Quản lý kaizen và công cụ 5S

Nhóm Hero
Quản lý chất lượng
KAIZEN
Nhóm Hero ĐH Thăng Long
TRIẾT LÝ KAIZEN
KAI
thay đổi
ZEN
tốt hơn
KAIZEN
Thay đổi để tốt hơn
Cải tiến liên tục
Nhóm Hero ĐH Thăng Long
TRIẾT LÝ KAIZEN

KAIZEN không phải công cụ, không phải kỹ thuật.

KAIZEN là một triết lý trong quản lý của người Nhật.

Xuất phát từ suy nghĩ rằng "trục trặc" có thể nảy sinh
liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của
doanh nghiệp trong quá trình hoạt động, người Nhật đề ra triết lý
quản lý Kaizen với nội dung 5S (năm nguyên tắc bắt đầu bằng chữ
S trong tiếng Nhật) để khắc phục các "trục trặc" này.
Sơ lược về Kaizen:
Nhóm Hero ĐH Thăng Long
TRIẾT LÝ KAIZEN
Kaizen và đổi mới

Đổi mới luôn phải áp dụng
sáng tạo mới, đây là vấn đề

rất khó. Chi phí đầu tư lớn

Kaizen là một phương thức
quản lý, nghiên cứu và phát
triển cho sự đổi mới nhưng
với những cải tiến từng ít một
của nó giúp các công ty để
đối phó tốt hơn với các vấn đề
sẽ xảy ra. Đầu tư chút ít
nhưng cần nỗ lực lớn để duy
trì
Nhóm Hero ĐH Thăng Long
Sơ lược về Kaizen:
TRIẾT LÝ KAIZEN

KAIZEN không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu
sự cam kết và nỗ lực ở mọi cấp của doanh nghiệp
(đặc biệt là cấp lãnh đạo).

Các yếu tố quyết định sự thành công của Kaizen và 5S:

cam kết của lãnh đạo cao nhất,

vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm,

sự nỗ lực tham gia của mọi người,

việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày.
Yêu cầu của KAIZEN:
Nhóm Hero ĐH Thăng Long

KAIZEN hoạt động liên tục theo chu trình Deming
PDCA, trong đó:
Chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản tạo ra KAIZEN, từng bước
tiến đến tiêu chuẩn hóa theo lộ trình: chọn đề tài; lý do chọn đề tài;
phân tích tình huống hiện tại; đặt mục tiêu, chương trình hành động;
thực hiện; xác nhận kết quả; tiêu chuẩn hóa và lặp lại theo chu trình
trên
•
P (Plan) là đặt kế hoạch
•
D (Do) - Thực hiện
•
C (Check) - Kiểm tra
•
A (Action)
•
chọn đề tài;
•
lý do chọn đề tài
•
phân tích tình huống hiện tại
•
đặt mục tiêu, chương trình
hành động
•
thực hiện
•
xác nhận kết quả
•
tiêu chuẩn hóa và lặp lại theo

chu trình trên
TRIẾT LÝ KAIZEN
Yêu cầu của KAIZEN:
Nhóm Hero ĐH Thăng Long
P
•
Bước 1: Lựa chọn chủ đề
•
Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu
•
Bước 3: Phân tích dữ kiệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.
•
Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu.
D
•
Bước 5: Thực hiện biện pháp
C
•
Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
A
•
Bước 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn
•
Bước8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.
TRIẾT LÝ KAIZEN
Nhóm Hero ĐH Thăng Long
Quy trình thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hóa gồm 8 bước như sau:
TRIẾT LÝ KAIZEN
10 nguyên tắc của KAIZEN:
1. Tập trung vào khách hàng

3. Xây dựng văn hóa “không đổ lỗi”
5. Khuyến khích làm việc theo nhóm
7. Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn
9. Thông tin đến mọi nhân viên
2. Luôn luôn cải tiến
4. Thúc đẩy môi trường văn hóa mở
6. Quản lý các dự án kết hợp bộ phận chức năng
8. Rèn luyện ý thức kỷ luật, tự giác
10. Thúc đẩy năng suất và hiệu quả
Nhóm Hero ĐH Thăng Long
TRIẾT LÝ KAIZEN
10 nguyên tắc của KAIZEN:
1. Tập trung vào khách hàng:

Nguyên tắc bất biến: sản xuất và cung cấp dịch vụ theo
định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
2. Luôn luôn cải tiến:

Nguyên tắc: hoàn thành không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ
là chuẩn bị chuyển sang giai đoạn kế tiếp
3. Xây dựng văn hóa «không đổ lỗi»:

Phương châm “lỗi do tôi, thành công do tập thể”, quy
trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân, cá nhân phải
chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Nhóm Hero ĐH Thăng Long
TRIẾT LÝ KAIZEN
10 nguyên tắc của KAIZEN:
4. Thúc đẩy môi trường văn hóa mở:


Xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo tiêu chí doanh nghiệp duy nhất
cho sản phẩm trên thị trường.
5. Khuyến khích làm việc theo nhóm:

Tạo dựng các nhóm làm việc hiệu quả. Tôn trọng uy tín và cá tính
của mỗi thành viên.
6. Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng:

Các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng nguồn
lực kết từ các bộ phận,phòng ban trong công ty, và tận dụng nguồn
lực bên ngoài.
Nhóm Hero ĐH Thăng Long
TRIẾT LÝ KAIZEN
10 nguyên tắc của KAIZEN:
7. Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn:

Không tạo dựng quan hệ đối đầu hay kẻ thù. Tạo dựng niềm tin
cho nhân viên luôn có lòng trung thành và cam kết làm việc
lâu dài trong công ty
8. Rèn luyện ý thức kỷ luật, tự giác:
9. Thông tin đến mọi nhân viên:
Nhóm Hero ĐH Thăng Long
TRIẾT LÝ KAIZEN
10 nguyên tắc của KAIZEN:
10. Thúc đẩy năng suất và hiệu quả:

Thông qua tổng hợp các phương pháp:

Đào tạo đa kỹ năng


Khuyến khích và tạo động cơ làm việc

Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc

Phân quyền cụ thể

Phát huy khả năng chủ động và tự quyết định

Tạo điều kiện tiếp cận và sử dụng nguồn lực, khuyến khích
nhân viên đưa ra ý kiến phản hồi

Luân chuyển công việc và khen thưởng kịp thời
Nhóm Hero ĐH Thăng Long
TRIẾT LÝ KAIZEN
Các công cụ thực hiện KAIZEN

5S: chương trình quản lý sản xuất và chất lượng hàng hóa
nhằm cải thiện môi trường và điều kiện nơi làm việc.

KSS: hệ thống khuyến nghị Kaizen, xây dựng tinh thần và sự
tham gia tích cực của người lao động thông qua các kích thích
về tài chính và kinh tế

QCC (Quality Control Circles): nhóm chất lượng, tình
nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi
làm việc.

JIT (Just-In-Time): đúng thời hạn  kỹ thuật kiểm soát hàng
tồn khovà sản xuất nhằm giảm thiểu lãng phí khi sản xuất.
Nhóm Hero ĐH Thăng Long

TRIẾT LÝ KAIZEN

6 SIGMA: phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc
cải tiến quy trình

7 công cụ thống kê: kiểm soát sản phẩm lỗi (sản phẩm không phù
hợp) trong sản xuất / dịch vụ tìm ra nguyên nhân để khắc phục.

TPM: khai thác tối đa các nguồn lực sẵn có của đơn vị sản xuất
bao gồm công nghệ, thiết bị, con người

TQM: triết lý về quản trị, TQM tập trung vào việc cải thiện chất
lượng sản phẩm, dịch vụ của các công ty

ISO 9000
Các công cụ thực hiện KAIZEN
Nhóm Hero ĐH Thăng Long
TRIẾT LÝ KAIZEN
Lợi ích của KAIZEN:

Giảm lãng phí trong các khu vực như hàng hóa tồn kho, thời
gian chờ đợi, vận chuyển, đi lại của người công nhân, kỹ năng
của người lao động và sản xuất dư thừa

Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết, nâng cao ý thức và
phát triển bản thân cũng như tập thể

Cung cấp nguyên liệu hợp lý tùy thuộc vào khối lượng được
tiêu thụ, giảm thiểu công việc trong quy trình và sự sắp xếp
hàng hóa tồn kho


Xây dựng văn hoá doanh nghiệp, hình ảnh của doanh nghiệp
Nhóm Hero ĐH Thăng Long
TRIẾT LÝ KAIZEN

Kaizen lúc đầu được Hãng xe hơi Toyota (Japan) áp dụng
để nâng cao năng lực
sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận

Chỉ có khoảng 25% xe ô tô là nhập từ Nhật và các nơi
khác. Vậy mà, Toyota vẫn kiếm hơn 14 tỉ USD vào năm
2006 trong khi các nhà sản xuất xe ô tô của Mỹ phải
chuyển tới Trung Quốc và Ấn Độ để tiết kiệm chi phí?
Công ty TOYOTA ứng dụng KAIZEN?
Nhóm Hero ĐH Thăng Long
TRIẾT LÝ KAIZEN

Giảm lãng phí trong các khu vực như hàng
hóa tồn kho, thời gian chờ đợi, vận chuyển, đi
lại của người công nhân, kỹ năng của người
lao động và sản xuất dư thừa

Dùng giỏ nhựa phân loại các bộ phận phụ
tùng theo mẫu xe → không mất thời gian
phân loại theo đặc tính

Tự chế tạo xe chuyên chở trong nội bộ nhà
máy Toyota có thể tiết kiệm gần 3.000 USD
cho chi phí mua sắm xe chở hàng
Công ty TOYOTA ứng dụng KAIZEN?

