi biển tại Vũng Tàu. EMC đã có kế hoạch liên
kết kinh doanh dịch vụ du lịch - một hình thức đầu tƣ tài chính.
Tóm lại: công nghệ và thiết bị sản xuất hiện tại là điểm yếu nhưng tiềm năng về
mặt bằng lại là điểm mạnh tạo cơ hội thu lợi trong tương lai.
2.2.3. Nguồn nhân lực
Tính đến tháng 1/2014 tổng số lao động của EMC là 514. Trong đó: trình độ
thạc sỹ 5 ngƣời, trình độ đại học 81 ngƣời; trình độ cao đẳng, trung cấp 64 ngƣời; công
nhân kỹ thuật 329 ngƣời; lao động phổ thông 35 ngƣời. Riêng lực lƣợng quản lý 65
ngƣời có trình độ đại học và trên đại học. Nhìn chung lực lƣợng lao động có trình độ
chuyên môn, có kinh nghiệm nghề nghiệp.
Tóm lại: Nguồn nhân lực là điểm mạnh của EMC
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 14

2.2.4. Tình hình tài chính
Nhìn chung năng lực tài chính của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức còn yếu
kém, với 93 tỷ đồng ( năm 2013) so với yêu cầu sản xuất kinh doing thì số vốn này
quá ít, do đó để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp phải dựa chủ
yếu vào vốn vay, điều này làm gia tăng đòn cân nợ dẫn đến rủi ro tài chính gia tăng.
Vơ cấu vốn còn nhiều bất hợp lý, tỷ lệ vốn vay ngân hàng chiếm quá nhiều, trong
khi đó tốc độ vòng quay của vốn lƣu động quá thấp. Điều này sẽ dẫn đến tình trạng
doanh nghiệp luôn phụ thuộc vào vốn vay từ bên ngoài. Các đoạt động của Công ty
không thể thực hiện theo ý muốn mà bị chi phố vào nguồn vốn vay. Đặc biệt, Công ty
luôn phải đối mặt với những khoản nợ đến hạn và lãi suất ngân hàng.
Tóm lại: Quy mô vốn và hiệu quả tài chính là điểm yếu của EMC.
2.2.5. Nghiên cứu và phát triển

Mặc dù chƣa đƣợc tổ chức thành bộ phận nghiên cứu và phát triển độc lập, chƣa
có kế hoạch nghiên cứu cụ thể, dài hạn nhƣng công tác nghiên cứu phát triển cũng đã
đóng góp đáng kể vào thành tựu của EMC, cụ thể:
- EMC là nhà sản xuất nội địa đầu tiên và duy nhất - tính đến thời điểm hiện nay -
ứng dụng vật liệu mới amorphous vào công nghệ chế tạo MBA tiết kiệm năng lƣợng, tạo
nên lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt của sản phẩm.
- Ứng dụng công nghệ sấy khô ruột MBA bằng khí karosene
2
nâng cao chất
lƣợng sấy, rút ngắn thời gian sản xuất, đáp ứng tiến độ yêu cầu của khách hàng, nâng
cao năng suất dây chuyền, luân chuyển vốn nhanh nâng cao hiệu quả kinh doanh. Việc
rút ngắn thời gian sản xuất tạo nên lợi thế cạnh tranh rõ nét cho sản phẩm MBA truyền
tải.
- Đầu tƣ công nghệ sản xuất dây điện từ với tổng mức đầu tƣ thấp, giảm giá thành
vật liệu đầu vào làm tăng hiệu quả kinh doanh, giảm bớt áp lực từ nhà cung cấp.
Tóm lại: Mặc dù chưa phát huy hết hiệu quả nhưng công tác nghiên cứu phát
triển cũng là điểm mạnh của EMC
2.2.6. Quan hệ cộng đồng - Bảo vệ môi trƣờng
EMC tích cực tham gia đóng góp cho địa phƣơng trên địa bàn hoạt động qua các
chƣơng trình nhà tình thƣơng, nhà tình nghĩa, nuôi dƣỡng bà mẹ Việt Nam anh
hùng; hỗ trợ đào tạo cho các trƣờng nghiệp vụ, dạy nghề, hƣớng nghiệp.
- Trong thời gian gần đây công tác bảo vệ môi trƣờng ngày càng đƣợc quan tâm
trên phạm vi toàn xã hội. EMC thực hiện nghiêm túc các quy định pháp luật trong lĩnh
vực bảo vệ môi trƣờng cả trong công nghệ sản xuất, quá trình sử dụng sản phẩm và hỗ
trợ khách hàng xử lý sản phẩm sau sử dụng. Trong kế hoạch dài hạn, EMC dự kiến di
dời nhà máy sản xuất ra khỏi khu dân cƣ hiện hữu để có điều kiện xử lý môi trƣờng một
cách khoa học, triệt để.
- Dòng sản phẩm MBA tiết kiệm năng lƣợng của EMC phù hợp xu thế thời đại và
bối cảnh chung đất nƣớc đƣợc dự báo thiếu nguồn năng lƣợng điện. Chƣơng trình tiết
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 15

