Sự hài lòng của người lao động tại Công ty TNHH MTV khai thác công trình thủy lợi bắc thái bình

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o




TRẦN THỊ THU HOÀI




SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH MTV KHAI THÁC CÔNG TRÌNH
THỦY LỢI BẮC THÁI BÌNH


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ & PHÁT TRIỂN
DOANH NGHIỆP

Hà Nội - Năm 2015



ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o




TRẦN THỊ THU HOÀI





SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH MTV KHAI THÁC CÔNG TRÌNH
THỦY LỢI BẮC THÁI BÌNH

Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ & PHÁT TRIỂN
DOANH NGHIỆP



NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ XUÂN TRƢỜNG

XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN







Hà Nội - Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đề tài luận văn cao học “ Sự hài lòng của ngƣời lao động
tại Công ty TNHH MTV Khai thác công trình thủy lợi Bắc Thái Bình” là
công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Trần Thị Thu Hoài














LỜI CẢM ƠN
Với tất cả lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn
các giảng viên của chƣơng trình Thạc sĩ Quản trị công nghệ và phát triển
doanh nghiệp khoa Quản trị kinh doanh - Đại Học Quốc Gia Hà Nội, đặc biệt
là TS. Đỗ Xuân Trƣờng đã tận tình hƣớng dẫn tôi trong suốt quá trình hoàn
thành bản luận văn này. Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới
Ban giám đốc và toàn bộ Cán bộ công nhân viên chức tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên Khai thác công trình thủy lợi Bắc Thái Bình đã giúp
đỡ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình nghiên cứu để hoàn thành luận văn
này.
Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn với gia đình tôi, đã động viên,
khuyến khích, tạo điều kiện tốt nhất về thời gian, vật chất và tinh thần để tôi
có thể hoàn thành tốt bài luận văn này.

Tác giả luận văn



Trần Thị Thu Hoài








MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ii
DANH MỤC HÌNH iii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN
CỨU 5
1.1 Lý thuyết về sự thỏa mãn của ngƣời lao động 5
1.1.1 Một số khái niệm 5
1.1.2. Một số lý thuyết nghiên cứu về sự thỏa mãn: 9
1.2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao động. 15
1.2.1. Yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động. 15
1.2.2. Các yếu tố bên ngoài 18
1.3. Một số công cụ tạo nên sự hài lòng cho ngƣời lao động 23
1.3.1. Các công cụ tài chính 23

1.3.2. Các công cụ phi tài chính 27
1.4. Sự cần thiết tạo sự hài lòng cho ngƣời lao động 30
Chƣơng 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu 32
2.1.1. Nguồn dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu 32
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng 34
2.2.1. Chọn mẫu 34
2.2.2. Thiết kế bảng hỏi 35
2.2.3. Thu thập và xử lý số liệu 36
Chƣơng 3 THỰC TRẠNG VỀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV KHAI THÁC CÔNG TRÌNH THỦY
LỢI BẮC THÁI BÌNH 37


3.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV Khai thác công trình thủy lợi Bắc
Thái Bình. 37
3.1.1. Thông tin khái quát 37
3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển 38
3.2 Tổng quan mẫu khảo sát 40
3.3. Thực trạng về sự hài lòng của ngƣời lao động tại công ty TNHH MTV
Khai thác công trình thủy lợi Bắc Thái Bình 41
3.3.1. Hài lòng về lƣơng 41
3.3.2. Hài lòng về khen thƣởng 42
3.3.3. Hài lòng về phúc lợi 44
3.4. Thực trạng về sự hài lòng của ngƣời lao động tại công ty TNHH MTV
Khai thác công trình thủy lợi Bắc Thái Bình qua công cụ phi tài chính 44
3.4.1. Điều kiện làm việc 44
3.4.2. Đánh giá công việc 45
3.4.3. Hài lòng với công việc 45
3.4.4. Phong cách lãnh đạo 47

3.4.5. Đào tạo và phát triển 48
3.4.6. Quan hệ với đồng nghiệp 49
3.5. Các kết luận thực trạng vấn đề sự hài lòng của ngƣời lao động tại
Công ty TNHH MTV Khai thác công trình thủy lợi Bắc Thái Bình
3.5.1. Những mặt làm đƣợc
3.5.2. Những điểm còn hạn chế
Chƣơng 4 CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ
HÀI LÒNG CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV KHAI
THÁC CÔNG TRÌNH THỦY LỢI BẮC THÁI BÌNH 52
4.1. Hoàn thiện công tác lƣơng, thƣởng, phúc lợi 54
4.2. Cải thiện điều kiện làm việc 58
4.3. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 59
4.4. Tăng cƣờng sự hài lòng của ngƣời lao động với công việc 61
4.5. Điều chỉnh phong cách lãnh đạo 61
4.6. Tăng cƣờng cơ hội đào tạo và phát triển 63
4.7. Cải thiện các mối quan hệ trong công ty 65

