Tổng hợp câu hỏi ôn thi môn Kinh doanh quốc tế

Câu 1: Phân tích và đánh giá nội dung chủ yếu lý thuyết quan hệ con người của Follet
Trên cơ sở những bàn luận về dân chủ, Mary Parker Follett đã rút ra 10 luận điểm quan
trọng về cá nhân, nhóm và nhà nước: 1. Kinh nghiệm xã hội là cơ sở cấu trúc nhà nước; 2.
Quyền lực có liên quan mật thiết với khả năng tự quản, quản lý nhóm và quản lý nhà nước; 3.
Cơ cấu nhà nước là biểu hiện của những nhân tố đồng nhất về mục đích; 4. Ý chí của
nhóm là biểu hiện chung của ý chí cá nhân; 5. Trải nghiệm cuộc sống cộng đồng có thể
làm cho cá nhân giầu kinh nghiệm; 6. Cá nhân và nhóm không có sự đối lập hoàn toàn; 7. cá
nhân là đơn vị cuối cùng và đa dạng hơn cộng đồng; 8. Không có mâu thuẫn tất yếu giữa
công dân và nhà nước; 9.Tự do và tất yếu (quyết định luận) không đối lập nhau và 10. Cái
tôi bản ngã và người khác không đối lập nhau.
Trong Kinh nghiệm sáng tạo, Mary Parker Follett quan tâm nhiều dến những vấn đề
đang nảy sinh trong quan hệ công nghiệp trong lĩnh vực quản lý. Ở đây, bà tỏ ra là một
người thực dụng đã dựa vào sự sáng tạo hơn là sự kiểm tra các khía cạnhc ủa kinh
nghiệm. Bà nói kinh nghiệm là “một nhà máy điện phát ra mục đích và ý chí, tư duy
và tư tưởng. Tất nhiên, tôi không phủ nhận rằng quá trình sống luôn là sự kiểm tra, thẩm
định và so sánh. Giáo dục là quá trình so sánh và lựa chọn. Nhưng trong cuộc sống, bạn có
thể gặp phải tình huống ngoài kinh nghiệm của bạn và bạn phải tự giải quyết tình huống đó.
Và khi đó, bạn cần phải có sự sáng tạo.
Cũng trong tác phẩm này, Mary Parker Follett bàn nhiều về quyền hạn và quản trị. Sau khi
xuất bản Kinh nghiệm sáng tạo, bà thường làn công việc liên quan đến hành chính và
quản trị các tổ chức. Năm 1925, bà công bố bài báo Cơ sở tâm lý học của quản trị kinh
doanh và tổ chức hội thảo thường niên tạiVăn phòng Quản trị nhân sự ở New York. Trong thời
gian này, bà bàn nhiều đến quan hệ lao động và đưa ra những quan điểm có giá trị về
mâu thuẫn và giải quyết mâu thuẫn trong quan hệ lai động – quan hệ quản trị.
a,Mâu thuẫn và phương thức giải quyết mâu thuẫn trong quản lý: Bà cho rằng mâu thuẫn
tồn tại phổ biến trong mọi tổ chức và có tính đa dạng phong phú đó là sự khác biệt về ý
kiến, quyền lợi giữa chủ thể quản trị và khách thể quản trị. Bởi cá nhân là cái riêng biệt và luôn
đa dạng hơn nhóm, cộng đồng. Các mâu thuẫn này như là lực ma sát vừa có lợi,vừa có hại trong
quản trị. Vấn đề cơ bản là các nhà quản trị phải biết lúc nào thì dùng nó, lúc nào thì loại bỏ nó.
Nhất quán với quan điểm cho rằng cá nhân và nhóm không có sự đối lập hoàn toàn. Vì
vậy, bà cho rằng những mâu thuẫn trong quản trị là có thể giải quyết được. Vấn đề quan