kiệm năng lƣợng của Sở Khoa học & Công nghệ Tp.HCM rất quan tâm &phía đối tác
Nhật Bản - nhà cung cấp vật liệu Amorphuos - chính thức đề nghị chuyển nhƣợng
quota cắt giảm khí thải CO
2
.
Tóm lại: Quan hệ cộng đồng - Bảo vệ môi trƣờng cũng là điểm mạnh của EMC
2.2.7. Hoạt động Marketing
2.2.7.1. Sản phẩm
EMC đƣa ra thị trƣờng hai nhóm sản phẩm chính là MBA phân phối và MBA
truyền tải, thị trƣờng tiêu thụ trãi rộng cả nƣớc và xuất khẩu sang Lào, Campuchia, tuy
nhiên chủ yếu là thị trƣờng miền Nam và trung, nam Trung bộ. Trong đó, sản phẩm
MBA phân phối sử dụng lõi từ amorphous là sự khác biệt độc đáo so với các nhà sản
xuất khác. Riêng với sản phẩm MBA truyền tải, EMC là nhà sản xuất duy nhất ở khu
vực phía Nam - 3 nhà sản xuất còn lại đều ở phía Bắc. Đây là lợi thế cạnh tranh về chi
phí vận chuyển và dịch vụ hậu mãi. EMC còn có lợi thế cạnh tranh quan trọng trong
lĩnh vực sửa chữa MBA truyền tải trên thị trƣờng mục tiêu - khu vực Nam bộ - nhờ
thời gian sửa chữa và chi phí vận chuyển. Đây là đơn vị kinh doanh chiến lƣợc tuy có
tỷ trọng doanh thu khiêm tốn nhƣng tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu rất cao.
Tóm lại: Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản phẩm là điểm mạnh của EMC;
lợi thế cạnh tranh về không gian trên thị trường mục tiêu - MBA truyền tải khu vực
Nam bộ - là thời cơ đối với EMC.
2.2.7.2. Truyền thông và chiêu thị
EMC không sử dụng các hình thức quảng bá thƣơng hiệu, quảng cáo sản phẩm
trên phƣơng tiện thông tin đại chúng. Đối với dòng sản phẩm MBA phân phối sử dụng lõi
từ amorphous, mặc dù đã tạo nên sự khác biệt rõ nét về tính năng tiết kiệm năng lƣợng
nhƣng chƣa đƣợc quảng bá rộng rãi, chƣa tổ chức seminar giới thiệu công nghệ, chƣa
xây dựng chính sách giá riêng nên chƣa khai thác triệt để lợi thế cạnh tranh.

Tóm lại: Quảng bá thương hiệu là điểm yếu của EMC.
2.2.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF)
Căn cứ vào tình hình kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ
Đức kết hợp kết quả phân tích đánh giá các yếu tố bên trong ở trên chúng ta có thể
thiết lập ma trận các yếu tố bên trong nhƣng bảng 2.3

STT
Các yếu tố bên trong
Mức
độ
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
số
quan
trọng
Tính
chất
tác
động
1
Kiểm soát nguồn cung ứng vật tƣ chiến lƣợc
0.11
3
0.33
+
2
Dây chuyền công nghệ và tổ chức điều hành

sản xuất
0.14
2
0.28
-
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 16

3
Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt
0.12
3
0.36
+
4
Quảng bá thƣơng hiện
0.05
1
0.05
-
5
Dịch vụ hậu mãi
0.11
4
0.44
+
6
Lợi thế mặt bằng
0.12

3
0.36
+
7
Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát triển
0.15
3
0.45
+
8
Quy mô vốn và hiệu quả tài chính
0.15
2
0.30
-
9
Quan hệ cộng đồng - bảo vệ môi trƣờng
0.05
2
0.10
+
Tổng cộng
1

2.67


Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) – 2014

Ghi chú: Cột tính chất tác động thể hiện tính chất tác động dương (+) là điểm

mạnh; âm (-) là điểm yếu
Nhận xét:Điểm số quan trọng tổng cộng là 2.67 cho thấy năng lực nội tại của EMC
ở trên mức trung bình không nhiều. Công ty chƣa tận dụng đƣợc thế mạnh để khắc
phục điểm yếu.
Công ty có các điểm mạnh: Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát triển (S
1
); Lợi
thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản phẩm (S
2
); Vị trí mặt bằng (S
3
); Dịch vụ hậu mãi
(S
4
); Kiểm soát nguồn cung ứng vật tƣ chiến lƣợc (S
5
).
Công ty có các điểm yếu: Dây chuyền công nghệ và tổ chức điều hành sản xuất
(W
1
); Quy mô vốn và hiệu quả tài chính (W
2
); Quảng bá thƣơng hiệu (W
3
).

CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
EMC GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 17

3.1. SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA EMC ĐẾN 2020
3.1.1.Sứ mạng của EMC
- Giá trị cốt lõi:
Tiền thân là một đơn vị phục vụ trong ngành điện, EMC luôn tuân thủ những giá trị
cốt lõi:
o Chất lượng vận hành hệ thống điện. EMC luôn hƣớng hoạt động kinh doanh
chính vào lĩnh vực năng lƣợng điện.
o Gắn kết sự nghiệp phát triển của công ty với phát triển nghề nghiệp và đời sống
nhân viên. Phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong quá trình phát triển của
công ty. EMC cam kết xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn kết giữa công ty và cá
nhân.
- Sứ mạng:
EMC xác định sứ mạng làm kim chỉ nam cho mục tiêu phát triển:
o Trở thành nhà sản xuất MBA hàng đầu trong nƣớc và khu vực.
o Góp phần nâng cao chất lượng nguồn điện cung cấp cho khách hàng sử dụng
điện bằng sản phẩm và dịch vụ chuyên ngành điện lực có chất lƣợng cao.

o Góp phần nâng cao niềm tự hào hàng Việt. Tăng cƣờng năng lực cạnh tranh,
chiếm lĩnh thị trƣờng nội địa, xuất khẩu ra các nƣớc khu vực.
o Xây dựng hình ảnh cộng đồng: quy trình sản xuất, sản phẩm thân thiện với
môi trường - thiết kế sản phẩm tiết kiệm năng lƣợng, sản xuất trên dây chuyền công
nghệ an toàn cho môi trƣờng.
3.1.2. Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của EMC đến 2020
3.1.2.1.Mục tiêu tổng quát
- EMC trở thành công ty hoạt động đa ngành nghề, chủ lực là thiết bịđiện.
- Dẫn đầu thị trƣờng về MBA tiết kiệm năng lƣợng, định vị thƣơng hiệu MBA
tiết kiệm năng lƣợng, thân thiện môi trƣờng.
- Đứng thứ nhì về tổng thị phần MBA, chiếm 25% thị phần với doanh thu khoảng
3.500 tỷđồng.
- Trở thành NSX nội địa thứ hai có sản phẩm MBA truyền tải 220kV và 500kV
tham gia thị trƣờng nội địa và xuất khẩu.
- Xuất khẩu MBA và vật liệu sản xuất MBA.
3.1.2.2. Mục tiêu cụ thể
3.1.2.2.1. Mục tiêu kinh tế:
- Duy trì mức tăng trƣởng doanh thu MBA tối thiểu bằng tốc độ tăng nhu cầu năng
lƣợng điện, phấn đấu đạt mức 22% để tăng thị phần lên đến 25%.
- Năm 2016 xuất xƣởng MBA truyền tải 220kV đầu tiên; năm 2018 xuất xƣởng
MBA truyền tải 500kV đầu tiên.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 18

- Tăng dần tỷ trọng doanh thu kinh doanh khu công nghiệp, dịch vụ địa ốc. Hoạt
động kinh doanh địa ốc đóng góp 30% lãi ròng.
- Tham gia thị trƣờng với các sản phẩm mới: lõi từ amorphous, dây cáp đồng,
các sản phẩm hợp bộ trạm biến áp
- Phát triển thị trƣờng sang các nƣớc lân cận: Cambodia, Lào, Mianma. Gia tăng

dần tỷ trọng doanh thu xuất khẩu.
- Định vị thƣơng hiệu là nhà sản xuất hàng đầu về MBA tiết kiệm năng lƣợng.
3.1.2.1.2. Mục tiêu xã hội:
- Xây dựng hình ảnh đẹp trong cộng đồng: sản xuất thân thiện môi trƣờng; đảm
bảo đời sống vật chất, tinh thần cho ngƣời lao động; an toàn lao động; tham gia các
chƣơng trình từ thiện xã hội.
- Xây dựng văn hóa công ty: môi trƣờng làm việc hợp tác, văn hóa học hỏi, nâng
cao ý thức trách nhiệm cộng đồng.
- Củng cố niềm tin ngƣời tiêu dùng, góp phần nâng cao niềm tự hào hàng Việt,
tinh thần "Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam".
3.1.2.1.3. Mục tiêu chính trị:
- Tham gia các hiệp hội ngành nghề, góp phần nâng cao năng lực của ngành, xây
dựng môi trƣờng kinh doanh lành mạnh.
- Giữ quan hệ tốt với địa phƣơng, đóng góp vào chƣơng trình giữ gìn trật tự an
ninh địa phƣơng.
3.2. XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƢỢC
3.2.1. Phân tích ma trận SWOT
Trên cơ sở phân tích môi trƣờng bên trong, môi trƣờng bên ngoài, môi trƣờng vĩ
mô, môi trƣờng vĩ mô; đúc kết các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với
EMC hình thành ma trận SWOT:

Điểm mạnh (S)
S
1
: Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát
triển
S
2
: Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản
phẩm

S
3
: Vị trí mặt bằng.
S
4
: Dịch vụ hậu mãi.
S
5
: Kiểm soát nguồn cung ứng vật tƣ vật
liệu tiết kiệm năng lƣợng.
Cơ hội (O)
O
1
: Nhu cầu thị trƣờng khu vực tăng
nhanh
O
2
: Chấp nhận nguồn năng lƣợng điện
nguyên tử
O
3
: Kỹ thuật, công nghệ phát triển.
O
4
: Độc quyền chuyển giao công nghệ
O
5
: Tiếp tục phát triển khu công nghiệp
chiến lƣợc.
Điểm yếu (W)

W
1
: Dây chuyền công nghệ và tổ chức
Thách thức (T)
T
1
: Thắt chặt kiểm soát môi trƣờng.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 19

điều hành sản xuất
W
2
: Quy mô vốn và hiệu quả tài chính.
W
3
: Quảng bá thƣơng hiệu
T
2
: Hạn chế tham gia dự án điện vay
vốn WB, ADB
T
3
: Lộ trình cắt giảm thuế nhập khẩu.
T
4
: Nhà cung cấp kiểm soát nguồn vật tƣ
chiến lƣợc.
T

5
: Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc.
T
6
: Chiến lƣợc khuếch trƣơng của đối
thủ cạnh tranh trực tiếp

Bảng 3.1: Ma trận SWOT - 2014

3.2.2.Hoạch định chiến lƣợc cấp công ty




Các yếu tố
môi trƣờng bên ngoài



Các yếu tố
hoàn cảnh nội tại
Cơ hội (O)
O
1
: Nhu cầu thị trƣờng khu
vực tăng nhanh.
O
2
: Chấp nhận nguồn năng
lƣợng điện nguyên tử.

O
3
: Kỹ thuật, công nghệ
phát triển.
O
4
:Độc quyền chuyển giao
công nghệ vật liệu tiết kiệm
năng lƣợng.
O
5
: Tiếp tục phát triển khu
công nghiệp.

Thách thức (T)
T
1
: Thắt chặt kiểm soát môi
trƣờng.
T
2
: Hạn chế tham gia dự án
điện vay vốn WB, ADB
T
3
: Lộ trình cắt giảm thuế
nhập khẩu.
T
4
: Nhà cung cấp kiểm soát

nguồn vật tƣ chiến lƣợc.
T
5
:Đối thủ tiềm ẩn từ Trung
Qu ố c .
T
6
: Chiến lƣợc khuếch
trƣơng của đối thủ cạnh
tranh quan trọng.
Điểm mạnh (S)
S
1
: Nguồn nhân lực và
nghiên cứu phát triển.
S
2
: Lợi thế cạnh tranh từ sự
khác biệt sản phẩm.
S
3
: Vị trí mặt bằng.
S
4
: Dịch vụ hậu mãi.
S
5
: Kiểm soát nguồn cung
ứng vật tƣ chiến lƣợc.
Chiến lƣợc kết hợp S-O

SO-1: S
1
; S
2
; S
4
+ O
1
, O
2

Chiến lƣợc thâm nhập thị
trường.
SO-2: S
2
; + O
4
 Chiến
lƣợc khác biệt hóa sản
phẩm.
SO-3: S
3
+ O
5
 Chiến
lƣợcđa dạng hóa hỗn hợp.
Chiến lƣợc kết hợp S-T
ST-1: S
1
; S

5
+ T
4
 Chiến
lƣợc hội nhập dọc ngược
chiều.
ST-2: S
2
; S
4
+ T
5
; T
6

Chiến lƣợc nắm giữ và duy
trì.
ST-3: S
1
+ T
5
; T
6
 Chiến
lƣợc phát triển sản phẩm.

Điểm yếu (W)
W
1
: Dây chuyền công nghệ

và tổ chức điều hành sản
xuất.
W
2
: Quy mô vốn và hiệu
quả tài chính.
W
3
: Quảng bá thƣơng hiệu.
Chiến lƣợc kết hợp W-O
WO-1: W
1
+ O
3
, O
5

Chiến lƣợcđầu tư cơ sở vật
chất.
WO-2: W
3
+ O
4
 Chiến
lƣợc marketing truyền thông
chiêu thị.
WO-3: W
2
+ O
5

 Chiến
lƣợcđa dạng hóa hỗn hợp.