KẾT LUẬN . 67
TÀI LIỆU THAM KHẢO 69
Phụ lục 59


i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
BHXH

Bảo hiểm xã hội
2
BHYT
Bảo hiểm y tế
3
BHTN
Bảo hiểm thất nghiệp
4
CNH-HĐH
Công nghiệp hóa hiện đại hóa
5
KH-KT
Kế hoạch kỹ thuật
6
KPCĐ
Kinh phí công đoàn
7
NLĐ
Ngƣời lao động
8
NN& PTNT
Nông nghiệp và phát triển nông thôn
9
QLN&CT
Quản lý nƣớc và công trình
10
TC-HC
Tổ chức hành chính
11
TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
12
TVKSTK
Tƣ vấn khảo sát thiết kế
13
SXKD
Sản xuất kinh doanh
14
UBND
Ủy ban nhân dân
15
XNTN
Xí nghiệp thủy nông
16
JDI
Job Descriptive Index ( Chỉ số mô tả công việc)










ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 3.1
Số lƣợng ngƣời lao động của Công ty TNHH MTV
Khai thác công trình thủy lợi Bắc Thái Bình

2
Bảng 3.2
Thống kê phân loại ngƣời lao động của Công ty
TNHH MTV Khai thác công trình thủy lợi Bắc
Thái Bình

3
Bảng 3.3
Đặc điểm mẫu khảo sát

4
Bảng 3.4
Đánh giá của ngƣời lao động về chế độ lƣơng,
thƣởng, phúc lợi

5
Bảng 3.5
Bảng chi thƣởng tết nguyên đán năm 2013

6
Bảng 3.6

Các danh hiệu thi đua khen thƣởng tại công ty

7
Bảng 3.7
Đánh giá của ngƣời lao động về điều kiện làm việc

8
Bảng 3.8
Đánh giá của ngƣời lao động về đánh giá kết quả
công việc

9
Bảng 3.9
Mức độ hài lòng của ngƣời lao động với công việc

10
Bảng 3.10
Nhận định của ngƣời lao động về phong cách lãnh
đạo

11
Bảng 3.11
Đánh giá của ngƣời lao động về công tác đào tạo
và phát triển

12
Bảng 3.12
Đánh giá của ngƣời lao động về quan hệ đồng
nghiệp

iii

DANH MỤC HÌNH

STT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1
Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow

2
Hình 1.2
Các nhân tố liên quan đến tạo động lực cho ngƣời
lao động của Herzberg

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một doanh nghiệp hay một tổ chức nào đó dù có nguồn lực về tài chính
phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại,
công nghệ tiên tiến chăng nữa cũng sẽ không phát triển và thành công nếu
không biết cách quản trị nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả.
Khoa học quản trị kinh doanh nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói
riêng với lịch sử phát triển hàng trăm năm trong nền kinh tế thị trƣờng đã đúc
kết đƣợc những nguyên lý và lý thuyết khoa học làm nền tảng cho quản trị
của doanh nghiệp, thực tiễn quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp của các
quốc gia tiên tiến nhƣ Hoa Kỳ và Nhật Bản đã rất thành công và đúc kết đƣợc
những kinh nghiệm thực tiễn quí báu.
Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay ở nƣớc ta, các doanh
nghiệp phải đối diện với một môi trƣờng ngày càng cạnh tranh. Doanh nghiệp
Việt Nam trong quản trị vẫn còn mang nặng tƣ duy và nề nếp quản trị của thời
kỳ bao cấp. Trong bối cảnh đó, làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có
hiệu quả thực sự là khó khăn và thử thách lớn đối với các doanh nghiệp. Sự
biến động mạnh mẽ của môi trƣờng kinh doanh, yêu cầu ngày càng cao đối

với nhân viên trong nền kinh tế thị trƣờng đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi
hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các quan điểm mới, lĩnh hội đƣợc
những phƣơng pháp mới và nắm vững đƣợc những kỹ năng mới về quản trị
con ngƣời. Trên thực tế là khoa học và nghệ thuật quản trị nguồn nhân lực của
các doanh nghiệp Việt Nam chƣa theo kịp và đáp ứng những yêu cầu của bối
cảnh kinh tế hiện nay.
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên khai thác công trình Thủy
Lợi Bắc Thái Bình là một doanh nghiệp nhà nƣớc. Tuy những năm qua, công
ty đạt đƣợc những kết quả kinh doanh nhất định nhƣng công tác quản trị nói

