Xây dựng chiến lược kinh doanh của Viễn thông hà Tĩnh giai đoạn 2013-2018

1



ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o



NGUYỄN CÔNG HIỀN



XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA VIỄN THÔNG HÀ TĨNH GIAI ĐOẠN 2013-2018




LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH





Hà Nội - Năm 2014
2

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o


NGUYỄN CÔNG HIỀN



XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA VIỄN THÔNG HÀ TĨNH GIAI ĐOẠN 2013-2018

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 603401


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS Vũ Anh Dũng


Hà Nội - Năm 2014
MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH 7

1.1. Cơ sở lý luận trong việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. 7
1.1.1. Khái niệm về kinh doanh và chiến lƣợc kinh doanh 7
1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp 9
1.2. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp 10
1.3. Đánh giá môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp 11
1.3.1. Môi trƣờng vĩ mô 11
1.3.2. Môi trƣờng ngành(cạnh tranh) 13
1.4. Phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp 14
1.4.1. Phân tích tiềm lực về tài chính 14
1.4.2. Phân tích nguồn nhân lực 15
1.4.3. Phân tích nguồn lực cơ sở vật chất và công nghệ 15
1.4.4. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 15
1.5. Các mô hình phân tích chiến lƣợc 15
1.5.1. Ma trận SWOT 15
1.5.2. Ma trận BCG 16
1.6. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh 20
1.6.1. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh 20
1.6.2. Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp (đa ngành nghề) 24


1.6.3. Chiến lƣợc hợp nhất 24
1.6.4. Chiến lƣợc đa dạng hóa 25
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH VÀ MÔI
TRƢỜNG NỘI BỘ CỦA VIỄN THÔNG HÀ TĨNH 27
2.1. Giới thiệu Viễn thông Hà Tĩnh 27
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Viễn thông Hà Tĩnh 27
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Viễn thông Hà Tĩnh 28
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Viễn thông Hà Tĩnh 29
2.2. Phân tích môi trƣờng vĩ mô của Viễn thông Hà Tĩnh 34
2.2.1. Yếu tố chính trị pháp luật 34

2.2.2. Yếu tố kinh tế 36
2.2.3. Yếu tố xã hội 37
2.2.4. Yếu tố công nghệ 37
2.3. Phân tích môi trƣờng ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Viễn
thông Hà Tĩnh 38
2.3.1. Phân tích sức ép từ khách hàng 38
2.3.2. Phân tích nguy cơ của đối thủ mới 39
2.3.3. Phân tích nguy cơ của sản phẩm thay thế 40
2.3.4. Cƣờng độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị
trƣờng 41
2.4. Môi trƣờng bên trong Viễn thông Hà Tĩnh 44
2.4.1. Phân tích nguồn lực Viễn thông Hà Tĩnh 44
2.4.2. Phân tích khả năng cạnh tranh của Viễn thông Hà Tĩnh 51
2.5. Phân tích và tổng hợp SWOT 55
2.5.1. Điểm mạnh (S) 55


2.5.2. Điểm yếu (W) 56
2.5.3. Cơ hội (O) 57
2.5.4. Thách thức (T) 57
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA VIỄN
THÔNG HÀ TĨNH GIAI ĐOẠN 2013-2018 VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN . 61
3.1. Lựa chọn chiến lƣợc cấp công ty 61
3.1.1. Ma trận thị phần tăng trƣởng BCG 61
3.1.2. Đánh giá độ hấp dẫn và năng lực cạnh tranh của từng ngành theo
mô hình ma trận McKinsey 63
3.2. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho từng ngành mục tiêu 67
3.3. Các giải pháp thực hiện 69
3.3.1. Giải pháp về đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ……………… 70
3.3.2. Giải pháp phát triển cơ cấu tổ chức và nguồn nhân sự 72

3.3.3. Giải pháp về khoa học công nghệ 73
3.3.4. Giải pháp huy động và sử dụng vốn hiệu quả 74
3.4. Lộ trình thực hiện chiến lƣợc 74
KẾT LUẬN 75
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

i

DANH MỤC VIẾT TẮT

TT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
BCH
Ban chỉ huy
2
BCVT
Bƣu chính viễn thông
3
CBCNVC
Cán bộ công nhân viên chức
5
CNTT
Công nghệ thông tin
5
ĐTCĐ
Điện thoại cố định
6
GDP

