TẬP TRUNG ĐỂ KHÁC BIỆT

TẬP TRUNG
ĐỂ
KHÁC BIỆT
AL RIES
FOCUS
GIỚI THIỆU CHUNG
Al Ries là một trong những nhà chiến lược marketing nổi tiếng khắp thế giới. Ông là tác
giả và đồng tác giả của nhiều quyển sách bán chạy nhất về marketing như: The 22
Immutable Laws of Marketing, The 22 Immutable Laws of Branding, Positioning: The
Battle for Mind, Focus: The future of your company depends on it, Marketing Warfare,
BoTSm-up Marketing, The Origin of Brands, The Fall of Advertising and The Rise of PR,
…
Với những dự cảm của một bậc thầy về maketing,Al Ries đã định hướng các nguồn lực
và thời gian của mình để kiến giải những tình huống như: Vì sao Nintendo với “quy mô”
và vốn hóa chỉ bằng 1/3 so với Sony nhưng lại làm ra nhiều lợi nhuận hơn Sony? Còn
Nokia đã tập trung vào sự khác biệt ra sao để có được thị phần lớn nhất trên thế giới và
mỗi năm bán được hơn 900 triệu điện thoại di động trên toàn cầu.
Vậy họ đã “tập chung” như thế nào và tạo được sự “khác biệt” ra sao trong hoạt động
kinh doanh, tiếp thị, truyền thông và bán hàng?
Chúng ta đang sống trong một thế giới kinh doanh bất định với nhiều điều kiện không
tưởng đả xảy ra: sự súp đổ hang loạt của các trụ cột kinh tế thế giới do quốc gia bạo
chi, công ty liều phát, quốc gia bạo dùng…Nếu xem xét kỹ sự khủng hoảng trong thời
kỳ này ta đều thấy định hường tập chung trong các tổ chức đã không còn đủ sức để
kiềm giữ những tham vọng, khát vọng làm giàu nhanh của họ.
Chiến lược đa dạng hóa, mở rộng, hiệp lực và hội tụ hứa hẹn đem lại những viễn cảnh
tươi sáng ban đầu đã nhanh chóng sụp đổ kéo theo một loạt hệ quả về thua lỗ, nợ nần,
sa lầy và phá sản. Và mẫu số chung của những vấn đề này chính là sự mất tập chung
và khác biệt.
Có thể nói tập chung và khác biệt là tâm điểm chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp,
là chìa khóa cho sự phát triển bền vững, là quyết sách để sinh tồn trong cuộc chiền bất
tận với những thương hiệu hùng mạnh ở một thế giới kinh doanh bất định.

Cuốn sách này ra đời đúng vào thời điểm mà chúng ta cần chiêm nghiệm lại những
điều trên để rút ra được những kiện giải cho mình trong bước đường hội nhập vào nền
kinh tế toàn cầu trước bối cảnh khó khăn hiện tại. Nó chỉ ra cho doanh nghiệp cách
thức kinh doanh theo định hướng tập chung.
Các nội dung chính
Chương 1: SỰ THIẾU TẬP CHUNG CỦA CÁC CÔNG TY MỸ
Chương 2: TOÀN CẦU HÓA VÀ ĐỘNG LỰC CHI PHỐI
Chương 3: SỰ PHÂN CHIA VÀ LỰC CHI PHỐI
Chương 4: NHỮNG TÍN HIỆU TÍCH CỰC TỪ PHÍA DOANH NGHIỆP
Chương 5: NHỮNG TÍN HIỆU TÍCH CỰC TỪ LĨNH VỰC BÁN LẺ
Chương 6: CÂU CHUYỆN CỦA HAI CÔNG TY NƯỚC COLA
Chương 7: CHÂN LÝ VỀ CHẤT LƯỢNG
Chương 8: TÌM RA THÔNG ĐIỆP CỦA BẠN
Chương 9: THU HẸP PHẠM VI KINH DOANH
Chương 10: ĐƯƠNG ĐẦU VỚI SỰ THAY ĐỔI
Chương 11: CHIA TÁCH VÀ CHINH PHỤC
Chương 12: XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG TẤP CHUNG ĐA BƯỚC
Chương 13: HUẤN LUYỆN KHỦNG LONG BIẾT VÂNG LỜI
Chương 14: BĂNG QUA CHIẾN HÀO
Chương 15: NGUYÊN TẮC ĐỊNH HƯỚNG TẬP CHUNG DÀI HẠN.
CHƯƠNG 1
Sự thiếu tập chung ở các công ty Mỹ
Động lực nào thúc đẩy các công ty Mỹ? Đó là: Sự tăng trưởng
Các công ty luôn phải tính toán để đạt được sự phát triển bền vững về doanh thu cũng
như lợi nhuận, kể cả khi phải hoạt động trong các thị trường không còn dấu hiệu tăng
trưởng. Muốn vậy họ phải mở rộng dòng sản phẩm và tăng tính hấp dẫn cho loại hình
kinh doanh bằng cách thâm nhập các thị trường mới, sản phẩm mới hoặc mua lại các
công ty khác, hoặc chấp nhận liên doanh liên kết.
Đó chính là sức ép dẫn đến việc công ty định hướng thiếu tập chung.Nó giải thích tại
sao một công ty như IBM với doanh thu 63 tỉ USD nhưng vẫn lỗ 8 tỉ USD hay General