2

chung và quản trị nguồn nhân lực của Công ty nói riêng vẫn còn nhiều bất cập
so với sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế. Công ty chƣa có sự đầu tƣ
thỏa đáng cho nguồn nhân lực, chƣa áp dụng những phƣơng pháp và công cụ
quản trị nguồn nhân lực tiên tiến vì vậy cần phải cải tiến tổ chức quản lý nhân
sự cả về số lƣợng và chất lƣợng. Sự hài lòng sẽ tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động và góp phần vào việc nâng cao hiệu quả làm việc cũng nhƣ
hiệu quả sản xuất kinh doanh. Việc nghiên cứu các nhân tố tác động tới sự hài
lòng của ngƣời lao động giúp Công ty hoạch định đƣợc các chính sách duy trì
và phát triển nhân viên tốt, làm cho ngƣời lao động hài lòng hơn, có thể thu
hút đƣợc nhân tài và hạn chế sự “ chảy máu chất xám” của Công ty. Đó là lý
do tác giả chọn đề tài “Sự hài lòng của người lao động tại Công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên khai thác công trình Thủy lợi Bắc Thái
Bình” cho luận văn thạc sĩ của mình và đặt ra 02 câu hỏi:
1) Yếu tố nào tác động đến sự hài lòng của ngƣời lao động?
2) Tác động của các yếu tố kể trên tới sự hài lòng của ngƣời lao động
tại Công ty TNHH MTV khai thác công trình Thủy lợi Bắc Thái Bình
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
 Mục đích

Nghiên cứu nhằm giúp Công ty TNHH MTV Khai thác công trình thủy lợi
Bắc Thái Bình có cái nhìn tổng quan và chính xác về tầm quan trọng của công
tác quản trị nguồn nhân lực. Đồng thời có tác dụng nhƣ tài liệu tham khảo
quan trọng giúp công ty sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình, nâng cao
chất lƣợng thực hiện công việc góp phần định hình chiến lƣợc phát triển
nguồn nhân lực, đóng góp và giúp cho công ty phát triển bền vững trong
tƣơng lai.
 Nhiệm vụ nghiên cứu

3

Tìm hiểu các lý thuyết cơ bản liên quan đến sự hài lòng của ngƣời lao động.
Cụ thể, luận văn sẽ tiến hành nghiên cứu các lý thuyết nhƣ: học thuyết về nhu
cầu của Abraham Maslow, học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg, học thuyết về
sự công bằng của J.Stacy Adams và học thuyết về tạo động lực nội tại của
Hackman và Oldman để làm cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu và phân tích thực
tế để hoàn thiện bài luận văn.
Nghiên cứu, đánh giá và phân tích thực trạng chính sách tạo động lực của
Công ty TNHH MTV Khai thác công trình thủy lợi Bắc Thái Bình để tìm ra
nguyên nhân, những tác động tích cực và tiêu cực ảnh hƣởng tới sự hài lòng
của ngƣời lao động tại công ty.
Đƣa ra kiến nghị và đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao mức
độ hài lòng của ngƣời lao động trong Công ty TNHH MTV Khai thác công
trình thuỷ lợi Bắc Thái Bình.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu- Đối tƣợng nghiên cứu: Luận văn
nghiên cứu sự hài lòng của ngƣời lao động tại Công ty TNHH MTV Khai
thác công trình thuỷ lợi Bắc Thái Bình.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này tập trung tại Công ty TNHH
MTV Khai thác công trình thuỷ lợi Bắc Thái Bình trong thời gian từ năm
2012 đến 2014.

4. Những đóng góp của luận văn
Đóng góp: Mục đích của nghiên cứu là khám phá, tìm hiểu các nhân tố
ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn của ngƣời lao động. Đây là một lĩnh vực đƣợc
nghiên cứu nhiều ở các nƣớc, tuy nhiên lĩnh vực này ở Việt Nam các nghiên
cứu còn ít đặc biệt là các nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Thái Bình. Vì vậy tác
giả nghĩ rằng nghiên cứu này sẽ là một nghiên cứu đóng góp vào việc kiểm
định mô hình chỉ số mô tả công việc JDI trong một nền văn hóa khác, một
doanh nghiệp cụ thể. Một đóng góp khác của nghiên cứu là nó sẽ tạo cơ sở để

