Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty cổ phần vật liệu xây dựng Bưu Điện

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o



CHU THỊ HÀ PHƢƠNG






XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỀN
NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
VẬT LIỆU XÂY DỰNG BƢU ĐIỆN




LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015




ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o


CHU THỊ HÀ PHƢƠNG





XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỀN
NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
VẬT LIỆU XÂY DỰNG BƢU ĐIỆN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN NGỌC THẮNG
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CHẤM LUẬN VĂN



Hà Nội – 2015




LỜI CAM KẾT
Tôi xin cam kết rằng: Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ này là công trình nghiên
cứu thực sự của cá nhân tôi, đƣợc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên
cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dƣới sự hƣớng dẫn của TS.Nguyễn Ngọc Thắng.
Các số liệu, mô hình toán và những kết quả trong luận văn là trung thực, các
đóng góp đƣa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh nghiệm, kết quả nghiên cứu trong luận
văn là trung thực và chƣa đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào cũng
nhƣ chƣa chuyển cho một bên nào khác có quan tâm đối với nội dung luận văn này.
Một lần nữa tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam kết trên.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN



Chu Thị Hà Phƣơng

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới TS. Nguyễn Ngọc Thắng ngƣời đã
hết sức tận tình chỉ bảo, hƣớng dẫn và định hƣớng cho tôi chọn đề tài nghiên
cứu, cơ sở lý luận cũng nhƣ khảo sát thực tế trong quá trình thực hiện viết luận
văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo tại Khoa Quản trị Kinh
doanh - Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã dạy dỗ tôi,
cung cấp cho tôi những kiến thức trong suốt quá trình học tập để tôi có thể
hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin đƣợc gửi lời cảm ơn tới Ban giám đốc và các anh/chị/em
tại Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng Bưu Điện đã cho tôi nhiều lời khuyên
quý báu, đã cung cấp cho tôi những tài liệu, thông tin, tạo điều kiện cho tôi
nghiên cứu, tham khảo các tài liệu phục vụ cho bản luận văn cũng nhƣ đã
giúp đỡ và dành thời gian trả lời phỏng vấn, khảo sát để tôi có số liệu cho việc
phân tích luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn với gia đình tôi, đã động viên,
khuyến khích, tạo điều kiện tốt nhất về thời gian, vật chất và tinh thần để tôi
có thể hoàn thành tốt bài luận văn này.

Hà Nội, ngày tháng năm 2015
Tác giả luận văn



Chu Thị Hà Phƣơng





MỤC LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
VÀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 6
1.1 Qúa trình phát triển Quản lý nguồn nhân lực 6
1.1.1 Qúa trình phát triển nguồn nhân lực 6
1.1.2 Thách thức của toàn cầu hóa với quản lý nguồn nhân lực 12
1.2 Chức năng quản lý nguồn nhân lực và ảnh hƣởng của nó đối với hoạt động
công ty 14
1.2.1 Chức năng của Quản lý nguồn nhân lực 14
1.2.2 Tác động của quản lý nguồn nhân lực đối với hiệu quả hoạt động công ty 18
1.3 Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực 21
1.3.1 Chiến lƣợc là gì 21
1.3.2 Chiến lƣợc nhân sự là gì 22
1.3.3 Mục đích của chiến lƣợc nhân sự 23

1.3.4 Phân loại chiến lƣợc nhân sự và cách tiếp cận 23
1.3.5.Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực 26
1.3.6 Nội dung và quy trình xây dựng chiến lƣợc tại Công ty Cổ phần Vật liệu
xây dựng Bƣu Điện 26
1.3.7 Tiêu chí đánh giá một chiếc lƣợc nhân sự hiệu quả 31
1.4 Tổng quan tài liệu nghiên cứu: 32
1.4.1 Tình hình nghiên cứu ở nƣớc ngoài: 32
1.4.2. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc: 33



CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35
2.1. Lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu định tính: 35
2.1.1. Thực hiện tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp 35
2.1.2. Thực hiện thảo luận nhóm 35
2.2 Thu thập thông tin. 35
2.2.1. Về nguồn dữ liệu thứ cấp 35
2.2.2. Về nguồn dữ liệu sơ cấp 36
2.3. Lịch trình nghiên cứu 37
2.4. Phân tích kết quả 38
2.5. Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu 38
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG BƢU ĐIỆN 41
3.1 Giới thiệu chung về PCM 41
3.1.1 Lịch sử hình thành công ty: 41
3.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 41
3.1.3 Sơ đồ tổ chức công ty 42
3.1.4 Chiến lƣợc kinh doanh 44
3.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh 2010 - 2014 45
3.1.6 Hiện trạng nhân lực 46

3.2 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại PCM 48
3.2.1 Quy trình tuyển dụng 48
3.2.2 Chƣơng trình đào tạo 49
3.2.3 Quy trình đánh giá nhân viên hàng năm 50
3.2.4 Kế hoạch khen thƣởng nhân viên hàng năm 50
3.2.5 Lƣơng thƣởng 51
3.2.6 Chính sách thu hút ngƣời tài 52
3.2.7 Quản lý và lãnh đạo 53
3.3 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên 54
3.4 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ của PCM 56



3.5 Thách thức liên quan đến văn hóa doanh nghiệp PCM 56
CHƢƠNG 4: CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG BƢU ĐIỆN GIAI ĐOẠN 2015-2020 59
4.1. Sứ mệnh và mục đích nhân sự 59
4.1.1 Sứ mệnh phát triển nguồn nhân lực 59
4.1.2 Mục tiêu chiến lƣợc nhân sự giai đoạn 2015 – 2020 59
4.2Phân tích bối cảnh liên quan 59
4.2.1Phân tích môi trƣờng bên ngoài 59
4.2.2 Phân tích nội bộ (phân tích SWOT) 61
4.3 Định hƣớng chiến lƣợc 63
4.3.1 Nhân viên công ty PCM có đầy đủ năng lực và kỹ năng cần thiết để đáp ứng
tốt yêu cầu công việc 63
4.3.2 Đảm bảo PCM có đội ngũ nhân sự chủ chốt cam kết lâu dài với công ty 67
4.3.3 PCM sẽ là nơi làm việc mà nhân viên thể hiện, cống hiến hết khả năng của
mình 69
4.4 Thực hiện và kiểm soát chiến lƣợc 73
4.4.1 Kế hoạch thực hiện chiến lƣợc hàng năm từ 2015-2020 73

