Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH một thành viên đóng tàu Hạ Long

LỜI CẢM ƠN
Khóa luận tốt nghiệp này được hoàn thành qua quá trình tích lũy kiến thức, kỹ năng,
phương pháp trong những năm học tập trên giảng đường và quá trình thực tập tại doanh
nghiệp. Đây không chỉ là thành quả, công sức của một mình em mà còn có sự giúp đỡ tận
tình của các thầy cô, Quý cơ quan thực tập và bạn bè.
Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô Trường Đại học Lao
động –Xã hội nói chung và các thầy cô Khoa Quản lý lao động nói riêng, những người đã
tận tình giúp đỡ, truyền đạt kiến thức, hướng dẫn và chỉ bảo phương pháp học tập, nghiên
cứu, các kỹ năng cần thiết cho em trong quá trình học tập tại trường, cũng như quá trình
hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp.
Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành, sâu sắc tới cô giáo Th.S. Nguyễn
Thị Ngọc Anh, người đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo tận tình và giúp đỡ em trong suốt quá
trình hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp, từ việc từ việc định hướng đề tài đến việc lựa chọn các
phương pháp nghiên cứu và cách trình bày kết quả nghiên cứu
Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo và nhân viên Phòng Tổ chức cán bộ -
Lao động tại công ty TNHH một thành viên đóng tàu Hạ Long, đã tạo điều kiện và nhiệt tình
giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập và thực hiện đề tài này.
Cảm ơn gia đình và bạn bè đã luôn ở bên cạnh động viên, khuyến khích và tạo điều
kiện để em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.
Em xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, tháng 5 năm 2012
Sinh viên thực hiện
Lê Thanh Huyền
i
MỤC LỤC
1.1.Khái niệm 4
1.1.1.Tuyển dụng 4
1.1.2.Tuyển mộ 4
1.1.3. Tuyển chọn 5
1.2.Vai trò của tuyển dụng nhân lực 5
1.2.1. Vai trò đối với tổ chức 5

1.2.2. Vai trò đối với người lao động 6
1.2.3. Vai trò với xã hội 6
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực 6
1.3.1.Các yếu tố thuộc về tổ chức 6
1.3.1.1.Uy tín và vị thế của tổ chức 6
1.3.1.2.Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội 7
1.3.1.3.Đặc thù ngành nghề kinh doanh 7
1.3.1.4.Các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động7
1.3.1.5.Quan điểm của nhà quản trị 8
1.3.1.6.Năng lực của cán bộ tuyển dụng 8
1.3.1.7.Khả năng tài chính của tổ chức 8
1.3.2.Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức 8
1.3.2.1.Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động 8
1.3.2.2.Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác 9
1.3.2.3.Cơ chế và sự phát triển kinh tế 9
1.3.2.4.Thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề nhất định 9
1.3.2.5.Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo 10
1.4.Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực 10
1.4.1.Tuyển mộ nhân lực 10
1.4.1.1.Nguồn và phương pháp tuyển mộ 10
Nguồn bên trong tổ chức 10
1.4.1.2.Các giải pháp thay thế tuyển mộ 11
1.4.1.3.Quy trình tuyển mộ nhân lực 13
1.4.2. Tuyển chọn nhân lực 14
1.4.2.1.Yêu cầu của công tác tuyển chọn 14
1.4.2.2.Quy trình tuyển chọn 15
1.5. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng 18
1.5.1.Tỷ lệ tuyển dụng thực tế so với kế hoạch 18
1.5.2.Tỷ lệ sàng lọc chung và tỷ lệ sàng lọc mỗi vòng 18
ii

1.5.3.Bình quân chi phí tuyển dụng 19
1.5.4.Tỷ lệ đào tạo lại trong vòng 1 năm sau tuyển khi tuyển dụng 19
1.5.5.Tỷ lệ lao động mới bỏ việc trong vòng 1 năm sau tuyển dụng 20
1.5.6.Kết quả thực hiện công việc của lao động mới tuyển 20
1.5.7.Các tiêu chí khác 20
2.1.2.Sơ đồ bộ máy tổ chức 23
2.1.3.Thực trạng nguồn nhân lực của công ty 25
2.1.3.2.Cơ cấu lao động theo tính chất lao động 26
2.1.3.3.Cơ cấu lao động chia theo trình độ 26
2.1.3.4.Xu hướng biến động lao động 27
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty đóng tàu Hạ Long giai đoạn
2009 - 2011 28
2.2.1.Nguyên tắc tuyển dụng của công ty 28
2.2.2.Bộ máy làm công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty 29
2.2.2.1.Năng lực cán bộ làm công tác tuyển dụng nhân lực 29
2.2.2.2.Phân công nhiệm vụ của bộ phận chuyên trách tuyển dụng nhân lực 30
2.2.3.Các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực của công ty 32
2.2.3.1.Các yếu tố thuộc về công ty 32
2.2.3.2.Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 35
2.2.3. Nguồn tuyển mộ nhân lực của công ty 36
2.2.3.1.Nguồn bên trong tổ chức 36
2.2.3.2.Nguồn bên ngoài tổ chức 37
2.2.4.Quy trình tuyển dụng 41
2.2.4.1. Xác định nhu cầu, lập kế hoạch tuyển dụng 42
2.2.4.4.Kiểm tra trực tiếp 49
2.2.4.5. Thử việc 50
2.2.4.6. Ra quyết định tuyển dụng 52
2.2.5. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty giai đoạn 2009
- 2011 52
2.2.5.1.Kết quả tuyển dụng nhân lực tại công ty giai đoạn 2009 – 2011 52