4

các nghiên cứu tiếp theo có thể hiệu chỉnh, lựa chọn các nhân tố tốt hơn để
đƣa vào mô hình JDI truyền thống.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần khái quát nội dung, mục lục, các bảng biểu, phụ lục, danh
mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc trình bày gồm 4 chƣơng:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết và tổng quan tình hình nghiên cứu
- Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
- Chƣơng 3: Thực trạng về mức độ hài lòng của ngƣời lao động tại
Công ty TNHH MTV Khai thác công trình thủy lợi Bắc Thái Bình
- Chƣơng 4: Các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao mức độ hài lòng của
ngƣời lao động tại Công ty TNHH MTV Khai thác công trình thủy lợi Bắc
Thái Bình

5

Chƣơng 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1 LÝ THUYẾT VỀ SỰ THOẢ MÃN CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1.1 Một số khái niệm
Từ điển bách khoa toàn thƣ (From Wikipedia, the free encyclopedia)
[18]
cho rằng sự thỏa mãn công việc là trạng thái hài lòng dễ xúc cảm do một sự
đánh giá, một phản ứng xúc động, một thái độ của công việc. Tuy nhiên, định
nghĩa của từ điển Wikipedia chỉ là một khía cạnh đo lƣờng hài lòng của ngƣời
lao động, do vậy cần xem xét thêm những khía cạnh khác nhau nhƣ sau:
(i) Quan điểm nhu cầu thỏa mãn
Nhóm nền tảng lý thuyết của Maslow (1943)
[11]
, Adam (1963)
[5]
, và
McClelland (1988)
[12]
: Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu về học thuyết
của mình, đều cho rằng sự thỏa mãn nói chung là giá trị nhận đƣợc phải lớn

hơn hoặc bằng giá trị kỳ vọng. Trên nền tảng lý thuyết đó, một số nhà nghiên
cứu sau này kế thừa và phát triển về nhu cầu thỏa mãn, họ định nghĩa chung
sự thỏa mãn đƣợc xem là giá trị thực tế (trạng thái hài lòng thực tế) mà ngƣời
lao động nhận đƣợc so với giá trị kỳ vọng (trạng thái hài lòng mong đợi) về
những khía cạnh công việc nhƣ tiền lƣơng phúc lợi, tính chất công việc, quan
hệ công việc, điều kiện làm việc, v.v
(ii) Quan điểm kết hợp
- Vroom (1964)
[16]
: sự hài lòng của ngƣời lao động là trạng thái mà
ngƣời lao động đƣợc động viên từ ba nhân tố kết hợp giá trị kỳ vọng từ công
việc, phƣơng tiện làm việc, hấp lực từ thành quả lao động.
- Hackman và Oldham (1975)
[8]
: sự hài lòng của ngƣời lao động là
chuỗi giá trị trải nghiệm và nhận thức từ sự kết hợp 5 đặc điểm công việc cốt

6

lõi nhƣ đa dạng kỹ năng, xác định tính chất công việc, tầm quan trọng công
việc, quyền quyết định và phản hồi tạo động lực làm việc, hiệu suất công việc cao.
(iii) Định nghĩa theo khía cạnh độc lập
- Herzberg (1959)
[9]
; Alderfer (1969)
[6]
: sự thỏa mãn của ngƣời lao
động đều có định nghĩa chung là mức độ yêu thích công việc hay cố gắng duy
trì làm việc của ngƣời lao động thể hiện qua sự nhận thức ( tích cực hoặc tiêu
cực hoặc kết hợp tích cực và tiêu cực) về các khía cạnh khác nhau trong công

việc ảnh hƣởng đến bản thân họ.
- Kreitner và Kinicki (2007)
[10]
: sự hài lòng công việc chỉ phản ánh một
phần về thái độ đối với công việc mà ngƣời lao động yêu thích cũng nhƣ mức
độ hài lòng trong các thang đo nhân tố đánh giá: thanh toán lƣơng, cơ hội
thăng tiến, giám sát, quan hệ đồng nghiệp và thang đo nhân tố khác mà họ
mong đợi. Theo quan điểm Kreitner và Kinicki, sự thỏa mãn công việc chỉ
xem là một cơ chế cá nhân trong mô hình tổng thể hành vi của tổ chức nhằm
đánh giá mức độ ảnh hƣởng đến thực hiện công việc và sự tận tâm đối với tổ
chức. Các nhân tố đánh giá sự tận tâm đối với tổ chức gồm: Thỏa mãn công
việc; Áp lực công viêc; Động lực làm việc; Niềm tin, pháp lý & đạo đức; Học
hỏi và thực hiện quyết định.
(iv) Quan điểm thang đo nhân tố thỏa mãn ngƣời lao động:
- Smith, Kendall và Hulin (1969)
[15]
: cho rằng sự thỏa mãn của ngƣời
lao động đƣợc đo lƣờng bằng chỉ số JDI (Job Descriptive Index) thể hiện qua
5 yếu tố tác động sau đây: (a) Thỏa mãn với công việc bản thân; (b) Thỏa mãn
với tiền lƣơng; (c) Thỏa mãn với thăng tiến và cơ hội thăng tiến; (d) Thỏa
mãn với sự giám sát; (e) Thỏa mãn với đồng nghiệp.