Motors với 133 tỉ USD vẫn chịu lỗ 23 tỉ USD.
Hai lý do dẫn đến tình trạng thiếu định hướng tập chung ở các DN:
1. Thứ nhất là do sự mất uy tín rộng rãi: Lý do mất uy tín chính là việc đa dạng
hóa hoạt động kinh doanh.
Hầu hết các cty Mỹ đều đa dạng hóa hoạt động KD với niềm tin vào ký thuyết “không
bỏ hết chứng vào 1 giỏ”.Nhưng hậu quả là việc trải rộng này đều là sự thất bại thảm
hại.
VD: 1990 Xerox mở thêm dịch vụ tài chính, đến cuối 1992 đã sụp đổ và bị lỗ khoảng
778 triệu USD.IBM mua Rorm năm 1984, rồi phải bán đi năm 1989. Ngoài ra còn có
American Express, Sears, Prudential Insurance, Cocacola, Eastman Kodak…
2. Thứ hai là công ty vẫn có thể hoạt động được nhưng đã bộc lộ những yếu
kém và khó khăn, trở ngại: họmở rộng quá nhiều dòng sản phẩm
6 lĩnh vực thường thu hút các nỗ lực mở rộng dòng sản phẩm:
Phân phối
Sản Xuất
Marketing
Chu kỳ phát triển của nhu cầu khách hàng
Địa lý
Định giá
Những bài học rút ra:
Gần như bất ký nhãn hiệu dẫn đầu nào của một loại sản phẩm nào đó cũng là nhãn
hiệu của một công ty không mở rộng dòng sản phẩm.
Nếu chỉ chuyên tâm làm thật tốt một việc, bạn sẽ có thể xây dựng danh tiếng, đảm bảo
cho sự thành công dài hạn.
Lạm phát nhãn hiệu cũng là một trong những lý do dẫn tới sự mở rộng kinh doanh.Khi
bạn cố gắng cung cấp mọi thứ cho tất cả mọi người, cái bạn giành lại được chỉ là sự
rắc rối.
Việc mở rộng dòng sản phẩm làm giảm định hướng tập chung trong kinh doanh ở cả
nhà sản xuất lẫn nhà bán lẻ.Nó không chỉ xảy ra ở các công ty lớn.Các công ty nhỏ
thậm chí còn thiên về đa dạng hóa hơn cả các công ty lớn.

Phần lớn các sản phẩm mới là kết quả của việc mở rộng dòng sản phẩm.Và phần lớn
các sản phẩm mới đó đều phải chịu thất bại.
Các nhà quản lý thường suy nghĩ sai lầm rằng khách hàng ngày càng đỏi hỏi nhiều
hương vị hơn, hàng hóa đa dạng hơn và nhiều sự lựa chọn hơn nên cần phải mở rộng
nhiều dòng sản phẩm hơn.
Chi phí cho việc mở rộng dòng sản phẩm cũng bằng chi phí cho việc xây dựng một
nhãn nhiệu mới.
Càng nhiều sản phẩm, càng nhiếu thị trường, công ty càng liên kết nhiều, tiền họ kiếm
được càng ít.
Mở rộng dòng sản phẩm là một lối ra dễ dàng, một cách phát triển rất hợp lý và không
tốn kém, nhưng đó chỉ là sự phát triển nhất thời, về dài hạn, cần phải định hướng tập
chung thì mới có thể dẫn đầu và phát triển bền vững.
CHƯƠNG 2:Toàn cầu hóa và động lực chi phối
Một nguyên tắc cơ bản để thành công khi toàn cầu hóa là tính chuyên môn hóa: thị
trường càng lớn, mỗi công ty càng phải chuyên môn hóa cao hơn nếu muốn thành
công.
Khi thị trường của bạn mở rộng, các dòng sản phẩm của bạn phải thu hẹp lại.Bằng việc
mở rộng dòng sản phẩm, các công ty đã phá vỡ chính sức mạnh cạnh tranh của mình
ở thị trường quốc tế.
Sự toàn cầu hóa của tiền tệ sẽ làm nguồn tiền trong tương lai chảy về các quốc gia trả
lãi xuất cao.Và các tập đoàn lớn có nguy cơ thiếu vốn nếu không có lợi nhuận.
Quy mô không phải là thước đo đánh giá sức mạnh của công ty, ngược lại nó là điểm
yếu nếu công ty kinh doanh không tập chung. Để xuất khẩu hàng hóa hiệu quả, một
công ty cần phải thu hẹp dòng sản phẩm và tập chung thiết lập cả danh tiếng lẫn thị
trường hiện tại, bất kể đó là sản phẩm gì.
Những bài học từ Mỹ:
IBM đổ hàng triệu USD vào máy photocopy, thiết bị điện thoại Rolm, hệ thống kinh
doanh vệ tinh SBS, mạng Prodigy thay vì tập chung sản xuất máy tính trung tâm. Kết
quả là 1991 lỗ 2.8 tỉ USD, 1992 lỗ 5.6 tỉ USD và 1993 lỗ 8.1 tỉ USD.
1978 7up chiếm 5.7% thị phần nước ngọt. Sau đó hãng cho ra đời thêm 7UP Gold,

