Đánh giá đúng sự đóng góp và thành tích của nhân viên

MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU 2
I.Đặt vấn đề 3
II.Phương pháp đánh giá mà công ty Yamaha sử dụng là gì? 5
1.Đánh giá hàng tháng 8
2.Đánh giá đề xuất 9
3.Đánh giá cuối năm 10
III.Ưu và nhược điểm của phương pháp công ty Yamaha đang sử dụng 16
1.Ưu điểm 16
2.Nhược điểm 17
IV.Các phương pháp đề xuất và điều kiện thực hiện 18
1.Phương pháp đề xuất 18
2.Điều kiện thực hiện 19
KẾT LUẬN 20
LỜI NÓI ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh
doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của
nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và đang là sức ép lớn đối với tổ chức. Trong đó, vấn đề
quản trị nguồn nhân lực là một trong các yếu tố mang tính chất sống còn.
Từ nhu cầu - Một tổ chức có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách tổ chức được
một hệ thống quản trị nguồn nhân lực toàn diện: xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống
kiểm tra hiện đại, chính xác, sử dụng người lao động một cách hiệu quả, giải quyết chính sách,
chế độ kịp thời, tiêu chí đánh giá công việc được chuẩn hóa, chính sách lương thưởng công bằng,
hoạch định nguồn nhân lực đảm bảo đúng người, đúng việc.
Đánh giá đúng thành tích và sự đóng góp của nhân viên chỉ là một phần nhỏ trong công tác
đánh giá nhân viên. Nó giúp cho tổ chức có các quyết định đúng đắn đề thu hút và giữ chân
người tài, sắp xếp lại vị trí công việc…nhằm đạt mục đích cuối cùng của tổ chức là hiệu quả
công việc, là doanh thu.
Để làm rõ vấn đề đang quan tâm, nhóm 5 đã thảo luận khá nhiều và quyết định chọn Công
ty Yamaha để phân tích. Tuy nhiên, nhóm 5 không phân tích tất cả quá trình đánh giá của Công
ty (đánh giá nhân viên, đánh giá người lao động, đánh giá lãnh đạo), mà chỉ tập trung phân tích

quá trình đánh giá nhân viên.
2 | 1 7
I. Đặt vấn đề
Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó
nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác quản trị nhân sự. Người đứng
đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà
thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá
đúng nhân viên sẽ giúp lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng.
Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt
nhất.
Nhóm 5 chọn Công ty Yamaha để phân tích, để từ đó làm rõ vấn đề mà ta cần quan tâm ở
đây là: “Đánh giá đúng sự đóng góp và thành tích của mỗi người”.
Công ty Yamaha vào Việt Nam từ năm 1999, đây là một công ty liên doanh giữa Nhật,
Malaixia và Việt Nam. Công ty có hai địa điểm lắp ráp xe máy: một ở Sóc Sơn và một ở Nội Bài.
Hiện tại, Công ty có hơn 4000 công nhân và gần 700 kỹ sư. Sơ đồ tổ chức của Công ty như sau:
3 | 1 7
Ban giám đốc của Công ty bao gồm 4 người: một tổng giám đốc, hai phó giám đốc và một
giám đốc. Dưới ban giám đốc là người quản lý chung toàn Công ty, là người chịu trách nhiệm
trước ban giám đốc về hoạt động của Công ty. Công ty có sáu bộ phận sản xuất, ứng với mỗi bộ
phận có một trưởng phòng và một trợ lý. Trưởng phòng sẽ chịu trách nhiệm trước người quản lý
liên quan đến hoạt động do mình phụ trách. Trưởng phòng sẽ quản lý nhân viên của mình. Trong
số các công nhân làm việc tại các phòng sẽ có các leader và quản đốc. Đây là những người quản
lý trực tiếp công nhân sản xuất. Chịu trách nhiệm trước trưởng phòng về hoạt động của bộ phận
mình, về công việc của công nhân.