7

- Weiss (1967)
[17]
: định nghĩa rằng thỏa mãn của ngƣời lao động đƣợc
thể hiện qua 02 nhóm nhân tố thỏa mãn đo lƣờng:(a) Nhóm nhân tố thuộc bản
chất bên trong; (b) Nhóm nhân tố thuộc về tác động bên ngoài. (c) Ngoài ra
đƣa thêm các tiêu chí chung nhƣ điều kiện làm việc, phƣơng pháp làm việc

theo nhóm, v.v…

- Edwin Locke (1976)
[7]
: cho rằng thỏa mãn của ngƣời lao động đƣợc
phản ánh qua giá trị công việc của thang đo nhân tố: (a) Tính chất công việc;
(b) Tiền lƣơng & phúc lợi; (c) Thăng tiến; (d) Công nhận hiệu quả công
việc;(e) Điều kiện làm việc; (f) Đồng nghiệp; (g) Giám sát; (h) Công đoàn.
- Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực SHRM (2009)
[14]
cho rằng thỏa
mãn của ngƣời lao động trong mỗi thời điểm đƣợc thể hiện: (a) nhóm nhân tố
quan trọng nhất thỏa mãn của ngƣời lao động (an toàn công việc, phúc lợi,
đền bù & thanh toán, cơ hội thể hiện năng lực, trạng thái an toàn trong môi
trƣờng làm việc); (b) thỏa mãn theo khía cạnh khác nhau (nhóm khía cạnh
phát triển nghề nghiệp, nhóm khía cạnh quan hệ công việc giữa nhân viên với
lãnh đạo, nhóm khía cạnh môi trƣờng làm việc) và (c) mức độ thỏa mãn
chung của ngƣời lao động.
Vroom (1964) chỉ ra “thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà ngƣời
lao động có định hƣớng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức, thực
sự cảm thấy thích thú đối với công việc”. Theo Locke (1976), thỏa mãn là thái
độ - thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và theo Spector, 1997, thỏa mãn là thái
độ yêu thích công việc nói chung và các khía cạnh công việc nói riêng. Bên
cạnh đó, Kreitner và Kinicki (2007) định nghĩa “sự thỏa mãn công việc nhƣ là
sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của
công việc”.

8

Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành

phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hƣởng và ghi nhận của
nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc.
Luddy (2005) nhấn mạnh các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn
trong công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan
hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thƣởng gồm:
thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trƣờng làm việc, cơ cấu của tổ chức.
Herzberg et al. (1959) cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn
trong công việc là nhóm nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì. Các nhân
tố động viên gồm thành tích, sự công nhận, công việc có tính thử thách, sự
tiến bộ, trƣởng thành trong công việc. Các nhân tố duy trì gồm chính sách
công ty và cách quản trị của công ty, sự giám sát của cấp trên, lƣơng bổng,
các mối quan hệ giữa các cá nhân, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, sự
đảm bảo cho công việc. Chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại
sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ gây bất
mãn trong nhân viên. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham
(1974) có 5 đặc điểm cốt lõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc
có ý nghĩa, tính tự chủ trong công việc và thông tin phản hồi, những đặc điểm
cốt lõi này tác động lên 3 trạng thái tâm lý: hiểu đƣợc ý nghĩa công việc, trách
nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức về kết quả công việc, từ trạng
thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả công việc.
Smith (1967) cho rằng có 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công
việc bao gồm: thỏa mãn với công việc, thỏa mãn với sự giám sát, thỏa mãn
với tiền lƣơng, thỏa mãn với cơ hội thăng tiến và thỏa mãn với đồng nghiệp.
Chỉ số mô tả công việc Job Descriptive Index (JDI) của Smith et al.
(1969), sử dụng 5 nhân tố: đặc điểm công việc, cấp trên, tiền lƣơng, cơ hội
đào tạo - thăng tiến và đồng nghiệp. Giá trị và độ tin cậy của JDI đƣợc đánh

