Một số phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ quản lý Công ty Hóa chất Mỏ

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Lời cảm ơn
Để hoàn thiện bài luận văn này, em đã nhận đợc sự giúp đỡ góp ý
động viên từ phía các thầy cô giáo, các cô chú công tác, đặc biệt các cô, các
anh chị công tác tại phòng tổ chức nhân sự tại Công ty Hoá Chất Mỏ, các
bạn bè của em. Chính vì vậy trớc khi đi vào nội dung bài viết, em xin đợc
bày tỏ những lời cảm ơn chân thành nhất của mình tới họ.
Trớc tiên em xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS. Mai Văn Bu ngời
đã tận tình hớng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ em trong suốt qúa trình từ bớc chọn
đề tài viết đề cơng, soạn bản thảo tới việc hoàn thành chuyên đề thực tập
tốt nghiệp nay là luận văn tốt nghiệp.
Thứ hai, em xin đợc gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giáo trong khoa,
những ngời đã trang bị cho em những kiến thức chuyên ngành phong phú
và bổ ích để hôm nay em có cơ hội đợc áp dụng vào phân tích một vấn đề
mang tính thực tế cao.
Cuối cùng em xin đợc gửi lời cảm ơn tới cô Chỉ, cùng toàn thể các
cô, chú làm việc tại phòng tổ chức nhân sự Công ty Hoá Chất Mỏ đã tạo
điều kiện thuận lợi cho em trong việc học hỏi kinh nghiệm tham khảo các
tài liệu, tiếp xúc với công việc thực tế để cho kỳ thực tập cuối cùng thực sự
mang lại ý nghĩa.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.
1
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Lời nói đầu
Từ khi đất nớc ta chuyển sang nền kinh tế thị trờng, có sự quản lý của
nhà nớc thì cung cách quản lý cũng có nhiều thay đổi. Các doanh nghiệp đã
từng bớc hoàn thiện cung cách quản lý của mình để cho phù hợp với nền kinh
tế thị trờng. Trong đó việc thay đổi và hoàn thiện dần cơ cấu bộ máy tổ chức
doanh nghiệp cho phù hợp cũng đã góp phần giải quyết vấn đề trên.
Tuy nhiên, do ảnh hởng bởi cung cách, t tởng cũ thời kỳ nền kinh tế

bao cấp, các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp nhà nớc nói riêng
còn có nhiều khó khăn trong việc thay đổi và hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản
lý một cách triệt để, linh hoạt và tinh giảm. Vì vậy bộ máy quản lý còn nhiều
cồng kềnh, các phòng ban chức năng chồng chéo lên nhau không thực hiện tốt
chức của mình. Các mối quan hệ hay chức năng còn nhiều điểm cha hợp lý
dẫn đến tình trạng ách tắc thông tin không giải quyết tốt đợc công việc trong
doanh nghiệp, dẫn đến doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả, hoạt động kinh
doanh luôn lỗ và có thể phá sản, nhất là đối với các doanh nghiệp nhà nớc.
Là một doanh nghiệp nhà nớc hoạt động trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt
là kinh doanh vật liệu nổ công nghiệp. Công ty Hoá Chất Mỏ cũng không
tránh khỏi những vớng mắc nh trên. Qua thời gian thực tập tại Công ty Hoá
Chất Mỏ kết hợp với những kiến thức đã học trên ghế nhà trờng, em mạnh dạn
đi sâu tìm hiểu và nghiên cứu đề tài: Một số phơng hớng và giải pháp nhằm
hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ quản lý Công ty Hoá Chất Mỏ
Đề tài bao gồm các chơng sau:
Ch ơng I : Lý luận chung về cơ cấu bô máy quản lý doanh nghiệp
Ch ơng II : Phân tích thực trạng bộ máy quản lý Công ty Hoá Chất Mỏ.
Ch ơng III : Một số phơng hớng và biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản
lý Công ty Hoá Chất Mỏ
Ch ơng I
Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.
2
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
doanh nghiệp
I. Thực chất, vai trò, ý nghĩa của công tác quản lý.
1. Quan niệm về quản lý.
Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hớng đích của chủ thể quản lý lên
đối tợng quản lý và khách thể quản lý - nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các
tiềm năng, các cơ hội của tổ chức để đạt đợc mục tiêu đặt ra trong điều kiện

biến động của môi trờng.
Nh vậy, Quản lý phải bao gồm các yếu tố ( điều kiện) sau:
- Phải có ít nhất một chủ thể quản lý là tác nhân tác động và ít nhất là
một đối tợng bị quản lý tiếp nhận trực tiếp các tác động của chủ thể quản lý
tạo ra và các khách thể khác chịu các tác động gián tiếp của chủ thể quản lý,
tác động có thể một lần mà cũng có thể liên tục nhiều lần.
- Phải có mục tiêu và một quỹ đạo đặt ra cho cả đối tợng và chủ thể,
mục tiêu này là căn cứ để các chủ thể tạo ra các tác động .
- Chủ thể phải thực hành việc tác động
- Chủ thể có thể là một ngời, nhiều ngời, một thiết bị, còn đối tợng có
thể là con ngời, giới vô sinh hay sinh vật .
Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.
3
Website: Email : Tel (: 0918.775.368