2.2.5.2.Đánh giá hiệu quả tuyển dụng dựa trên các tiêu chí 54
2.2.5.3. Đánh giá chung 56
Hạn chế 58
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐÓNG TÀU HẠ LONG 60
3.1.Định hướng phát triển của công ty giai đoạn 2012-2014 60
3.1.1.Định hướng phát triển chung: 60
iii
3.1.1.2.Nghiên cứu phát triển khoa học công nghệ 60
3.1.1.3.Về tài chính 60
3.1.2. Định hướng phát triển công tác tuyển dụng nhân lực 61
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty đóng
tàu Hạ Long 61
3.2.1.Hoàn thiện công tác phân tích công việc 61
3.2.2.Hoàn thiện kế hoạch tuyển dụng một cách khoa học, cụ thể 62
3.2.2.1.Xác định tỷ lệ sàng lọc chung và tỷ lệ sàng lọc từng vòng 63
3.1.2.2.Hoàn thiện tiêu chuẩn sàng lọc ứng viên 64
3.1.2.3.Dự trù kinh phí tuyển dụng 65
3.2.3. Đa dạng nguồn và phương pháp tuyển mộ 66
3.2.2.1.Đa dạng nguồn tuyển mộ 66
3.2.2.2.Đa dạng phương pháp tuyển mộ 68
3.2.3. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng 69
3.2.4. Đa dạng hóa phương pháp tuyển chọn 70
3.2.5. Hoàn thiện công tác phân tích công việc 71
3.2.6. Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả tuyển dụng 71
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 73
iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viêt tắt Ý nghĩa
LĐ Lao động

ĐH Đại học
CĐ Cao đẳng
TC Trung cấp
TP Trưởng phòng
PP Phó phòng
NV Nhân viên
QTKD Quản trị kinh doanh
QLLĐ Quản lý lao động
CBCNV Cán bộ công nhân viên
TCCB-LĐ Tổ chức cán bộ - lao động
v
DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU
vi
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Bối cảnh nền kinh tế phát triển với xu thế hội nhập mạnh mẽ như hiện nay đem lại
cho các doanh nghiệp rất nhiều cơ hội phát triển nhưng cũng kèm theo không ít thách thức.
Chính vì vậy, các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại và phát triển cần không ngừng làm mới và
hoàn thiện mình. Để đứng vững và phát triển trên thị trường đầy cạnh tranh như hiện nay,
mỗi doanh nghiệp cần tìm ra những lợi thế vượt trội để từ đó củng cố vị thế, nâng cao uy tín
của mình.
“Tài sản lớn nhất của các công ty ngày nay không phải là lâu đài hay công xưởng
mà nó nằm trong vỏ não của các nhân viên.” Đây là một câu nói khá nổi tiếng của Alvin
Toffer – người được coi là “nhà tương lai học nổi tiếng nhất thế giới”, là một trong những
người có tiếng nói ảnh hưởng nhất trong giới doanh nhân, chỉ sau Bill Gate và Peter
Drucker,. Thực tế đã chứng minh nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất, là chìa
khóa vạn năng mở cánh cửa thành công của mỗi tổ chức. Tuy nhiên không phải doanh
nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết khai thác nguồn lực này một cách có hiệu
quả. Công tác tuyển dụng nhân lực được xem là hoạt động then chốt của một tổ chức nhằm
xây dựng đội ngũ nhân lực đáp ứng được yêu cầu công việc, là tiền đề cho các hoạt động

quản trị nhân lực khác.
Công ty Đóng tàu Hạ Long được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ năm
1976. Qua hơn 35 năm hoạt động và phát triển, công ty đã đạt được những kết quả vượt bậc
về chất lượng sản phẩm. Công ty cũng chính là đơn vị đầu tiên trong Tập đoàn Công nghiệp
tàu thủy Việt Nam đóng thành công con tàu 53.000 tấn ở Việt Nam, tàu chở ô tô 4.900 xe để
xuất khẩu ra nước ngoài và là địa chỉ tin cậy của nhiều khách hàng trong nước, quốc tế. Từ
đó công ty đang từng bước chiếm giữ vai trò chủ lực trong ngành công nghiệp đóng và sửa
chữa tàu thủy, nhất là đóng mới tàu xuất khẩu và khẳng định được vị thế, thương hiệu của
mình, nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh trên thị trường đóng tàu khu vực và thế giới.
Một trong những ưu thế vượt trội của công ty chính là đội ngũ nhân lực đảm bảo về số lượng
và chất lượng, đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Để đạt được điều
này, trong suốt quá trình hình thành và phát triển, các thế hệ lãnh đạo luôn nhận thức được
1
tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng và từng bước hoàn thiện, nâng cao hiệu quả công
tác tuyển dụng.
Trong thời gian thực tập tại công ty đóng tàu Hạ Long, được sự quan tâm giúp đỡ
của Ban giám đốc, các phòng ban chức năng, đặc biệt là các nhân viên của phòng TCCB -
LĐ và sự hướng dẫn tận tình của cô giáo – Thạc sỹ Nguyễn Thị Ngọc Anh, đã giúp em nhận
thức được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng đối với hoạt động của công ty. Xuất phát
từ lý do trên, cùng với mong muốn được tìm hiểu sâu về công tác tuyển dụng nhân lực, em
đã chọn đề tài khóa luận tốt nghiệp là:
“Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH một thành viên
đóng tàu Hạ Long”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực và tìm hiểu,
phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty đóng tàu Hạ Long, đề tài
nghiên cứu nhằm rút ra những hạn chế còn tồn tại và đề xuất một số giải pháp nhằm góp
phần hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực

tại công ty đóng tàu Hạ Long.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty
đóng tàu Hạ Long trong khoảng thời gian từ năm 2009 đến năm 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Đề tài nghiên cứu được hoàn thiện thông qua các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích số liệu: sử dụng các số liệu, báo cáo,
các tài liệu thu thập được từ phía công ty và các nguồn tài liệu khác để phục vụ cho việc
nghiên cứu.
- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia về nội dung đề tài.
2
5. Kết cấu của đề tài:
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, nội dung chính của khóa luận được kết cấu
theo 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về tuyển dụng nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty đóng tàu Hạ Long
giai đoạn 2009 – 2011.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công
ty đóng tàu Hạ Long.
3
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
1.1.Khái niệm
1.1.1.Tuyển dụng
Tuyển dụng là một vấn đề được nghiên cứu khá nhiều trong quản trị nhân lực. Trong
quá trình nghiên cứu lý luận về tuyển dụng nhân lực ta thấy hiện nay có rất nhiều cách tiếp
cận khái niệm tuyển dụng khác nhau. Sau đây là một vài khái niệm tuyển dụng:
“Tuyển dụng là quy trình sàng lọc và tuyển chọn những người có đủ năng lực đáp
ứng một công việc trong một tổ chức, công ty, hoặc một chương trình tự nguyện hay nhóm
cộng đồng” (Theo Bách khoa toàn thư mở Wikipedia)
“Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút, đánh giá và lựa chọn ra những người
phù hợp để đưa vào các vị trí, các công việc còn trống (còn thiếu) ở trong doanh nghiệp”