Chiến lƣợc kết hợp W-T
WT-1: W
2
+ T
2
 Chiến
lƣợc thay đổi cơ cấu vốn chủ
sở hữu.
WT-2: W
1
+ T
1
 Chiến
lƣợcđầu tư cơ sở vật chất.

QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 20


Bảng 3.2: Ma trận các chiến lược kết hợp

3.2.2.1. Nhóm chiến lược phối hợp S-O và S-T
Nguyên tắc: Phát huy các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội và vƣợt qua thách
thức.
Chiến lược thâm nhập thị trường - nắm giữ và duy trì
Tận dụng lợi thế canh tranh và cơ hội nhu cầu tăng cao để tăng doanh thu, tăng thị

phần, chống lại đối thủ hiện hữu và tiềm ẩn.




Đây là chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung theo phƣơng án thâm nhập thị trƣờng tìm
cách gia tăng thị phần của sản phẩm MBA hiện đang sản xuất trên thị trƣờng hiện nay.
Tận dụng cơ hội nhu cầu thị trƣờng gia tăng để tăng trƣởng doanh thu. Đối với sản
phẩm MBA phân phối chủ yếu khai thác lợi thế từ sự khác biệt sản phẩm. Đối với sản
phẩm MBA truyền tải nhắm vào phân khúc thị trƣờng phía Nam (nhu cầu lớn hơn) để
khai thác lợi thế về chi phí vận chuyển - cạnh tranh giá.
Đối vối đơn vị kinh doanh chiến lƣợc MBA phân phối, gia tăng thị phần chủ yếu
dựa vào các giải pháp về marketing quảng bá dòng sản phẩm tiết kiệm năng lƣợng;
phát huy điểm mạnh về dịch vụ hậu mãi và lợi thế quan hệ trong nội bộ Tập đoàn
EVN để tăng cƣờng thâm nhập vào phân khúc thị trƣờng là các công ty kinh doanh
điện thuộc Tập đoàn.
Đối với đơn vị kinh doanh chiến lƣợc MBA truyền tải, tận dụng lợi thế là NSX
trong khu vực, tiết kiệm chi phí vận chuyển, đáp ứng đƣợc yêu cầu về thời gian giao
hàng, xử lý hậu mãi để tấn công vào phân khúc là các công ty truyền tải điện phía Nam.
Đặc biệt là dịch vụ sửa chữa MBA truyền tải vốn có yêu cầu rất căng thẳng về thời gian
xử lý sự cố và đây cũng là dịch vụ mang lại tỷ suất lợi nhuận trên chi phí rất hấp dẫn.
Giải pháp chủ yếu là đẩy mạnh hoạt động marketing, khai thác thế mạnh về hoạt
động hậu mãi; xây dựng kế hoạch truyền thông, quảng bá, định vị thƣơng hiệu cho
dòng sản phẩm MBA tiết kiệm năng lƣợng để phát huy lợi thế về sự khác biệt sản phẩm.
Chiến lƣợc này cần triển khai phối hợp với chiến lƣợc SO-2 và chiến lƣợc cấp chức
S
1
: Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát
triển
S

2
: Lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản
phẩm.
S
4
: Dịch vụ hậu mãi.
Kết hợp
O
1
: Nhu cầu thị trƣờng khu vực tăng
nhanh.
O
2
: Chấp nhận nguồn năng lƣợng điện
nguyên tử.
T
5
:Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc.
T
6
: Chiến lƣợc khuếch trƣơng của đối
thủ cạnh tranh quan trọng.
Mục tiêu:
Gia tăng thị phần

QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 21

năng WT-2.

3.2.2.2. Nhóm chiến lược phối hợp S-O và W-O
Nguyên tắc: Phát huy các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội và khắc phục điểm
yếu.
3.2.2.2.1.Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm
Tận dụng cơ hội độc quyền chuyển giao công nghệ duy trì lợi thế cạnh tranh, định vị
thƣơng hiệu