Cherry 7UP và nước uống hỗ trợ ăn kiêng. Thị phần 7UP giảm xuống còn 4.2%
Ford Motor phát triển 3 mảng: KD ô tô, cung cấp DV tài chính và công nghệ cao. Ford
đã chi tỉ USD cho các vụ mua lại, nhưng kết quả không thu được lợi nhuận gì đáng kể
Những bài học ở Châu Âu:
Philips (Hà Lan) ) cố gắng cạnh tranh về chip điện tử với Intel, video game với
Nintendo, thiết bị điện với GE, VCR và máy tính sách tay với Sony, nhảy cả vào lĩnh
vực truyền thông. Năm 1990 Philips lỗ 2.3 tỉ USD và gần như phá sản
Daimler-Benz sở hữu nhãn hiệu ô tô lớn nhất thế giới Mercedes-Benz, trong suốt
những năm 1980 đã tham gia vào mọi lĩnh vực từ máy bay phản lực, trực thăng, tàu
hỏa và cả vệ tinh. Kết quả là 1995 công ty này vẫn lỗ hơn 1 tỉ USD.
Fiat (Italia) với số vốn 155 tỉ USD chuyên sản xuất xe ô tô đã tham gia vào mọi lĩnh vực
từ sản xuất xe vespa, thiết bị nông nghiệp, xe tải lớn cho đến hóa chất, bảo hiểm, thực
phẩm, xuất bản, thể thao, đường sắt…1993 Fiat lỗ 1.1 tỉ USD…
Những bài học từ Châu Á:
Nhật bản có hàng ngàn công ty sản xuất mọi thứ dưới 1 nhãn hiệu chung với doanh thu
vô cùng lớn và…hầu như không có lãi.
Mitsubishi Electric sản xuất mọi thứ: từ chất bán dẫn, các thiết bị điện tử dân dụng, thiết
bị không gian cho đến hệ thống vận chuyển. Kết cục là họ không đại diện cho 1 loại
hàng hóa nào.
Yamaha- công ty sản xuất nhạc cụ lớn nhất thế giới thì mở rộng mảng thiết bị bắn cung,
câu lạc bộ golf, thiết bị âm thanh, dụng cụ nhà bếp, trượt tuyết, xe đạp điện. tuy nhiên,
thu nhập dòng của hãng chưa bằng 1 % doanh thu.
Tại HQ, Huyn Đai đã tham gia vào một loạt các ngành: ô tô, điện tử, đóng tàu, công
trình và xây dựng, máy móc & thiết bị, hóa dầu, thương mại và vận tải
Samsung cũng tham gia đủ lĩnh vực như: điện tử tiêu dùng, chip điện tử, màn hình máy
tính, khoa học vũ trụ, hóa dầu, công trình xây dựng, bảo hiểm nhân thọ.
 Các công ty này đã làm nản lòng các đối tượng cạnh tranh ở thị trường nội địa
nhưng lại không làm gì để giúp công ty có sức mạnh cạnh tranh toàn cầu ngoài
việc hỗ trợ tài chính cho những thua lỗ ở nước ngoài. Họ thất thoát không chỉ
tiền bạc mà còn cả tài nguyên, thời gian quản lý vào các lĩnh vực không sinh lời.

CHƯƠNG 3: Sự phân chia và lực chi phối
Những xu hướng quản trị sai lầm:
Thập kỷ 1970, xu hướng quản trị là đa dạng hóa với quan điểm tất cả các công ty cần
phải có hoạt động kinh doanh bên lề để giữ thăng bằng chu kỳ kinh doanh.
Thập kỷ 1980, đó là xu hướng hiệp lực hóa, quan niệm công ty có thể khai thác sự
tương đồng giữa các sản phẩm.
Thập kỷ 1990, lại có xu hướng hội tụ, quan niệm các công nghệ kỹ thuật sẽ đi liền với
nhau, vì thế các công ty phải liên kết với nhau hoặc hình thành các lien minh để tận
dụng ưu thế.
Những nguyên tắc cần nhớ:
Động lực thúc đẩy kinh doanh là sự phân chia chứ không phải sự hội tụ, hội tụ là chống
lại quy luật tự nhiên.
Khi các sản phẩm hội tụ được đưa vào thị trường, chúng thường chỉ hấp dẫn được một
thị trường rất nhỏ.
Các công ty dẫn đầu hầu như chưa bao giờ bị đánh gục bởi bên ngoài nhưng thường
bị quỵ ngã do sự phân chia xảy ra trong lĩnh vực kinh doanh của họ.
Các đối thủ cạnh tranh có định hướng hẹp đang tận dụng những lợi thế của việc phân
chia chứ không phải hội tụ.
CHƯƠNG 4: Những tín hiệu tích cực từ phía doanh
nghiệp
Nhờ sự thay đổi triết lý kinh doanh của các công ty, việc kinh doanh ngày càng trở nên
tập trung hóa trong thập kỷ 1990:
Năm 1994 Eastman Kodak đã bán công ty thuốc tây lớn sterling để tập chung vào sản
phẩm chủ đạo là phim chụp.
Năm 1995 Domtar đã có kế hoạch từ bỏ lĩnh vực kinh doanh thạch cao và pano trang
trí để chuyên tâm vào gỗ xẻ, giấy và đóng gói.
TRW từng là một tập đoàn với 80 công ty khác nhau giờ đây đã bán đi gần một nửa số
đó.
Quaker state bán công ty bảo hiểm cho hãng GE Capital với giá 85 triệu USD, sau đó
mua 1 công ty chuyên về dầu mỏ trị giá 90 triệu USD để phù hợp với chiến lược tái tập

chung vào lĩnh vực dầu nhờn.
Ở châu Âu, Volvo – công ty lớn nhất Thụy Điển đã quay về vai trò chính là nhà sản xuất
ô tô và xe tải lớn bằng việc bán 26% lợi tức của Hertz và 44 % lợi tức của Cardo-một
cty đầu tư mà họ nắm giữ.
Ở châu Á, công ty thép Tata lớn nhất Ấn Độ với 46 công ty con kinh doanh đủ loại hình
từ chè cho đến xe tải lớn, phần mềm máy tính nay đang xem lại để tập chung vào các
ngành quan trọng như xe tải lớn, ô tô con, dịch vụ máy tính, thép và xây dựng cũng
như tiên phong trong ngành đa truyền thông và viễn thông. Tham vọng này của công ty
vẫn dường như vượt quá khả năng.
Các công ty cũng tăng tính tập chung khi đưa ra hình thức liên doanh liên kết để đạt
đến mức độ thống lĩnh thì trường khi liên kết các đối thủ cạnh tranh có những sản phẩm
hay dịch vụ tương đồng nhau:
Cineplex liên doanh với Cinemark để tạo ra chuỗi rạp chiếu phim lớn nhất thế giới.
First data mua lại First Financial Managerment trị giá 6.6 tỉ USD để trở thành nhà xử lý
giao dịch thẻ tín dụng độc lập lớn nhất nước Mỹ
Interstate bakeries mua continental Baking để trở thành nhà sản xuất bánh lớn nhất thế
giới.
Crown Cork & Seal mua lại CarnauMetalbox với giá 4 tỉ USD để trở thành công ty bao
bì lớn nhất thế giới.
 Andrew Grove – CEO Intel đã tổng kết quan điểm của nhiều CEO ngày nay: “Tôi
thà để tất cả trứng của mình vào giỏ và sử dụng thời gian của mình chỉ để xem đó
có phải cái giỏ tốt hay không hơn là cố gắng đặt một quả trứng vào mọi cái giỏ”.
Chương5: Những tín hiệu tích cực từ lĩnh vực bán lẻ
Nếu bạn muốn trở thành chuyên gia dự đoán các xu thế, hãy xem phim, nghe
nhạc và đặc biệt là phải chú ý tới thị trường bán lẻ.
Không phân đoạn nào của thị trường nhạy cảm với xu thế bằng các nhà bán
lẻ.Thị trường bán lẻ chi phối xu hướng phát triển của một quốc gia. Thị trường bán lẻ
cũng sẽ đi theo hướng chuyên môn hóa. Trong kinh doanh doanh nghiệp nào có mức
tập trung hóa cao hơn thường sẽ chiến thắng vì lợi thế cạnh tranh sẽ nằm trong tay họ.
Quy mô và danh tiếng không phải là nhân tố quyết định lợi nhuận mà định