(Theo giáo trình Quản trị Doanh nghiệp – Đại học Kinh tế quốc dân, NXB Giáo dục – 2000)
“Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công
việc và đưa vào sử dụng, bao gồm các khâu: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng, đánh
giá”. (Theo giáo trình Quản lý nhân sự trong doanh nghiệp của Trường Đại học Quản lý và
Kinh doanh Hà Nội)
Qua các khái niệm trên ta có thể thấy có 2 hướng tiếp cận chính như sau:
- Hướng thứ nhất: tuyển dụng nhân lực gồm có 2 nội dung là tuyển mộ và tuyển
chọn.
- Hướng thứ hai: tuyển dụng nhân lực không chỉ bao gồm tuyển mộ và tuyển
chọn mà còn bao gồm một nội dung sau đó là định hướng và bố trí, sử dụng nhân lực.
Trong khóa luận tốt nghiệp này, em lựa chọn tiếp cận khái niệm tuyển dụng nhân
lực từ hướng thứ nhất: tuyển dụng nhân lực bao gồm 2 nội dung là tuyển mộ và tuyển chọn.
1.1.2.Tuyển mộ
Theo giáo trình Quản trị nhân lực I - Trường ĐH Lao động xã hội: “Tuyển mộ là
quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài và bên
trong tổ chức để lựa chọn lao động cho các vị trí làm việc còn trống của tổ chức.”
4
1.1.3. Tuyển chọn
Theo giáo trình Quản trị nhân lực I – Trường Đại học lao động xã hội: “Tuyển chọn
là khâu công việc kế tiếp tuyển mộ. Tuyển chọn là việc chọn lựa các ứng viên cho các vị trí
làm việc trống của tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của tổ chức đó cho các chức danh
công việc cần tuyển dụng.”
1.2.Vai trò của tuyển dụng nhân lực
Vai trò quan trọng của tuyển dụng nhân lực đối với mỗi tổ chức là không thể phủ
nhận. Không những thế, tuyển dụng còn có vai trò nhất định đối với người lao động và toàn
xã hội.
1.2.1. Vai trò đối với tổ chức
Trong các tổ chức khác nhau, công tác tuyển dụng nhân lực có thể được thực hiện
đơn giản hoặc phức tạp tùy thuộc vào đặc điểm, điều kiện riêng của mỗi tổ chức. Tuy nhiên,
với mọi tổ chức, tuyển dụng nhân lực đều giữ vai trò rất quan trọng.

Thứ nhất, tuyển dụng nhân lực nhằm lựa chọn một đội ngũ nhân lực phù hợp với
yêu cầu của tổ chức. Nguồn nhân lực được coi là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định sự
thành bại của một tổ chức. Một đội ngũ nhân lực năng động, nhiệt tình, sáng tạo sẽ phát huy
được những thế mạnh của tổ chức, tạo ra sự phát triển, lớn mạnh không ngừng của tổ chức.
Thứ hai, đội ngũ nhân sự hoạt động có hiệu quả tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững
cho tổ chức.
Thứ ba, tuyển dụng tốt giúp cho tổ chức thực hiện các công tác quản trị khác với
hiệu quả cao hơn bởi lẽ tuyển dụng nhân lực là một trong những bước cơ bản đầu tiên, làm
tiền đề để thực hiện các công tác quản trị nhân lực khác như bố trí, sử dụng nhân lực, đào tạo
và phát triển nhân lực, công tác thù lao, phúc lợi…
Thứ tư, tuyển dụng hiệu quả giúp tổ chức giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử
dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của tổ chức. Tuyển dụng có hiệu quả giúp tiết kiệm các
chi phí đào tạo, hạn chế các thiệt hại rủi ro trong thực hiện công việc, hạn chế tình trạng
không ổn định về mặt tổ chức, mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ làm xáo trộn trong tổ chức.
5
1.2.2. Vai trò đối với người lao động
Thứ nhất, tuyển dụng tạo điều kiện cho người lao động được làm những công việc
phù hợp với khả năng, từ đó thực hiện công việc có hiệu quả, tạo ra sự hài lòng trong công
việc, gia tăng tinh thần hăng say làm việc, giảm khả năng bỏ việc đối với lao động mới.
Thứ hai, tuyển dụng giúp cho người lao động trong tổ chức hiểu về triết lý, quan
điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó đồng thời
tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh
nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh.
1.2.3. Vai trò với xã hội
Công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp không chỉ có tác dụng trong nội bộ
doanh nghiệp mà còn có tác dụng đối với xã hội, góp phần thực hiện các mục tiêu kinh tế -
xã hội chung. Tuyển dụng nhân lực tạo điều kiện cho người lao động có việc làm, có thu
nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc
tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp còn giúp cho nguồn lực của xã hội được sử dụng một
cách hữu ích nhất.