4.4.2 Kế hoạch kiểm soát chiến lƣợc định kỳ hàng quý 75
4.5 Đánh giá chiến lƣợc 76
4.5.1 Đánh giá chiến lƣợc qua Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) 76
KẾT LUẬN 79
TÀI LIỆU THAM KHA
̉
O 81
PHỤ LỤC



i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Stt
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
PCM
Công ty Cổ phần Vật liệu xây dựng Bƣu Điện
2
QLNNL
Quản lý nguồn nhân lực
3
TGĐ
Tổng giám đốc
4
TP/PP
Trƣởng phòng/Phó phòng

5
VCCI
Phòng Thƣơng mại và Công Nghiệp Việt Nam
6
WB
Ngân hàng thế giới
7
WTO
Tổ chức Thƣơng mại thế giới



















ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Bảng
Stt
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 3.1
Báo cáo kết quả kinh doanh 2010 - 2014
45

Hình

Stt
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1
Mô hình mối liên hệ giữa tác động nguồn nhân lực với
hiệu quả hoạt động công ty (Guest et all, 2000b)
19
2
Hình 3.1
Báo cáo kết quả kinh doanh 2010 - 2014
46
3
Hình 3.2
Kết quả khảo sát thu nhập bình quân hàng tháng

2008-2014
51
4
Hình 3.3
Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên
54
5
Hình 3.4
Hành vi chƣa tốt tại PCM
55
6
Hình 4.1
Mô hình chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực PCM
72





1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu. Câu hỏi cần giải đáp
Ngày nay khi mà xu hƣớng khu vực hóa và toàn cầu hóa diễn ra ngày càng
mạnh mẽ thì chắc chắn Việt Nam không thể nằm ngoài quy luật đó, mỗi doanh
nghiệp đều phải tìm ra cho mình một hƣớng đi trong một môi trƣờng cạnh tranh
ngày càng khốc liệt. Để hoạt động tốt, doanh nghiệp phải tận dụng tối đa những lợi
thế, nguồn lực, cơ hội mà mình nắm giữ để đƣa ra những chiến lƣợc kinh doanh sản
xuất – kinh doanh kịp thời, phù hợp và hiệu quả. Trong khi các nguồn lực khác nhƣ

nguồn vật lực, nguồn tài lực là hạn chế thì chỉ có nguồn nhân lực mới là một nguồn
lực có thể khai thác vô hạn. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của yếu tố con ngƣời
trong sự thành công của doanh nghiệp, ngày càng nhiều các tổ chức quan tâm đến
công tác quản trị nguồn nhân lực. Đây là một cơ hội nhƣng cũng là một thách thức
đối với các nhà quản lý nguồn nhân lực của Việt Nam. Quản lý nguồn nhân lực nhƣ
thế nào để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh có ý
nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng và của đất nƣớc
nói chung.
Với tiền thân là Công ty vật liệu xây dựng Bƣu điện, đƣợc cổ phần hóa từ
doanh nghiệp nhà nƣớc vào năm 2006, công ty cổ phần vật liệu xây dựng Bƣu điện
đã phát triển không ngừng và thu đƣợc nhiều thành tựu trong nhiều lĩnh vực. Tuy
nhiên, từ thực tế triển khai thực hiện các công trình, các đơn đặt hàng thấy rằng công
tác quản lý nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, chƣa đem lại hiệu quả cao trong hoạt
động sản xuất kinh doanh nhƣ Lãnh đạo Công ty mong đợi, cụ thể nhƣ: Cơ cấu tổ
chức cồng kềnh, các Bộ phận và vị trí còn dẫm chân lên nhau, chƣa sắp xếp đúng
ngƣời đúng việc, năng suất và hiệu quả lao động chƣa cao, nguồn nhân lực của Công
ty luôn trong tình trạng thiếu về số lƣợng và yếu về chất lƣợng… Có nhiều lý do
dẫn đến những vấn đề trên trong đó nguyên nhân chính xuất phát từ việc công tác
quản lý nguồn nhân lực chƣa hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Vì vậy, việc quản lý
nguồn nhân lực và đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực sao cho đạt chất lƣợng và hiệu


2

quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh là một dấu hỏi lớn mà tập thể Ban lãnh
đạo Công ty coi là chìa khóa quyết định sự tăng trƣởng và phát triển của Công ty
trong giai đoạn mới.
Trong thời gian tới, Công ty phải thực hiện tốt phân cấp quản lý, điều hành,
phân cấp tài chính của Công ty, đồng thời hoạt động kinh doanh theo hƣớng chuyên
sâu, chuyên nghiệp từng bộ phận sản xuất kinh doanh, đáp ứng tốt nhu cầu, đòi hỏi

của thị trƣờng trong xu thế cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Công ty phải đặc biệt
chú trọng và ƣu tiên cho công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Xác định
đƣợc tầm quan trọng của vấn đề, tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu Luận văn Thạc sỹ là
“ Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần vật liệu
xây dựng Bƣu Điện”.
 Câu hỏi nghiên cứu:
1. Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực là gì?
2. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Vật liệu xây dựng
Bƣu Điện?
3. Phân tích điểm mạnh,, điểm yếu của thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại
PCM?
4. Các giải pháp khắc phục những điểm yếu trong quản lý nguồn nhân lực tại
PCM?
5. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
 Mục đích:
Nghiên cứu nhằm xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho công ty
cổ phần vật liệu xây dựng Bƣu Điện.
 Nhiệm vụ:
Trên cơ sở vận dụng các lý thuyết về nhân sự liên quan, luận văn sẽ phân tích và
đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần vật liệu xây dựng
Bƣu Điện. Từ đó, luận văn đề xuất chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực hợp lý cho
công ty để giải quyết thực trạng về quản trị nguồn nhân lực của công ty, giúp công


3

ty có các lợi thế cạnh tranh bền vững. Để thực hiện mục đích nghiên cứu này, luận
văn sẽ tiến hành các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể sau:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận liên quan chiến lƣợc phát triển nguồn
nhân lực.