Cũng như bao tổ chức, doanh nghiệp khác, Công ty Yamaha có hoạt động đánh giá nhân
viên thường xuyên, nhằm đánh giá đúng thành tích của nhân viên để có các chính sách thưởng
phạt đúng lúc, đúng người, đúng mức. Từ đó kích thích sự phấn đấu của nhân viên, mọi người
đều cố gắng trong công việc để đạt thành tích cao. Và kết quả tất yếu là hiệu quả công việc tăng.
Mặt khác, qua quá trình đánh giá, công ty sẽ xác định được khả năng tiềm tàng của mỗi
nhân viên, xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển của mỗi nhân viên, để từ đó có định

hướng phát triển cho nhân viên sau này.
Ngoài ra, quá trình đánh giá cũng giúp cho lãnh đạo công ty nhận được các phản hồi từ
phía nhân viên về chính sách và phương pháp quản lý, để từ đó có sự điều chỉnh cho phù hợp
hơn.
4 | 1 7
II. Phương pháp đánh giá mà công ty Yamaha sử dụng là gì?
Việc nghiên cứu và đưa vào các phương pháp đánh giá ở công ty Yamaha nhằm đạt các
mục tiêu:
- Xác định và xây dựng những nội dung công việc mà nhân viên phải thực hiện.
- Thiết lập những kết quả mà công ty mong đợi nhân viên sẽ đạt được.
- Đánh giá đúng được nhân viên và đề bạt vào vị trí đúng với khả năng. Có chế độ lương
thưởng xứng đáng.
- Xác định những mặt còn hạn chế, yếu kém cần khắc phục của nhân viên.
- Xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên.
5 | 1 7
Với các mục tiêu đó, lại do đặc thù số lượng nhân sự của công ty lớn, công tác đánh giá ở
công ty Yamaha được chia làm 3 phần: đánh giá công nhân, đánh giá nhân viên và đánh giá lãnh
đạo:
- Đánh giá công nhân: mỗi công nhân, quản đốc và leader sẽ làm bản tự đánh giá rồi gửi cho
trưởng phòng trực tiếp. Trường phòng cùng với sự hỗ trợ của quản đốc sẽ đánh giá kết quả
của công nhân rồi xét duyệt và gửi cho người quản lý cấp cao.
- Đánh giá nhân viên: Bản nhân các nhân viên, các trưởng phòng và trợ lý cũng phải làm các
bản tự đánh giá. Sau đó, người quản lý cùng với sự hỗ trợ của các trưởng phòng sẽ đánh
giá các nhân viên rồi gửi cho người quản lý chung.
- Đánh giá lãnh đạo: Người quản lý và người quản lý chung sẽ do ban giám đốc trực tiếp
đánh giá.
Do có sự giới hạn về thời gian, cũng như thông tin thu thập được, nhóm 5 chỉ tập trung
phân tích quá trình đánh giá nhân viên.
Quá trình đánh giá nhân viên của công ty Yamaha được thực hiện dựa trên các tiêu chí:
- Kế hoạch công việc: nhân viên sẽ lập kế hoạch công việc và thực hiện theo đúng kế hoạch

đã lập. Đồng thời phải hoàn thành tốt công việc được giao. Việc lập kế hoạch của nhân
viên phải đảm bảo:
o Bám sát kế hoạch năm của công ty. Kế hoạch được lập theo tháng, và được chi tiết
hóa hàng tuần.
o Phải ghi nhớ và thực hiện các công việc cấp trên giao. Chủ động báo cáo kết quả cho
cấp trên.
6 | 1 7
o Tác phong phải nhanh nhẹn, trang phục gọn gàng, đi họp đúng giờ, làm việc, nghỉ
ngơi theo quy định.
- Các báo cáo phải được xây dựng hiệu quả. Tránh báo cáo qua loa, hời hợt. Báo cáo phải
thể hiện được các công việc đã làm, nguyện vọng, đề xuất…
- Phản ứng nhanh để khắc phục sự cố: đối với Yamaha, do đặc thù là công ty sản xuất. Nếu
có sự cố xảy ra làm dây chuyền sản xuất bị ngưng lại thì thiệt hại rất to lớn. Do vậy, khả
năng phản ứng nhanh, khắc phục nhanh sự cố cũng được xem là một tiêu chí đánh giá.