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực
1.3.1.Các yếu tố thuộc về tổ chức
1.3.1.1.Uy tín và vị thế của tổ chức
Uy tín và vị thế của tổ chức có tác động thu hút rất lớn đối với nhân lực, đặc biệt là
nhân lực có trình độ cao. Phần lớn người lao động mong muốn được làm việc trong tổ chức
có uy tín cao bởi họ có cơ hội phát triển cao hơn. Và ngược lại, với tổ chức có uy tín thấp, vị
thế không cao, người lao động sẽ thiếu niềm tin khi làm việc Bởi vậy, khi tuyển dụng tổ
chức cần xác định uy tín và vị thế của mình nhằm có kế hoạch tuyển dụng phù hợp. Với các
tổ chức chưa có uy tín và vị thế cao cần tập trung vào các yếu tố khác nhằm thu hút người
lao động như tiền lương, các chế độ đãi ngộ, cơ hội phát triển.
6
1.3.1.2.Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội
Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội sẽ tạo thuận lợi cho tổ chức trong công tác
tuyển dụng. Quảng cáo được thực hiện tốt nhằm quảng bá hình ảnh của công ty, xây dựng
uy tín đối với người lao động, điều này sẽ tác động đến quyết định nộp hồ sơ của họ. Các
mối quan hệ xã hội của công ty, đặc biệt là mối quan hệ với các cơ sở đào tạo, các trung tâm
giới thiệu việc làm, các công ty săn đầu người…cũng giúp cho công tác tuyển dụng của tổ
chức đạt hiệu quả trong thời gian ngắn hơn.
1.3.1.3.Đặc thù ngành nghề kinh doanh
Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến công tác tuyển dụng ở các doanh nghiệp. Ở
những ngành nghề mới và mang đặc thù riêng thì tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn trong tuyển
dụng lao động. Hoặc nếu có thì hầu hết cũng không đáp ứng được yêu cầu về trình độ.
Ngược lại, với các ngành mang tính chất truyền thống hoặc đã xuất hiện lâu thì các doanh
nghiệp lại tuyển dụng lao động một cách dễ dàng hơn, hơn nữa lại có cơ hội lựa chọn cho
mình những lao động có trình độ và kỹ năng cao.
1.3.1.4.Các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động
Tùy vào chính sách nhân sự khác nhau của tổ chức sẽ có ảnh hưởng khác nhau đến
công tác tuyển dụng. Với tổ chức có chính sách định hướng sử dụng và khuyến khích lao
động đang làm việc cho tổ chức, nguồn tuyển mộ chủ yếu tập trung hoặc ưu tiên vào nguồn
từ bên trong, nếu hiệu quả hoạt động không cao, tổ chức sẽ khai thác nguồn tuyển mộ từ bên

ngoài. Ngược lại, định hướng chọn nhân sự tối ưu cho từng vị trí, nguồn tuyển mộ sẽ được
trải đều cho cả nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức.
Bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động của doanh nghiệp thuận lợi hay không
thuận lợi cũng có ảnh hưởng đến việc lựa chọn nguồn tuyển mộ. Nếu thuận lợi, khi thực
hiện tuyển mộ, đặc biệt là với các vị trí quan trọng như lãnh đạo, quản lý tổ chức nên lưu ý
ưu tiên chọn người lao động đang làm việc cho tổ chức để duy trì bầu không khí tốt đẹp.
Ngược lại, với bầu không khí không được tốt, việc lựa chọn các ứng viên từ bên ngoài có thể
7
giúp cho việc tái lập bầu không tâm lý thuận lợi trong tập thể lao động. Ngoài ra, nhân tố
này cũng có ảnh hưởng đến quá trình thử việc của người lao động, nếu trong quá trình đó,
nhân viên mới được làm việc thử trong một môi trường có không khí tâm lý lao động thoải
mái sẽ giúp người lao động có ấn tượng tốt về công ty và hạn chế được tỷ lệ bỏ giữa chừng
trong giai đoạn thử việc.
1.3.1.5.Quan điểm của nhà quản trị
Quan điểm của nhà quản trị là yếu tố quan trọng quyết định thắng lợi của tuyển
dụng. Các nhà quản trị phải coi trọng và có thái độ nghiêm túc với công tác tuyển dụng như
vậy mới đạt được hiệu quả cao, tránh sự lãng phí về thời gian và tài chính của tổ chức.
1.3.1.6.Năng lực của cán bộ tuyển dụng
Năng lực của cán bộ tuyển dụng có ảnh hưởng một cách trực tiếp đến quá trình tuyển
dụng. Cán bộ tuyển dụng là người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn
sẽ lựa chọn và quyết định tuyển dụng cho doanh nghiệp những lao động tốt, có trình độ phù
hợp với công việc cần tuyển.
1.3.1.7.Khả năng tài chính của tổ chức
Khả năng tài chính mạnh cho phép tổ chức lựa chọn những hình thức, phương pháp
tuyển mộ, tuyển chọn có tính chuyên nghiệp cao và hiệu quả tuyển dụng tốt hơn. Mặt khác,
một tổ chức có nguồn tài chính lớn có thể đưa ra mức lương, thưởng, chế độ đãi ngộ hấp dẫn
nhằm lôi kéo được nhiều ứng viên có trình độ cao đến ứng tuyển, nhờ đó cơ hội để tổ chức
sàng lọc và tuyển chọn những ứng viên tốt nhất cũng sẽ nhiều hơn.
1.3.2.Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức
1.3.2.1.Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động