Tổng sản phẩm quốc nội
7
TSCĐ
Tài sản cố định
8
TT-TT
Thông tin- Truyền thông
9
VNPT
Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông
Việt Nam
10
VT
Viễn thông





ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

BẢNG
Bảng 2.1: Bảng số liệu tài chính tổng hợp giai đoạn 2009 – 2013 46
Bảng 2.2: Doanh thu dịch vụ viễn thông chủ yếu của VNPT 48
Bảng 2.3: Tỷ trọng mỗi dịch vụ đóng góp trong tổng doanh thu 49
Bảng 2.4: Phân tích tăng trƣởng dịch vụ mỗi năm 50
Biểu 2.5 : Thị phần dịch vụ của Viễn thông Hà Tĩnh trên địa bàn năm
2013……………………………………………………………………… 54

Bảng 2.6: Thị phần của viễn thông Hà Tĩnh trên địa bàn năm 2013 55
Bảng 3.2 : Sức hấp dẫn của lĩnh vực kinh doanh 64
Bảng 3.3: Đánh giá năng lực cạnh tranh của các dịch vụ 65
Bảng 3.4: Ma trận McKinsey của Viễn thông Hà Tĩnh 66

HÌNH VẼ
Hình 3.1: Ma trận tăng trƣởng các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của VNPT Hà
Tĩnh 61




iii





1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Với xu thế hội nhập quốc tế, nền kinh tế nƣớc ta đang trên đà phát triển.
Chất lƣợng tăng trƣởng của nền kinh tế từng bƣớc đƣợc nâng lên, duy trì tốc
độ ổn định trên mọi lĩnh vực của nền kinh tế. Đạt đƣợc kết quả đó là có sự
đóng góp của ngành dịch vụ nói chung và ngành viễn thông nói riêng. Viễn
thông đang dần trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của cả
nƣớc, góp phần tăng trƣởng GDP, tăng phúc lợi xã hội và góp phần nâng cao
đời sống nhân dân. Sự phát triển của viễn thông trong những năm gần đây
không thể không nhắc tới sự đóng góp to lớn của tập đoàn Bƣu chính viễn

thông Việt Nam, trong đó có Viễn thông Hà Tĩnh. Kế thừa những thành quả
của Bƣu điện tỉnh Hà Tĩnh, với những điểm mạnh về thƣơng hiệu nổi tiếng,
kinh nghiệm sản xuất kinh doanh, hệ thống phân phối rộng khắp, đội ngũ cán
bộ công nhân viên năng động sáng tạo… Viễn thông Hà Tĩnh đã khẳng định
đƣợc vị trí của mình trong ngành viễn thông nói chung và trong nền kinh tế
nói riêng của tỉnh nhà.
Tuy nhiên, viễn thông là một lĩnh vực đòi hỏi vốn đầu tƣ lớn và sự đổi
mới liên tục về công nghệ kĩ thuật để nâng cao chất lƣợng mạng lƣới, chất
lƣợng dịch vụ và đa dạng hoá các loại hình dich vụ. Các doanh nghiệp thông
tin di động nói chung và Viễn thông Hà Tĩnh nói riêng luôn phải đối mặt với
những thách thức và khó khăn trong quá trình sản xuất kinh doanh. Chính vì
vậy, xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh hợp lý trong từng giai đoạn là điều
kiện sống còn đối với mỗi doanh nghiệp, dù là doanh nghiệp đã thành công
trên thị trƣờng hay doanh nghiệp mới bắt đầu kinh doanh. Để có đƣợc vị trí
hàng đầu trên địa bàn nhƣ ngày hôm nay, Viễn thông Hà Tĩnh đã phải đầu tƣ
rất nhiều công sức, tiền của, thời gian. Để giữ đƣợc thành công lại càng khó

2

khăn hơn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay. Các doanh
nghiệp trên thị trƣờng luôn tìm mọi cách chia sẻ thị phần của công ty bằng
nhiều biện pháp. Sự xuất hiện của các nhà mạng mới luôn tiềm ẩn nguy cơ
cạnh tranh trong tƣơng lai.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh đối với các doanh nghiệp viễn thông và có đƣợc những tìm hiểu thực tế
về hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua, là một chuyên viên
của phòng Kinh doanh Viễn thông Hà Tĩnh tôi đã lựa chọn đề tài “Xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh của Viễn thông Hà Tĩnh giai đoạn 2013-2018” để làm
đề tài nghiên cứu.
2. Tình hình nghiên cứu.