(Logic của khái niệm quản lý)
Về thực chất của quản lý là quản lý con ngời trong tổ chức, thông qua
đó sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của tổ chức, muốn đợc
nh vậy thì quản lý phải trả lời các câu hỏi: Phải đạt đợc mục tiêu nào đã đề
ra?, Phải đạt mục tiêu đó nh thế nào và bằng cách nào?, Phải thu hút, lôi kéo
thêm ai và bằng cách nào ?, Có rủi ro nào có thể xảy ra và cách xử lý ?. Và
trong chừng mực nào đó thì phải trả lời câu hỏi: mục tiêu đạt ra có chính
nghĩa hay không?.
Về bản chất của quản lý là tuỳ thuộc vào ý tởng, thủ đoạn, nhân cách
của các thủ lĩnh hệ thống, đó là do quản lý, là do các hoạt động chủ quan của
chủ thể quản lý vì mục tiêu lợi ích của tổ chức, đảm bảo cho tổ chức tồn tại và
phát triển lâu dài. Mục tiêu của tổ chức do chủ thể quản lý đảm nhận, họ là
thủ lĩnh của tổ chức và là ngời nắm giữ quyền lực của tổ chức. Bản chất của
quản lý là trả lời câu hỏi: Đạt đợc mục đích, kết quả quản lý để làm gì?
Qua đó cho ta thấy, quản lý bao giờ cũng chia thành chủ thể quản lý và

đối tợng quản lý, trong quản lý có liên quan đến việc trao đổi thông tin và có
mối liên hệ ngợc, quản lý luôn có khả năng thích nghi với những biến đổi của
môi trờng bên ngoài và khách thể quản lý. Ngoài ra quản lý vừa là khoa học,
vừa là một nghề và là một nghệ thuật. Quản lý cũng gắn liền với quyền lực, lợi
ích và danh tiếng.
Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.
4
Chủ thể quản lý
Đối tượng
bị quản lý
Mục tiêu
Khách thể quản lý
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
2. Mục đích và vai trò của công tác quản lý.
a. Mục đích của quản lý:
- Khai thác hết tiềm năng của doanh nghiệp
- Sản xuất ra sản phẩm ngày càng đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của thị trờng.
- Tạo ra tính tự giác của mỗi ngời trong sản xuất kinh doanh.
- Tạo điều kiện để mọi ngời phát huy đợc đầy đủ quyền chủ động sáng
tạo trên cơng vị công tác của mình.
- Tận dụng hết năng lực vốn có nhng phải luôn nghĩ tới đổi mới kỹ
thuật, đổi mới công nghệ.
- Đảm bảo sản xuất kinh doanh có lãi.
b. Vai trò của hoạt động quản lý.
- Quản lý đóng vai trò quyết định sự thành công hay phá sản của donh
nghiệp trong cơ chế thị trờng .
- Khai thác tối đa sức lao động của công nhân và năng lực của cán bộ
quản lý.
- Sử dụng hợp lý, tiết kiệm các yếu tố vật chất trong sản xuất.
- Giúp các doanh nghiệp luôn chọn đợc phơng án tối u trong sản xuất

kinh doanh.
- Duy trì và mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm, tăng khả năng cạnh
tranh, hạn chế rủi ro và đạt đợc lợi nhuận tối đa.
- Không ngừng nâng cao năng lực, trình độ cho cán bộ công nhân viên,
luôn thích ứng với cơ chế thị trờng.
II. thực chất cơ cấu bộ máy quản lý.
1. Khái niệm cơ cấu tổ chức.
Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức phản ánh cấu tạo
bên trong của tổ chức, bao gồm việc xắp xếp trật tự của các bộ phận,
các phần tử và các mối quan hệ giữa chúng theo một dấu hiệu nào
đấy.
Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.
5
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Mối liên hệ chủ yếu giữa các yếu tố cấu thành trong nội bộ tổ chức
đó: Mối liên hệ dọc của tổ chức, cấp trên và cấp dới trong hệ thống tổ
chức lớn, mối liên hệ ngang giữa các yếu tố ngang cấp.
Cơ cấu tổ chức trực tiếp quyết định hệ thống chỉ huy và mạng lới
thông suốt trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức thích hợp sẽ hết sức quan
trọng đối với việc thực hiện có hiệu quả các mục tiêu cuả tổ chức.
Nh vậy, cơ cấu tổ chức là một kết cấu phân tầng từ trên xuống dới
thể hiện một hình thức lãnh đạo theo hình kim tự tháp, tức là có một
ngời lãnh đạo cao nhất, phía dới có một số đơn vị cấp dới bị lãnh đạo
và cứ thế đến tầng cuối cùng.
Nếu hiểu một cách khái quát nhất, cơ cấu phản ánh sự cấu tạo và hình
thức bên trong của hệ thống. Khái niệm này cho ta thấy việc nghiên cứu và
xây dựng một hệ thống nào đó không thể không xuất phát từ việc nghiên
cứu cơ cấu của hệ thống đó. Nội dung đầu tiên và rất quan trọng của bộ
máy quản lý doanh nghiệp là xác định cơ cấu tổ chức cuả bộ máy.
Cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận cấu