- Phân tích, đánh giá hiện trạng Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
vật liệu xây dựng Bƣu Điện.
- Đề xuất một số giải pháp mang tính chiến lƣợc để giải quyết các vấn đề liên
quan đến quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phân vật liệu xây dựng Bƣu
Điện giai đoạn 2014-2018.
6. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn sẽ đề cập đến các vấn đề sau:
- Luận văn sẽ tập trung nghiên cứu các lý thuyết liên quan đến quản trị nguồn
nhân lực bao gồm các khái niệm liên quan đến nhân sự, vai trò của quản trị
nguồn nhân lực, chiến lƣợc và mục đích của chiến lƣợc nguồn nhân lực, các
mô hình và cách tiếp cận chiến lƣợc Trên cơ sở lý thuyết đó, luận văn sẽ
phân tích và đánh giá thực trạng về nhân sự mà công ty cổ phần vật liệu xây
dựng Bƣu Điện đang đối mặt để từ đó đề xuất các giải pháp mang tính tổng
thể cho giai đoạn 2014-2018.
- Trong phạm vi nghiên cứu, đề tài sẽ không đề cập cụ thể, chi tiết các chiến
lƣợc, chính sách liên quan của các đối thủ của công ty cổ phần vât liệu xây
dựng Bƣu Điện bao gồm các công ty trong và ngoài nƣớc.
- Đối tƣợng nghiên cứu là nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại công ty
cổ phần vật liệu xây dựng Bƣu Điện trong khoảng thời gian từ năm 2009 đến
2013.
7. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, luận văn sẽ sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu sau:
- Phƣơng pháp thu thập số liệu: gồm có
 Các thông tin có sẵn (số liệu thứ cấp): Các báo cáo gửi Hội đồng quản
trị, báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh hàng quý, các


4

nghiên cứu nội bộ liên quan đến nhân sự trƣớc đây, sách vở, các bài

báo, tạp chí liên quan…
 Khảo sát bằng bảng câu hỏi: Có 36 phiếu điều tra sẽ đƣợc gửi cho tất
cả nhân viên làm việc tại văn phòng công ty tại thành phố Hà Nội và
Đà Nẵng. Nhân viên thử việc, các lái xe, và tạp vụ hai văn phòng trên
không thuộc đối tƣợng tham gia khảo sát. Nội dung khảo sát nhằm
đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên khi làm việc cho công ty.
 Phỏng vấn sâu: Một số cán bộ chủ chốt của công ty bao gồm thành
viên Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, trƣởng phòng hành chính
nhân sự.
 Thảo luận nhóm cán bộ trƣởng, phó phòng phụ trách các bộ phận: 1
nhóm
- Phƣơng pháp phân tích số liệu:
+ So sánh, đối chiếu, khái quát hóa
+Sử dụng các phƣơng pháp thống kê: tính tỷ lệ, tỷ trọng
8. Những dự kiến đóng góp của luận văn nghiên cứu
Về lý luận, đề tài sẽ phân tích và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến
lƣợc phát triển nguồn nhân lực và quy trình xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn
nhân lực cho công ty.
Về thực tiễn, đề tài sẽ phân tích cụ thể thực trạng quản lý nguồn nhân lực
cũng nhƣ các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của công
ty. Trên cơ sở phân tích các nguồn lực, khả năng, năng lực cốt lõi để từ đó đề xuất
xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực và đƣa ra các giải pháp thực hiện
chiến lƣợc.
9. Thiết kế cấu trúc luận văn nghiên cứu
Với mục đích, đối tƣợng, phạm vi và phƣơng pháp nghiên cứu đã đƣợc xác
định, luận văn đƣợc chia làm 4 chƣơng đi từ lý thuyết đến thực tiễn, cụ thể nhƣ sau:
Phần giới thiệu
Mở đầu

5

Chƣơng I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
VÀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Chƣơng II: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng III: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần vật liệu xây
dựng Bƣu Điện
Chƣơng IV:Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vật liệu xây
dựng Bƣu Điện giai đoạn 2015-2020
Kết luận và kiến nghị
Tài liệu tham khảo