Hiện nay, các tập đoàn viễn thông lớn tại Việt Nam nhƣ VNPT, Viettel,
FPT … đều có các bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D). Các bộ phận
nghiên cứu này thƣờng xuyên có các báo cáo nghiên cứu thị trƣờng và đề xuất
tham mƣu xây dựng chiến lƣợc phát triển lên lãnh đạo cấp cao của doanh
nghiệp. Nhƣng vấn đề chiến lƣợc, sách lƣợc phát triển kinh doanh thuộc về bí
mật của doanh nghiệp để đảm bảo cạnh tranh, do đó các kết quả nghiên cứu
này thƣờng không đƣợc công bố rộng rãi. Trong lúc đó, các cơ quan quản lý
nhà nƣớc tại Việt Nam hoặc các tổ chức nghiên cứu trong và ngoài nƣớc hàng
năm đều tiến hành nghiên cứu về thị trƣờng viễn thông, tuy nhiên những
nghiên cứu này, cũng nhƣ các nghiên cứu của bộ phận R&D cấp Tập đoàn
đều xem xét phạm vi rộng, kết quả thƣờng khái quát những định hƣớng lớn.
Ví dụ nhƣ: “Báo cáo nghiên cứu về cạnh tranh ngành Viễn thông Việt Nam”
ra năm 2005 của dự án Nâng cao năng lực cạnh tranh vủa Việt Nam (VNCI),
“Báo cáo ngành Viễn thông Việt Nam năm 2008-2009 và triển vọng đến năm
2012” ra năm 2009 của Nhóm nghiên cứu độc lập Việt Nam Report (VNR)…

3

Ngoài ra các đề tài gần gũi với chủ đề nghiên cứu này của một số tác
giả có thể nhắc đến nhƣ sau:
- Trần Đăng Khoa (2007), “Phát triển ngành viễn thông Việt Nam đến
năm 2020”, Luận án tiến sỹ kinh tế, Trƣờng Đại học Kinh tế thành phố Hồ
Chí Minh.
Đề tài nghiên cứu này đã sử dụng các công cụ phân tích ngành nhƣ ma
trận SWOT, ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh
tranh, ma trận QSPM,… để áp dụng phân tích cho ngành viễn thông Việt
Nam, từ đó đƣa ra các chiến lƣợc phát triển ngành viễn thông Việt Nam đến
năm 2020. Các giải pháp đề xuất đề tài nghiên cứu đã nhấn mạnh yếu tố phát
triển bền vững và xu thế phát triển của công nghệ viễn thông trên thế giới
hiện nay, kết quả nghiên cứu của đề tài có thể dùng làm nguồn tƣ liệu tham

khảo trong quá trình hoạch định chính sách phát triển ngành cho các nhà quản
lý và là nguồn tham khảo rất tốt cho việc xây dựng luận văn thạc sỹ này.
Tuy nhiên, luận án tiến sỹ nói trên có đối tƣợng phạm vi nghiên cứu là
ngành viễn thông của cả nƣớc, do đó khó có thể áp dụng kết quả nghiên cứu
vào vấn đề phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông trên quy mô địa bàn tỉnh,
thành phố.
- Lê Xuân Lâm (2011) “Định hƣớng và giải pháp phát triển kinh doanh dịch
vụ Viễn thông trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa đến năm 2015”, nghiên cứu tình
huống Viễn thông Thanh Hóa, Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh, Trƣờng
đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.
Luận văn đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và làm rõ về thực trạng
kinh doanh dịch vụ viễn thông, về quản lý chất lƣợng tại Tập đoàn Bƣu chính
Viễn thông Việt Nam VNPT và tại Viễn thông Thanh Hóa. Từ đó phân tích
các yếu tố về môi trƣờng, xác định các nhân tố ảnh hƣởng đến kinh doanh, để