hướng tập trung làm điều đó.Khi lợi thế của việc phục vụ trong một ngành KD đang suy
thoái chính là cơ hội bạn có thể phát triển thành một nhà độc quyền. Một ngành KD
đang suy thoái hầu như không thu hút bất kỳ một đối thủ cạnh tranh mới nào.
“Chiến lược nhóm khách hàng” là chiến lược được biết đến trong phạm vi thị
trường bán lẻ. Nó tập trung vào các khách hàng cốt lõi bằng những quan tâm cá nhân
và các dịch vụ đặc biệt.
Bạn không phải tập trung vào mọi thứ mà chỉ cần tập trung vào một lĩnh vực nào
đó để thành công. Có năm bước chính trong công thức Toys “R” Us của mô hình mà tất
cả các nhà bán lẻ đều làm theo nếu muốn thành công:
Thu hẹp định hướng tập trung: cung cấp một dòng sản phẩm hẹp hơn những gì
doanh nghiệp đang trưng bày sẽ làm doanh nghiệp phát triển và mở rộng nhanh hơn.
Cung cấp theo chiều sâu: cung cấp lượng hàng lớn đối với sản phẩm của doanh
nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp thống trị thị trường sản phẩm của họ.
Mua rẻ: sẽ giúp doanh nghiệp có thể kiểm soát giá bán sao cho bằng giá bán
của đối thủ nhỏ hơn. Bán rẻ hơn nhưng vẫn đạt được lợi nhuận lớn.
Bán rẻ: sẽ tạo áp lực rất lớn lên đối thủ cạnh tranh.
Thống lĩnh dòng sản phẩm kinh doanh thì doanh nghiệp sẽ hưởng toàn bộ lợi
nhuận thu dược từ thị phần của mình.
Chương 6: Câu chuyện của hai công ty nước cola
Không có hai công ty nào minh chứng cho sức mạnh của sư tập trung rõ ràng
hơn PepsiCo và Coca-Cola.
PepsiCo có quy mô lớn hơn Coca-Cola rất nhiều nhưng mỗi USD doanh số của
Coca-Cola có giá trị gần gấp bốn lần so với Pepsico và giá trị của PepsiCo chỉ 44 tỉ
USD trong khi Coca-cola với quy mô nhỏ hơn lại trị giá tới 93 tĩ USD. Đó chính là sức
mạnh của sự tập trung.
Coca-Cola: cũng từng mất định hướng tập trung:1982 họ mua hãng phim Columbia
Picture và công ty rượu Taylor nhưng đã bán lại. Ngày nay, Coca-Cola chỉ là công ty
nước giải khát.
Với PepsiCo: Sở hữu một chuỗi cửa hàng bán đồ ăn nhanh đã cản trở việc PepsiCo
thống lĩnh thị trường nước Cola. Họ cũng không cạnh tranh được với MCDonald’s,

công ty chỉ chuyên tâm vào bán đồ ăn nhanh.
Những nguyên nhân của sự thiếu tập chung tại PepsiCo:
Bất cập trong công tác quản lý: Thuyên chuyển các nhà QL từ bộ phận này sang bộ
phận khác. Họ muốn phát triển các nhà điều hành đa dạng hơn là các nhà QL bộ phận
có đầu óc thiển cận.Kết quả là các nhà QL thiếu kiến thức và KN sâu rộng trong vị trí
mới, thua kém người đồng chức của đối thủ.
Bổ nhiệm hay cân nhắc vị trí các nhà điều hành theo con số và tính cách. Con số thành
tựu trong ngắn hạn và tính cách nổi bật đôi khi là những lý do rất sai lầm. Các nhà lãnh
đạo vĩ đại lại thường hướng nội hơn hướng ngoại.
Cạnh tranh với chính mình: một trong các sản phẩm của họ lại có xu hướng làm suy
yếu các sản phẩm còn lại.
Thất thoát tài chính: việc xây dựng và mua lại các nhà hàng quá nhiều vượt quá lợi
nhuận dẫn đến các thiếu các khoản đầu tư vồn hàng năm, để ngỏ thị trường nước Cola
cho Coca-Cola liên tục phát triển.
Giải pháp tập chung hóa:
Gom Pizza Hur, Taco Bell, KFC và các nhà hàng khác của Pepsi vào một công ty riêng
biệt.
Tập chung vào hoạt động kinh doanh đồ uống, lấy lại vị trí thống lĩnh trên thị trường Mỹ
và giành nhiều thị phần hơn ở thị trường nước ngoài.
Chương 7: Chân lý về chất lượng
Để tăng doanh số, bạn cần phải cải tiến sản phẩm và dịch vụ. Mọi người đều
biết một chân lý: “Sản phẩm và dịch vụ nào tốt hơn sẽ chiến thắng trên thị trường”. Đây
là chân lý về chất lượng, chân lý cơ bản của hoạt động kinh doanh ngày nay.
Chất lượng là gì? Ai quyết định chất lượng ?Mọi người đều nói về chất lượng
nhưng chín trong mười khách hàng được hỏi đều không thể phân biệt sự khác nhau về
chất lượng giữa các sản phẩm.
Thực tế, các sản phẩm cạnh tranh nhau thường có xu hướng giống nhau.Sự
khác biệt về chất lượng, nếu có tồn tại, cũng chỉ là sự khác biệt về cách đánh giá.
Nhưng khác biệt trong thừa nhận lại rất rõ ràng và dễ đánh giá.
Có bốn cách tập trung vào một công ty nhằm cải thiện nhận thức về chất lượng