6

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
VÀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Qúa trình phát triển Quản lý nguồn nhân lực
1.1.1 Qúa trình phát triển nguồn nhân lực
Theo tác giả Bruce E Kaufman trong cuốn The Oxford Handbook of Human
Resource Management mặc dù hình thức sở hữu hay thuê mƣớn lao động có từ rất
lâu trong lịch sử loài ngƣời kể từ thời Trung Cổ. Tuy nhiên, ngành quản trị nguồn
nhân lực hoàn thiện với đầy đủ các chức năng cơ bản của mình theo tác giả phát
triển qua ba giai đoạn chính. Thời kỳ đầu là cuối thế kỷ XIX, giai đoạn 1930-1965,
và giai đoạn phát triển và Quốc tế hóa quản lý nguồn nhân lực hiện nay.
Thời kỳ đầu, cuối thế kỷ XIX
Theo tác giả, các nét đặc thù cơ bản của quản lý nguồn nhân lực (QLNNL)
tại các công ty có sự khởi đầu cùng với sự phát triển thời kỳ bùng nổ công nghiệp
hóa vào cuối thế kỷ XIX tại một số nƣớc trên thế giới. Có nhiều bằng chứng cho
thấy các chức năng quản lý nguồn nhân lực giống nhƣ ngày nay đƣợc xuất hiện vào
cuối thế kỷ XIX và diễn ra đồng thời tại các quốc gia Anh, Pháp, Đức, và Hoa Kỳ.
Tại Châu Á, quản lý nguồn nhân lực xuất hiện chậm hơn khoảng một thập kỷ tại
Nhật Bản. Vào thời kỳ này, ngay cả các công ty lớn với hàng ngàn công nhân cũng
chƣa có phòng nhân sự hoặc các chuyên viên chuyên trách về nhân sự. Việc thuê
lao động, đào tạo nhân viên, chi trả thù lao cho nhân viên, kỷ luật và chấm dứt hợp
đồng lao động đƣợc thực hiện theo nhiều cách thức khác nhau. Phụ trách Quản lý
nguồn nhân lực tại các công ty thƣờng sẽ do các Ông chủ, Giám đốc nhà máy hoặc
Đốc Công phụ trách. Mặc dù cách thức tổ chức đơn giản nhƣ vậy, tuy nhiên mô
hình quản lý này vẫn còn đƣợc duy trì cho đến ngày nay ở nhiều công ty có quy mô
sản xuất nhỏ tại Hoa Kỳ. Theo kết quả khảo sát toàn nƣớc Mỹ đƣợc thực hiện vào
giữa thập niên 1990, ví dụ kết quả khảo sát do Freeman và Rogers (1999, 96) thực
hiện chỉ ra rằng có 30% lao động Mỹ đang làm việc tại các công ty mà không có
phòng Nhân sự riêng biệt.


7

Trong thời kỳ này, mô hình tổ chức phòng Quản lý nhân sự giống nhƣ hiện
nay theo hai hình thức. Hình thức đầu tiên là sự xuất hiện của hoạt động phúc lợi xã
hội tại nơi làm việc - Industrial welfare work xuất hiện ở thập niên 1890 khi một số
các công ty cung cấp hàng loạt các tiện nghi dùng trong gia đình cho nhân công của
mình tại nơi làm việc. Các công ty này cung cấp khu vực nghỉ trƣa dành cho nhân
viên, chăm sóc y tế, các chƣơng trình giải trí hàng năm, thƣ viện, tạp chí của công
ty cho nhân viên, nhà nghỉ cho công nhân (Eilbirt 1959, Gospel 1992, Spencer
1984). Sau này, để quản lý các hoạt động nêu trên, các công ty bổ nhiệm một nhân
sự chuyên quản lý các hoạt động này, nhân viên này đƣợc gọi là „thƣ ký phụ trách
công tác phúc lợi (welfare secretary), thông thƣờng thì do phụ nữ hoặc các nhân
viên hoạt động xã hội đƣợc bổ nhiệm để phụ trách các công việc này. Đức là nƣớc
đi đầu ở thế kỷ XIX đi theo mô hình này.
Hình thức thứ hai là phát triển theo hình thức các văn phòng phụ trách việc
làm riêng biệt. Tại các văn phòng này thƣờng có một nhân viên hoặc một vài thƣ ký
cấp thấp và một ngƣời giám sát để tập trung quản lý và chuẩn hóa các chức năng
liên quan đến nhân sự nhƣ thuê lao động, thanh toán lƣơng và lƣu trữ thông tin. Mô
hình một phòng ban độc lập nhƣ vậy xuất hiện hầu hết các công ty lớn của Châu Âu
vào thập niên 1890, ví dụ công ty thép Krupp củaĐức có phòng quản lý nhân viên,
công ty thép Le Creusot của Pháp có phòng quản lý nhân viên tƣơng tự. Tại Hoa
Kỳ, công ty thiết lập phòng nhân sự sớm nhất là công ty B.F.Goodrich Co vào năm
1906 (Eilbert 1959).
Hai thuật ngữ mới lần đầu tiên xuất hiện tại Mỹ. Thuật ngữ đầu tiên là Quản lý
con người (nhân sự),personel management or personel administration, ra đời trong
bối cảnh cuối thế chiến thứ nhất, khi hầu hết các công ty tại Mỹ thực hiện hai chức
năng chính là công tác phúc lợi và quản lý việc làm, và các công ty này đã kết hợp
hai chức năng này thành một phòng mới gọi là Phòng quản lý nhân sự/con người-
Personnel Management. Chức năng chính của phòng là „việc làm - employment‟ và
„dịch vụ - service‟ liên quan đến chức năng quản lý nguồn nhân lực. Trong thời kỳ
này, một vài công ty Châu Âu cũng sử dụng thuật ngữ „nhân sự-personnel‟, trong khi

8

đó tại Anh vẫn tiếp tục sử dụng thuật ngữ „công tác phúc lợi - welfare work‟. Minh
chứng cho điều này là Hiệp hội các nhà phụ trách công tác phúc lợi – Association of
Welfare Workers đƣợc thành lập vào năm 1913 và không thay đổi tên gọi cho đến
năm 1931 khi đổi thành Cơ quan chuyên trách Lao động - Institute of Labour
Management (Niven 1967). Thuật ngữ “Nhân sự - personnel” chƣa đƣợc sử dụng
rộng rãi vào thời kỳ này cho đến sau Chiến tranh thế giới lần thứ hai.
Thuật ngữ thứ hai là Quan hệ tại nơi làm việc - Industrial relations hay còn
gọi là Quan hệ việc làm – employment relations. Thuật ngữ này đƣợc sử dụng phổ
biến tại Mỹ và Canada những năm 1919-1920.
Về mặt học thuật, cũng vào thời kỳ này, cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX,
Taylor (ngƣời Mỹ, 1856-1915 ) đã khởi xƣớng cách tiếp cận mới cho quản trị nhân
sự . Quản trị nhân sự giai đoạn này đã chú trọng đặc biệt đến cải thiện năng suất lao
động và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách nhanh nhất. Điều này đã
buộc các nhà Quản trị nhân sự quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo công
nhân để thực hiện các phƣơng pháp làm việc khoa học.
Giai đoạn 1930-1965
Theo Bruce E Kaufman, từ khi xuất hiện giữa thập niên 1910 đến cuối những
năm 1920, các chức năng quản lý nguồn nhân lực mới đã có những bƣớc tiến đáng
kể và phát triển tƣơng đối thuận lợi. Tuy nhiên, 10 năm tiếp theo sau đó uy tín và
tầm ảnh hƣởng của quản lý nguồn nhân lực đã bị xuống giá thảm hại mà nguyên
nhân do Đại khủng hoảng kinh tế bắt đầu từ năm 1929 và các nền kinh tế đi xuống
cho đến cuối năm 1933. Tại Mỹ, tổng sản phẩm quốc nội đã giảm xuống 30% và ¼
tổng lực lƣợng lao động mất việc làm, nền kinh tế các nƣớc khác cũng gặp các vấn
đề tƣơng tự. Tại Anh thì suy thoái chậm hơn một thời gian so với các nƣớc khác.
Do khủng hoảng kinh tế các công ty không còn cách nào khác buộc phải cắt giảm
và tiết kiệm tối đa chi phí. Thuật ngữ hợp lý hóa là từ đƣợc sử dụng phổ biến ở hai
bờ đại dƣơng.