- Có các cải tiến có chất lượng, các cải tiến này được đánh giá dựa trên các tiêu chí sáng tạo,
nổ lực, ý thức….Bảng chấm điểm các cải tiến:
Nếu tổng điểm nằm trong cấp độ 1 hoặc 2 (Rate 1 hoặc Rate 2) thì phải có báo cáo cho
lãnh đạo phê duyệt. Hàng quý có tổ chức thi đua cải tiến giữa các xưởng. Những ứng cử viên ưu
tú sẽ được tuyên dương trước toàn công ty, tên của họ được dán ở bảng tin của công ty để mọi
người luôn cố gắng theo gương.
Việc đánh giá nhân viên ở công ty Yamaha được chia làm 3 giai đoạn:
7 | 1 7
1. Đánh giá hàng tháng
Việc đánh giá nhân viên hàng tháng tại công ty Yamaha thông qua bảng theo dõi hoạt động
cải tiến của nhân viên. Mỗi cải tiến của nhân viên sẽ được ghi lại và theo dõi thông qua hệ thống
máy tính. Tùy vào mức độ áp dụng, cũng như lợi ích mà cải tiến mang lại mà nhân viên sẽ có
một rate. Số liệu này sẽ được tổng hợp lại vào cuối tháng và thưởng tiền cho nhân viên, đồng
thời tên của nhân viên sẽ được ghi lên bảng tin để biểu dương trước công ty.
8 | 1 7
2. Đánh giá đề xuất

Tại công ty Yamaha còn có quá trình đánh giá nhân viên để lựa chọn các ứng cử viên phù
hợp để đề bạt học tập và làm việc tại nước ngoài. Quá trình đánh giá đề bạt dựa trên nhiều căn
cứ:
- Trước hết phải dựa vào các đánh giá hàng tháng của nhân viên: nhân viên có nhiều đóng
góp, thành tích sẽ được ưu tiên để kích thích mọi cá nhân đều cố gắng trong công việc.
- Căn cứ vào sự phù hợp của công việc hiện tại mà người nhân viên đang làm: việc tuyển
người đi học tập và làm việc ở nước ngoài giống như là một hình thức khen thưởng, nhưng
đồng thời cũng là một hình thức để đào tạo nguồn lực cho công ty. Do vậy, tùy vào công
việc, vào khóa học mà chỉ những người phù hợp mới được xem xét.
9 | 1 7
- Căn cứ vào kinh nghiệm làm việc của nhân viên: với những ứng cử viên có kinh nghiệm sẽ
có nhiều lợi thế. Đứng về phía công ty, đây là đối tượng nắm rõ công việc, là đối tượng có
nhiều cống hiến. Do vậy họ sẽ được ưu tiên trong các cuộc đánh gái.
- Việc học tập và làm việc ở nước ngoài rõ ràng là rất cần ngoại ngữ. Những ứng cử viên có
trình độ ngoại ngữ tốt sẽ có khả năng tiếp thu và làm việc tốt. Vì vậy, tiêu chí ngoại ngữ rất
cần thiết trong quá trình đánh giá đề xuất.
3. Đánh giá cuối năm
Cuối năm, nhân viên sẽ tự đánh giá hoạt động của mình trong năm qua, đề xuất điểm
thưởng căn cứ trên các công việc của mình đã thực hiện, rồi gửi cho lãnh đạo phòng nhận xét.
Nhân viên đề xuất điểm bằng cách khoanh tròn vào điểm của từng mục mà nhân viên thấy
rằng mình xứng đáng được, rồi tính tổng điểm mà mình khoanh tròn.