sản phẩm trong tâm trí người tiêu dung:
Tác động của chuyên gia là sự thừa nhận mạnh mẽ trong tâm trí khách hàng về
chất lượng sản phẩm khi doanh nghiệp chuyên môn hóa sản phẩm của họ.
Tác động của vị thế dẫn đầu là sự thừa nhận trong tâm trí khách hàng về chất
lượng sản phẩm khi doanh nghiệp trở thành nhà dẫn đầu.Vì khách hàng luôn quả quyết
rằng họ mua sản phẩm của hãng dẫn đầu “Vì nó tốt hơn”.
Tác động về giá là sự thừa nhận mạnh mẽ trong tâm trí khách hàng về chất
lượng sản phẩm khi doanh nghiệp quyết định về giá của sản phẩm.Nếu muốn sản
phẩm được thừa nhận có chất lượng cao, có nghĩa bạn cần một sản phẩm giá cao và
ngược lại.
Tác động của tên nhãn hiệu.là sự thừa nhận mạnh mẽ trong tâm trí khách hàng
về chất lượng sản phẩm khi doanh nghiệp đặt tên cho sản phẩm. Đặc biệt quan trong
khi đó là tên của một chuyên gia, không phải tên của một nhà cung cấp tổng hợp.
Chương 8: Tìm ra thông điệp của bạn
Việc Công ty bạn đứng đầu về một chủng loại hàng hóa nào đó không có ý nghĩa
gì đối với khách hàng.Vị thế dẫn đầu đó không phải là vấn đề quan trọng.Điều quan
trọng là Công ty bạn phải mang lại một thông điệp cho khách hàng tiềm năng.Đó là tác
động còn lại của vị thế dẫn đầu và cũng là biện pháp hiệu quả nhất chiếm ưu thế về
một mặt hàng.
Các Công ty dẫn đầu luôn có khái niệm, ý tưởng riêng về sản phẩm.Điều này có
nghĩa là một Công ty dẫn đầu luôn có ý tưởng nhằm xác định loại sản phẩm trong
tương lai.Nếu Công ty bạn không phải là Công ty dẫn đầu, bạn sẽ gặp khó khăn khi cố
gắng tạo ra sản phẩm tốt hơn sản phẩm đang độc chiếm vị trí ấy.
Việc tạo ra một sản phẩm tốt hơn hay rẻ hơn sản phẩm mà Công ty dẫn đầu
mang lại rất cần thiết, nhưng chưa đủ. Bạn phải xây dựng chiến lược kinh doanh giúp
Công ty có khả năng cạnh tranh với các Công ty lớn mạnh.
Đối với hoạt động kinh doanh, người nào hoặc Công ty nào phát minh ra sản
phẩm đều không quan trọng. Điều quan trọng ở đây là liệu khách hàng có thật sự biết
được người sáng tạo ra sản phẩm. Đó cũng là lý do tại sao việc chuyển đổi và tạo cảm
giác bạn hay chính Công ty của bạn đã tạo ra sản phẩm rất quan trọng.

Sản phẩm của Công ty có ít kiểu dáng hơn nhưng điều này không có nghĩa là nó
sẽ bán được ít hơn.Thực tế có thể ngược lại.Ít kiểu dáng hơn thường đồng nghĩa với
việc Công ty có sự chuyên biệt hơn-Một yếu tố rất quan trọng dẫn đến thành công của
Công ty.
Trong quân sự, tấn công vào mặt trận có quy mô lớn là tự sát. “Hãy tiến sâu vào
mặt trận hẹp” là khẩu hiệu chiến đấu của hầu hết các tướng lĩnh trên mặt trận.Trên
thương trường cũng vậy.Tập trung định hướng kinh doanh chính là sức mạnh phát triển
của Công ty.Đa dạng hóa định hướng kinh doanh sẽ khiến Công ty lâm vào tình cảnh
thua lỗ, nợ nần.
Chương 9: Thu hẹp phạm vi kinh doanh
Trong thị trường cạnh tranh hiện nay, không doanh nghiệp nào có thể chiếm lĩnh
100% thị phần. Do đó các doanh nghiệp cần phải lựa chọn thị trường mục tiêu và
khách hàng mục tiêu của riêng mình.
Thường có hai loại khách hàng.Một loại mua hàng hóa phổ thông được nhiều
người sử dụng và một loại khác muốn dùng sản phẩm khác biệt.Sự lựa chọn giữa chất
lượng và sự khác biệt là điều người tiêu dùng lựa chọn.
Người tiêu dùng lựa chọn sự khác biệt muốn khẳng định vị thế của mình, chất
lượng không phải là yếu tố hàng đầu.Chính yếu tố này khiến cho doanh nghiệp không
thể chiếm lĩnh toàn bộ thị phần.
Doanh nghiệp cần từ bỏ những mảng kinh doanh, hay bộ phần thị trường nào
không hiệu quả để tập trung chiếm lĩnh một lĩnh vực kinh doanh hay thị phần cụ
thể.Phần lớn khách hàng thích mua hàng ở công ty chuyên doanh hơn là cửa hàng
bách hoa tổng hợp.Ở đó có lượng hàng hóa họ cần phong phú và dịch vụ chất lượng
cao.
Cần nhận biết xu thế của phân đoạn thị trường để thiết lập nhãn hiệu riêng cho
công ty.Nếu đầu tư dàn trải, nguồn lực sẽ bị phân chia dẫn đến lĩnh vực chính hoạt
động không hiệu quả.
Chương 10: Đương đầu với sự thay đổi
Sự thay đổi là điều tất yếu.Mọi công ty cần thích ứng với xu hướng thay đổi, cần điều
chỉnh chiến lược khi thay đổi diễn ra. Có năm cách cơ bản để thực hiện điều này:

1 Đặt một chân trong cả hai lĩnh vực: khi xác định lĩnh vực hiện tại sẽ suy thoái từ
từ thì doanh nghiệp cần chuẩn bị một lĩnh vực mới hoạt động song song nhằm
thay thế lĩnh vực cũ đã lỗi thời. Dùng cách này khách hàng không tin cậy lắm. Họ
nghĩ rằng công ty không chuyên nghiệp trong lĩnh vực mới.
2 Đặt cả hai chân trong lĩnh vực mới: áp dụng khi biết công nghệ mới sẽ thay thế
công nghệ cũ trong tương lai. Khách hàng mục tiêu không thay đổi, mục tiêu duy
trì vị thế.
3 Đặt cả hai chân trong lĩnh vực cũ: cách này chống lại sự thay đổi, duy trì hoạt
động giống như trước đây, khai thác những sản phẩm mang nhãn hiệu nổi tiếng
đang sở hữu. Một số khách hàng vẫn hoài cổ với các sản phẩm tốt như: bật lửa
Zippo, bia Coors…
4 Đặt cả hai chân trong lĩnh vực mới với tên gọi mới: từ bỏ một nhãn hiệu đã nổi
tiếng rộng rãi để đưa một nhãn hiệu mới vào khi thay đổi công nghệ. Khi thay đổi
tên gọi thì cần thay đổi hoàn toàn, không để gợi nhớ tên gọi cũ. Đổi tên gọi
thường đi với thay đổi chiến lược. Là giải pháp tốt khi quan hệ công chúng của
công ty không tốt.
5 Hai lĩnh vực riêng biệt, hai tên gọi riêng biệt: khi công ty không muốn hay không
thể từ bỏ lĩnh vực kinh doanh hiện có mà vẫn muốn đặt chân vào lĩnh vực kinh
doanh mới. Càng nhiều sản phẩm và dịch vụ đặt dưới một tên gọi thì cái tên đó
càng mất đi định hướng tập trng và càng suy yếu.
Chương 11: Chia tách và chinh phục
Hầu hết các nhà quản lý suy nghĩ rằng quy mô đồng nghĩa với tầm quan trọng và
quyền lực.Các CEOkhông dễ từ bỏ công việc, quyền lực và lợi ích của mình.
Với các công ty lớn thì việc thành lập công ty mới từ công ty đang hoạt động bị
rào cản về chia sẻ quyền lực.
Việc thành lập công ty mới có nhiều lợi ích:
- Giải phóng các giá trị tiềm năng, lợi ích về thuế, thu hút nhà đầu tư và thường các
công ty mới thành lập và công ty mẹ đều đạt kết quả tốt trên thị trường chung.
- Nó còn mang lại nhiều lợi nhuận khác như có thể bán lại các công ty làm ăn thua lỗ,
thuận tiện trong việc thay đổi cơ cấu kinh doanh, không ảnh hưởng nhiều tới công ty

mẹ nếu hoạt động kianh doanh mới không có kết quả như mong đợi
Tuy nhiên ciệc thành lập công ty mới cũng có nhiều vấn đề cần quan tâm:
- Việc tham gia vào các hoạt động liên quan của các công ty mới có thể làm mất cơ
hội trong lĩnh vực chính làm ảnh hưởng tới vị thế của công ty, hay các rắc rối do
hoạt động kinh doanh mới mang lại. Việc bố trí nhân sự cho công ty mới cũng gặp
nhiều khó khăn, không đơn giản như là bố trí đúng người đúng việc rồi bộ máy công
ty sẽ hoạt động tốt mà cần phải có định hướng phát triển cơ bản.
Thường công ty thành lập công ty mới theo hướng phát triển theo chiều dọc như một
công ty sản xuất mở công ty để cung cấp thiết bị đầu vào hay công ty phân phối sản
phẩm của mình ra để tận dụng nguồn lực sẵn có.
Chương 12: Xây dựng một định hướng tập trung
đa bước
Trong một số trường hợp công ty nên xem xét việc này thay vì một định hướng
tập trung duy nhất.
Tập trung đa bước là tập trung nhiều dòng sản phẩm cho các đối tượng khách
hàng khác nhau: từ tầng lớp bình dân, người có cá tính đến lớp người có thu nhập cao.
Chuyển đổi từ tổ hợp khổng lồ thành các tập đoàn, hãng đơn nhất nhưng phối hợp tốt
với nhau nhầm tạo ra sản phẩm phục vụ mọi tầng lớp khách hàng. Cách này cần sự
quản lý chặt chẽ từ các cấp để sản phẩm tạo ra đúng hướng kế hoạch ban đầu.
Mô hình hoạt động lý tưởng nhất là khi mọi công ty có sự tập trung đa bước
hoặc nhiều thương hiệu trong chiến lược tập trung duy nhất, sau đó tiếp tục nuôi
dưỡng những thương hiệu mới giàu tiềm năng được thị trường chấp nhận và loại bỏ
những thương hiệu cũ lỗi thời.
Nhiều công ty lâu đời đã sụp đổ vì quá chú trọng vào thương hiệu hiện có với việc mở
rộng dòng sản phẩm và tìm cách duy trì sự sống cho nó thay vì ra mắt một thương hiệu
mới để thu hút khách hàng. Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thì nhu
cầu, thị hiếu của người tiêu dung luôn thay đổi, chiến lược tập trung đa bước được đưa
ra để đối phó với sự thay đổi này.
Để định hướng tập trung đa bước hiệu quả cần: tập trung vào các sản phẩm phổ
biến, chọn thuộc tính duy nhất để tạo ra sự khác biệt (giá cả, kích cỡ, giới tính…), tạo