trọng nằm ở chỗ cách thức giải quyết mâu thuẫn nhằm không làm cho mâu thuẫn trở
thành xung đột và có hại cho quản trị.
Mary Parker Follett cho rằng do tâm lý hiếu thắng, nhất là ở các nhà quản trị nên họ
thường giải quyết mâu thuẫn theo cách áp chế - đem lại phần thắng cho một bên. Bà
cho rằng cách giải quyết mâu thuẫn như vậy không những không giải quyết được mâu
thuẫn mà càng làm cho mâu thuẫn trở nên trầm trọng hơn, gay gắt hơn
Các nhà quản lý trung dung, ít quyết đoán có xu hướng thoả hiệp trong giải quyết mâu
thuẫn. Mary Parker Follett cho rằng phương pháp này chỉ là giải pháp tạm thời chứ
không giải quyết được mâu thuẫn một cách triệt để.
Theo Mary Parker Follet, phương pháp thống nhất - đem lại phần thắng cho cả hai bên
là phương pháp giải quyết mâu thuẫn tốt nhất. Điều này hoàn toàn có thể bởi ý chí của
nhóm là biểu hiện chung của ý chí cá nhân, không có sự đối lập hoàn toàn giữa cá nhân
và nhóm. Đây là giải pháp mới mẻ và mang tính chất sáng tạo.
Để giải quyết mâu thuẫn theo phương pháp thống nhất, nhà quản lý phải công khai sự
khác biệt và tìm ra những yêu cầu, những mong muốn chung. Và hướng hoạt động cả hai
bên theo những yêu cầu và mong muốn chung đó.
Tuy nhiên, theo bà, muốn giải quyết được mâu thuẫn bằng phương pháp thống nhất, nhà quản
trị cần phải gạt bỏ ba trở ngại: 1. Thói quen hiếu thắng, áp chế; 2. Tâm lý muốn rằng
quyền lực tuyệt đối và 3. ham mê lý luận kinh viện.
b. Ra mệnh lệnh trong quản trị
Marry Parker Follett cho rằng ra mệnh lệnh là một tất yếu trong quản trị, nhưng nếu ra mệnh
lệnh chỉ dựa vào quyền lực, chỉ dựa vào “cái gậy và củ cà rốt” thì quá trình ra mệnh lệnh đó
không có hiệu quả và đó chính là những biểu hiện của chủ nghĩa ông chủ.
Mary Parker Follet cho rằng nhà quản trị phải nghiên cứu khía cạnh tâm lý của việc ra
mệnh lệnh, đặc biệt phải nghiên cứu khía cạnh tâm lý của việc tuân thủ mệnh lệnh và vận
dụng chúng vào quá trình ra mệnh lệnh. Bà chỉ ra các khía cạnh tâm lý này: 1. Nhân viên
không muốn làm những điều mà người khác ra lệnh cho mình và 2. Ông chủ luôn có
tâm lý cho rằng công nhân chống đối cho nên có xu hướng dùng quyền lực để cưỡng
chế, áp chế.
Từ đó, bà cho rằng phải xây dựng một môi trường tâm lý thuận lợi cho việc ra mệnh lệnh và

tuân thủ mệnh lệnh. Môi trường tâm lý này phải làm bộc lộ được các thái độ của người
ra lệnh và người nhận lệnh đồng thời chuẩn bị các thái độ làm gia tăng sự nhiệt tình hưởng
ứng.
Mary Parker Follettkết luận rằng các nhà quản trị phải dùng quy luật hoàn cảnh để tác
động vào tâm lý của nhân viên; phải phi cá nhân trong việc ra mệnh lệnh; khi ra mệnh
lệnh không được căn cứ vào ý muốn chủ quan của mình mà phải căn cứ vào công việc,
vào những đòi hỏi khách quan của hoàn cảnh.
c. Quan niệmvề quyền lực và thẩm quyền
Mary Packer Follett cho rằng trong quản trị luôn có 2 loại quyền lực: Quyềnl ực tuyệt
đối và quyền lực liên kết. Quyền lực tuyệt đối phụ thuộc vào sở hữu, quyền lực kiên kết
phụ thuộc vào khả năng quan hệ của nhà quản trị. Trong thực tế quản trị, quyền lực liên kết là
quyền lực có sức mạnh nhất.
Trong quản trị, rất ít người có quyền lực hay nói cách khác những người quản lý chỉ có
quyền lực được giao tức là quyền lực do người khác giao phó hoặc uỷ thác. Quyền lực được
giao phó hay uỷ thác này gọi là thẩm quyền. Thẩm quyền luôn được gắn liền với trách
nhiệm. Các nhà quản trị không những phải chịu trách nhiệm trước công việc của cá
nhân mình mà còn phải chịu trách nhiệm trước công việc của nhân viên dưới quyền. Do
đó, nhà quản trị thường phải chịu trách nhiệm tích luỹ.
- Người lãnh đạo phải có khả năng rèn luyện cấp dưới để cấp dưới biết cách tự điều khiển
hoàn cảnh, biết tự ra quyết định và biết tự chịu trách nhiệm.
Nhà quản trị có quyền lãnh đạo và khi thực thi quyền lãnh đạo thì phải dựa vào chức
năng và khi chức năng thay đổi thì quyền lãnh đạo cũng thay đổi. Để thực thi được
quyền lãnh đạo, nhà quản trị phải hiểu rằng lãnh đạo không phải là khả năng bẩm sinh
mà chúng ta hoàn toàn có thể học, rèn luyện được khả năng lãnh đạo.
Để lãnh đạo có hiệu quả, nhà quản trị cần:
- Phải biết thống nhất những cái khác biệt để tạo ra hợp lực chung;
- Phải có tri thức để hiểu được cá nhân và vị trí của cá nhân trong tổ chức đồng thời phải
hiểu được khi hoàn cảnh thay đổi thì tổ chức cũng phải thay đổi;
- Người lãnh đạo phải có khả năng thuyết phục người khác;
- Người lãnh đạo phải có khả năng đào tạo, giáo dục người lao động vì lợi ích chung;