Những điều kiện của thị trường lao động có ảnh hưởng rất nhiều tới quá trình tuyển
dụng. Nếu loại lao động mà tổ chức đang cần tuyển mộ dư thừa trên thị trường lao động (tức
là cung lớn hơn cầu) thì có lợi cho công tác tuyển dụng. Ngược lại, khi loại lao động đó
8
khan hiếm (cung nhỏ hơn cầu), số lượng ứng viên có thể sẽ rất hạn chế và sẽ khó khăn hơn
khi phải tranh giành nhân tài với các đối thủ cạnh tranh.
1.3.2.2.Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác
Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác đôi khi cản trở việc tuyển mộ những
nhân viên giỏi của tổ chức và chia sẻ thị trường tuyển mộ. Sự cạnh tranh càng lớn càng gây
khó khăn cho tổ chức trong quá trình tuyển mộ. Vì vậy, đòi hỏi cán bộ làm công tác tuyển
dụng phải có tầm nhìn chiến lược để hiểu và đánh giá về đối thủ cạnh tranh cũng như nhìn
nhận về chính sách nhân sự và những chiêu thức mà họ sử dụng để lôi kéo nhân tài về phía
họ. Từ đó đề ra những sách lược chủ động và thời điểm tuyển mộ phù hợp nhất.
Mặt khác sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác có thể gây nên sự bỏ việc của
nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi. Như vậy, việc tuyển dụng cũng phải tiến hành thường
xuyên hơn.
1.3.2.3.Cơ chế và sự phát triển kinh tế
Một cơ chế kinh tế mở sẽ tạo thuận lợi cho người lao động được tự do di chuyển, cơ
hội tuyển mộ lao động sẽ không còn bó hẹp ở một thị trường lao động nhỏ mà mở rộng hơn.
Song điều đó cũng tạo thách thức cho các công ty bởi khả năng mất nhân viên giỏi là điều dễ
xảy ra, đòi hỏi việc tuyển mộ phải được thực hiện thường xuyên và chi phí tuyển mộ tăng.
Mức độ phát triển kinh tế cũng có tác động đến tuyển mộ. Tại một địa phương nào đó
có mức độ phát triển kinh tế cao, các dòng di chuyển lao động sẽ tập trung vào địa phương
đó và điều đó tạo thuận lợi cho tổ chức trong việc tuyển mộ. Ngược lại, các tổ chức sẽ gặp
nhiều khó khăn với những địa phương có mức độ phát triển kinh tế thấp, đòi hỏi phải có sự
thay đổi chính sách nhân sự để thu hút ứng viên.
1.3.2.4.Thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề nhất định
Trong bất kì xã hội nào cũng có những nghề được ưa chuộng, có những nghề ít được
quan tâm. Với những nghề được xã hội ưa chuộng, việc tuyển mộ sẽ gặp nhiều thuận lợi.
Còn với những nghề không được ưa chuộng, tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút ứng

viên.
9
1.3.2.5.Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo
Mức độ phát triển của hệ thống giáo dục ngày càng cao, việc tuyển mộ của tổ chức
sẽ càng gặp nhiều thuận lợi. Một số ngành nghề mới sẽ được đưa vào đào tạo ở các cấp trình
độ khác nhau. Điều đó sẽ tạo thuận lợi cho tổ chức đang cần tuyển lao động ở những ngành
nghề này.
1.4.Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực
1.4.1.Tuyển mộ nhân lực
1.4.1.1.Nguồn và phương pháp tuyển mộ
 Nguồn bên trong tổ chức
Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức bao gồm những người lao động hiện đang làm
việc ở các vị trí khác nhau của tổ chức. Trong trường hợp tổ chức cần tuyển người làm việc
ở các vị trí quan trọng ứng với mức lương cao và cơ hội phát triển, tổ chức cần ưu tiên
nguồn tuyển mộ từ bên trong để kích thích sự phấn đấu vươn lên của nhân viên.
Tuyển mộ từ nguồn nội bộ có ưu điểm là giúp cho người lao động nhận thấy công ty
luôn tạo điều kiện cho họ thăng tiến, do đó họ gắn bó với công ty hơn và làm việc tích cực
hơn. Công ty đã đánh giá khả năng của người lao động trong quá trình họ làm việc, do đó
kết quả đánh giá là chính xác. Mặt khác, người lao động do đã hiểu về chính sách, cơ cấu
của công ty nên sẽ không mất nhiều thời gian để hội nhập với công việc mới. Ngoài ra,
tuyển mộ từ nguồn nội bộ cũng tiết kiệm chi phí cho công ty. Tuy nhiên, tuyển mộ từ nguồn
nội bộ có nhược điểm là số lượng ứng viên sẽ hạn chế, có thể không đáp ứng yêu cầu tuyển
dụng, gây ra một số xáo trộn trong công ty.
Đối với nguồn tuyển mộ nội bộ có thể áp dụng các phương pháp tuyển mộ sau:
tuyển mộ thông qua bảng thông báo, tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công
nhân viên trong tổ chức và tuyển mộ thông qua hồ sơ nhân sự của tổ chức.
 Nguồn bên ngoài tổ chức
Nguồn bên ngoài tổ chức là nguồn tuyển từ thị trường lao động bên ngoài. Nguồn
này có thể là những lao động đang thất nghiệp, đang đi học nhưng sắp tốt nghiệp ra trường,
10

hoặc đang làm việc ở tổ chức khác song có mức độ thỏa mãn công việc không cao, muốn
tìm cơ hội phát triển mới…
Tuyển mộ từ nguồn bên ngoài tổ chức sẽ khắc phục được những hạn chế của nguồn
nội bộ. Cơ hội lựa chọn ứng viên khi tuyển mộ từ nguồn bên ngoài là rất lớn, do đó có thể
lựa chọn được ứng viên đáp ứng yêu cầu công việc mà không gây ra những xáo trộn nhân
lực trong tổ chức. Nếu tuyển mộ được những người lao động từ các đối thủ cạnh tranh, rất
có thể tổ chức sẽ học hỏi được một số kinh nghiệm quý báu từ đối thủ cạnh tranh của mình.
Tuy nhiên, tuyển mộ từ nguồn bên ngoài tổ chức lại có nhược điểm là đòi hỏi thời gian, chi
phí cao hơn so với tuyển mộ từ nguồn nội bộ, người lao động sẽ mất một khoảng thời gian
để hội nhập với môi trường làm việc mới. Nếu tổ chức tuyển mộ từ nguồn bên ngoài cho các
vị trí lãnh đạo sẽ làm giảm động lực phấn đấu của nhân viên trong tổ chức và có nhiều vấn
đề phức tạp sẽ nảy sinh. Không những thế, tuyển mộ từ nguồn bên ngoài tổ chức còn có
nguy cơ nhầm lẫn khả năng người lao động trong quá trình tuyển dụng do không có nhiều cơ
hội thực tế để đánh giá ứng viên. Để khắc phục điều này đòi hỏi đội ngũ cán bộ làm công tác
tuyển dụng phải có kinh nghiệm và có các tiêu chí đánh giá ứng viên một cách chính xác.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài có thể áp dụng các phương pháp tuyển mộ
sau: tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của các CBCNV trong tổ chức, tuyển mộ thông qua
quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng, tuyển mộ qua các trung tâm giới thiệu việc
làm, tuyển mộ thông qua hội chợ việc làm và sàn giao dịch việc làm, tuyển mộ trực tiếp từ
các cơ sở đào tạo.
1.4.1.2.Các giải pháp thay thế tuyển mộ
Trong trường hợp tài chính của công ty eo hẹp, sự khan hiếm lao động trên thị
trường lao động hoặc một số nguyên nhân khác gây khó khăn cho công tác tuyển mộ, tổ
chức buộc phải xem xét đến các biện pháp thay thế tuyển mộ thường gặp. Các biện pháp này
cũng có thể được cân nhắc trước khi tổ chức lập kế hoạch tuyển dụng. Đó là:
 Kí kết các hợp đồng thầu lại
Việc kí kết các hợp đồng thầu lại được áp dụng trong trường hợp một tổ chức có
khối lượng công việc lớn nhưng lại không đủ số lượng lao động để hoàn thành khối lượng
11
công việc đúng thời hạn. Khi đó, tổ chức có thể ký kết hợp đồng với các tổ chức khác để tổ