4

xem xét đánh giá tìm ra các giải pháp thúc đẩy kinh doanh dịch vụ viễn thông
nâng cao đƣợc tính cạnh tranh, khẳng định vị trí dẫn đầu trong kinh doanh
dịch vụ viễn thông cho Viễn thông Thanh Hóa.
Mặc dù đã đƣa ra đƣợc các giải pháp phát triển kinh doanh dịch vụ viễn
thông, nhƣng các giải pháp này đƣợc xây dựng trên cơ sở điều kiện và thực
trạng của viễn thông Thanh Hóa.
Mặt khác, do đề tài chuyên ngành Quản trị kinh doanh nên tác giả chƣa
đề cập nhiều đến vấn đề quản lý nhà nƣớc, vốn là điều kiện vô cùng quan
trọng đối với phát triển kinh doanh dịch vụ của doanh nghiệp. Do đó kết quả
của luận văn chƣa làm rõ tác động và chƣa có nhiều kiến nghị, đề xuất nhằm
hoàn chỉnh môi trƣờng quản lý tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp.
- Hoàng Thị Nhẫn (2011), “Phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông di
động tại Công ty Thông tin viễn thông Điện lực – EVN Telecom”, Luận văn

thạc sỹ kinh doanh và quản lý, Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông
Việt Nam, Hà Nội.
Luận văn đã hệ thống hóa và luận giải một số cơ sở lý luận chủ yếu về
phát triển kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông di
động tại Việt Nam. Trên cơ sở tổng quan kinh nghiệm phát triển kinh doanh
dịch vụ viễn thông của một số Tập đoàn Viễn thông lớn trên thế giới, luận văn
đã rút ra một số bài học có giá trị tham khảo cho phát triển kinh doanh dịch vụ
Viễn thông di động cho EVN Telecom, đồng thời đã rút ra đƣợc những kết
quả đạt đƣợc và đặc biệt là những hạn chế, những điểm yếu mà doanh nghiệp
cần phải khắc phục.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn chỉ trong phát triển kinh doanh
dịch vụ di động, do đó không thể áp dụng cho việc phát triển kinh doanh dịch
vụ trên địa bàn, nơi kinh doanh cùng lúc nhiều dịch vụ phong phú và đa dạng.

5

Từ trƣớc đến nay, việc nghiên cứu phát triển dịch vụ viễn thông tại các
địa bàn tỉnh thành cụ thể thƣờng do các chi nhánh doanh nghiệp tại tỉnh thành
thực hiện, nhƣng chƣa đƣợc tổ chức bài bản, do đó kết quả nghiên cứu chƣa
nhiều, chƣa nêu đƣợc các giải pháp hiệu quả, phù hợp với tình hình điều kiện
thực tế và xu thế phát triển của thị trƣờng.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lƣợc kinh doanh giai
đoạn 2013-2018 thông qua phân tích cụ thể các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt
động kinh doanh của công ty Viễn thông Hà Tĩnh và đề xuất các chính sách,
các giải pháp cụ thể để thực hiện thành công chiến lƣợc đã lựa chọn.
4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu là Viễn thông Hà Tĩnh thuộc Tập đoàn Bƣu
chính Viễn thông Việt Nam với hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực viễn
thông trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh.

- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Nghiên cứu tình hình kinh doanh trong phạm vi Viễn
thông Hà Tĩnh.
+ Về thời gian: Tài liệu tổng quan đƣợc thu thập từ năm 2009 đến 2013
tại Viễn thông Hà Tĩnh.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này sử dụng tổng hợp các phƣơng pháp nghiên cứu định
tính nhƣ quan sát, phỏng vấn, thảo luận nhóm để từ đó tổng hợp, phân tích, so
sánh các dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp về môi trƣờng kinh doanh và tình
hình hoạt động của Viễn thông Hà Tĩnh.

6

Dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập thông qua các buổi trao đổi, làm việc với
các cán bộ lãnh đạo trong công ty để biết thêm về những nội dung không
đƣợc thể hiện trong các bản báo cáo hàng năm và cũng đã đƣợc nghe lãnh đạo
Công ty thông báo một vài định hƣớng chiến lƣợc của Công ty trong những
năm tiếp theo.
Dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ nhiều nguồn nhƣ: Viễn thông Hà
Tĩnh, Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, Bộ Công thƣơng, Bộ Kế
hoạch - Đầu tƣ, Chi cục thống kê Hà Tĩnh, các báo và Internet.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh và môi trƣờng nội bộ của
Viễn Thông Hà Tĩnh
Chƣơng 3: Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh của Viễn thông Hà Tĩnh
giai đoạn 2013-2018 và những giải pháp thực hiện