Câu 2 : Chọn 2 công ty cùng ngành trên Hose hoặc HNX . Xác định cơ cấu
vốn của 2 công ty trong vòng 5 năm, so sánh và nhận xét.
Bài làm:
2 công ty FPT và CMC ( niêm yết trên HOSE) . Điểm chung đều là các tập
đoàn hoạt động đa nghành trong lĩnh vực CNTT. Đây là 2 ngôi sao sáng nhất
của ngành công nghiệp phần mềm tại Việt Nam.
Các chỉ số tài chính cơ bản của 2 công ty
Chỉ số FPT CMC
Cơ sở tính toán TTM Q3/10 TTM Q3/10
Giá đóng cửa 65 20,5
KLCPLH hiện tại ( Triệu) 192.82 63.44
KLCPLHQB ( Triệu) 191.76 63.57
Giá trị vốn hóa ( Tỷ VND) 12,533.29 1,300.46
Sở hữu nước ngoài 43.91 3.87
EPS cơ bản ( VND) 6,505.11 1,867.78
Book Value (VND) 19.7 10.771
P/E cơ bản 9.99 10.98
P/B 3.3 1.9
TSLD/ Nợ ngắn hạn 1.69 1.28
Vay dài hạn/ Tài sản 0.15 0.1
Vốn vay/ Tài sản 0.36 0.6
Vốn vay/ Vốn CSH 1.18 2.03
Công nợ/ Tài sản 0.6 0.7
Công nợ/ CSH 1.95 2.35
Lãi gộp/ Doanh thu 10.15% 11.48%
Lãi hoạt động/ Doanh thu 3.86% 3.91%
Lãi trước thuế/ Doanh thu 4.27% 4.10%
Lãi ròng/ Doanh thu 3.52% 3.09%
ROE 36.03% 16.63%
ROA 11.13% 5.08%

Nhìn chung, cả 2 công ty đều có nền tảng tài chính tương đối vững chắc, trong
đó FPT hơn hẳn về mặt hiệu quả với ROE đạt 36.03%. CMC là cổ phiếu tiềm
ẩn nhiều rủi ro khi sử dụng đòn bẩy tài chính tương đối cao với tỷ lệ Công nợ/
Vốn chủ sở hữu lên đến 2.35 lần.
• Công ty cổ phần FPT ( FPT - HOSE)
Giới thiệu chung
Công ty Cp Phát triển đầu tư công nghệ FPT tiền thân là Công ty Công
nghệ Thực phẩm thành lập năm 1988. Năm 2002 chuyển sang hoạt động
theo mô hình cổ phần. FPT là công ty đa quốc gia hoạt động trên lĩnh
vực : CNTT và viễn thông, Tài chính và ngân hàng, Bất động sản, Giáo
dục và đào tạo. FPT có thị phần chi phối trong nhiều lĩnh vực hoạt động
như phân phối sản phẩm CNTT ( trên 50%) cung cấp dịch vụ internet
( 40%) , tích hợp hệ thống (35%). Lĩnh vực phân phối điện thoại di
động đang mang lại hơn 50% doanh thu cho tập đoàn.
Phân tích tài chính - cơ cấu vốn
Chỉ số 2006 2007 2008 2009 TTM Q3
P/E cơ bản 8.78 8.14 10.97 8.79 9.99
P/B 2.57 3.1 3.87 3.12 3.3
KLCPLH hiện tại
( Triệu)
60.81 92.35 141.16 143.83 192.82
Giá trị vốn hóa ( Tỷ
VND)
3,952.66 6,002.92 9,175.53 9,349.08 12,533.29
Sở hữu nước ngoài - - - 43.91% 43.91%
EPS cơ bản ( VND) 7,407.24 7,985.37 5,924.19 7,392.99 6,505.11
Book Value (VND)
25,271.18
21,000.8
4