Nhằm giải quyết cuộc khủng hoảng, chính quyền tổng thống Roosevelt đã đề
ra hàng loạt chính sách kích thích kinh tế vào những năm 1930 bằng chính sách


9

Luật tiêu chuẩn đảm bảo Xã hội (1930), Bảo hiểm Xã hội (1935), mức lƣơng tối
thiểu và qui định tiền lƣơng làm vƣợt giờ, điều kiện kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao
động trong nhiều ngành sản xuất (1936), Tiêu chuẩn an toàn lao động (1938).
Chính phủ khuyến khích ngƣời lao động tham gia vào các công đoàn hợp nhất, và
thúc đẩy chi tiêu công cộng. Chính phủ cũng can thiệp vào mối quan hệ lao động
giữa ngƣời lao động và ngƣời thuê lao động. Chính sự khuyến khích này hàng triệu
ngƣời lao động đã tham gia vào các nghiệp đoàn. Trong khoảng thời gian 5 năm, số
lƣợng các nghiệp đoàn đã tăng lên gấp đôi tại Hoa Kỳ. Do có sự phát triển của các
nghiệp đoàn nên việc ngƣời sử dụng lao động đơn phƣơng thƣơng lƣợng các vấn đề
liên quan đến lƣơng bổng, điều kiện và thủ tục việc làm đƣợc thay thế bằng các thỏa
ƣớc lao động tập thể (thƣơng lƣợng tập thể) - collective bargaining. Về mặt tích
cực, sự lây lan nhanh chóng của thƣơng lƣợng tập thể mang lại lợi thế đối với quản
lý nguồn nhân lực trong một số cách. Đơn cử, trong một nỗ lực nhằm tránh ngƣời
lao động tham gia vào các tổ chức công đoàn, nhiều công ty đã thành lập và củng cố
lại các chƣơng trình quản lý nhân sự của mình. Ngoài ra, một số các công ty đã
tham gia nghiệp đoàn mà mình cần, họ cần thêm nhân sự và nhân viên chuyên trách
quan hệ lao động để tiến hành các cuộc đàm phán tập thể với công đoàn và quản lý
hợp đồng lao động. Và, cuối cùng, các nghiệp đoàn đã thúc đẩy cho việc chuẩn hóa
tiền lƣơng, hệ thống công việc, hệ thống khiếu nại chính thức, và xây dựng các văn
bản qui định liên quan đến việc làm, tất cả những việc này do nhân viên và nhân
viên chuyên trách quan hệ nhân sự phụ trách phát triển và quản lý.
Trong thập niên 1920, ngay cả các công ty có quy mô lớn vẫn chƣa có bất kỳ
tổ chức quản lý nguồn nhân lực đƣợc tổ chức bài bản, đến giữa những năm 1950
gần nhƣ tất cả các công ty có quy mô vừa và nhỏ đều có một bộ phận chuyên trách

về nhân sự. Hơn nữa, những bộ phận này đƣợc bố trí thêm nhân viên, có thêm nhiều
nhiệm vụ mới, và đóng một vai trò ngày càng quan trọng trong công ty. Cũng theo
Jacoby (2003), những năm 1950 là thời đại hoàng kim của “ngƣời chuyên trách
công tác tổ chức nhân sự - Organization man”, họ là biểu tƣợng của các tập đoàn
khổng lồ chẳng hạn nhƣ General Motors, IBM, và Sears Roebuck, và xếp hạng nhất


10

trong đội ngũ quản lý hạng trung, các nhân viên kỹ thuật và nhân viên. Cùng với
việc phát triển về qui mô tập đoàn đi liền với việc hệ thống hóa và tập trung hóa
quản lý các hoạt động liên quan đến công tác nhân sự.
Tại Châu Âu thì trái lại, Quản lý nguồn nhân lực đƣợc phục hồi và phát triển
chậm sau sự tàn phá của Thế chiến thứ II, cho dù ngành công nghiệp Châu Âu phục
hồi, F.T Martin (1960) đã viết về một cuộc khảo sát về nhân sự tại Châu Âu nhƣ sau
“tình trạng quản lý nhân sự tại Châu Âu không chuyên nghiệp nhƣ tại Hoa Kỳ,
ngoại trừ Anh” (1960: 72)
Trong khoảng năm 1930 đến những năm đầu thập niên 1960, các nhà quản
trị theo trƣờng phái "thuyết động viên” nhƣ Elton Moyo, Fayon cho rằng: năng suất
lao động vẫn có thể tăng lên ngay cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan
tâm đến con ngƣời. Từ đây, các chức năng nhiệm vụ của quản trị nhân sự đƣợc làm
phong phú hơn bởi một loạt các vấn đề nhƣ: giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe,
phúc lợi và đào tạo,… Quản trị nhân sự trong giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố
về phong cách lãnh đạo, sự thoải mái của nhân viên, bầu không khí tập thể là những
yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động.
Giai đoạn phát triển và quốc tế hóa quản lý nguồn nhân lực ngày nay
Vào thập niên 1960-1970, Quản lý nhân sự đã có vị thế tƣơng đối ổn định và
bắt đầu đƣợc giảng dạy tại các trƣờng Đại học ngoài Bắc Mỹ. Tại Anh và Úc, các
khóa học liên quan đến nhân sự đƣợc giảng dạy trong các chƣơng trình đào tạo về
kinh doanh tuy mô vẫn còn hạn chế. Tuy nhiên, ở thời kỳ này do quy định của các