chức này giúp hoàn thành một khối lượng công việc nhất định. Một điểm lưu ý là tổ chức
nên thuê các công ty khác hoàn thành một phần công việc nào đó có tính thông dụng, không
liên quan đến những đặc thù riêng về kỹ thuật để tránh tiết lộ bí mật kinh doanh và giữ vững
thương hiệu của mình. Việc cho các công ty khác thầu lại một phần công việc thường đem
lại lợi nhuận cao hơn so với việc tuyển thêm lao động mới.
 Tổ chức làm thêm giờ
Các doanh nghiệp thường áp dụng giải pháp này trong trường hợp phải hoàn thành
hợp đồng trong một thời gian rất ngắn. Việc tổ chức làm thêm giờ ngăn chặn việc tăng chi
phí tiền lương trên một đơn vị sản phẩm, qua đó đảm bảo giá thành ở mức chấp nhận được,
đồng thời tăng thu nhập cho người lao động. Khi tổ chức làm thêm giờ, các tổ chức cần lưu
ý đảm bảo các quy định của pháp luật lao động hiện hành, có sự đồng thuận của người lao
động và đảm bảo sức khỏe cho người lao động.
 Thực hiện các biện pháp tăng năng suất lao động
Các biện pháp đó có thể là đầu tư công nghệ mới, áp dụng các sáng kiến cải tiến kĩ
thuật, giảm các loại thời gian lãng phí, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, đổi mới tổ
chức sản xuất, tổ chức lao động, phổ biến kinh nghiệm tiên tiến và các đòn bẩy kích thích
vật chất, tinh thần. Tổ chức cũng có thể áp dụng các biện pháp kích thích vật chất và tinh
thần như khen thưởng, áp dụng chế độ trả lương sản phẩm lũy tiến, tạo điều kiện phát triển
cho người lao động.
 Nhờ giúp tạm thời
Biện pháp này thường xảy ra giữa các công ty thành viên trong cùng một tổng công
ty hoặc trong một tập đoàn kinh tế. Khi áp dụng biện pháp này, tổ chức không phải trả tiền
phúc lợi cho nhân viên, tiền đào tạo nhân viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khan
hiếm công việc.
12
 Thuyên chuyển lao động tạm thời
Biện pháp này tạo sự cân bằng lao động giữa các bộ phận trong cùng một tổ chức,
tránh trường hợp bộ phận này thừa lao động trong khi bộ phận khác lại thiếu lao động.
1.4.1.3.Quy trình tuyển mộ nhân lực
 Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Để xây dựng chiến lược tuyển mộ, tổ chức cần xác định:
- Lập kế hoạch tuyển mộ: xác định số người cần tuyển cho từng vị trí, tỷ lệ tuyển
chọn, số vòng tuyển chọn, tỷ lệ sàng lọc của mỗi vòng. Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần chú ý
tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động, không nên có biểu hiện thiên vị hay
định kiến trong quá trình tuyển mộ.
- Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ thích hợp với chức danh công việc cần
tuyển.
- Xác định vùng và thời gian tuyển mộ. Các tổ chức cần lựa chọn vùng tuyển mộ để
đảm bảo tính hiệu quả của tuyển mộ và đảm bảo tiết kiệm chi phí. Sau đó, tổ chức cần xác
định thời gian và thời điểm tiến hành tuyển mộ.
 Bước 2: Tìm kiếm ứng viên
Sau khi xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và lập kế hoạch tuyển mộ, cần tiến
hành các hoạt động tìm kiếm người xin việc. Tổ chức cần thực hiện các biện pháp tuyển mộ
đã được lựa chọn để tìm kiếm ứng viên. Để nâng cao khả năng thu hút ứng viên, tổ chức cần
lưu ý:
- Cần gây ấn tượng mạnh về tổ chức bằng các thông tin về uy tín, viễn cảnh phát
triển, chú ý sự trung thực của thông tin.
- Cần đưa các yếu tố kích thích để thu hút ứng viên: lương, thưởng, văn hóa tổ chức,
cơ hội thăng tiến…
- Lựa chọn đúng nhân viên tuyển mộ có năng lực chuyên môn, phẩm chất tốt, có
kinh nghiệm. Nếu không lựa chọn được nhân viên tuyển mộ đạt yêu cầu có thể thuê các tổ
chức chuyên làm dịch vụ tuyển mộ thực hiện công việc này.
13
 Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau khi kết thúc quá trình tuyển mộ, tổ chức cần đánh giá theo các nội dung sau:
- Số lượng hồ sơ thu hút được? Tỷ lệ hồ sơ đạt đúng yêu cầu? nguyên nhân không
đủ? Cách khắc phục?
- Tỷ lệ sàng lọc đã hợp lý chưa?
- Kinh phí tuyển mộ cao hay thấp? Biện pháp giảm kinh phí mà vẫn đảm bảo chất
lượng?