7

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH
1.1. Cơ sở lý luận trong việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.
1.1.1. Khái niệm về kinh doanh và chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm về kinh doanh.
Có rất nhiều khái niệm về kinh doanh, nhƣng chung quy lại chúng ta có
thể kết luận rằng kinh doanh là các hoạt động của các cá nhân hoặc các tổ
chức nhằm mục đích đạt lợi nhuận thông qua các hoạt động kinh doanh nhƣ:
Quản trị, Tiếp thị, Tài chính, Kế toán, Sản xuất.
1.1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Hiện nay có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lƣợc kinh doanh,
nhƣng tùy theo vào mục tiêu nghiên cứu và từng giai đoạn, từng thời kì phát
triển kinh tế khác nhau mà các nhà kinh tế học có những quan niệm khác nhau
về chiến lƣợc:
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là “việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi các hành động cũng nhƣ việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu này”.
[16]
Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh

vực khác nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh, cũng có nhiều cách tiếp cận về
chiến lƣợc. Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xem
nhƣ tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà
nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lƣợc là việc
xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện

8

chƣơng trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt
đƣợc những mục tiêu ấy”
[16]
. Nhƣ vậy, tƣ tƣởng của ông thể hiện rõ chiến
lƣợc là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa
chọn những mục tiêu cho mình, xác định chƣơng trình hành động để hoàn
thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tƣơng ứng.
Phƣơng thức tiếp cận truyền thống có ƣu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ
dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lƣợc và thấy đƣợc
lợi ích của chiến lƣợc với phƣơng diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong
môi trƣờng kinh doanh luôn biến động nhƣ ngày nay cho thấy đƣợc hạn chế
của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt
với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh.
Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt
trƣớc những biến động của môi trƣờng kinh doanh và phát huy tính sáng tạo
của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi ngƣời lãnh đạo,
quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo đƣợc những điều kiện để thực hiện
chiến lƣợc và đánh giá đƣợc giá trị của các chiến lƣợc đột biến.
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lƣợc là việc tạo ra một sự hài hòa
giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lƣợc chủ yếu
dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc … và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi
của chiến lƣợc là “lựa chọn cái chưa làm được”

[17]
.
Qua các cách tiếp cận trên, có thể hiểu: Chiến lƣợc kinh doanh của một
doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách
thực hiện nhằm định hƣớng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đƣa ra con đƣờng cơ bản,
phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế
hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất đƣợc rèn dũa kỹ

9

lƣỡng nhằm dẫn dắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của mình. Chiến
lƣợc kinh doanh là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh,
lựa chọn phƣơng tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết
yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh.
[5]
Thuật ngữ “chiến lƣợc” thƣờng đƣợc dùng theo 3 nghĩa phổ biến.
Thứ nhất, là các chƣơng trình hoạt động tổng quát và triển khai các
nguồn lực chủ yếu để đạt đƣợc mục tiêu.
Thứ hai, là các chƣơng trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần sử
dụng để đạt đƣợc mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử
dụng và bố trí các nguồn lực này.
Thứ ba, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đƣờng lối hoạt
động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu này.
Theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lƣợc là quá trình thực hiện “các
quyết định chiến lƣợc”. Trên thực tế, một quá trình quản trị chiến lƣợc hoàn
chỉnh bao gồm ba phần:
- Phân tích chiến lƣợc
- Lựa chọn chiến lƣợc
- Thực hiện chiến lƣợc[5]

1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Trong điều kiện biến động của thị trƣờng hiện nay, đôi khi đặt ra câu hỏi tại
sao doanh nghiệp này thành công trong khi doanh nghiệp kia thất bại. Chìa khóa
của thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh là gì? Câu trả lời rút ra từ
thực tiễn đó là: xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh hợp lý. Quản trị chiến lƣợc
chỉ ra một hƣớng đi giúp các tổ chức này vƣợt qua sóng gió trong thƣơng trƣờng,
vƣơn tới tƣơng lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng. Chiến lƣợc kinh