Phần tiếp theo của bảng tự đánh giá, nhân viên mô tả những thành công và thất bại mà năm
qua mình đạt được. Đánh giá công việc hiện tại của mình có thỏa mãn hay không? Hoặc đề xuất
chuyển đổi bộ phận làm việc nếu không thỏa mãn với công việc hàng tháng. Đối với mức lương
cũng tương tự, nhân viên có thỏa mãn với mức lương hiện tại không? Nếu không thì mức lương
mong muốn là bao nhiêu? Vì sao mình mong muốn nhận được mức lương đó?
10 | 1 7
11 | 1 7
12 | 1 7
Sau nhân viên hoàn thành bảng tự đánh giá, sẽ chuyển cho trưởng phòng nhận xét. Trưởng

phòng sẽ chấm lại điểm cho nhân viên của mình theo chính sách của công ty: chỉ 10% nhân viên
được loại S, 20% nhân viên được loại A, 50% nhân viên được loại B, 20% nhân viên được loại
C.
Ở đây, loại S (special) tức là nhân viên được tăng 2 bậc (tăng 2S). Loại A và B đều được
tăng 1S, tuy nhiên mức lương và thưởng là khác nhau. Còn loại C là giữ nguyên S.
Sau khi trưởng phòng chấm lại điểm cho các nhân viên của mình, họ sẽ làm bản đánh giá
cho từng nhân viên rồi gửi ban giám đốc của công ty.
13 | 1 7
Trong bảng đánh giá, trưởng phòng nhận xét nhân viên ở cấp độ nào (A, B, C, D, E). Nhận
xét toàn diện về người nhân viên đó, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu.
Sau khi ban giám đốc nhận được bản đánh giá từng nhân viên do trưởng phòng chuyển lên,
các Manager của từng bộ phận sẽ sắp xếp thời gian để phỏng vấn từng nhân viên. Mỗi nhân viên
sẽ được phỏng vấn trong khoảng 30 phút. Nhân viên sẽ trình bày lại thành tích của mình, nguyện
vọng mà mình mong muốn. Nhân viên cũng sẽ phải trả lời một số câu hỏi mà Manager đưa ra để
Manager hiểu rõ hơn về công việc, cũng như thành tích mà nhân viên đạt được.
14 | 1 7
Phỏng vấn là công tác cuối cùng của quy trình đánh giá. Kết thúc quy trình đánh giá, các
nhân viên sẽ được nhận xét lên bậc hay giữ nguyên, chế độ tăng lương, thưởng như thế nào? Tiền
trợ cấp trách nhiệm tương ứng với bậc công việc. Kết quả này cũng phải được kết hợp với chính
sách của công ty. Cụ thể:
- Chính sách thưởng cuối năm:
- Chính sách tăng lương:
- Tiền trợ cấp trách nhiệm:
15 | 1 7
III. Ưu và nhược điểm của phương pháp công ty Yamaha đang sử dụng
1. Ưu điểm
Phương pháp đánh giá mà công Yamaha đang sử dụng có sự trao đổi qua lại giữa người
đánh giá và người được đánh giá thông qua quá trình phỏng vấn. Đây là giai đoạn để nhân viên
được bảo vệ thành tích của mình, nêu lên những nguyện vọng và mong muốn của mình. Quá
trình phỏng vấn sẽ làm cho đánh giá khách quan hơn.

Mặt khác, người đánh giá nhân viên là lãnh đạo trực tiếp, là người tiếp xúc thường xuyên
với nhân viên nên đánh giá đúng được năng lực của nhân viên để đề bạt vào các vị trí phù hợp,
16 | 1 7
và có những chế độ lương thưởng thích đáng. Tránh được trường hợp đề xuất nhầm người do
không nắm được công việc của nhân viên, thái độ làm việc, hợp tác…
Thông qua bảng tự đánh giá của nhân viên, thông qua giao tiếp và quan sát hàng ngày,
người đánh giá cũng xác định được những mặt mà nhân viên của mình còn yếu để từ đó đưa ra
các phương án để cải thiện, thay đổi như: Mời chuyên gia đến đào tạo hoặc cử nhân viên đi học ở
nước ngoài.