- Quảng cáo tuyển mộ đã đạt hiệu quả chưa?
- Sự công bằng giữa các ứng viên
- Độ tin cậy của các thông tin thu được
- Tiêu chuẩn để sàng lọc hồ sơ đã hợp lý chưa?
1.4.2. Tuyển chọn nhân lực
1.4.2.1.Yêu cầu của công tác tuyển chọn
- Tuyển chọn phải xuất phát từ nhu cầu nhân lực của tổ chức.
- Tuyển chọn phải căn cứ vào phân tích công việc của công việc cần tuyển.
- Cần có các tiêu chí và nội dung tuyển chọn rõ ràng.
- Việc tuyển chọn cần hướng tới việc chọn được người có ý thức tổ chức kỉ luật tốt,
trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức.
- Tuyển chọn cần đảm bảo tính khách quan, công bằng, vô tư, đảm bảo cơ hội như
nhau cho các ứng viên như nhau.
- Người tham gia tuyển chọn cần là người có kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm tuyển
dụng.
- Chi phí tuyển chọn hợp lý với khả năng tài chính của tổ chức.
- Đảm bảo tính linh hoạt, không cứng nhắc trong tuyển chọn.
14
1.4.2.2.Quy trình tuyển chọn
Việc tuyển chọn thông thường gồm có 9 bước sau, tuy nhiên số lượng các bước
tuyển chọn có thể thay đổi tùy thuộc vào loại lao động cần tuyển, việc sắp đặt trình tự các
bước cũng cần linh hoạt sao cho thời gian dành cho tuyển dụng là ngắn nhất.
 Bước 1: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Nhóm các nhân viên tuyển chọn có nhiệm vụ tiếp đón các ứng viên, quan sát phong
thái cử chỉ của ứng viên, từ đó loại bỏ những ứng viên có hồ sơ không phù hợp. Những căn
cứ chính để loại bỏ ứng viên đó là: chuyên môn và trình độ được đào tạo, kinh nghiệm, các
văn bằng chứng chỉ có liên quan, lý lịch của ứng viên, đơn xin việc, phong thái, cử chỉ, cách
đi lại nói năng, giao tiếp của ứng viên. Việc loại bỏ ứng viên ở vòng tuyển chọn này cần
được xem xét cẩn thận để tránh bỏ sót các ứng viên có tố chất tốt.
Để bước này được tiến hành công, tổ chức cần:

- Có quy định về thời gian và địa điểm nộp hồ sơ.
- Nhân viên tiếp nhận hồ sơ cần có thái độ niềm nở và lịch sự khi đón tiếp các ứng
viên để tạo ấn tượng tốt đẹp ban đầu về tổ chức.
- Khi quyết định có loại bỏ ứng viên hay không cần được nhóm nhân viên tuyển
chọn hội ý thống nhất.
 Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ
Bước này có thể được tiến hành song song với bước 1 ngay khi nhân viên đến nộp
hồ sơ để tiết kiệm thời gian tuyển chọn. Tổ chức cần đưa ra các tiêu chuẩn rõ ràng để đánh
giá ứng viên và có sự cân nhắc, thận trọng về các tiêu chuẩn đó. Nếu qua vòng phỏng vấn sơ
bộ thấy ứng viên không đủ tố chất, khả năng để đáp ứng yêu cầu công việc thì có thể cân
nhắc đến quyết định loại bỏ ứng viên. Do việc đánh giá ứng viên trong vòng này chịu ảnh
hưởng bởi tính chủ quan của nhân viên tuyển dụng nên những tiêu chuẩn đánh giá phải được
đưa ra rất thận trọng, đặc biệt không nên đưa ra tiêu chuẩn mà khi sử dụng nó, những nhân
viên khác nhau có thể có những đánh giá khác nhau về ứng viên. Nhóm nhân viên tuyển
chọn cũng cần có sự thống nhất cao về cách đánh giá ứng viên trước khi tiến hành phỏng
vấn sơ bộ.
15
 Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm
Tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thi viết hoặc thi trắc nghiệm hoặc
kiểm tra tay nghề hoặc kết hợp các hình thức này. Mục đích của kiểm tra, trắc nghiệm là
giúp nhà tuyển chọn nắm được các kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên; các tố
chất tâm lý, các khả năng, tiềm năng và các khả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các
thông tin nhân sự khác không cho người tuyển chọn biết được chính xác và đầy đủ.
 Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời nói giữa người tuyển chọn và
ứng viên xin việc. Phỏng vấn tuyển chọn có thể có các mục tiêu chính như sau: tìm hiểu
hoặc kiểm tra thông tin về người xin việc, gián tiếp quảng cáo cho tổ chức, cung cấp thông
tin cho người xin việc, thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng giao tiếp
của người tuyển chọn. Tổ chức sẽ phải lựa chọn loại phỏng vấn thích hợp với những câu hỏi
thích hợp để lựa chọn ứng viên phù hợp. Để đảm bảo cho các cuộc phỏng vấn đạt kết quả