trƣờng về chƣơng trình giảng dạy nghiêm ngặt, cùng sự thiếu quan tâm về nhân sự
nói chung cũng nhƣ sự vƣợt trội của mô hình Quản lý nhân sự mới vẫn chƣa đƣợc
nhiều. Tình hình thay đổi vào thập niên 1980 - và đầu thập niên 1990, không phải
tất cả các nƣớc này đều đƣa Quản lý nguồn nhân lực vào áp dụng, mà đã có nhiều
cơ hội mở ra cho Quản lý nguồn nhân lực tại chính các nƣớc này. Do có nhiều yếu
tố liên quan tác động đến nhƣ sự quan tâm của các nƣớc liên quan đến mô hình
quản lý mới làm tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả sản xuất công nghiệp, và
gia tăng lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thế giới, nhận đƣợc nhiều chú ý của dƣ


11

luận, của chính sách kinh tế của các Quốc gia liên quan. Quan điểm Quản lý nhân
sự mới bắt đầu đƣợc phổ biến rộng rãi tại Anh, các nƣớc khác tại Châu Âu, Úc, và
Nhật Bản.
Theo tác giả Bruce E Kaufman trong cuốn The Offord Handbook of Human
Resource Management, trong thập niên 1980 hai khái niệm Quản lý nguồn nhân lực
(Human Resources Management) và Quản lý nhân lực (Personnel Management)
cùng tồn tại với nhau và đƣợc dùng hoán đổi cho nhau. Mặc dù theo quan điểm số
đông cho rằng thuật ngữ Quản lý nguồn nhân lực (Human Resources Management)
là một cách tiếp cận, quan điểm mới về chức năng quản lý nguồn nhân lực. Đầu
thập niên 1980, những ngƣời theo quan điểm nguồn nhân lực truyền thống cho rằng
Quản lý nguồn nhân lực và Quản lý nhân sự (Personnel Management,) là hai khái
niệm khác nhau. Những ngƣời theo quan điểm ngƣợc lại cho rằng thuật ngữ Quản
lý Nguồn nhân lực là cách tiếp cận và triết lý nhân sự mới về quản lý con ngƣời cơ
bản hoàn toàn khác với quản lý nhân sự theo cách nhìn nhận kiểu cũ.
Quan điểm có sức thuyết phục và sớm nhất nhằm giúp phân biệt giữa hai
khái niệm này đƣợc hai Giáo sƣ Đại học Havard là Michaek Beer và Beer Spector
đề cập trong cuốn Quản lý tài sản nguồn nhân lực – Managing Human Assets
(1984). Cũng trong cuốn sách này, hai đồng tác giả trên đã mô tả cụ thể mô hình

Quản lý nhân sự theo quan điểm mới. Có 14 điểm cơ bản khác nhau để phân biệt
quản lý nhân sự truyền thống là quan hệ tại nơi làm việc (bao gồm con ngƣời) khác
với mô hình quản lý nguồn nhân lực mới là: phản ứng bị động (reactive), hệ thống
rời rạc, làm theo lệnh, là ngƣời trung gian giải quyết xung đột về lợi ích của các
nhóm, kế hoạch ngắn hạn. Trong khi đó Quản lý nguồn nhân lực thì phản ứng một
cách chủ động, hệ thống hợp nhất, một hệ thống cam kết và sự tham gia của nhân
viên, ngƣời tạo ra (vai trò chủ động) hài hòa lợi ích các nhóm, kế hoạch dài hạn. Hai
tác giả đã kết luận về mô hình Quản lý nhân sự mới này (1984:292): “Quan điểm
mới là Con ngƣời là Tài sản chứ không phải là Chi phí và Chức năng tổng quát của
Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến và tham gia vào tất cả các vấn đề mang tính
quyết định và chiến lƣợc của một công ty”.


12

Từ sau thập niên 1980 cho đến nay, Quản trị nguồn nhân lực có sự thay đổi
về quan điểm rõ ràng hơn, tên gọi cũng nhƣ cách quản lý. Chuyển đổi từ quản trị
nhân viên (quản trị nhân sự - Personnel Management) thành Quản trị nguồn nhân
lực (Human Resource Management) có nghĩa là chiến lƣợc con ngƣời đƣợc xem
nhƣ là một trong những chiến lƣợc quan trọng nhất của công ty bên cạnh chiến lƣợc
kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực với cách nhìn nhận, quan điểm mới thắng thế
vào cuối những năm 1980 là dấu hiệu ghi nhận vai trò rộng mở và cũng là sự ghi
nhận một cách quản lý nhân lực mới: từ quản lý cứng nhất coi con ngƣời chỉ là lực
lƣợng thừa hành phụ thuộc cần khai thác tối đa ngắn hạn với chi phí tối thiểu
chuyển sang một cách quản lý mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, lấy con ngƣời là trung
tâm, tạo tối đa điều kiện để con ngƣời, nhân viên phát huy tích cực đóng góp vào sự
phát triển của công ty. Con ngƣời không còn đƣợc xem là “chi phí” của một tổ chức
phải trả mà là tạo ra lợi nhuận từ sự cống hiến của mình.
Đầu thập niên 1990, khái niệm Quản lý nguồn nhân lực đƣợc hình thành một
cách vững chắc và không còn nhiều tranh luận, phát triển và Quốc tế hóa cho đến