10

doanh đƣợc xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một
cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn.
Quản trị chiến lƣợc giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì
bị động trong việc vạch rõ tƣơng lai của mình. Nó cho phép một tổ chức có
thể tiên phong và gây ảnh hƣởng trong môi trƣờng nó hoạt động và vì vậy,
vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát và thích nghi với mọi sự biến đổi.
Quản trị chiến lƣợc tạo cho mỗi ngƣời nhận thức hết sức quan trọng. Cả
ban Giám đốc và ngƣời lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp. Một khi mọi ngƣời trong doanh nghiệp hiểu rằng
doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại nhƣ vậy họ cảm thấy họ là một
phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh
nghiệp.
[7]
1.2. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
Việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp có một ý
nghĩa hết sức quan trọng trong việc xây dựng chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp đƣợc lập ra do có một chủ đích. Tuy vậy, nhiều khi họ
không hiểu rõ nhiệm vụ của mình, vì thế các công việc đã đƣợc thực hiện
không đem lại hiệu quả cao nhƣ mong đợi. Đôi khi, vì không nắm vững
những mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra các doanh nghiệp đã chọn nhầm đƣờng, mọi

sự thực hiện công việc tiếp sau đó sẽ trở nên vô nghĩa. Vì vậy, trƣớc hết các
doanh nghiệp phải biết đƣợc những công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện.
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp là giai đoạn
mở đầu vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo
đúng chiến lƣợc đã đề ra. Các mục tiêu đƣợc xác định rõ ràng và cụ thể là
điều rất quan trọng để doanh nghiệp thành công.

11

Tầm nhìn là một kim chỉ nam hành động cho công ty trong mọi thời
điểm và hoàn cảnh.
Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi
trƣờng kinh doanh và thƣờng đƣợc thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn
của doanh nghiệp. Sứ mệnh thể hiện lý do ra đời và tồn tại của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lƣợc để thực hiện sứ mệnh nhƣng ít
khi thay đổi lý do tồn tại của mình.
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới.
Mục tiêu chỉ ra phƣơng hƣớng cho tất cả các quyết định và hình thành những
tiêu chuẩn đo lƣờng cho việc thực hiện trong thực tế.
[6,12]
1.3. Đánh giá môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp
1.3.1. Môi trường vĩ mô
Phân tích môi trƣờng vĩ mô giúp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang chịu
tác động của những yếu tố nào từ môi trƣờng bên ngoài? Có 4 nhóm yếu tố
chính thuộc môi trƣờng vĩ mô mà doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố chính trị
(Political), yếu tố kinh tế (Economic), yếu tố văn hóa xã hội (Social - cultural),
yếu tố khoa học công nghệ (Technological). Các yếu tố này tác động đến tổ chức
một cách độc lập nhƣng cũng có thể tác động qua lại với nhau.
* Yếu tố chính trị - pháp luật:
Các yếu tố thuộc môi trƣờng chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị đƣợc xác định là
một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Sự thay đổi của môi trƣờng chính trị có thể ảnh hƣớng có lợi cho một
nhóm doanh nghiệp này nhƣng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp
khác và ngƣợc lại. Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong
những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi

12

và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hƣởng lớn đến hoạch định và tổ
chức thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trƣờng chính trị
- pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó
ảnh hƣởng đến sản phẩm, ngành nghề phƣơng thức kinh doanh của doanh
nghiệp. Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi
phí lƣu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất đặc biệt là các doanh
nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu còn bị ảnh hƣởng bởi chính sách thƣơng
mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nƣớc giao cho, luật bảo hộ cho các doanh
nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh. Tóm lại, môi trƣờng chính trị - pháp
luật có ảnh hƣởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ
thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô
* Yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế có ảnh hƣởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các
yếu tố này tƣơng đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết
các tác động cụ thể có ảnh hƣởng trực tiếp nhất. Ảnh hƣởng chủ yếu về kinh
tế thƣờng bao gồm: tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, quan hệ giao
lƣu quốc tế…Đây là những yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hƣởng trực tiếp đến doanh thu, chi phí
và lợi nhuận của doanh nghiệp. Hơn nữa, các yếu tố này quyết định các cơ hội
và thách thức cho doanh nghiệp trong thời kỳ kinh doanh.