16,813.8
9
20,854.2
0
19,699.52
Tiền/ Nợ ngắn hạn 0.42 0.3 0.39 0.65 0.62
TSCĐ/ Nợ ngắn hạn 1.93 1.43 1.47 1.71 1.69
Vay dài hạn/ Tài sản 0.04 0.01 - 0.18 0.15
Vốn vay/ Tài sản 0.23 0.24 0.2 0.4 0.36
Vốn vay/ Vốn CSH 0.5 0.66 0.51 1.34 1.18
Công nợ/ Tài sản 0.5 0.58 0.52 0.63 0.6
Công nợ/ CSH 1.1 1.56 1.3 2.13 1.95
Lãi gộp/ Doanh thu 6.31% 14.53% 18.18% 20.02% 10.15%
Lãi hoạt động/ Doanh
thu
2.31% 7.06% 7.27% 8.66% 3.86%
Lãi trước thuế/
Doanh thu
2.85% 7.62% 7.57% 9.22% 4.27%
Lãi ròng/ Doanh thu 2.50% 6.52% 6.42% 7.64% 3.52%
ROE 40.72% 41.60% 37.90% 38.52% 36.06%
ROA 16.00% 16.83% 14.57% 12.87% 11.13%
Về cơ cấu tài sản - nguồn vốn , lượng dự trữ tiền mặt của FPT có xu
hướng giảm dần trong năm 2010 dù vẫn duy trì ở mức cao. Nếu tính
đến hết năm 2009, FPT sở hữu 2,300 tỷ đồng tiền mặt thì đến hết quý 3
năm 2010 chỉ còn khoảng 1,700 tỷ đồng chủ yếu dưới hình thức tiền gửi
ngân hàng. Nhờ lượng dự trữ tiền mặt cao, dù FPT vay nợ khá nhiều,
hệ số thanh toán hiện hành của FPT vẫn duy trì ở mức khá an toàn,
trên 1.5 lần.
Về hoạt động vốn đầu tư tài chính, FPT có xu hướng giảm dần các danh

mục đầu tư tài chính dài hạn và chuyển sang đầu tư ngắn hạn trong
năm 2010. Khoản mục đầu tư tài chính ngắn hạn cảu FPT tăng từ 617
tỷ vào cuối năm 2009 lên 1,597 tỷ vào cuối quý 3/2010 trong khi hoạt
động đầu tư dài hạn giảm từ 913 tỷ đồng xuống 783 tỷ đồng.
Nhận xét : FPT là công ty đi đầu trong lĩnh vực công nghệ thông tin tại
Việt Nam về mặt ut tín và thương hiệu. Công ty cũng đã đạt được tốc độ
tăng trưởng ổn định qua các năm, và có nhiều tiềm năng để tiếp tục
phát triển trong tương lai cũng như nền tảng tài chính vững chắc.
• Công ty cổ phần tập đoàn công nghệ CMC ( CMC - HOSE)
Giới thiệu chung
Công ty cổ phần tập đoàn Công nghệ CMC hoạt động trong lĩnh vực CNTT -
Viễn thông. Hoạt động kinh doanh chính của công ty bao gồm các lĩnh vực IT
( dịch vụ phần mềm và gia công phần mềm, dịch vụ tích hợp hệ thống và dịch
vụ CNTT, sản xuất và lắp ráp máy tính, phân phối) ,Telecom ( dịch vụ hạ
tầng viễn thông,dịch vụ dữ liệu, dịch vụ chăm sóc khách hàng và giá trị gia
tăng.), E- Business. Công ty được quản trị và tổ chức theo mô hình công ty
mẹ - công ty con, hiện công ty có 8 công ty con và một công ty liên kết.
Phân tích tài chính - cơ cấu vốn
Chỉ số 2007 2008 2009 9T/2010
P/E cơ bản 9.6 14.87 10.56 10.98
P/B 1.06 1.94 1.71 1.9
KLCPLH hiện tại
( Triệu)
34 63.54 63.54 63.44
Giá trị vốn hóa ( Tỷ
VND)
697 1,302.49 1,302.49 1,300.46
Sở hữu nước ngoài - - 3.87% 3.87%
EPS cơ bản ( VND) 2,135.52 1,387.54 1,940.73 1,867.78
Book Value (VND) 19,380.7