Chiến lƣợc
SO- 2 WO -2


Mục tiêu của chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm là duy trì lợi thế cạnh tranh bằng
sự khác biệt của sản phẩm, định vị thƣơng hiệu dòng sản phẩm mới là MBA tiết kiệm
năng lƣợng. Amorphous là loại vật liệu mới, hiện nay trên thếgiới rất ít nhà sản xuất.
EMC đã thành công trong giai đoạn ứng dụng lõi từ amorphous vào chế tạo MBA và
đã đạt đƣợc thỏa thuận chuyển giao công nghệ chếtạo lõi từ amorphous, độc quyền sản
xuất và phân phối trong khu vực Việt Nam, Lào, Cambodia và Mianma.
Mục tiêu của chiến lƣợc này là gia tăng và duy trì lợi thế về sự khác biệt của sản
phẩm MBA phân phối tiết kiệm năng lƣợng. Cần xây dựng chiến lƣợc marketing để
quảng bá rộng rãi tính ƣu việt của sản phẩm; xây dựng thƣơng hiệu riêng cho dòng sản
phẩm này; gia tăng những tính năng phụ thêm để trở thành dòng sản phẩm cao cấp, khác
biệt về hình thức, dịch vụ kèm theo và một chính sách giá riêng biệt để khẳng định đẳng
cấp. Đồng thời củng cố giao kèo với nhà cung cấp vật liêu amorphous đề duy trì lợi thế
lâu dài. Trong tƣơng lai, cần nghiên cứu phát triển các sản phẩm thiết bịđiện sử dụng vật
liệu amorphous nhƣ: máy biến dòng TU, TI
Chiến lƣợc SO-2 đƣợc vận dụng vào đơn vị kinh doanh chiến lƣợc MBA phân
phối - có thể xem nhƣ 1 chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh chiến lƣợc. Chiến lƣợc này
hỗ trợ cho chiến lƣợc SO-1 trình bày ở trên. Trong nhóm chiến lƣợc này, chiến lƣợc
WO-2 thực chất là một chiến lƣợc cấp chức năng - chiến lƣợc marketing - để hỗ trợ
thực hiện chiến lƣợc SO-2. Để thực hiện thành công chiến lƣợc này cần giải pháp tài

chính hỗ trợ: tăng quy mô vốn chủ sở hữu, do đó khắc phục một phần điểm yếu W
2
;
đồng thời cũng yêu cầu triển khai chiến lƣợc chức năng marketing để quảng bá thƣơng
hiệu, định vị thƣơng hiệu sản phẩm mới.
3.2.2.2.2. Chiến lƣợc đa dạng hóa hỗn hợp
Tận dụng cơ hội à lợi thế nguồn tài nguyên đất đa dạng hóa hoạt động, tăng
S
2
: Lợi thế cạnh tranh từ sự
khác biệt sản phẩm.
W
3
: Quảng bá thƣơng hiệu.
Kết hợp
O
4
:Độc quyền chuyển giao
công nghệ vật liệu tiết kiệm
năng lƣợng.

Mục tiêu
Khác biệt hóa sản
phẩm.

QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 22

hiệu quả sử dụng đất, khắc phục điểm yếu tài chính

Chiến lƣợc
SO-3 WO-3



Mục tiêu của chiến lƣợc này là tận dụng cơ hội đƣợc giao đất thành lập khu công
nghiệp, một mặt triển khai hoạt động kinh doanh mới, mặt khác chuyển đổi công năng
mặt bằng sản xuất hiện hữu sang kinh doanh bất động sản mang lại hiệu quả kinh tế
hơn. Để thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa hỗn hợp cần có các chiến lƣợc cấp chức năng
WO-1 và WT-2 sẽ trình bày dƣới đây.
3.2.2.3. Nhóm chiến lược phối hợp S-T
Nguyên tắc: Sử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe dọa, thách thức.
3.2.2.3.1. Chiến lƣợc hội nhập dọc ngƣợc chiều
Tận dụng thế mạnh nghiên cứu phát triển, đầu tƣ công nghệ sản xuất dây điện
từ.


Chiến lƣợc kết hợp
ST-1








Chiến lƣợc hội nhập dọc ngƣợc chiều đƣợc thực hiện 2 giai đoạn: giai đoạn 1 là
sản xuất dây điện từ cung ứng cho hoạt động sản xuất; giai đoạn 2 là chiến lƣợc phát

triển sản phẩm, tham gia thị trƣờng hiện hữu với sản phẩm mới là dây cáp đồng.
Để đối phó với áp lực từ nhà cung cấp dây điện từ nội địa về giá và tiến độcung
cấp EMC cần có chiến lƣợc đầu tƣ hiện đại hóa dây chuyền sản xuất dây điện từ. Giai
đoạn 1 EMC đã nắm vũng đƣợc công nghệ chế tạo nhƣng do máy móc thiết bị đầu tƣ
giá trị thấp, chủ yếu chế tạo trong nƣớc nên năng suất thấp, chất lƣợng chƣa ổn định.
Giai đoạn 2 cần trang bị dây chuyền sản xuất dây điện từ hiện đại đểnâng cao chất
lƣợng, tăng sản lƣợng đảm bảo cho 100% nhu cầu sản xuất MBA đồng thời tính đến
khả năng tham gia thị trƣờng với sản phẩm dây điện từ và dây cáp điện.
S
3
: Lợi thế mặt bằng.
W
2
: Quy mô vốn và hiệu quả
tài chính.
Kết hợp
O
5
: Tiếp tục phát triển khu
công nghiệp.

Mục tiêu
Giảm áp lực cho hoạt
động chính, tăng hiệu
quả tài chính

S
1
: Nguồn nhân lực và nghiên
cứu phát triển.