Nhóm Hero ĐH Thăng Long
TRIẾT LÝ KAIZEN
Nhóm Hero ĐH Thăng Long

Số doanh nghiệp ứng dụng KAIZEN như 1 quy trình cải tiến liên
tục rất ít, nếu có hầu như mang tính phong trào
Ứng dụng tại Việt Nam
Khó khăn lớn nhất là nhận thức của nhà lãnh đạo về Kaizen chưa nghiêm
túc, chưa đúng và chưa đầy đủ
•
Nhiều nhà quản lý còn có thái độ nôn nóng, vội vàng khi triển khai Kaizen, mong muốn thành
công nhanh trong thời gian ngắn
Bản chất của Kaizen là thực hiện từ những cái rất nhỏ nhưng liên tục với
tính chất tăng dần để tạo ra hiệu quả lớn
•
Song thông thường, những cải tiến nhỏ lại ít được để ý đến, vì người ta cho rằng giá trị mà nó
mang lại không cao
•
Cho rằng nhóm cải tiến thực hiện được những dự án cải tiến chất lượng quy mô, mang lại hiệu
quả rõ rệt. Tuy nhiên Kaizen là thực hiện từ những việc nhỏ nhất
Trở ngại trong việc đào tạo cho nhân viên nhận thức nghiêm túc về Kaizen.
Một mặt là họ chưa nhận thức được hết lợi ích mà Kaizen mang lại, mặt
khác là tâm lý ngại thay đổi, sợ thất bại của mỗi nhân viên
TRIẾT LÝ KAIZEN
Nhóm Hero ĐH Thăng Long
Hạn chế tại Việt Nam
Công cụ được ứng dụng nhiều nhất
CHƯƠNG TRÌNH
5S
Nhóm Hero ĐH Thăng Long

CHƯƠNG TRÌNH 5S
Chủ đề Nội dung
Seiri
Sàng lọc
Lọc và di dời cả vật và lượng không cần ra khỏi nơi làm việc
Seiton
Sắp xếp
(Sắp xếp trật tự) Sắp xếp trong điều kiện tốt (sẵn sàng để
dùng) và an toàn (không dùng sai)
Seiso
Sạch sẽ
( Môi trường làm việc phải luôn sạch sẽ) Chọn phương pháp
làm sạch phù hợp với đối tượng để không gây ảnh hưởng
xung quanh hoặc chất lượng sản phẩm
Seiketsu
Săn sóc
( Giữ gìn nơi làm việc luôn ngăn nắp) Ngăn ngừa bụi bẩn và
giữ vệ sinh ở mức cao
Shituke
Sẵn sàng
Không sửa đổi với các nhà máy cũ nhưng đối với các nhà
máy mới, nội quy, quy định phải được đặt ra trước
Tiêu chuẩn 5S lý thuyết
Nhóm Hero ĐH Thăng Long
CHƯƠNG TRÌNH 5S
Chủ đề Nội dung
Seiri
Sàng lọc
Lọc và di dời cả vật và lượng không cần ra khỏi nơi làm việc
Seiton

Sắp xếp
Sắp xếp trong điều kiện tốt (sẵn sàng để dùng) và an toàn
(không dùng sai)
Seiso
Sạch sẽ
Chọn phương pháp làm sạch phù hợp với đối tượng để
không gây ảnh hưởng xung quanh hoặc chất lượng sản phẩm
Seiketsu
Săn sóc
Ngăn ngừa bụi bẩn và giữ vệ sinh ở mức cao
Shituke
Sẵn sàng
Không sửa đổi với các nhà máy cũ nhưng đối với các nhà
máy mới, nội quy, quy định phải được đặt ra trước
Tiêu chuẩn 5S thực tiễn
Thực chất chỉ là việc sàng lọc, sắp xếp phân loại
khoa học hệ thống nhà xưởng, máy móc, công cụ
sản xuất và tổng vệ sinh doanh nghiệp
«Tiêu chuẩn hóa» ba nguyên tắc trên để mọi
thành viên tuân theo một cách bài bản
Giáo dục, duy trì và cải tiến bốn nguyên tắc trên
trong mọi hoàn cảnh hoạt động của doanh nghiệp
Nhóm Hero ĐH Thăng Long
CHƯƠNG TRÌNH 5S
Tiêu chuẩn 5S thực tiễn
Nhóm Hero ĐH Thăng Long
CHƯƠNG TRÌNH 5S
SÀNG LỌC

Mỗi nơi làm việc, mỗi đối tượng sẽ có tiêu chuẩn khác nhau.


Nguyên tắc:

Lọc ra những vật không cần thiết.

Lọc ra lượng không cần thiết của những vật cần dùng.

Sau sàng lọc, nơi làm việc chỉ còn lại những vật dụng cần thiết
với số lượng cần thiết.
Nhóm Hero ĐH Thăng Long
CHƯƠNG TRÌNH 5S
SÀNG LỌC
Sau:
* Thu dọn rác thải
* Loại bỏ các vật dụng thừa
Trước:
* Rác thải bừa bãi
* Nhiều vật dụng không cần thiết
Nhóm Hero ĐH Thăng Long