2
10,570.9
6
12,016.8
1
10,770.92
Tiền/ Nợ ngắn hạn 1.11 0.2 0.14 0.06
TSCĐ/ Nợ ngắn hạn 3.09 1.46 1.44 1.28
Vay dài hạn/ Tài sản - 0.04 0.11 0.1
Vốn vay/ Tài sản 0.11 0.41 0.51 0.6
Vốn vay/ Vốn CSH 0.16 1.01 1.43 2.03
Công nợ/ Tài sản 0.31 0.59 0.64 0.7
Công nợ/ CSH 0.46 1.47 1.83 2.35
Lãi gộp/ Doanh thu 17.16% 15.93% 12.30% 11.48%
Lãi hoạt động/ Doanh
thu
7.97% 5.56% 4.46% 3.91%
Lãi trước thuế/
Doanh thu
8.12% 5.56% 4.37% 4.10%
Lãi ròng/ Doanh thu 6.53% 4.34% 3.60% 3.09%
ROE 10.95% 13.12% 17.17% 16.36%
ROA 7.49% 6.64% 6.43% 5.08%
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của CMC có xu hướng tăng trong giai
đoạn từ 2007 đến 2010 . ROE tăng chủ yếu do CMC đã tăng cường sử dụng
đòn bẩy tài chính trong giai đoạn này vì ROA của công ty giảm nhẹ. Tỷ lệ
công nợ trên tài sản của Công ty tăng từ 31% năm 2007 đến cuối quý 3 năm
2010 của CMC có thể coi là khá rủi ro. Hệ số thanh toán ngắn hạn của công ty
cũng giảm nhanh từ mức 3.09 vào cuối năm 2007 xuống còn 1.28 lần vào cuối
quý 3 năm 2010. Gia tăng nợ của CMC chủ yếu là nợ dài hạn đầu tư cho

TSCĐ và chi phí xây dựng dở dang - dự án đầu tư cơ sở hạ tầng bất động sản
CMC Tower trong đó 65% vốn đầy tư là vay ngân hàng thương mại.
So với FPT nhìn chung CMC có xu hướng sử dụng nhiều nợ hơn trong hoạt
động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên , do đặc thù của các công ty trong lĩnh
vực CNTT, các tài sản có tính thanh khoản cao nên hệ số này vẫn ở mức an
toàn.
Nhận xét :
Hiện tại cổ phiếu CMC đang giao dịch trên thị trường với mức P/E bằng 9 lần
. So với FPT thì CMC là công ty có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn trong 2
năm 2008- 2009. Tuy nhiên, đà tăng trưởng của CMC sẽ có thể chậm lại trong
các năm tới do cạnh tranh trong lĩnh vực CNTT ngày càng gay gắt. So với
FPT, giá của CMC đang ở mức giá không rẻ trong ngắn hạn.
Câu 3: Phân tích và đánh giá nội dung chủ yếu lý thuyết quan hệ con người
của Follet
1) Giải quyết mâu thuẫn:
M.P.Follet quan niệm mâu thuẫn không phải là sự tranh chấp mà là sự khác
biệt về ý kiến. Nó không xấu và cũng không tốt, tất cả tuỳ thuộc sự nhận biết
của nhà quản lý để có thể sử dụng hay loại trừ (giống như hiện tượng ma sát
trong vật lý). Vì vậy, những mâu thuẫn trong quản trị là có thể giải quyết
được. Vấn đề quan trọng nằm ở chỗ cách thức giải quyết mâu thuẫn
nhằm không làm cho mâu thuẫn trở thành xung đột và có hại cho quản
trị.
Có 3 phương pháp chủ yếu để lựa chọn khi giải quyết mâu thuẫn, đó là: áp
chế, thỏa hiệp và thống nhất. Áp chế đem lại thắng lợi dễ dàng cho nhà quản
lý, nhưng không làm cho người lao động tự nguyện chấp nhận, để lại hậu quả
lâu dài.
Thỏa hiệp thường được các Công đoàn thực hiện song chỉ là chấp nhận tạm
thời.
Phương pháp thống nhất là tốt nhất vì nó tạo ra giá trị phụ trội lớn hơn tổng
giá trị của các cá thể, giải quyết được triệt để mâu thuẫn. Để giải quyết mâu