ra nhiều thương hiệu khác nhau, mỗi thương hiện gắn với một dòng sản phẩm và kiểm
soát thương hiệu ở mức cao nhất.
Chương 13: Huấn luyện khủng long biết vâng lời
Một công ty dẫn đầu nên bảo vệ vị thế bằng cách tung ra một thương hiệu thứ
hai khi muốn tham gia cạnh tranh các sản phẩm mới. Nếu không, nó có thể phá hủy
thương hiệu chính của mình. Nhất thiết cần có thương hiệu thứ hai bởi việc đưa ra một
khái niệm sản phẩm mới dưới thương hiệu củ sẽ phá vỡ định hướng tập trung của nó.
Khi cố gắng tìm định hướng tập trung cho công ty, bạn thường làm một cái gì đó
tháo chiếc nơ to và gói gọn mọi thứ trong một cái hộp. Sản phẩm trong công ty có thể
rất hấp dẫn song chúng sẽ không là gì khi đem ra ngoài cạnh tranh với các đối thủ khác
Cách nhanh nhất để tìm thấy định hướng tập trung là xác định được đối thủ.
Kinh doanh đồng nghĩa với cạnh tranh. Khi cô lập được đối thủ, bạn cũng phát hiện ra
vấn đề của mình. Vậy là rõ ràng bạn đã giải quyết được một nữa vấn đề.
Có một chân lý cổ đã nói: “Nếu bạn muốn là người dẫn đầu thị trường, bạn phải
dẫn đường cho thị trường”. Các hãng dẫn đầu phải làm được những điều cần thiết để
xác lập phương hướng và thuyết phục những chủ thể theo sau làm theo. Và bạn không
thể là người dẫn đầu nếu không có những người đi theo.
Chương 14: Băng qua các chiến hào
1/ Có 4 điều cơ bản cần làm để một công ty băng qua chiến hào thành công:
- Hành động sớm: Nếu có thể bạn nên là người biến sản phẩm của mình thành lỗi thời
chứ không để đối thủ làm việc đó. “kẻ do dự sẽ thua”. Tất cả các công ty đều sẳn sàng
hướng ngoại và cạnh tranh với khách hàng nhưng vẫn do dự cạnh trạnh với chính
mình. Họ nên nhớ một châm ngôn cổ: “Khi cạnh tranh với bản thân có nghĩa là bạn
đang đánh một trận chiến mà mình không thể thua”.
- Phát triển một sản phẩm mới hoàn toàn: Bạn cần phát triển mới hoàn toàn, từ chính
sản phẩm mới này sẽ thay thế sản phẩm của chứ không phải là một loại sản phẩm cải
tiến nào đó.
- Đặt tên mới cho sản phẩm mới: Bạn không thể băng qua chiến hào với một cái tên
níu giữ vị thế hiện hành của mình. Cần cái tên mới để tạo nên sự chuyển giao rõ rệt.
Bạn cũng không thể băng qua chiến hào với cái tên hiện có trừ khi bạn là người đầu

tiên hoặc rất may mắn. Cái tên có ý nghĩa hơn chất lượng, dịch vụ và các thuộc tính
“mềm” khác. Cái tên cũng đại diện cho một sản phẩm hoặc mặt hàng đặc thù.
- Dịch chuyển táo bạo: bạn không thể nhút nhát hay hời hợt nếu muốn chiếm lĩnh vị thế
cao ở bên kia chiến hào. Sự táo bạo là rất hiếm, phương châm của nhiều công ty
dường như là: “Hành động tùy cơ ứng biến”. Bạn không thể thành công thành công
bằng cách đặt mọi thứ dưới một cái tên hoặc một khái niệm chung chung. Nếu muốn
băng qua chiến hào bước qua thế hệ tiếp theo, bạn phải tạo ra một bản sắc thế hệ tiếp
theo, tách biệt. Bạn cần một định hướng tập trung thứ 2.
2/ Không sớm thì muộn mọi công ty đều phải đối mặt với hiện tượng xuất hiện của các
sản phẩm thế hệ tiếp theo. Bạn chống lại hay gia nhập cuộc cách mạng này?. Tất cả
dựa vào câu trả lời của bạn cho 4 câu hỏi sau:
- Chúng ta có phải là đầu tiên không?: Nếu có thể là người đầu tiên, bằng mọi giá bạn
phải nhảy vào. Trở thành người đầu tiên không có nghĩa bạn là người đầu tiên đưa ra
sản phẩm thế hệ tiếp theo mà là công ty đầu tiên bước vào tâm trí khách hàng.
- Thế hệ tiếp theo có tạo nên điều gì không?: Đây là một câu hỏi khó trả lời. Vì không
ai từng tin rằng thế hệ tiếp theo có thể tạo nen bất kỳ thứ gì. Cách an toàn nhất, cần
thiết nhất là quan trọng hóa và thừa nhận thế hệ tiếp theo.
- Chúng ta có thể tìm được một cái tên phù hợp không?: Sử dụng một cái tên mới
cho sản phẩm thế hệ tiếp theo hoàn toàn cần thiết và cũng tốn kém. Nếu cái giá phải
trả rẻ hơn thì sản phẩm thế hệ tiếp theo sẽ không đi đến đâu.
- Chúng ta sẽ tốt hơn nếu rời khỏi chổ đứng hiện tại?: Nếu bạn không thể là người
đầu tiên và có rất nhiều đối thủ cạnh tranh xung quanh bạn thì hãy tính đến khả năng
không làm gì cả. Không thay đổi và cũng cố định hướng tập trung truyền thống là một
cách duy trì sự thành công khi những xu hướng nhất thời đến rồi đi.
Chương 15: 15 Nguyên tắc định hướng tập trung
dài hạn
1/ Định hướng tập trung là đơn giản: Không có cách nào hữu ích hơn việc nhận biết
một định hướng tập trung phù hợp bằng cách tự đặt câu hỏi:”Định hướng đó có đơn
giản không?”. Bởi định hướng tập trung ở trong tâm trí khách hàng nên nó không thể
phức tạp, cao siêu, hoa mỹ, khó hiểu. Nó phải là một ý tưởng đơn giản được thể hiện