thành nên bộ máy quản lý và mối quan hệ giữa các bộ phận đó. Theo nguyên
tắc hiệu quả thì trớc hết các bộ phận cấu thành nên cơ cấu bộ máy quản lý
doanh nghiệp phải là các bộ phận chuyên môn ở trình độ nhất định và tiếp
nữa, các bộ phận chuyên môn hoá này phải đợc sắp đặt theo một thứ tự đẳng
cấp nhất định; mỗi cách xếp đặt đó đợc gọi là một hệ thống tổ chức trong
doanh nghiệp. Trong khái niệm cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp đã bao
hàm cả tỷ trọng hợp lý giữa các bộ phận cấu thành nên nó, nghĩa là phải chứa
đựng cả khái niệm quy mô cụ thể của từng bộ phận đó. Quy mô của từng bộ
phận cấu thành nên cơ cấu gắn liền với nguyên tắc phân chia nhiệm vụ cho
các nơi làm việc là tập trung hay phi tập trung. Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi
quy mô của toàn bộ cơ cấu bộ máy quản lý phải ở mức tối thiểu cho phép, các
mối quan hệ giữa các bộ phận phải đơn giản song vẫn đảm bảo tổ chức có
hiệu quả các hoạt động quản trị doanh nghiệp.
Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.
6
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Một mặt cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp chịu sự ảnh hởng của
nhiều nhân tố khác, trong những điều kiện nhất định. Cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị doanh nghiệp lại có tính độc lập tơng đối. Từ tính chất này, ngời ta đã
nghiên cứu và tạo ra các hệ thống tổ chức nhất định có thể cho phép thích ứng
với những thay đổi nhất định của đối tợng quản trị hay nói cách khác, có thể
và cần phải chú ý tới nguyên tắc linh hoạt khi thiết lập cơ cấu bộ máy quản lý
doanh nghiệp.
Trong bất kỳ doanh nghiệp cũng có sự phân chia thành các bộ phận
khác nhau, ở đó ngời quản lý có quyền hạn thực hiện các chuyên môn nhất
định, đó là cấp quản lý và tầm quản lý.
Tầm quản lý là số đầu mối mà mỗi nhà quản lý nắm giữ, giám sát tại
một vị trí quản lý nhất định. Cấp quản lý là số tầng số lớp các bộ phận quản lý
trong tổ chức mà tại cùng một lớp, một cấp đó thì vai trò, quyền hạn của các
bộ phận, lãnh đạo các bộ phận là tơng đơng nhau. Đó là sự thống nhất tất cảt

các bộ phận quản lý ở một trình độ nhất định nh cấp doanh nghiệp, cấp phân
xởng. Tuỳ thuộc tình hình, điều kiện của từng doanh nghiệp, mà mỗi doanh
nghiệp có tầm quản lý khác nhau.
Quyền hạn của mỗi bô phận quản lý là quyền hạn của một bộ phận đ-
ợc phép làm những gìm, trong phạm vi nào. Trách nhiệm của một bộ phận
quản lý là những nghĩa vụ mà một bộ phận phải chịu, phải thực hiện về những
hành động, công việc mà bộ phận đó thực hiện. Quyền hạn và trách nhiệm
luôn đi đôi với nhau đảm bảo sự thành công và tình hiệu quả của công việc.
Mối quan hệ của các bộ phận, cấp quản lý trong một tổ chức là sự liên
hệ, tiếp xúc của các bộ phận, cấp quản lý theo một hình thức nào đó đã đợc
quy định trong tổ chức. Mối quan hệ ở đây có thể là phói hợp, mệnh lệnh,
phục tùng chức năng.
2.Những yêu cầu đối với cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp phải
đáp ứng những yêu cầu sau:
Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.
7
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Tính tối u: Giữa các khâu và các cấp quản lý đều đợc thiết lập những
mối quan hệ hợp lý với số lợng cấp quản lý ít nhất trong doanh nghiệp để cho
cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp luôn năng động và linh hoạt phục vụ sản
xuất kinh doanh.
- Tính linh hoạt: Cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp phải có khả
năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào sảy ra trong môi trờng luôn
thay đổi.
- Tính tin cậy: Cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp phải đảm bảo tính
chính xác của tất cả các thông tin đợc sử dụng trong doanh nghiệp, nhờ đó
đảm bảo sự phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bọ phận
trong doanh nghiệp.
- Tình kinh tế: Cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp phải sử dụng chi

phí quản lý đạt hiệu quả cao nhất, tức là tối đa hoá lợi nhuận, chi phí nhỏ nhất.
- Tính bí mật: Đòi hỏi phải giữ gìn nội dung hoạt động của các phân
hệ và của cả hệ thống, chống sự rò rỉ thông tin đối với các tổ chức bên ngoài.
3. Một số nguyên tắc khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý.
a.Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản lý phải gắn với phơng hớng, mục đích
của tổ chức.
Phơng hớng và mục đích của tổ chức sẽ chi phối cơ cấu của tổ chức.
Nếu một tổ chức mà mục tiêu của nó lớn thì cơ cấu của nó cũng phải tơng ứng
và trình độ con ngời trong tổ chức đó cũng phải cao.
b. Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối.
Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải đợc phân công
nhiệm vụ các phân hệ trong hệ thống chuyen ngành, với những con ngời đợc
đào tạo tơng ứng có đủ năng lự và trình độ và cả quyền hạn. Để thực hiện
nguyên tắc này cần phải tuân thủ các yêu cầu sau: Cơ cấu tổ chức phải đợc
phân phối theo nhiệm vụ đợc giao chứ không phải theo phạm vi công việc
Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.
8
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
phải thực hiện. Giữa trách nhiệm, quyền lực, lợi ích phải đợc cân xứng và cụ
thể.
c. Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trờng.
Nguyên tắc nay đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý phải
đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tơng xứng để mọi thủ
lĩnh các phân hệ bên dới phát huy đợc tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị
trí các thủ lĩnh cấp trên khi cần thiết.
d. Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả.
Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải thu đợc kết quả hoạt động
cao nhất so với chi phí mà tổ chức bỏ ra, đồng thời đảm bảo hiệu lực hoạt
động của các phân hệ và tác động điều khiển của các nhà lãnh đạo. Để đảm
bảo cho nguyên tắc này đợc thực hiện thì cần tuân thủ các yêu cầu sau:

- Đảm bảo chi phí cho các hoạt động là nhỏ nhất mà kết quả thu đợc
của tổ chức là lớn nhất trong khả năng.
- Phải tạo đợc môi trờng xung quanh nhiệm vụ của các phân hệ phải
làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ giá trị của các hoạt động mà mình tham dự là
nhằm tạo lợi thế, thuận lợi cho các phân hệ có liên quan trực tiếp với mình.
- Đảm bảo cho lãnh đạo các phân hệ đợc giao quản lý các phân hệ với
quy mô hợp lý tơng ứng với khả năng kiểm soát, điều hành của họ.
4. Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp đợc thiết lập ra không phải là do
mục đích tự thân mà là để thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản trị doanh
nghiệp. Bộ máy quản trị doanh nghiệp đợc xây dựng trên cơ cấu tổ chức
doanh nghiệp nên trớc hết nó phải phù hợp với cơ cấu tổ chức đó. Để tạo ra
Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.
9
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
một cơ cấu tổ chức doanh nghiệp hợp lý và do đó làm tiền đề để bộ máy quản
trị doanh nghiệp có hiệu quả, chúng ta không thể không nghiên cứu các nhân
tố ảnh hởng đến nó. Dới đây đề cập một số nhân tố quan trọng tác động đến
việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp .
a. Môi trờng kinh doanh
Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với môi tr-
ờng kinh doanh xác định. Hiểu một cách khái quát nhất thì môi trờng kinh
doanh bao gồm mọi yếu tố bên ngoài và bên trong tác động đến sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Khi thành lập và xác định mục đích, chức năng hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không thể không nghiên cứu và
dự tính khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong môi trờng. Với xu thế quốc tế
hoá hiện nay, nhân tố môi trờng không chỉ gói gọn trong nớc mà còn phải chú
ý đến môi trờng khu vực và môi trờng toàn cầu. Phần lớn các doanh nghiệp n-
ớc ta hình thành cơ cấu tổ chức theo kiều truyền thống , thích ứng với cơ chế
kế hoạch hoá tập chung, chuyển sang cơ chế thị trờng môi trờng kinh doanh

của các doanh nghiệp thay đổi. Trong cơ chế thị trờng tính không ổn định của
sản xuất kinh doanh là rất cao, một cơ cấu tổ chức mềm dẻo, đảm bảo tính
linh hoạt cao dễ thích ứng với những thay đổi của hoạt động sản xuất kinh
doanh.
b. Mục đích chức năng hoạt động của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chịu ảnh hởng ở mức
khái quát nhất tới nhân tố mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp.
Trớc hết, sự phân biệt này là ở mục đích kinh doanh của doanh nghiệp thuộc
lĩnh vực sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch vụ cho nền kinh tế quốc dân?
thông thờng trong một đơn vị sản xuất, chức năng sản xuất đóng vai trò quan
trọng. Trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp sản xuất, bộ máy quản trị doanh
nghiệp đợc thiết lập hớng vào việc phục vụ tốt cho các hoạt động sản xuất.
Trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ các bộ phận có chức năng cung cấp
Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.
10
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
dịch vụ đóng vai trò quan trọng, bộ máy quản trị doanh nghiệp hớng vào việc
phục tốt nhất cho các hoạt động này. Có thể nói rằng các doanh nghiệp có
mục đích hoạt động không giống nhau thì không thể có cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị doanh nghiệp giống nhau.
c. Quy mô của doanh nghiệp
Quy mô của doanh nghiệp ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ
máy quản trị doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, cơ cấu tổ chức
của doanh nghiệp nói chung và cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
nói riêng càng phức tạp. Trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
có quy mô lớn phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn và ở mỗi cấp cũng bao
gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so với doanh nghiệp có quy mô nhỏ.
Trong nhiều trờng hợp doanh nghiệp còn ảnh hởng trực tiếp và có tính chất
quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể, chẳng hạn các doanh nghiệp có quy
mô rất nhỏ có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị rất đơn giản, các doanh nghiệp

này cần phải tổ chức bộ máy quản trị theo hệ thống trực tuyến hay hệ thống
trực tuyến t vấn. Việc xây dựng hệ thống tổ chức bộ máy quản trị khác hệ
thống trực tuyến hay trực tuyến t vấn ở các doanh nghiệp nhỏ có thể dẫn đến
không tuân thủ nguyên tắc hiệu quả.
d. Yếu tố kỹ thuật sản xuất.
Kỹ thuật sản xuất đợc đề cập ở đây bao hàm các đặc đIểm công
nghệ chế tạo sản phẩm, trình độ kỹ thuật sản xuất, tính chất phức tạp của kết
cấu sản phẩm, loại hình sản xuất ... kỹ thuật sản xuất ảnh hởng trực tiếp đến
cơ cấu tổ chức sản xuất của doanh nghiệp và thông qua đó ảnh hởng đến sự
hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Công nghệ chế tạo
sản phẩm có ảnh hởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp: nếu giả sử
doanh nghiệp có cùng quy mô, cùng sản phẩm sản xuất ra, thì doanh nghiệp
càng sử dụng công nghệ hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu hớng tự động
hoá theo hớng hình thành cả dây truyền thiết bị tự động hoá sẽ dẫn đến cơ cấu
Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.
11
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
sản xuất càng đơn giản và khi xây dựng cơ cấu tổ chức nói chung và cơ cấu tổ
chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng, doanh nghiệp càng có xu thế tập
trung vào các chức năng nh Marketing, tiêu thụ... Tính chất phức tạp hay
không phức tạp của kết cấu sản phẩm ảnh hởng trực tiếp đến trình độ chuyên
môn hoá và từ đó ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và cơ
cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng. Một doanh nghiệp có
trình độ chuyên môn hoá thấp sẽ rất khó có thể tổ chức bộ máy quản trị theo
nhóm.
e. Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị.
Càng ngày, yếu tố này càng tác động mạnh mẽ đến cơ cấu tổ chức bộ
máy quản trị doanh nghiệp. Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi trong công tác quản
trị nhân sự phải biết sử dụng các quản trị viên có năng lực quản trị phù hợp.
Với đội ngũ quản trị viên có năng lực và trình độ, doanh nghiệp chỉ cần sử