thuẫn theo phương pháp thống nhất, nhà quản lý phải công khai sự
khác biệt và tìm ra những yêu cầu, những mong muốn chung. Và hướng
hoạt động cả hai bên theo những yêu cầu và mong muốn chung đó.
Tuy nhiên, muốn giải quyết được mâu thuẫn bằng phương pháp thống nhất,
nhà quản trị cần phải gạt bỏ ba trở ngại: 1. Thói quen hiếu thắng, áp
chế; 2. Tâm lý muốn rằng quyền lực tuyệt đối và 3. ham mê lý luận
kinh viện.
2) Ra mệnh lệnh:
Ra mệnh lệnh quản lý là việc cần thiết, song không coi đó là sự áp đặt theo
“chủ nghĩa ông chủ” khiến người chấp hành thụ động thiếu tự nguyện.
Ra mệnh lệnh phải đạt tới sự thống nhất với thái độ phù hợp tâm lý đối
tượng, trong đó họ thấy sự cần thiết và phần trách nhiệm chung, không bị
thúc ép miễn cưỡng.
3) Quyền lực và thẩm quyền:
Trong quản trị luôn có 2 loại quyền lực: Quyềnl ực tuyệt đối và quyền
lực liên kết. Quyền lực tuyệt đối phụ thuộc vào sở hữu, quyền lực kiên kết
phụ thuộc vào khả năng quan hệ của nhà quản trị. Trong thực tế quản trị,
quyền lực liên kết là quyền lực có sức mạnh nhất.
Trong quản trị, rất ít người có quyền lực hay nói cách khác những
người quản lý chỉ có quyền lực được giao tức là quyền lực do người khác giao
phó hoặc uỷ thác. Quyền lực được giao phó hay uỷ thác này gọi là thẩm
quyền. Thẩm quyền luôn được gắn liền với trách nhiệm. Các nhà quản
trị không những phải chịu trách nhiệm trước công việc của cá nhân
mình mà còn phải chịu trách nhiệm trước công việc của nhân viên dưới
quyền. Do đó, nhà quản trị thường phải chịu trách nhiệm tích luỹ.
- Người lãnh đạo phải có khả năng rèn luyện cấp dưới để cấp dưới biết cách
tự điều khiển hoàn cảnh, biết tự ra quyết định và biết tự chịu trách
nhiệm.
Nhà quản trị có quyền lãnh đạo và khi thực thi quyền lãnh đạo thì
phải dựa vào chức năng và khi chức năng thay đổi thì quyền lãnh đạo

cũng thay đổi. Để thực thi được quyền lãnh đạo, nhà quản trị phải
hiểu rằng lãnh đạo không phải là khả năng bẩm sinh mà chúng ta hoàn
toàn có thể học, rèn luyện được khả năng lãnh đạo.
Để lãnh đạo có hiệu quả, nhà quản trị cần:
- Phải biết thống nhất những cái khác biệt để tạo ra hợp lực chung;
- Phải có tri thức để hiểu được cá nhân và vị trí của cá nhân trong tổ chức
đồng thời phải hiểu được khi hoàn cảnh thay đổi thì tổ chức cũng phải thay
đổi;
- Người lãnh đạo phải có khả năng thuyết phục người khác;
- Người lãnh đạo phải có khả năng đào tạo, giáo dục người lao động vì lợi
ích chung;
Nhìn chung, thuyết quản lý này quan tâm đến yếu tố tâm lý trong việc ra quyết
định và điều hành các hoạt động; không lạm dụng quyền lực. Song nó mới chỉ
đề cập một số nội dung cụ thể, chưa đủ khái quát để trở thành một thuyết hoàn
chỉnh.
Câu 5:Phân tích và đánh giá nội dung chủ yếu của lý thuyết quản lý theo tổ
chức Barnard(1886- 1961)(Mỹ)?
I.Phân tích về các lý thuyết quản lý
1. Thuyết quản lý hệ thống
Hệ thống là một tập hợp các thành phần tương thuộc và tương quan để tạo thành
một chỉnh thể thống nhất. Toàn bộ tổ chức được đặt trong một bối cảnh rộng lớn với
các nhân tố bên ngoài tác động lên tổ chức gồm các yếu tố cấu thành cơ bản: đầu
vào, quá trình hoạt động và đầu ra. Bản thân mỗi tổ chức là một hệ thống con
(subsystem); tiếp đó các tổ chức hợp lại thành hệ thống lớn hơn như một hợp lực
phối sinh (synergy) mà giá trị tổng thể lớn hơn tổng giá trị các thành phần hợp thành
(2+2>4) và mỗi thành phần sẽ tạo ra giá trị riêng gấp bội khi tương tác với cả hệ
thống mở (Open system). Với hệ thống đóng (Closed System), ranh giới hệ thống là
cứng ngắc, còn hệ thống mở có ranh giới tương đối co giãn, linh động. Mỗi hệ thống
có những đầu vào (inputs) bao gồm các luồng thông tin, nguyên liệu, vật tư, năng
lượng và nhân lực; từ môi trường bên ngoài đi vào hệ thống và qua những quá trình