dưới những từ ngữ ngắn gọn và được khách hàng, nhân viên và giới truyền thông hiểu
nhanh chóng.
2/ Định hướng tập trung là dễ nhớ: Một trong những thành phần quan trọng nhất của
ý tưởng dễ nhớ là tính đồng nhất vào thời điểm lần đầu công bố, Những gì bạn nói về
bản thân phải khác với những công ty khác đang nói’.
3/ Định hướng tập trung là mạnh mẽ: Sản phẩm “hot”, nhà hàng “hot” hay nhóm nhạc
“hot” khó có thể gặp thất bại. Đó là động lực thúc đẩy phát triển. Chính sự gây dựng
niềm tin trong tâm trí khách hàng mang đến thành công to lớn cho công ty hoặc thương
hiệu của bạn
4/ Định hướng tập trung là cách mạng: Một doanh nghiệp mạnh là một doanh nghiêp
được định hướng tập trung thu hẹp với thị phần thống trị. Những doanh nghiệp như vậy
tạo ra lợi nhuận lành mạnh và hầu hết đều vững vàng trước sự cạnh tranh.
5/ Định hướng tập trung cần một đối thủ: Kinh doanh là cạnh tranh. Để bạn thành
công thật sự, người khác phải thất bại.
6/ Định hướng tập trung là tương lai: Công việc hàng đầu của một lãnh đạo không
phải là điều hành công ty mà là tìm tương lai cho công ty. Một tương lai cụ thể, bền
vững dưới bàn tay của họ. Đinh hướng tập trung là tương lai khi nó dự đoán tương lai
đnag năm ở đâu, sau đó tiến hành từng bước cụ thể biến tương lai thành sự thật.
7/ Định hướng tập trung là hướng ra ngoài cùng lúc với nhăm vào trong: Trong
một thế giới mà kiến thức mở rộng nhanh chóng, định hướng tập trung sẽ trợ giúp đặc
biệt cho lĩnh vực phát triển và nghiên cứu. Không một công ty nào có thể hy vọng ở trên
đỉnh cao của sự phát triển kỹ thuật thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Định hướng tập
trung bên ngoài giúp dẩn đường cho sự phát triển nghiên cứu bên trong công ty cũng
như các lĩnh vực về quản cáo và quản lý.
8/ Định hướng tập trung là thứ mà một quốc gia cần đến: Khi một quốc gia có định
hướng tập trung, nó tọa ra niềm tin mạnh mẽ trong tâm trí khách hàng toàn cầu. Sức
mạnh thật sự của định hướng tập trung nằm trong tâm tri khách hàng.
9/ Định hướng tập trung không phải là một sản phẩm: Nếu bạn có được vị thế độc
quyền, định hướng tập trung vào một sản phẩm thì có khả năng sinh lời vô cùng to lớn.
Bạn có thể thiết kế sản phẩm để thu hút mọi khách hàng. Nhưng sự cạnh tranh cướp đi

cơ hội đó.
10/ Đinh hướng tập trung không phải là một cái dù: Về bản chất, một định hướng
tập trung mạnh không bao trùm qua nhiều thứ. Một định hướng tập trung là một điểm
tiến công chỉ có thể bao gồm một phần rất nhỏ các sản phẩm và dịch vụ của côngt ty.
Một định hướng tập trung chỉ bao gồm một yếu tố của công ty đại diện cho tương lai
sản phẩm của công ty đó.
11/ Định hướng tập trung không nhắm đến tất cả mọi người: không một sản phẩm
hay dịch vụ nào có thể hấp dẫn được tất cả mọi người. Chúng ta luôn muốn khác biệt
với những người còn lại hoặc chọn một thứ mà hầu hết những người khác không chọn.
12/ Định hướng tập trung là khó xác định: Cách tốt nhất để tạo nên một chien lược
định hướng hiệu quả là nên để hai người ngồi lại với nhau cùng tìm ra câu trả lời cần
có. Chỉ cần 2 người là lý tưởng:một người đề xuất và một người đánh giá, vai trò đưa
ra đề xuất và đánh giá của 2 người sẽ luân phiên trao đổi cho nhau.
13/ Định hướng tập trung đưa ra hiệu quả nhanh chóng: Những gì có thể chứng tỏ
hiệu quả nhanh chóng khi duy trì hiệu quả lâu dài. Một công ty săn tìm thành công
nhanh chóng thường sẽ kết thúc bằng sự thất bại.
14/ Định hướng tập trung không đồng nghĩa với một chiến lược: Một định hướng
sẽ thu hẹp các hoạt động của tổ chức đến mức tối đa chỉ thống trị một phân đoạn nào
đó của thị trường. Khi bạn sở hữu được một phần thị trường, đó là sức mạnh. Khi bạn
là một tay chơi nhỏ, đó không phải là sức mạnh.
15/ Định hướng tập trung không tồn tại mãi mãi: Một định hướng tập trung dù mạnh
mẽ đến đâu thì cũng có lúc lỗi thời. Đó là lúc mà một công ty cần phải tái định hướng
tập trung. Mặt khác, một định hướng cũng không phải là một xu hướng thời trang để có
thể thay đổi vài năm một. Thông thường chu kỳ đời sống của nó được tính theo đơn vị
thập niên.