9

giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết (Price Mayer and Schoorman 1992-

1997).
Bảng khảo sát mô tả công việc (Job Satisfaction Survey - JSS) của
Spector (1997) và bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (Minnesota
Satisfaction Questionair - MSQ) của Weiss et al. (1967) là 3 công cụ đặc
trƣng trong đo lƣờng thỏa mãn công việc, trong đó JDI và MSQ là 2 công cụ
đƣợc sử dụng rộng rãi cả trong thực tiễn và lý thuyết (Green, 2000).
Theo Smith et al. (1969), mức độ thỏa mãn công việc của một ngƣời thông
qua các nhân tố: đặc điểm công việc, cấp trên, tiền lƣơng, cơ hội đào tạo -
thăng tiến và đồng nghiệp.
Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lƣờng
sự thỏa mãn trong công việc bằng cách sử dụng thang đo JDI và thuyết nhu
cầu của Maslow (1943) kết quả có 2 nhân tố mới: phúc lợi và điều kiện làm
việc. Nhìn chung, đứng ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều định nghĩa về sự
thỏa mãn trong môi trƣờng làm việc và các nguyên nhân có thể dẫn đến sự
thỏa mãn công việc. Theo tác giả, thỏa mãn trong đối với môi trƣờng làm việc
là sự đánh giá của ngƣời lao động đối với các vấn đề liên quan đến việc thực
hiện công việc của họ.
Nhƣ vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn của
ngƣời lao động, nói một cách tổng thể cho biết “trạng thái hài lòng hay bất
mãn của người lao động về công việc thông qua tiêu chí đánh giá khác
nhau”. Mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình
nghiên cứu của họ. Phần tiếp theo sẽ đề cập đến các lý thuyết về sự thỏa mãn
cùng với các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến sự thỏa mãn của ngƣời lao
động đối với doanh nghiệp mà họ đang làm việc.
1.1.2. Một số lý thuyết nghiên cứu về sự thỏa mãn:
1.1.2.1. Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow(1943)
[11
]

10

Nhu cầu cơ bản của con ngƣời đƣợc chia làm năm cấp bậc tăng dần: nhu cầu
sinh lý (ăn, uống, quần áo, cƣ ngụ, nghỉ ngơi, v.v…), nhu cầu an toàn (bảo vệ,
an toàn, ổn định, v.v…), nhu cầu xã hội (gia đình, đồng nghiệp, giao tiếp,
v.v…), nhu cầu tự trọng (thành tựu, địa vị, trách nhiệm,v.v…) và nhu cầu tự
thể hiện bản thân. Khi một nhu cầu bậc thấp nào đó đã đƣợc thỏa mãn thì nhu
cầu ở bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.










Hình 1.1: Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow
Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow đƣợc ứng dụng trong việc đáp
ứng thỏa mãn của ngƣời lao động: (a) Nhu cầu sinh lý và an toàn đƣợc thể
hiện thang đo nhân tố thu nhập và phúc lợi; (b) Nhu cầu xã hội và tự trọng
đƣợc thể hiện thang đo nhân tố quan hệ công việc với cấp trên và đồng
nghiệp; (c) Nhu cầu tự thể hiện bản thân đƣợc thể hiện qua thang đo nhân tố
quyền tự chủ trong công việc.
Tự thể hiện
(Self-actualization)
Nhu cầu tự trọng
(Self-Esteem)

Nhu cầu xã hội

(Belonging and Love)

Nhu cầu an toàn
(Satety)
Nhu cầu sinh lý
(Physiological)

11

Nhu cầu sinh lý (Nhu cầu cơ bản) là các nhu cầu ở mức thấp nhất, mang
tính căn bản giúp con ngƣời có thể tồn tại nhƣ thức ăn, nƣớc uống, chỗ ở,
nghỉ ngơi…. Abraham Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chƣa
đƣợc thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu
cầu khác sẽ không thúc đẩy đƣợc mọi ngƣời. Nhu cầu này thƣờng gắn liền với
thu nhập của ngƣời lao động (lƣơng, thƣởng), nhƣng thu nhập không phải là
nhu cầu của ngƣời lao động mà nó chỉ là phƣơng tiện để họ thỏa mãn các nhu
cầu sống của bản thân và nuôi sống gia đình.
Nhu cầu an toàn sau khi đã có đủ các điều kiện sinh hoạt cơ bản, nhu
cầu sinh lý không còn là yếu tố mạnh mẽ nhất thúc đẩy con ngƣời làm việc và
thay vào đó là nhu cầu an toàn. Khi ngƣời lao động làm việc trong doanh
nghiệp họ sẽ quan tâm nhiều nhất đến công việc của họ thực chất làm gì, điều
kiện làm việc có đƣợc đảm bảo không, công việc có hay xảy ra tai nạn
không,…. Sự an toàn không chỉ đơn thuần là vấn đề hiện tại mà con ngƣời còn
có nhu cầu an toàn trong tƣơng lai. Đó là công việc ổn định, các vấn đề về bảo
hiểm xã hội, trợ cấp, hƣu trí đƣợc đảm bảo.
Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của con ngƣời muốn đƣợc quan hệ
để thể hiện hay chấp nhận tình cảm, sự hợp tác với ngƣời xung quanh. Ngƣời
lao động khi làm việc và lao động trong một tập thể họ muốn hòa mình và
chung sống hòa bình, hữu nghị với với các thành viên khác trong tập thể, họ
luôn muốn coi tập thể nơi mình lao động là mái nhà thứ hai. Nhu cầu xã hội là