biến đổi bên trong hệ thống chuyển thành sản phẩm và dịch vụ ở các đầu ra
(outputs) của hệ thống. Khi hệ thống hoạt động, các thông tin được phản hồi
(Feedback), và đó là chìa khóa để kiểm soát hệ thống phục vụ việc đánh giá và điều
chỉnh khi cần thiết.
Thuyết quản lý hệ thống chú trọng tính năng động và tương tác giữa các tổ chức và
nhiệm vụ quản lý. Nó cung cấp cho nhà quản lý một bộ khung để vạch chương trình
hành động và dự liệu trước kết quả và hậu quả trong tương lai gần và xa. Nó cũng
giúp duy trì sự cân đối giữa nhu cầu của các bộ phận chức năng trong tổ chức với nhu
cầu và mục tiêu của toàn bộ tổ chức.
2. Thuyết quản lý tổ chức
Thuyết quản lý tổ chức được khởi xướng bởi nhà xã hội học và luật học Max Weber
(người Đức, 1864-1920), sau đó được Chester Irving Barnard (ngưòi Mỹ, 1886-1961)
phát triển hoàn chỉnh.
M.Weber đưa ra phương pháp nghiên cứu quản lý, theo đó coi toàn bộ tổ chức như
một trung tâm để phân tích, đề ra mô hình quản lý những doanh nghiệp quy mô lớn
dựa trên các nguyên tắc sau:
- Phân công lao động rõ ràng theo hướng chuyên môn hóa cao, tinh thông nghề
nghiệp.
- Bố trí các vị trí trong tổ chức theo một hệ thống quyền lực, có tuyến điều khiển rõ
ràng.
- Có một hệ thống nội quy, thủ tục chính thức chi phối quyết định và hành động, đảm
bảo sự phối hợp tốt và định hướng phát triển cho mọi người với sự đề bạt theo thành
tích và thâm niên.
C.I.Barnard nghiên cứu quá trình ra quyết định, các mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức
chính thức và cơ cấu tổ chức không chính thức cùng với vai trò, chức năng của những
người quản lý.
Ông đưa ra định nghĩa về tổ chức được coi là nổi tiếng nhất: “Tổ chức là một hệ
thống các hoạt động hay tác động có ý thức của hai hay nhiều người”, trong đó tổ
chức chính thức là kiểu hợp tác giữa những người có ý thức, có mục đích và có sự cân
nhắc. Tổ chức phải được xem xét như một tổng thể và tính trội của hệ thống tổ chức

là ở chỗ nó tạo ra sức mạnh tổng hợp lớn hơn tổng số sức mạnh của các bộ phận hợp
thành. Quản lý bao giờ cũng là việc quản lý một hệ thống tổ chức nhất định với các
mối quan hệ hữu cơ, và đó là công việc chuyên môn duy trì hoạt động của tổ chức.
Ba yếu tố phổ biến của một tổ chức là:
- Sự sẵn sàng hợp tác giữa các cá nhân, trong đó chú ý mối quan hệ giữa cống hiến
(góp công sức) và hưởng thụ (nhận đãi ngộ). Sự thỏa mãn khi “nhận lại” tạo ra động
cơ thúc đẩy làm việc tốt, phổ biến là 4 kiểu động cơ: sự hấp dẫn của công việc (gây
hứng thú), sự thích ứng của các phương pháp và điều kiện lao động (hợp lý), cơ hội
để thăng tiến (có ưu đãi và danh tiếng), sự đồng thuận trong tổ chức.
- Có mục đích rõ ràng của tổ chức để thể hiện được sự hợp tác và lợi ích chung. Mục
đích đó chỉ đồng nhất với động cơ cá nhân khi mục đích chung trở thành nguồn gốc
của sự thỏa mãn cá nhân.
- Được thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời để mọi người biết rõ mục đích chung,
đảm bảo thống nhất hành động. Các thông tin đó cần công khai (với những người cần
biết), rõ ràng (không thể hiểu khác), trực tiếp và ngắn gọn (qua nói và viết), thường
xuyên (không bị ngắt quãng), tin cậy (chuẩn xác, trung thực, đúng quyền hạn, có
trách nhiệm).
Thuyết này còn đề cập các kiểu quyết định quản lý theo trật tự thứ bậc của tổ chức
(cấp cao, cấp giữa, cấp thấp); nghệ thuật ra quyết định và một số vấn đề quan trọng
khác (hệ thống chức vị, yếu tố quyền hành, thuyết phục và khuyến khích, đạo đức
của người quản lý). Tư duy của Barnard đã có ảnh hưởng sâu sắc đến tư tưởng quản
lý của H.A.Simon qua thuyết hành vi trong quản lý.
II.Đánh giá và kết luận
Tư tưởng quản lý của Barnard hoàn toàn khác với lý thuyết quản lý truyền thống.
Trong đó ông coi lý luận về tổ chức là nền tảng, đi sâu vào bản chất của tổ chức,
dùng lý luận đó làm cơ sở để phân tích chức năng quản lý, kết hợp vai trò của nhà
quản lý với những yếu tố cấu thành tổ chức, kết hợp vai trò đó với sự sinh tồn và
phát triển của tổ chức. Với những quan điểm mới mẻ đó, Barnard đã giành được vị trí
rất quan trọng trong lịch sử tư tưởng quản lý ở phương Tây, đặt nền móng cho lý
luận quản lý hiện đại.