dụng một số ít nhân công vẫn đảm bảo hoàn thành công việc với chất lợng cao
hơn so với việc sử dụng đội ngũ quản trị viên ít đợc đào tạo, tính hiệu quả còn
đợc nhân nên thêm bởi việc sử dụng lợng quản trị viên ít hơn đã làm đơn giản
hoá ngay chính cơ cấu tổ chức bộ máy do giảm bớt đầu mối.
Cùng với yếu tố trình độ của đội ngũ quản trị viên, trình độ trang thiết
bị cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản trị một doanh nghiệp
sử dụng đội ngũ quản trị viên thành thạo, biết sử dụng thuần thục hệ thống
máy vi tính và doanh nghiệp trang bị đầy đủ hệ thống máy vi tính cần thiết
làm giảm rất lớn thời gian thực hiện một nhiệm vụ cụ thể, tăng tính chủ động
sáng tạo của đội ngũ quản trị viên và do đó cơ cấu bộ máy quản trị sẽ đơn
giản.
5. Các loại hình thức cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.
Lý thuyết và thực tế quản trị doanh nghiệp có nhiều kiểu tổ chức theo
các cấp khác nhau, mỗi kiểu tổ chức nh thế đợc gọi là một hệ thống tổ chức
trong doanh nghiệp. Một hệ thống tổ chức trong doanh nghiệp là một cách
Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.
12
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
phân chia các cấp quản trị mà ở đó các nơi làm việc đợc liên kết với nhau theo
quan điểm phân quyền (uỷ quyền) ra mệnh lệnh. Mối quan hệ đẳng cấp giữa
các nơi làm việc cá biệt đợc hình thànhvới t cách bình đẳng hoặc trên dới. Có
nhiều mẫu hình mà theo đó hệ thống tổ chức trong doanh nghiệp có thể đợc
hình thành, dới đây là một số hệ thống có tính chất điển hình:
a) Hệ thống trực tuyến.
Hệ thống trực tuyến là một kiểu phân chia tổ chức doanh nghiệp dựa
theo nguyên tắc của Fayol về tính thống nhất phân chia nhiệm vụ. Theo
nguyên tắc đó một cấp quản trị chỉ đợc nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp. Hệ
thống trực tuyến hình thành một đờng thẳng rõ ràng về quyền ra mệnh lệnh và
trách nhiệm từ lãnh đạo doanh nghiệp đến nơi làm việc thấp nhất.
Hệ thống trực tuyến với các đặc tính riêng của nó trớc hết phù hợp vơéi

các doanh nghiệp nhỏ vì nó tạo ra mối quan hệ mệnh lệnh trực tiếp và giới hạn
rõ ràng ở các doanh nghiệp lớn việc thực hiện hệ thống này sẽ dẫn đến hao phí
lao động cao đối với các bộ phận quản trị trung gian. Quản trị doanh nghiệp
không thể ra mọi lệnh cho các đơn vị cấp thấp nhất nên phải chuyển một bộ
phận quản trị nào đó cho cấp dới.
Tính phức tạp của hệ thống trực tuyến có thể giảm đi nếu trong toàn bộ
hệ thống ngời ta tăng cờng các đIều chỉnh chung cho các quá trình xác định,
đặc biệt là đối với các thông báo và chỉ đòi hỏi nguyên tắc trực tuyến với
mệnh lệnh và nhiệm vụ.
Kiểu cơ cấu này thích hợp với chế độ một thủ trởng, tăng cờng trách
nhiệm cá nhân, tránh đợc tình trạng ngời thừa hành phải thi hành các mệnh
lệnh khác nhau, thậm chí mâu thuẫn với nhau của ngời phụ trách.
Tuy nhiên, kiểu cơ cấu này có nhợc điểm là mỗi thủ trởng phải có kiến
thức toàn diện, thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Mặt khác, nó không tận dụng
đợc các chuyên gia có trình độ cao về từng chức năng quản trị.
Có thể khái quát hệ thống trực tuyến qua sơ đồ sau: (xem trang sau)
Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.
13
Website: Email : Tel (: 0918.775.368




b) Hệ thống chức năng.
Hệ thống chức năng lần đầu tiên đợc Taylor xây dựng trong phạm vi
phân xởng. Mở rộng ra trong phạm vi toàn doanh nghiệp thì kiểu cơ cấu này
cho phép cán bộ phụ trách các phòng chức năng có quyền ra mệnh lệnh về các
vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xởng, các bộ phận
sản xuất.
Hệ thống chức năng có u điểm xoá bỏ đờng thẩm quyền phức tạp, thu

hút đợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên
Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.
14
tổng giám đốc
Giám đốc kỹ thuật
Giám đốc xưởng
Quản đốc phân xư
ởng
Đốc công
Tổ trưởng
Công nhân
Giám đốc kinh tế
Trưởng lĩnh vực
công tác
Trưởng phòng
Trưởng nhóm
Nhân viên
Quản trị
đầu não
Quản trị
cấp cao
Quản trị
cấp trung gian
Quản trị
cấp thấp
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng cho cán bộ chỉ
huy chung của doanh nghiệp.
Nhợc điểm của hệ thống chức năng là ẩn chứa nguy cơ có thể hạn chế
kết quả công việc do ngời lao động phải chịu sự lãnh đạo của nhiều ngời, vi

phạm chế độ một thủ trởng. Thẩm quyền của từng đốc công trong thực tế khó
tách bạch để có thể xoá bỏ nguy cơ chồng chéo.
Có thể khái quát hệ thống chức năng qua sơ đồ sau:

c) Hệ thống trực tuyến chức năng.
Hệ thống trực tuyến chức năng là sự kết hợp cả hai hệ thống trên.
Theo kiểu này, ngời thủ trởng đợc sự giúp đỡ của các phòng chức năng, các
chuyên gia, các hội đồng t vấn trong việc suy nghĩ nghiên cứu, bàn bạc tìm
những giải pháp tối u cho những vấn đề phức tạp. Tuy nhiên, quyền quyết
định những vấn đề này vẫn thuộc về thủ trởng.
Những quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu, đề
xuất khi đợc thủ trởng thông qua, biến thành mệnh lệnh đợc truyền đạt từ trên
xuống dới theo tuyến đã quy định.
Các phòng chức năng có trách nhiệm tham mu cho toàn bộ hệ thống
trực tuyến. Đặc biệt cần nhấn mạnh: Các phòng chức năng không có quyền ra
lệnh cho các phân xởng, các bộ phận sản xuất.
Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.
15
Đốc
công
chuẩn
bị kỹ
thuật
Đốc
công
tiến độ
sản
xuất
Đốc
công tổ

chức
lao
động
Đốc
công kế
toán
quản trị
Đốc
công
bảo dư
ỡng
Đốc
công
kiểm
tra
công nhân
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Ưu điểm của hệ thống này là vừa phát huy năng lực chuyên môn của
các bộ phận chức năng vừa đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến.
Tuy nhiên, hệ thống trực tuyến chức năng có nhợc điểm là đòi hỏi hao
phí nhiều lao động trong quá trình chuẩn bị ra các quyết định cũng nh đòi hỏi
phải có sự phối hợp nhất định giữa chỉ huy trực tuyến và cán bộ chức năng.
Có thể khái quát qua sơ đồ sau:
Quan hệ trực tuyến.
Quan hệ chức năng.
d) Hệ thống kiểu ma trận.
Tổ chức kiểu ma trận xuất hiện do sự kết hợp giữa cơ cấu tổ chức theo
chức năng và cơ cấu tổ chức theo đối tợng và xét về hình thức nó đa dạng
giống nh ma trận.
Theo Lauxmamn thì phơng thức tổ chức kiểu ma trận là phơng thức

làm việc trực tiếp giữa các phân xởng và phòng chức năng đối với các quyết
định về các vấn đề có liên quan. Theo cách này thì mỗi phân xởng hoặc phòng
ban đều có quyền ra quyết định trong phạm vi của mình. Cũng giông nh hệ
thống tổ chức quản trị theo nhóm, kiểu tổ chức nh vậy rất thích nghi với các
điều kiện môi trờng sản xuất kinh doanh thờng xuyên thay đổi vì nó cho phép
doanh nghiệp tổ chức thêm hay bớt các phân xởng sản xuất hay các bộ phận
quản trị chức năng mà không đòi hỏi phải thiết kế lại cơ cấu tổ chức của cả
Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.
16
Trưởng phòng nhân sự
Quản đốc PX 1
Phụ trách kỹ thuật
Quản đốc PX 2
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
doanh nghiệp. Tuy nhiên, tổ chức kiểu ma trận chỉ có hiệu quả khi bộ máy
quản trị xác định rõ ràng giới hạn trách nhiệm của từng bộ phận quản trị chức
năng cũng nh từng phân xởng sản xuất về phạm vi ra quyết định cũng nh tổ
chức tốt hệ thống trao đổi thông tin trong phạm vi toàn doanh nghiệp để tránh
tình trạng thiếu thông tin ở cơ quan đầu não quản trị.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức kiểu ma trận.
Trong thực tế phần lớn các điểm đối tợng đợc xác định thông qua các
sản phẩm của doanh nghiệp (quản trị sản phẩm) hoặc thông qua các dự án
nhất định (quản trị dự án) và do các quản trị viên sản phẩm hoặc do các quản
trị viên dự án phụ trách nên hình thành hệ thống tổ chức kiểu ma trận quản trị
theo dự án.
Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.
17
Quản trị
doanh nghiệp

Mua hàng
Vật tư
Nhân sự
Thiết kế
Sản xuất
Phát triển
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Sơ đồ hệ thống tổ chức quản trị theo dự án
e) Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm (dịch vụ, khách hàng hoặc thị trờng ).
Việc nhóm các hoạt động theo theo sản phẩm hoặc theo tuyến sản
phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các doanh nghiệp có quy
mô lớn với nhiều dây truyền công nghệ. cùng với sự phát triển của hãng, ngời
quản lý sản xuất, quản lý hàng hoá và dịch vụ thì cũng phải tính đến các vấn
đề quy mô. Công việc quản lý trở nên ngày càng phức tạp và tầm quản lý đã
hạn chế khả năng thêm số ngời quản lý thuộc cấp trực tiếp của họ. Khi đó việc
tổ chức dựa vào các bộ phận sản phẩm đã đợc đa ra.
Ưu điểm của kiểu tổ chức này là:
- Hớng sự chú ý và nỗ lực vào sản phẩm.
- Đặt trách nhiệm về lợi nhuận cho cả cấp khu vực.
- Cải thiện việc phối hợp các hoạt động chức năng.
- Tạo ra những cơ sở đào tạo có ý nghĩa đối với các nhà quản trị.
- Cho phép phát triển và đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ.
Nhợc điểm của kiểu tổ chức này là:
- Cần có nhiều ngời có năng lực quản lý chung.
- Có xu thế làm cho việc duy trì các dịch vụ kinh tế tập trung trở nên
khó khăn.
Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.
18
Quản trị
doanh nghiệp

Dự án A
Dự án B
Dự án C
Thiết kế
Sản xuất
Phát triển
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Làm nảy sinh những vấn đề khó khăn đối với việc kiểm soát cấp quản
lý cao nhất do cơ cấu này dễ dẫn tới sự trùng lặp cố gắng ở mỗi bộ phận nhằm
giải quyết các vấn đề tơng tự.
- Cơ cấu này không cung cấp nền tảng chung cho việc đào tạo các nhân
viên.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy theo sản phẩm

Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.
19
Chủ tịch
Marketing
Khu vực phư
ơng tiện
Kỹ thuật
Sản xuất
Nhân sự
Khu vực chỉ
thị
Kế toán
Bán hàng
Mua sắm
Khu vực
dụng cụ

Kỹ thuật
Sản xuất
Tài chính
Khu vực đo
lường đIện tử
Kế toán
Bán hàng
Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Hoµng TrÇn Kiªn - QLKT 39B.
20
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
6. Những phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý.
a) Phơng pháp tơng tự.
Đây là phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức dựa vào việc thừa kế
những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơ
cấu tổ chức đã có sẵn, những cơ cấu trớc có những yếu tố tơng tự với cơ cấu tổ
chức sắp hình thành. Cơ sở phơng pháp luận để xác định sự tơng tự là sự phân
loại các đối tợng quản lý căn cứ vào các dấu hiệu nhất định.
Ưu điểm của phơng pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh,
chi phí để thiết lập cơ cấu ít, thừa kế có sự phân tích những kinh nghiệm của
quá khứ. Tuy nhiên, sự sao chép máy móc thiếu phân tích những đIều kiện
thực tế của cơ cấu tổ chức sắp hoạt động là những khuynh hớng cần ngăn
ngừa.
b. Phơng pháp phân tích theo yếu tố.
Đây là một phơng pháp khoa học đợc sử dụng rộng rãi cho mọi cấp,
mọi đối tợng quản lý, phơng pháp này thờng đợc chia làm 3 giai đoạn nh sau:

Sẽ xảy ra các trờng hợp :
Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.

21
Quy định hoạt động của các
cơ cấu tổ chức quản lý
Phương pháp
phân tích theo
yếu tố
Giai đoạn 1
Giai đoạn 2
Giai đoạn 3
Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng
quát
Xác định những kết luận có
tính nguyên tắc của cơ cấu
Xác định các thành phần
việc cho các bộ phận cơ cấu
Xác lập mối liên hệ giữa các
bộ phận
Xác định những đặc trưng
của các yếu tố cơ cấu
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Thứ nhất: Đối việc điều chỉnh và tổ chức lại hệ thống dựa vào việc
hoàn thiện các cơ cấu quản lý đang hoạt động. Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức
quản lý hiện hành đợc bắt đầu bằng cách nghiên cứu cơ cấu hiện tại và tiến
hành đánh giá hoạt động của nó theo những yêu cầu nhất định. Để làm đợc
điều đó, ngời ta biểu thị cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành và các bộ phận của
nó dới dạng sơ đồ, từ sơ đồ sẽ chỉ rõ mối quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận
và các chức năng mà nó phải thi hành, nội dung phân tích đối với cơ cấu tổ
chức đang hoạt động bao gồm:
- Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ
phận, từng nhân viên của bộ máy quản lý.

- Phân tích tình hình phân định chức năng, kết quả việc thực hiện chặt
chẽ chế độ trách nhịêm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu.
- Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận,
các cấp quản lý.
- Phân tích việc thực hiện những văn kiện, những quy định ràng buộc
của các cơ quan quản lý vĩ mô và trong phạm vi nội bộ cơ cấu của tổ chức.
- Phân tích tình hình tăng giảm số lợng và tỷ lệ nhân sự các loại.
- Phân tích sự phù hợp giữa trình độ nhân sự hiện có với yêu cầu công việc.
- Phân tích điều kiện làm việc hợp lý hoá và cơ khí hoá quản lý tổ chức.
- Phân tích các nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực
đến việc duy trì ổn định của tổ chức.
Giai đoạn cuối cùng trong việc tổ chức quản lý hiện hành là bổ xung,
thay đổi cán bộ, xây dựng các thủ tục, quy tắc hoạt động cho từng bộ phận và
mỗi con ngời trong tổ chức.
* Tròng hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới.
Bớc một: Dựa vào phớng hớng, mục đích của hệ thống để xây dựng sơ
đồ cơ cấu tổ chức quản lý tổng quát và xác định các đặc trng cơ bản nhất của
cơ cấu tổ chức này .
Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.
22
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Bớc hai: Xác định thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xác
lập mối quan hệ giữa các bộ phận. Nội dung cơ bản ở bớc này đợc thể hiện ở
việc xây dựng phân hệ trực tuyến, phân hệ chức năng và chơng trình mục tiêu.
Cơ sở để xác định thành phần các bộ phận của cơ cấu là sự cần thiết
chuyên môn hoá hoạt động quản lý, sự phân cấp và phân chia hợp lý các chức
năng, nhiệm vụ của các bộ phận đó. Điều quan trọng nhất là tập hợp và phân
tích các đIều kiện ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản lý .
Bớc ba: Những công việc ở bớc này là phân phối và cụ thể hoá các
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyết định số lợng nhân sự cho từng bộ phận