cao, bộ phận quản trị nhân lực phải thực hiện khâu tổ chức phỏng vấn chu đáo, tiến hành các
bước theo đúng trình tự của quá trình phỏng vấn, chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, tài
chính, các thiết bị phục vụ cho phỏng vấn.
 Bước 5: Khám sức khỏe
Đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn người đáp ứng được các yêu cầu về
sức khỏe để có thể làm việc cho tổ chức. Trong nhiều trường hợp, tổ chức có thể yêu cầu
ứng viên lấy giấy chứng nhận sức khỏe của một đơn vị y tế đủ thẩm quyền. Khi đó, bước
này có thể không cần phải tiến hành.
 Bước 6: Phỏng vấn của lãnh đạo trực tiếp
Trong một số trường hợp, ứng viên cần được người lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn. Sự
phỏng vấn này sẽ khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và bộ phận
trực tiếp sử dụng lao động.
16
 Bước 7: Kiểm tra thông tin
Người tuyển dụng có thể trao đổi lại với tổ chức mà ứng viên đã làm việc trước đó,
với các đồng nghiệp cũ, với các cơ sở đào tạo đã từng đào tạo ứng viên để xác định lại độ
chính xác của thông tin mà ứng viên đã cung cấp. Kết quả kiểm tra thông tin sẽ là cơ sở để
ra quyết định tuyển dụng. Việc kiểm tra thông tin chỉ nên áp dụng đối với các ứng viên đã
qua các vòng tuyển chọn và được thực hiện trước khi ra quyết định tuyển dụng để tiết kiệm
thời gian và chi phí.
 Bước 8: Tham quan, giới thiệu công việc
Giúp các ứng viên tiềm năng có cơ hội tìm hiểu một cách khá chi tiết về công việc
tương lai như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công
việc, các điều kiện làm việc khác… Điều này giúp cho các ứng viên nắm được công việc họ
sẽ phải làm trong tương lai, tránh gây cho họ những thất vọng khi làm việc do thực tế công
việc không giống với những điều họ suy đoán. Trong quá trình tham quan, tổ chức có thể cử
người hướng dẫn, giải thích cụ thể về công việc, giúp người dự tuyển có thể nắm được
những công việc mà họ sẽ phải làm trong tương lai từ đó giúp họ ra quyết định có nên làm
việc cho tổ chức hay không.
 Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Sau khi hoàn thành các bước trên, hội đồng tuyển dụng sẽ ra quyết định tuyển dụng
đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa trên phương pháp đánh giá
chủ quan theo hình thức sàng lọc dần, theo kết quả đánh giá của các vòng phỏng vấn, trắc
nghiệm và theo nguyện vọng của ứng viên. Sau khi ra quyết định tuyển dụng, người lao
động và người sử dụng lao động cần tiến hành kí kết hợp đồng lao động theo quy định pháp
luật hiện hành.
17
1.5. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng
Sau khi kết thúc quá trình tuyển dụng, tổ chức cần đánh giá tuyển dụng nhằm xác
định hiệu quả tuyển dụng, đánh giá những mặt đã làm tốt, những mặt còn hạn chế để có giải
pháp khắc phục trong giai đoạn sau. Có thể đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng dựa trên
các tiêu chí sau:
1.5.1.Tỷ lệ tuyển dụng thực tế so với kế hoạch
Tỷ lệ tuyển dụng thực tế so với kế hoạch tối ưu khi bằng 1. Lúc đó, tổ chức đã tuyển
dụng đủ số lượng lao động đáp ứng nhu cầu tuyển dụng.
Tỷ lệ này càng thấp càng chứng tỏ hiệu quả tuyển dụng của tổ chức thấp.
Tỷ lệ tuyển dụng thực tế so với kế hoạch nhỏ hơn 1 khi tổ chức không tuyển đủ số
lượng lao động theo yêu cầu tuyển dụng, điều này gây ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất của
tổ chức.
Tỷ lệ tuyển dụng thực tế so với kế hoạch lớn hơn 1 khi tổ chức tuyển dụng số người
vượt quá yêu cầu tuyển dụng. Trường hợp này có thể xảy ra khi tổ chức muốn thu hút các
ứng viên có năng lực cao mặc dù chưa có nhu cầu tuyển dụng trong thời điểm hiện tại.
1.5.2.Tỷ lệ sàng lọc chung và tỷ lệ sàng lọc mỗi vòng
- Tỷ lệ sàng lọc chung:
Tỷ lệ sàng lọc chung là chỉ số nói lên rằng để tuyển được một nhân viên cho một
chức danh công việc nào đó cần tuyển mộ bao nhiêu người xin việc.
18
- Tỷ lệ sàng lọc mỗi vòng:
Tỷ lệ sàng lọc mỗi vòng là tỷ lệ giữa số hồ sơ được chọn vào vòng tuyển chọn tiếp
theo trên tổng số hồ sơ của vòng trước đó. Chẳng hạn tỷ lệ sàng lọc ở vòng phỏng vấn sơ bộ

của tổ chức là 1:5, nghĩa là cứ trong 5 người được phỏng vấn thì chọn một người vào vòng
tuyển chọn tiếp theo. Tỷ lệ sàng lọc ở n vòng tuyển chọn (1: M
n
) nên đáp ứng được điều kiện
M
1
> M
2
> … > M
n
nhằm tránh trường hợp bỏ sót nhân tài ở các vòng sau.
Để đánh giá hiệu quả tuyển dụng ta đánh giá sự hợp lý của tỷ lệ sàng lọc chung và tỷ
lệ sàng lọc mỗi vòng tùy theo chức danh công việc cần tuyển. Với những công việc đơn
giản, tỷ lệ sàng lọc chung không nên quá cao và số vòng sàng lọc không nên quá 4 vòng.
Với những công việc phức tạp và đòi hỏi yêu cầu cao hơn thì tỷ lệ sàng lọc chung và số
vòng sàng lọc hồ hơ cũng cao hơn.
1.5.3.Bình quân chi phí tuyển dụng
Tính hiệu quả của tuyển dụng được đánh giá thông qua việc xem xét chi phí tuyển
dụng bình quân đã hợp lý hay chưa và nó ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty
như thế nào? Chi phí tuyển dụng bình quân cần phù hợp với tiềm lực kinh tế của tổ chức và
không nên lãng phí. Tuy nhiên, chi phí tuyển dụng quá thấp cũng không hẳn là tốt. Khi tổ
chức không đầu tư đúng mức cho công tác tuyển dụng sẽ làm giảm hiệu quả tuyển dụng.
1.5.4.Tỷ lệ đào tạo lại trong vòng 1 năm sau tuyển khi tuyển dụng
Tổ chức sẽ dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của lao động mới để xác
định các kỹ năng còn thiếu và tiến hành đào tạo lại nếu cần thiết. Tỷ lệ này phản ánh chất
lượng lao động mới so với yêu cầu công việc trong thực tế. Tỷ lệ đào tạo lại thấp chứng tỏ
19