Bản tự đánh giá cho nhân viên là khá đầy đủ các hạng mục. Nhân viên có thể đề đạt
nguyện vọng mong muốn của mình về lương, thưởng, và điều kiện làm việc.
Có sự động viên bằng tiền cho các hoạt động cải tiến, sáng tạo của mọi người hàng tháng.
Khuyến khích mọi người cùng tham gia làm cải tiến, làm cho hiệu quả lao động ngày càng tăng.
2. Nhược điểm
Bên cạnh những ưu điểm trên, phương pháp đánh giá của công ty Yamaha còn gặp phải
một số tồn tại:
- Các tiêu chí đánh giá đã nhiều nhưng chưa đủ. Cụ thể: Tính chuyên cần của nhân viên, các
hoạt động cải tiến của nhân viên cũng chưa được đề cập đến trong phần tính điểm.
- Do chỉ đánh giá 1 năm/1 lần nên khó đánh giá thành tích của nhân viên trong cả 1 năm,
nhân viên sẽ có hiện tượng nản và thụ động trong công việc. Hơn nữa, do quảng thời gian
đánh giá dài nên dễ bị ảnh hưởng bởi thành tích của nhân viên gần thời gian đánh giá.
- Đặc thù công việc của các phòng khác nhau nên chỉ tiêu chí đánh giá chung cho toàn bộ
các phòng không thật sự phù hợp, không thể hiện được vai trò của công việc mà nhân viên
thực hiện.
- Chỉ có 1 bản đánh giá cho nhân viên do trưởng phòng nhận xét nên chưa được khách
quan
- Người đánh giá là cấp trên trực tiếp, trong khi đó công việc mà nhân viên đang thực hiện
đôi khi lại là không phải chuyên môn của lãnh đạo trực tiếp. Do vậy, dễ có sai sót trong
việc đánh giá.
17 | 1 7

Hậu quả của những tồn trên: Nhân viên sẽ có tư tưởng bất mãn, chống đối, không có sự cố
gắng trong công việc trong thời gian tiếp theo, hoặc rời bỏ công ty
IV. Các phương pháp đề xuất và điều kiện thực hiện
1. Phương pháp đề xuất
Qua quá trình phân tích những nhược điểm của phương pháp đánh giá mà công ty Yamaha
đang sử dụng, nhóm 5 đưa ra một số phương án để giải quyết các tồn tại nói trên.
- Các hoạt động cải tiến hàng tháng của mọi người ngoài được thưởng tiền, còn được cộng
điểm vào bảng đánh giá. Các bản đánh giá hàng tháng cũng được xếp loại để cuối năm
tổng hợp. Thí dụ thang điểm cộng cho hoạt động cải tiến:
- Đánh giá tính chuyên cần của nhân viên bằng cách chấm điểm chuyên cần: Nhân viên nghỉ
không phép bị trừ - 1điểm/ 1 ngày, trong tháng nhân viên đi làm đầy đủ + 10 điểm. Dữ liệu
về chấm công có tại phòng Admin.
- Để cho bảng đánh giá phù hợp với từng bộ phận, cấp bậc nên cho thêm trọng số vào bảng
đánh giá. Thí dụ: Bộ phận kinh doanh thì trọng số “chan hòa với khách hàng, đại lý” sẽ cao
hơn bộ phận sản xuất. Cấp lãnh đạo thì trọng số “khả năng lãnh đạo” cao hơn so với cấp
nhân viên.
- Đối với cấp lãnh đạo trực tiếp, là người đánh giá nhân viên thì nên có một khóa đào tạo về
kỹ năng đánh giá, hoặc có một tài liệu hướng dẫn đánh giá hoặc thêm cán bộ có chuyên
môn trong lĩnh vực đánh giá nhân viên để quá trình đánh giá được khách quan, chính xác.
18 | 1 7
- Khi nhân viên không biết mình được đánh giá như thế nào, thì sẽ gặp khó khăn trong cuộc
phỏng vấn để bảo vệ thành tích của mình. Do vậy, sau khi lãnh đạo đánh giá nhân viên cần
đưa cho người được đánh giá xem trước khi phỏng vấn.