trong cơ cấu tổ chức quản lý. Từ đó xây dựng điều lệ, thủ tục, quy tắc làm việc
nhằm bảo đảm cho cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động đạt hiệu quả cao.
7. Những vấn đề cơ bản của việc phân cấp quản lý.
a.Mối quan hệ trực tuyền và tham mu.
Chức năng trực tuyến là những chức năng có trách nhiệm trực tiếp hoàn
thành các mục tiêu của doanh nghiệp. Chức năng tham mu là chức năng giúp ngời
quản lý trực tuyến làm việc có hiệu quả nhất trong việc thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp.
Mối quan hệ trực tuyến tham mu thực ra là vấn đề về các mối quan hệ.
Quyền hạn trực tuyến giao cho ngời giám sát một quyên lực trực tiếp đối với các
cấp dới. Nó có trong mọi tổ chức nh một bậc thang không thể chia cắt hay một loạt
các cấp bậc khác nhau.
b.Quyền hạn theo chức năng.
Quyền hạn theo chức năng là quyền đợc giao cho một cá nhân hay một bộ
phận để có quyền kiểm soát các quá trình, việc thực hiện, chính sách cụ thể hay
các vấn đề khác có liên quan đến các hoạt động đợc tiến hành bởi những nhân viên
ở bộ phận khác. Nếu nguyên lý thống nhất trong mệnh lệnhđợc thực hiện vô điều
kiện, quyền hạn về những hoạt động nàychỉ đợc tiến hành bới những ngời phụ
trách trực tuyến. Nhng do nhiều lý do nh thiếu kiến thức chuyên môn. thiếu khả
năng giám sát quá trình, là mối nguy hiểm của việc giải thích các chính sách theo
các cách khác nhau cho thấy vì sao nhiều khi chúng lại không cho phép thực hiện
những quyền hạn này. Trong trờng hợp này có thể ngời lãnh đạo giao cho ngời
chuyên viên tham mu tâm lý.
c. Phân quyền và tập quyền.
Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.
23
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập dành cho mọi ngời để tạo ra khả
năng sử dụng những quyết đoán của họ thông qua việc trao chọ quyền ra các quyết
định hay đa ra các chỉ thị .

Phân quyền là xu hớng phân tán các quyền ra các quyết định trong một cơ
cấu tổ chức. Nó là khía cạnh cơ sở của việc giao phó quyền hạn. Trong trờng hợp
quyền lực không đợc giao phó, ngời ta nói đến sự độc lập quyền lực không dợc
giao phó, ngời ta nói sự độc quyền.
Tập quyền đợc sử dụng để mô tả xu thế không có sự phân chia quyền lực,
nh trong việc tập trung hoá việc thực hiện nhiệm vụ. Tập quyền có thể đợc xem về
mặt địa lýnh cùng thực hiện ở một nơi, dới một mái nhà. Nhng về cơ bản, khi tập
quyền đợc nói đến nh một khía canh của quản lý nó sẽ liên quan tới việc bãi bỏ
hay giao phó quyền ra các quyết định.
Tập quyền và phân quyền là những xu hớng trái ngợc nhau, với các mức độ
khác nhau trong thực hành.
Mức độ phân quyền càng lớn khi:
-Số lợng các quyết định đợc đề ở các cấp tổ chức thấp hơn càng lớn.
-Các quyết định đợc đề ra ở các cấp thấp hơn càng quan trọng.
-Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định đợc ra ở các
cấp thấp hơn trong tổ chức.
-Một ngời quản lý càng ít phải kiểm tra một quyết định cùng với những ng-
ời khác.
Trong việc phân quyền đòi hỏi phải có sự lựa chọn thận trọng xem những
quyết định nào sẽ đợc giao cho cấp dới trong cơ cấu tổ chức, những quết định nào
đợc ra từ cấp cao nhất, trong việc lựa chọn bồi dỡng cán bộ và trong việc lựa chọn
cán bộ kiểm tra thích hợp. Một chính sách phân quyền sẽ gây ảnh hởng đén tất cả
các lĩnh vực quản lý và có thể đợc coi là một nhan tố cơ bản của một hệ thống
quản lý.
c. những nguyên tắc cơ bản khi giao phó quyền hạn.
Việc giao phó quyền hạn có vẻ đợc thực hiện đơn giản, nhng các công trình
nghiên cứu đã chỉ ra rằng phần lớn ngời quản lý bị thất bại là do giao quyền
hạn không hợp lí. Sau đây là những nguyên tắc cơ bản khi giao quyền :
- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: Quyền đợc giao
cho từng ngời quản lý cần phải tơng xứng, nhằm đảm bảo rằng họ có khả

năng hoàn thành các kết quả mong muốn.
- Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một đơn vị hay một bộ phận có đợc sự
xác định rõ ràng về các kết quả mong đợi, về các hoạt động cần tiến hành, về
Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.
24
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
quyền hạn khi đợc giao trong tổ chức và sự hiểu rõ về quyền lực và các mối
quan hệ về thông tin với các cơng vị khác nhau, thì những ngời chịu trách
nhiệm càng có thể đống góp nhiều hơn vào việc hoàn thành mục tiêu của
doanh nghiệp.
- Nguyên tắc bậc thang: Tuyến quyền hạn từ ngời quản lý cao nhất trong một
doanh nghiệp đến mỗi vị trí bên dới rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm về
việc đa ra các quyết định sẽ càng rõ ràng.
- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Việc duy trì sự uỷ quyền đã đòi hỏi rằng
các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng ngời đợc chính họ đa ra chứ
không đợc đẩy lên theo tổ chức.
- Nguyên tắc thống nhất theo mệnh lệnh: Việc một ngời có mối quan hệ lên một
cấp trên duy nhất càng hoàn thiện bao nhiêu thì vấn đề mâu thuẫn trong các chỉ
thị sẽ càng ít và có ý thức về trách nhiệm cá nhân đối với việc thực hiện nhiệm
vụ của mình.
- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm.
- Nguyên tắc tơng xứng giữa trách nhiệm và quyền hạn: Trách nhiệm về các hoạt
động không thể lớn hơn trách nhiệm lớn hơn trách nhiệm và quyền hạn đợc
giao.
e.Những nhân tố ảnh hởng đến mức độ phân quyền.
- Giá trị của các quyết định.
- Mong muốn có sự nhất quán trong chính sách.
- Quy mô tổ chức.
- Quá trình lịch sử phát triển của doanh nghiệp.
- Đờng lối quản lý.

- Khả năng sử dụng con ngời.
- Các biện pháp kiểm tra.
- Việc thực hiện nhiệm vụ phân tán.
- Sự thay đổi trong kinh doanh.
- Những tác động của môi trờng.
.
Hoàng Trần Kiên - QLKT 39B.
25