một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Mức độ của
nhu cầu xã hội có trong mỗi cá nhân là khác nhau, tùy thuộc vào tính cách,
quá trình công tác, trình độ học vấn của mỗi ngƣời. Do vậy các nhà quản lý
cần xem xét tình hình thực tế tại doanh nghiệp mình để có những biện pháp
thích hợp tăng cƣờng nhu cầu xã hội nhƣ lập các câu lạc bộ ngoài giờ, tăng
cƣờng giao lƣu trong nội bộ và với bên ngoài doanh nghiệp.

12

Nhu cầu tôn trọng thƣờng xuất hiện khi con ngƣời đã đạt đƣợc những
mục tiêu nhất định, nó thƣờng gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và
quyền lực. Nhu cầu này bao gồm nhu cầu tự tôn trọng và nhu cầu đƣợc ngƣời
khác tôn trọng. Nhu cầu đƣợc ngƣời khác tôn trọng có nghĩa là khi có cống
hiến đƣợc ngƣời khác thừa nhận, đƣợc cấp trên và đồng sự đánh giá cao và
tán thƣởng.
Tự tôn và đƣợc ngƣời khác tôn trọng là hai mặt có quan hệ mật thiết với
nhau. Nếu bạn muốn đƣợc ngƣời khác tông trọng thì trƣớc hết bạn phải có
những điều kiện để đƣợc ngƣời khác tôn trọng, bạn phải có ý thức tự trọng: tự
tin vào năng lực công tác của mình, quyết tâm nắm vững tri thức, không chịu
thua kém ngƣời khác, những điều mà ngƣời khác hiểu thì mình không thể
không hiểu, những điều mà ngƣời khác không biết thì mình cũng phải biết,
chỉ có nhƣ vậy mới có thể đƣợc ngƣời khác tôn trọng.
Ý thức tự tôn trọng là động lực thúc đẩy ngƣời ta tiến tới, ai cũng có ý
thức tự tôn trọng. Do đó, ngƣời lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc
điểm của công nhân viên về mặt này, tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ, càng
không thể làm tổn thƣơng ý thức tự trọng của họ. Chỉ có nhƣ vậy mới khơi
dậy tính chủ động, tích cực của họ trong công tác.
Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua việc vận dụng
và phát triển các khả năng cá nhân trong công viêc. Họ muốn đƣợc đảm nhận
các công việc đòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vƣơn lên để đạt đƣợc các

thành tích mới nhằm khẳng định bản thân. Do vậy, tổ chức cần tạo môi trƣờng
thuận lợi, tăng tính tự quản để ngƣời lao động có thể phát huy sáng kiến để
đạt đƣợc thành tích, kỷ lục mới. Thực tế, đối với các cán bộ quản lý có tài
năng, việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc thƣờng là nguyên
nhân làm họ tự thôi việc.

13

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu
và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.
Theo ông, nhu cầu của con ngƣời phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc
thấp đƣợc thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu
bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của
ngƣời lao động. Vì thế, muốn tạo động lực cho ngƣời lao động cần phải hiểu
đƣợc cấp bậc nhu cầu hiện tại của ngƣời lao động, từ đó dùng các biện pháp
nhằm hƣớng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và
chăm chỉ hơn với công việc đƣợc giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ
và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục
tiêu của tổ chức.
1.1.2.2. Lý thuyết hệ thống hai nhân tố của F.Herzberg
Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg’s Boby
Motivation-Hygiene theory) đƣợc đƣa ra năm 1959 bởi Frederick Herzberg,
một nhà tâm lý học ngƣời Mỹ. Thông qua phỏng vấn sâu gần 4000 ngƣời với
hai câu hỏi: (1) Khi nào bạn thấy hoàn toàn thích công việc đang đảm nhiệm?
(2) Khi nào bạn thấy hoàn toàn thất vọng về công việc của bản thân?. Tổng
hợp kết quả nghiên cứu, Herzberg chỉ ra hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo
động lực cho ngƣời lao động. Học thuyết này đã và đang đƣợc các nhà quản
lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.
Các nhà quản lý thƣờng cho rằng đối ngƣợc với thỏa ma
̃