S
5
: Kiểm soát nguồn cung ứng
vật tƣ chiến lƣợc.
Kết hợp
T
4
: Nhà cung cấp kiểm soát
nguồn vật tƣ chiến lƣợc.

Mục tiêu
Giảm bớt áp lực từ
nhà cung cấp,tiến
đến tham giathị
trƣờng dây cáp đồng
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 23

Thực hiện chiến lƣợc này cũng đòi hỏi giải pháp tài chính hỗ trợ: tăng quy mô
vốn chủ sở hữu. Các chiến lƣợc SO-3 và WO-3 có tác dụng hỗ trợ chiến lƣợc ST-1.
3.2.2.3.2. Chiến lƣợc phát triển sản phẩm
Tận dụng thế mạnh nghiên cứu phát triển, thiết kế chế tạo truyền tải MBA
220kV, 500kV


Chiến lƣợc kết hợp
ST-3

Hiện nay, sản phẩm MBA truyển tải chỉ mới có 1 nhà sản xuất nội địa cạnh tranh với
hàng ngoại nhập ở cấp điện áp 220kV và 500kV. EMC khai thác năng lực đội ngũ
chuyên gia nghiên cứu thiết kế nhiều kinh nghiệm chế tạo sản phẩm mới, tham gia thị
trƣờng với sản phẩm mới - chiến lƣợc phát triển sản phẩm - để đối phó nguy cơ sản phẩm
hiện hữu bị gia tăng áp lực cạnh tranh.
Sản phẩm MBA truyền tải 220kV và 500kV là một phân khúc thị trƣờng khá hẹp, chỉ
có các công ty truyền tải điện của EVN là khách hàng nội địa. Đồng thời thị trƣờng này
cũng có rào cản kỹ thuật khá cao, chỉ những nhà sản xuất có nhiều kinh nghiệm thực tế
sản xuất MBA truyền tải 110kV mới có thể đƣợc chỉ định sản xuất và đƣa lên lƣới điện
quốc gia. Với vị thế là nhà sản xuất MBA duy nhất là thành viên của EVN và có quá
trình kinh nghiệm sản xuất MBA truyền tải 110kV, EMC hội đủ điều kiện để vƣợt qua rào
cản kỹ thuật, tham gia vào phân khúc thị trƣờng này.
Để triển khai chế tạo cần trang bị thêm một số thiết bị thí nghiệm ở cấp điện áp
220kV và 500kV, sẽ đƣợc tích hợp vào dự án hiện đại hóa dây chuyền công nghệ ở chiến
lƣợc đầu tƣ WO-1.
Nhận xét: Các nhóm chiến lƣợc đƣợc đề ra để phản ứng với các yếu tố môi
trƣờng bên ngoài và hoàn cảnh nội tại, mang tính chất bổ sung, hỗ trợ lẫn nhau. Tinh
thần cốt lõi là:
- Sử dụng giải pháp tài chính để tận dụng thế mạnh và cơ hội về tài nguyên đất để
đa dạng hóa hoạt động, tăng hiệu quả tài chính.
- Đầu tƣ cơ sở vật chất, nghiên cứu phát triển để nâng cao năng lực sản xuất, chất
lƣợng sản phẩm, duy trì lợi thế khác biệt sản phẩm để cải thiện hình ảnh cạnh tranh, gia
tăng thị phần.
- Hội nhập dọc ngƣợc chiều để giảm bớt áp lực của nhà cung cấp, hạ giá thành
sản phẩm, tiến đến tham gia thị trƣờng sản phẩm mới.
S
1
: Nguồn nhân lực và nghiên
cứu phát triển.

Kết hợp
T
5
:Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc.
T
6
: Chiến lƣợc khuếch trƣơng
của đối thủ cạnh tranh quan
trọng.

Mục tiêu
Tham gia thị trƣờng
với sản phẩm mới:
MBA truyền tải
220kV,500kV

QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 24

3.2.2.4. Chọn lựa chiến lƣợc cấp công ty - Ma trận QSPM
3.2.2.4.1. So sánh chiến lƣợc tăng trƣởng đa dạng hóa hỗn hợp và hội nhập dọc
ngƣợc chiều:


Các yếu tố quan trọng
Phân
loại
Các chiến lƣợc có thể
thay thế

Cơ sở điểm số hấp
dẫn
Đa dạng
hóa hỗn
hợp
Hội nhập
dọc
ngƣợc
chiều
AS
TAS
AS
TAS
I. Các yếu tố bên trong






1. Kiểm soát nguồn cung ứng vật tƣ chiến lƣợc
(S5)
3
1
3
4
12
Đầu tƣ sản xuất dây
điện từ
6. Vị trí nặt bằng ( S3)

3
3
9
1
3
Khai thác hiện quả
mặt bằng
7. Nguồn nhân lực và nghiên cứu phát triển (S1)
3
1
3
3
9
Phát huy năng lực
nghiên cứu ứng dụng
8. Quy mô vốn và hiệu quả tài chính (W2)
2
3
6
4
8
Tự sản xuất điện từ
giảm chi phí giá
thành; Đa dạng hóa
hoạt động tăng hiệu
quả tài chính
II. Các yếu tố bên ngoài