* Yếu tố xã hội:
Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định
những cơ hội và đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội thƣờng thay đổi hoặc tiến
triển chậm chạp nên tác động của chúng có khi khó đƣợc nhận ra. Những yếu
tố xã hội gồm: chất lƣợng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của ngƣời tiêu
dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cƣ, tôn giáo

13

* Yếu tố công nghệ - kỹ thuật:
Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động
nâng cao chất lƣợng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động
hầu hết đến các mặt của sản phẩm nhƣ: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm,
sức cạnh tranh của sản phẩm. Nhờ vậy, doanh nghiệp có thể tăng khả năng
cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lƣu động, tăng lợi nhuận đảm
bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp. Ngƣợc lại với trình
độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển. Nói tóm lại, nhân tố kỹ
thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất
lƣợng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của
vốn, tăng lợi nhuận dẫn đến tăng hiệu quả kinh doanh.
[6,10,12]
1.3.2. Môi trường ngành (cạnh tranh)
Bên cạnh các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô, doanh nghiệp còn chịu tác
động trực tiếp của môi trƣờng trong ngành kinh doanh mà nó đang hoạt động.
Năm yếu tố chính của môi trƣờng ngành kinh doanh là quyền lực của nhà
cung cấp, quyền lực của ngƣời mua, sản phẩm thay thế, cạnh tranh và rào cản
gia nhập.
[8]
* Quyền lực đàm phán của nhà cung cấp:

Sức ép từ các nhà cung cấp đầu vào hay năng lực thƣơng lƣợng của nhà
cung cấp thể hiện ở các đặc điểm: mức độ tập trung của các nhà cung cấp,
tầm quan trọng của số lƣợng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của
các nhà cung cấp, ảnh hƣởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự
khác biệt hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong
ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, nguy cơ tăng cƣờng sự hợp
nhất của các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
* Quyền lực đàm phán của người mua:

14

Sức ép từ khách hàng thể hiện ở vị thế mặc cả, số lƣợng ngƣời mua, thông
tin mà ngƣời mua có đƣợc, tính đặc trƣng của nhãn hiệu hàng hóa, tính nhạy
cảm đối với giá, sự khác biệt hóa sản phẩm, mức độ tập trung của khách hàng
trong ngành, mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế, động cơ của khách hàng.
* Rào cản gia nhập:
Theo Michael Porter, nhà quản trị chiến lƣợc nổi tiếng của trƣờng đại
học Harvard, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chƣa có mặt trong
ngành nhƣng có thể ảnh hƣởng tới ngành trong tƣơng lai. Nguy cơ của đối thủ
tiềm ẩn thể hiện ở các yếu tố: các lợi thế chi phí tuyệt đối, chính sách của
Chính phủ, tính kinh tế theo quy mô, các yêu cầu về vốn, tính đặc trƣng của
nhãn hiệu hàng hóa, các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh, khả năng tiếp
cận với kênh phân phối, khả năng bị trả đũa, các sản phẩm độc quyền.
* Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế:
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa
mãn nhu cầu tƣơng đƣơng với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Nguy cơ
các sản phẩm thay thế ở: các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, xu
hƣớng sử dụng hàng hóa thay thế của khách hàng, tƣơng quan giữa giá cả và
chất lƣợng của các mặt hàng thay thế.
* Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành:

Cƣờng độ cạnh tranh của các đối thủ hiện hữu thể hiện ở: mức độ tập trung
của ngành, sự khó khăn khi rút ra khỏi ngành, chi phí cố định, giá trị gia tăng, tình
trạng tăng cƣờng của ngành, tình trạng dƣ thừa công suất, khác biệt giữa các sản
phẩm, các chi phí chuyển đổi, tính đặc trƣng của thƣơng hiệu hàng hóa, tính đa
dạng của các đối thủ cạnh tranh, tình trạng sàng lọc trong ngành.
[8]
1.4. Phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp
1.4.1. Phân tích tiềm lực về tài chính