n la
̀
bất ma
̃
n va
̀

ngƣợc la
̣
i. Nhƣng Herzberg la
̣
i cho rằng đối nghịch với bất ma
̃
n không pha
̉
i la
̀

thỏa ma
̃
n ma
̀
la
̀
không b ất ma
̃
n và đối nghịch với thỏa ma
̃
n không pha
̉

i la
̀
b ất
mãn mà là không th ỏa ma
̃
n. Các nhân tố liên quan đến sự th ỏa ma
̃
n đối v ới
công viê
̣
c đƣợc gọi la
̀
nhân tố thúc đ ẩy (Motivator) – nhân tố bên trong. Các
nhân tố liên quan đến b ất ma
̃
n đƣ ợc gọi la
̀
các nhân tố duy trì (Hygiene
Factors) - nhân tố bên ngoài.

14

Các nhân tố duy trì (Motivator)
Các nhân tố thúc đẩy (Hygiene
Factors)
Các chính sách và chế độ quản trị
Thành tích
Sự giám sát công việc
Sự công nhận thành tích
Tiền lƣơng

Bản chất bên trong của công việc
Các quan hệ con ngƣời
Trách nhiệm lao động
Điều kiện làm việc
Sự thăng tiến
Hình: 1.2: Các nhân tố liên quan đến tạo động lực cho ngƣời lao
động của Herzberg
Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa
sự không thỏa mãn trong công việc nhƣng không làm cho họ thực hiện công
việc tốt hơn. Ngƣợc lại nếu không đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và
sự phản ứng, chống đối của ngƣời lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm
việc.
Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn
và từ đó sẽ tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ
hơn, nhƣng ngƣợc lại nếu không đƣợc thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng
không thỏa mãn không hài lòng của ngƣời lao động đối với công việc, ngƣời
lao động làm việc nhƣ trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú,
tâm lý chán nản, không có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện
công việc.
Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực
làm việc cho ngƣời lao động thì trƣớc hết ngƣời quản lý phải quan tâm các
nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận
lợi cho ngƣời lao động. Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra
động lực làm việc cho ngƣời lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm
làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm,

15

giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho ngƣời lao động, thể hiện sự ghi
nhận thành tích của ngƣời lao động thông qua các việc tăng lƣơng, khen

thƣởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác
1.2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao động
1.2.1. Yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động
Nhu cầu của người lao động
Nhu cầu là những đòi hỏi hay mong muốn tất yếu mà con ngƣời thấy cần
phải thỏa mãn trong những điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển. Con
ngƣời ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau,
trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất
quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã đƣợc thỏa mãn thì nó sẽ
không còn là động cơ thúc đẩy con ngƣời làm việc nữa mà lúc này nhu cầu
mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này. Con ngƣời ở những vị trí xã hội khác nhau,
những điều kiện kinh tế khác nhau thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau.
Do vậy các nhà quản lý phải luôn tìm các biện pháp quản trị thích hợp để gợi
mở những nhu cầu của ngƣời lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc tạo
ra những sản phẩm thoả mãn khách hàng. Đó chính là bí quyết của sự thành
công.
Mục tiêu cá nhân của người lao động.
Mục tiêu cá nhân là cái mà ngƣời lao động đặt ra và mong muốn đạt
đƣợc. Mục tiêu là động cơ thôi thúc ngƣời lao động làm việc. Trong một hoạt
động cụ thể thì ngƣời lao động và tổ chức đều có những mục tiêu nhất định.
Không phải lúc nào mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của ngƣời lao động
cũng đồng nhất với nhau mà có khi lại trái ngƣợc nhau. Nếu không có sự
dung hòa thì cả hai bên đều không đạt đƣợc mục tiêu của mình. Vì vậy nhiệm
vụ của ngƣời quản lý là làm sao hƣớng các mục tiêu cá nhân đồng nhất hoặc
không mâu thuẫn với mục tiêu của tổ chức và tạo điều kiện để ngƣời lao
động hoàn thành tốt mục tiêu đó.