7. Nhà cung cấp kiểm soát nguồn vật tƣ chiến lƣợc
(T4)
2
1
2
3
6
Tự sản xuất dây điện
từ làm giảm áp lực từ
nhà cung cấp
11. Tiếp tục phát triển khu công nghiệp (O5)
4
4
16
1
4
Vị trí địa lý thuận lợi,
khan hiếm nguồn tài
nguyên đất
Tổng cộng điểm hấp dẫn


39

42

Bảng 3.3: Ma trận QSPM.1 - Chọn lựa chiến lược tăng trưởng không tập trung

Nhận xét: Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập dọc ngƣợc chiều có
tổng số điểm hấp dẫn (42) cao hơn nên cần ƣu tiên chọn lựa.
3.2.2.4.2. So sánh chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung thâm nhập thị trƣờng và phát
triển sản phẩm:


Các yếu tố quan trọng
Phân
loại
Các chiến lƣợc có thể
thay thế
Cơ sở điểm số hấp dẫn
Thâm
nhập thị
trƣờng,
nắm giữ
và duy trì
Phát
triển thị
trƣờng
mới
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

GVHD: TS. Trƣơng Quang Dũng Page 25

AS
TAS
AS
TAS
I. Các yếu tố bên trong

1. Lợi thế cạnh tranh từ sự khác
biệt sản phẩm (S2)
3
1
9
1
3
Đặt tính của MBA tiết kiện nặng
lƣợng
2. Dịch vụ hậu mãi (S4)
3
3
9
1
3
dịch vụ hậu mãi là yêu cầu quan
trọng đối với sản phẩm MBA
3. Nguồn nhân lực và nghiên cứu
phát triển (S1)
3
1
3
4
12

Phát huy năng lực nghiên cứu ứng
dụng
II. Các yếu tố bên ngoài






1. Nhu cầu thị trƣờng khu vực tăng
nhanh (O1)
3
2
6
3
9
nhu cầu MBA khu vực phí Nam
tăng nhanh hơn
2. Chấp nhận nguồn năng lƣợng
điện nguyên tử (O2)
3
3
9
3
9
Nguồn điện nguyên tử tạo gia tăng
nhanh nhu cầu thị trƣờng
3. Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc
(T5)
2

3
6
3
6
Phát triển sản phẩm mới; thâm nhập,
nắm giữ và duy trì thị trƣờng hiện
hữu để chống lại đối thỉ tiềm ẩn
4. Chiến lƣợc khuếch chƣơng của
đối thủ cạnh tranh quan trọng (T6)
2
2
4
4
8
Sảm phẩm MBA 220kV và 500kV
đánh vào phân khúc ít nhà sản xuất
nội địa
Tổng cộng điểm hấp dẫn


46

50


Bảng 3.4: Ma trận QSPM.2 - Chọn lựa chiến lược tăng trưởng tập trung
Nhận xét: Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung theo hƣớng phát triển sản phẩm có
tổng số điểm hấp dẫn (50) cao hơn nên cần ƣu tiên chọn lựa.
Tóm lại, các nhóm chiến lƣợc cấp công ty đều mang tích chất hỗ trợ lẫn
nhau, có thể triển khai đồng thời. Tuy nhiên, nếu nguồn lực có giới hạn cần ƣu tiên

chọn lựa chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập dọc ngƣợc chiều và chiến
lƣợc tăng trƣởng tập trung theo hƣớng phát triển sản phẩm mới.
3.2.3. Phân tích chiến lƣợc chức năng
3.2.3.1. Nhóm chiến lƣợc đầu tƣ: phối hợp W-O và W-T
Nguyên tắc: Tận dụng các cơ hội để khắc phục các điểm yếu và vƣợt qua thách
thức.
3.2.3.1.1. Chiến lƣợc đầu tƣ cơ sở vật chất
Kỹ thuật công nghệ phát triển cho phép đầu tƣnâng cao năng lực sản xuất, xử lý
chất thải tập trung theo khu công nghiệp


Chiến lƣợc kết hơp
W
1
: Dây chuyền công nghệ và
tổ chức điều hành sản xuất.
Kết hợp
O
3
: Kỹ thuật, công nghệ phát
triển.
O
5
: Tiếp tục phát triển khu
công nghiệp.
T
1
: Thắt chặt kiểm soát môi
trƣờng.
Mục tiêu

Tăng năng lực sản
xuất, chất lƣợng sản
phẩm, phù hợp quy
định bảo vệ mội
trƣờng