sang đầu thế kỷ XXI cùng với làn sóng toàn cầu hóa.
1.1.2 Thách thức của toàn cầu hóa với quản lý nguồn nhân lực
Toàn cầu hóa tạo ra rất nhiều cơ hội nhƣng kèm theo đó là những thách thức,
nguy cơ rất lớn cho các quốc gia liên quan trong đó có Việt Nam. Phát triển nguồn
nhân lực trong bối cảnh toàn cầu hóa đang diễn ra ngày càng khốc liệt. Do vậy, đảm
bảo chất lƣợng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng, có ý nghĩa quyết định đến sự
thành bại và vị thế của Việt Nam trong thời kỳ hội nhập. Trong xu thế toàn cầu hóa,
thời cơ và thách thức đối với nguồn nhân lực Việt Nam luôn đan xen nhau. Theo
các chuyên gia, nguồn nhân lực Việt Nam sẽ đối mặt với một số thách thức sau:
Môi trường làm việc thay đổi so với trước đây
Đối với những ngƣời làm việc trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, môi
trƣờng làm việc thay đổi so với truyền thống trƣớc đây. Việc hòa nhập vào môi
trƣờng làm việc và đóng góp vào sự phát triển chung cho công ty trong môi trƣờng
nhƣ vậy luôn là một thách thức. Để đạt đƣợc điều này, đòi hỏi những ngƣời cùng


13

làm chung trong công ty phải làm việc dựa trên mối quan hệ đối tác lâu dài. Đây là
một thách thức do có sự khác biệt về trình độ, năng lực, khác biệt về văn hóa, các
khác biệt về niềm tin và giá trị khác nhau. Do vậy, nhân sự làm việc trong những
môi trƣờng nhƣ vậy luôn phải không ngừng học hỏi năng cao trình độ và luôn trong
trạng thái sẵn sàng chấp nhận những thay đổi do toàn cầu hóa mang lại đƣợc áp
dụng tại công ty. Những thay đổi này có thể là những qui định mới chƣa có tiền lệ
tại Việt Nam, cũng có thể thay đổi ngƣời quản lý trực tiếp do có sự điều động của
công ty chủ quản không đƣợc thông báo trƣớc, hoặc thay đổi chủ sở hữu quản lý
công ty.
Bên cạnh đó, quản lý mối quan hệ bên trong một tổ chức một công ty rất
phức tạp nó đòi hỏi các nhà quản trị doanh nghiệp phải có tầm nhìn tổng thể, phải
hiểu xu hƣớng toàn cầu hóa, hiểu các khác biệt và nét đặc thù về văn hóa, khai thác

lợi thế của sự đa dạng hóa. Quan trọng nhất là định hình các ƣu tiên lợi thế của
doanh nghiệp trƣớc thách thức và cơ hội của toàn cầu hóa mang lại trên cơ sở đó
xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty, chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực để
đảm bảo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành.
Tính cạnh tranh về thu hút nguồn nhân lực ngày càng gay gắt hơn
Thách thức khác là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Trong các tiêu chí
cạnh tranh về nguồn nhân lực với các quốc gia trong khu vực và trên thế giới thì
tiêu chí nguồn nhân lực dồi dào và giá rẻ là ƣu điểm nổi bật của Việt Nam. Tuy
nhiên, trong những năm gần đây tiêu chí này không còn là một lợi thế của Việt
Nam. Việt Nam phải cạnh tranh với nguồn nhân lực các nƣớc trong khu vực nhƣ
Trung Quốc, hoặc nếu cần nguồn nhân lực giá rẻ hơn các công ty Đa quốc gia có
thể đến Lào, Campuchia hoặc Myanmar. Bên cạnh đó là xu hƣớng đề cao chất
lƣợng nguồn nhân lực, đã làm giảm sức cạnh tranh về nhân lực của nƣớc ta trong
những năm gần đây. Đơn cử, các dự án lớn rất khó khăn khi tuyển dụng nhân lực
chất lƣợng cao vào làm việc nhƣ dự án của tập đoàn Intel là một ví dụ. Nếu tình
hình không đƣợc cải thiện, Việt Nam rất khó thu hút các dự án có nguồn chất xám


14

cao so với các nƣớc nhƣ Thái Lan, Indonesia, Phillippines, hay thậm chí Lào,
Campuchia, và Myanmar.
Thách thức trong việc thu hút và giữ nguồn nhân sự chất lượng cao
Bên cạnh những mặt trái do toàn cầu hóa mang lại. Toàn cầu hóa mang lại
nhiều cơ hội việc làm cho các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành giày da, may
mặc, nông lâm thủy sản. Hƣớng đến thị trƣờng toàn cầu, các doanh nghiệp có nhu
cầu rất lớn về nguồn nhân lực nhất là nguồn nhân lực chất lƣợng cao và xem họ nhƣ
là nguồn lực thiết yếu để cạnh tranh toàn cầu. Theo số liệu của Phòng Công nghiệp
và Thƣơng mại Việt Nam, tính đến 31/12/2011, Việt Nam có 543.963 công ty trong
đó có 97% là các công ty vừa và nhỏ. Các công ty đa số là các doanh nghiệp tƣ

nhân nên hạn chế về vốn đầu tƣ, dây chuyền sản xuất, công nghệ, kiến thức quản trị
doanh nghiệp do đó rất khó cạnh tranh với các công ty tập đoàn đa quốc gia có lợi
thế về vốn, trình độ công nghệ, cách quản trị doanh nghiệp tiên tiến trong việc thu
hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao do bất lợi trong việc chi trả thu nhập cũng nhƣ
môi trƣờng làm việc. Việc tuyển dụng đã khó, việc giữ nhân lực chất lƣợng cao
trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam luôn là một vấn đề nan giải trƣớc
các chính sách và chế độ đãi ngộ của các công ty đa quốc gia.
1.2 Chức năng quản lý nguồn nhân lực và ảnh hƣởng của nó đối với hoạt động
công ty
1.2.1 Chức năng của Quản lý nguồn nhân lực
Chức năng tổng thể của Quản lý nguồn nhân lực là đƣa ra các sáng kiến và
hƣớng dẫn thực thi các chính sách, hỗ trợ các phòng ban, và là nơi cung cấp các
dịch vụ cho tất cả các vấn đề liên quan đến nhân sự của một tổ chức. Về cơ bản
chức năng của quản lý nguồn nhân lực là đóng vai trò tƣ vấn và cung cấp các dịch
vụ để các tổ chức công ty thực hiện công việc của mình thông qua nhân viên công
ty. Theo Michael Amstrong trong cuốn The Oxford Handbook of Human Resource
Management practice 11
th
edition, chức năng Quản lý nguồn nhân lực có thể đƣợc
chia thành 2 loại chức năng nhƣ sau:


15

1.2.1.1 Chức năng mang tính chiến lược
Chức năng này liên quan đến việc đảm bảo có sự gắn kết và thực thi giữa
chiến lƣợc nhân sự với các chiến lƣợc kinh doanh khác trong môt công ty. Thực
hiện chức năng này có nghĩa là bộ phận nhân sự bằng chiến lƣợc nhân sự liên quan
của mình đảm bảo các định hƣớng và mục tiêu chiến lƣợc của công ty đƣợc các cấp,
các phòng ban thực thi một cách hiệu quả nhất. Bên cạnh đó, bộ phận quản lý nguồn

nhân lực sẽ phải tƣ vấn, tham mƣu cho các nhà lãnh đạo công ty đề ra các chiến
lƣợc hỗ trợ, các chính sách khuyến khích, các qui định và giám sát việc thực thi
nhằm đảm bảo các chiến lƣợc đề ra đƣợc tất cả các cấp, phòng ban liên quan, tất cả
nhân viên các cấp thực hiện nhằm đạt đƣợc kết quả cao nhất.
1.2.1.2 Chức năng mang tính thực thi
Thực hiện chức năng này, bộ phận Quản lý nguồn nhân lực sẽ đóng vai trò là
nhà cung cấp dịch vụ nhân sự cho các cấp, phòng ban liên quan khác trong công ty
bao gồm việc Hoạch định và phân bố nguồn nhân lực, Phân tích và thiết kế công
việc, Tuyển dụng và Đánh giá nhân viên, Khen thưởng và quan hệ nhân sự, Đào tạo
và phát triển. Các chức năng này đƣợc cụ thể hóa bằng các hoạt động và quy trình
nhƣ sau:
 Hoạch định và phân bố nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho các phòng
ban và công ty trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trƣờng kinh doanh. Quá
trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chƣơng
trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lƣợng và chất lƣợng đáp ứng yêu cầu của các
phòng ban liên quan và đảm bảo tính kịp thời. Để thực hiện đúng chức năng này, bộ
phận nhân sự phải đề ra quy trình và hƣớng dẫn các bộ phận liên quan cách thức
thực hiện hiệu quả nhất.
 Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ
thống thông tin về đặc điểm một công việc, một vị trí cụ thể. Phân tích công việc là
công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chƣơng trình huấn luyện và đảm


16

bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao đƣợc xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc.
Để thực hiện đúng chức năng này đòi hỏi bộ phận Quản lý nguồn nhân lực trong
công ty phải làm việc cụ thể với các phòng ban liên quan để chuẩn hóa các nguyên

tắc, yêu cầu về chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu phẩm chất, trình độ và kinh
nghiệm. Việc thiết kế chuẩn hóa yêu cầu công việc không những phải đáp ứng nhu
cầu trƣớc mắt mà còn phải hƣớng đến tƣơng lai nhằm đáp ứng tốt môi trƣờng kinh
doanh không ngừng thay đổi.
Bƣớc tiếp theo của các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo nguồn
nhân lực, đó là các hoạt động tuyển mộ ứng viên, đánh giá và lựa chọn các ứng viên
tốt nhất; thiết lập và triển khai các chƣơng trình đào tạo và phát triển thích hợp.
 Tuyển dụng và lựa chọn ứng cử viên
Nhiệm vụ của tuyển dụng là đề ra các quy trình và các bƣớc chuẩn hóa đƣợc
thực thi một cách minh bạch nhằm thu hút các ứng viên tốt nhất để làm việc cho
công ty. Quá trình lựa chọn gồm một số bƣớc quan trọng. Bƣớc đầu tiên đó là việc
xác định nhu cầu tuyển dụng và xác định những tố chất, kỹ năng nào cần thiết để
thực hiện công việc hữu hiệu đáp ứng yêu cầu của công ty. Khi xác định đƣợc các
năng lực và khả năng cần thiết, bộ phận Quản lý nguồn nhân lực sẽ dễ dàng thiết lập
nhiều cách thức tuyển dụng khác nhau. Quy trình xem xét và đánh giá để lựa chọn
ứng viên phù họp bao gồm các bƣớc: Thông báo tuyển dụng, sàng lọc hồ sơ, lập kế
hoạch phỏng vấn (bao gồm thi viết), phỏng vấn kiểm tra năng lực, kiểm tra thêm
thông tin về ứng cử viên (reference) trƣớc khi quyết định có tuyển dụng một ứng cử
viên nào đó.
 Đánh giá nhân viên hàng năm
Đánh giá nhân viên hàng năm trở thành yếu tố then chốt trong quá trình quản
trị nguồn nhân lực. Đánh giá nhân viên hàng năm là quy trình bao gồm lập kế hoạch
công việc hàng năm với các Mục tiêu và tiêu chí cụ thể có thể đo lƣờng đƣợc (Key
Performance Indicators - KPI), theo dõi, điều chỉnh và đánh giá hoạt động trên cở
sở đó sẽ giúp xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, cũng nhƣ xác
định các điểm hạn chế cần khắc phục. Vai trò của Quản lý nguồn nhân lực là xây