15

Để phân tích tình hình tài chính cần sử dụng những số liệu từ báo cáo
tài chính của doanh nghiệp trong một số năm và so sánh các chỉ tiêu này với
nhau. Các chỉ tiêu có thể dùng để phân tích nhƣ: tổng số vốn doanh nghiệp,
doanh thu, lợi nhuận và các chỉ tiêu tổng hợp. Thế mạnh và điểm yếu về tài
chính của doanh nghiệp đƣợc thể hiện ở qui mô vốn, khả năng quay vòng
vốn, khả năng huy động và sử dụng vốn
1.4.2. Phân tích nguồn nhân lực
Xem xét chất lƣợng nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp, dự đoán
về nguồn nhân lực sử dụng trong tƣơng lai, sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp, các biện pháp quản lý nguồn nhân lực và nâng cao năng
lực hiện tại.
1.4.3. Phân tích nguồn lực cơ sở vật chất và công nghệ
Phân tích cơ sở vật chất và công nghệ mà doanh nghiệp đang sử dụng có
năng lực nhƣ thế nào trong thị trƣờng, có đủ đáp ứng đƣợc nhu cầu sản xuất kinh
doanh và chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai không?
1.4.4. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đối với các đối thủ
cạnh tranh khác thông qua ma trận cạnh tranh. Các nhân tố đánh giá có thể là:
thị phần tăng trƣởng, khả năng cạnh tranh, hỗ trợ tài chính từ bên ngoài, chất

lƣợng sản phẩm, chi phí đơn vị, lòng trung thành của khách hàng, khả năng
ứng phó với sự thay đổi
[13,14]
1.5. Các mô hình phân tích chiến lƣợc
1.5.1. Ma trận SWOT

16

Đây là mô hình ma trận phân tích theo mặt mạnh (Strengths), mặt yếu
(Weaknesses) với cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) để từ đó kết
hợp các yếu tố này với nhau để xác định chiến lƣợc cho doanh nghiệp:
Kết hợp S/O: giúp doanh nghiệp tận dụng các mặt mạnh của mình để
nắm bắt cơ hội.
Kết hợp S/T: doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khắc chế nguy cơ.
Kết hợp W/O: doanh nghiệp cần tranh thủ các cơ hội để khắc phục các
điểm yếu.
Kết hợp W/T: doanh nghiệp khắc phục hay giảm thiểu điểm yếu để
tránh nguy cơ.
[6]

1.5.2. Ma trận BCG
Ðây là một mô hình cổ điển nhằm phân tích danh mục ngành nghề
(portfolio) đƣợc biểu diễn dƣới dạng một ma trận thiết lập bởi hai thông số: thị
phần tƣơng đối và tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng. Mô hình BCG (Boston
Consulting Group) đƣợc phát triển từ lý thuyết đƣờng cong kinh nghiệm, nhằm
phân tích năng lực từng lĩnh vực hoạt động của một công ty đa ngành so với các
ngành khác trong tổ chức, từ đó rút ra các chiến lƣợc phù hợp, còn gọi là ma trận
thị phần/tăng trƣởng. Ðịnh vị các đơn vị chiến lƣợc kinh doanh (Stratergic
Business Unit: SBU) trong ma trận giúp ta ra các quyết định phân bổ nguồn lực
cơ bản và xem xét sự dịch chuyển của các SBU trong từng thời điểm.

[6,13]
Trục hoành: thị phần tƣơng đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lƣợc
(SBU) so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất (doanh số của Công ty/doanh số của
đơn vị đứng đầu ngành).
Trục tung: phản ánh tốc độ tăng trƣởng hàng năm của thị trƣờng.

17

Vòng tròn: biểu thị vị trí tăng trƣởng/ thị phần của đơn vị đó, kích thƣớc vòng
tròn tỷ lệ thuận với doanh thu sản phẩm.

Hình 1.1: Ma trận thị phần tăng trƣởng BCG
Vị trí của các vòng tròn ở mỗi ô vuông biểu thị nhƣ sau:
Nhóm “Ngôi sao”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trƣởng và thị phần
cao, có khả năng đầu tƣ duy trì hay củng cố vị trí của chúng. Các chiến lƣợc
có thể là hội nhập dọc, ngang, thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng,
phát triển sản phẩm, liên doanh.
Nhóm “Câu hỏi”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trƣởng cao nhƣng
thị phần thấp, thƣờng yêu cầu thêm tiền để giữ vững và tăng thị phần, ban
lãnh đạo quyết định đầu tƣ để trở thành ngôi sao hoặc có thể loại bỏ. Chiến
lƣợc theo đuổi là các chiến lƣợc tập trung: thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị
trƣờng, phát triển sản phẩm.
Nhóm “Bò sữa”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trƣởng thấp nhƣng
thị phần cao tạo ra số dƣ tiền để hỗ trợ các đơn vị kinh doanh khác nhất là
nhóm “Thế đôi ngả” và việc nghiên cứu phát triển. Chiến lƣợc phát triển hay