- Thêm một bản đánh giá chéo, để các nhân viên có thể đánh giá đồng nghiệp. Khi đó, nhận
xét đối với nhân viên đó sẽ toàn diện hơn (không nhìn từ một phía duy nhất là từ lãnh đạo).
- Tăng số lần đánh giá hàng năm lên hai lần. Điều này sẽ làm cho mọi nhân viên luôn cố
gắng để đạt được thành tích cao, tránh sao nhãng đợi đến gần cuối năm mới tích cực.
2. Điều kiện thực hiện
Điều kiện đầu tiên để có thể thực hiện được các giải pháp ở trên là người lãnh đạo.
- Trước hết là ban giám đốc: Ban giám đốc phải mạnh dạn cấp thêm chi phí cho các khoản

thưởng cuối năm như là tổng hợp các cải tiến, tổng hợp điểm chuyên cần. Tổ chức các
khóa đào tạo kỹ năng đánh giá cho lãnh đạo phòng, hoặc xây dựng bộ phận đánh giá độc
lập bao gồm nhiều người có chuyên môn trong các lĩnh vực của công ty để quá trình đánh
giá nhân viên được khách quan, toàn diện.
- Đối với lãnh đạo trực tiếp: phải chịu khó học tập các kỹ năng đánh giá. Phải tiếp xúc
thường xuyên với nhân viên để có các nhận xét đúng đắn, không thiên vị, cảm tính. Phải
sẳn sàng bảo vệ quyền lợi của nhân viên nếu người đó xứng đáng được như thế.
- Đối với nhân viên: phải xây dựng bảng tự đánh giá có hiệu quả, đúng, đủ. Nhận xét cho
các đồng nghiệp khác phải khách quan, tránh đánh giá một cách có cảm tính. Phải luôn nổ
lực làm việc, sáng tạo, tránh làm việc chăm chỉ vào thời điểm gần đánh giá, thời gian còn
lại thì làm cầm chừng, không hiệu quả.
19 | 1 7
KẾT LUẬN
Đánh giá nhân viên là một công việc không thể thiếu đối với công tác quản trị nguồn nhân
lực. Nó giúp cho tổ chức sắp xếp, bố trí lại vị trí nhân viên một cách phù hợp nhằm đạt hiệu quả
công việc cao nhất. Đánh giá đúng sự đóng góp và thành tích của nhân viên còn giúp thúc đẩy
động lực làm việc cho nhân viên, tránh hiện tượng không công bằng dẫn đến những thái độ
không bằng lòng trong nhân viên. Mặt khác, công tác đánh giá còn giúp cho tổ chức phát hiện ra
những cá nhân xuất sắc để có các chính sách thu hút và giữ chân. Nhận biết được nguyện vọng
của nhân viên, cũng như những điểm yếu cần tổ chức đào tạo, hướng dẫn.
Quy trình đánh giá nhân viên của công ty Yamaha tuy còn một số nhược điểm cần khắc
phục, nhưng vẫn là một quy trình khá là thành công và hiệu quả. Họ biết cách kết hợp công nghệ,
nhân sự một cách phù hợp trong quá trình đánh giá. Mọi nhân viên đều có cơ hội để thể hiện, có
cơ hội để nên lên nguyện vọng chính đáng của mình. Mô hình đánh giá của công ty Yamaha đáng
để các tổ chức, doanh nghiệp khác học hỏi.
Bài tập này đã giúp chúng tôi ứng dụng những kiến thức đã học vào phân tích, đánh giá vai
trò của công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và công tác đánh giá nhân viên nói riêng.
Chúng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tiến sĩ Nguyễn Danh Nguyên, người đã trực tiếp
hướng dẫn chúng tôi những kiến thức, kinh nghiệm quý báu để chúng tôi có thể hoàn thành bài
tập này, đồng thời có thể áp dụng vào công việc hàng ngày của chúng tôi.

Xin trân trọng cảm ơn !
20 | 1 7