Câu 9: Nội dung lý thuyết Z của W. Ouchi? So sánh với lý thuyết X và Y
1/ Nội dung lý thuyết Z của W. Ouchi
Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế
kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học
thuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là
kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp
Nhật Bản từ năm 1973. Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành
của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn
trọng người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là
làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được
năng suất chất lượng trong công việc.
Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung
như sau:
• Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của
cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách
nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các
quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa
ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định.
• Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống
nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp
cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị
của mình.
• Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực,
khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình.
• Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trà thống nhất tư
tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở,
kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của
mình.
• Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm
tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó

khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của
doanh nghiệp.
• Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của
người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái,
không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
• Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
• Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
• Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp
kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện
đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các
doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương
Đông. Trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao
động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là
những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z.
2/So sánh với lý thuyết X và Y
Giống nhau:
- Đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi con người, lấy con người là
trong tâm của mọi lý thuyết
- Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người
để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp.
- Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng
trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen thưởng, kỷ
luật của mình
Khác nhau
Tiêu chí Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z
Đặc điểm Có cái nhìn theo
thiên hướng tiêu
cực về con người
nhưng nó đưa ra

phương pháp
quản lý chặt chẽ
Nhìn nhận con
người hơi quá lạc
quan nhưng nó
cũng đưa ra cách
quản lý linh động
phù hợp với một
số lĩnh vực có tri
thức cao và đòi
hỏi sự sáng tạo
của nhân viên.
Mong muốn làm
thỏa mãn và gia
tăng tinh thần của
nhân viên để từ
đó họ đạt được
năng suất chất
lượng trong công
việc.
Giả thuyết về con
người
-Con người là
những nhân viên
biếng nhác. Họ
không thích làm
việc nhưng phải
làm việc để sống
còn. Do đó, họ
cần được điều

khiển và không
thể tự đảm nhận
trách nhiệm. Để
chỉ huy nhóm
này, quản trị viên
cần cả gậy lẫn cà
rốt
- Con người là
những nhân viên
có ý thức, muốn
làm việc và yêu
thích làm việc. Họ
có tinh thần độc
lập, không muốn
bị chỉ huy và sẵn
sàng đảm nhận
trách nhiệm
- Con người sẽ
làm việc tốt hơn
nếu đạt được sự
thỏa mãn cá
nhân.
- Không chú
trọng nhiều lắm
vào bản chất con
người mà chú
trọng vào việc gia
tăng sự trung
thành của nhân
viên với công ty.

- Nếu người lao
động được thỏa
mãn về tinh thần,
thì họ sẽ đạt được
năng suất cao
trong công việc
Khuynh hướng về
cách quản lý con
người
Sử dụng quyền
lực tuyệt đối với
cấp dưới để điều
khuyển và giám
Sử dụng biện
pháp tự chủ, tạo
ra các điều kiện
phù hợp để cách
Là nền văn hóa
nhất trí trong
cộng đồng , bình
đẳng hợp tác giữa
sát chặt chẽ thành viên trong
tổ chức có thể đạt
tới mục tiêu và cố
gắng hết mình vì
thành công của
doanh nghiệp
các thành viên để
cùng nhau hướng
tới mục đích

chung
Nhược điểm nhìn theo thiên
hướng tiêu cực về
con người.
nhìn nhận con
người hơi quá lạc
quan
tạo sức ỳ trong
nhân viên
Ưu điểm Đưa ra phương
pháp quản lý chặt
chẽ.
- Giúp cho nhân
viên cảm thấy
cảm thấy họ thưc
sự được tham gia
vào hoạt động của
tổ chức từ đó họ
có trách nhiệm và
nhiệt tình hơn.
- Đưa ra cách
quản lý linh động
phù hợp với một
số lĩnh vực có tri
thức cao và đòi
hỏi sự sáng tạo
của nhân viên.
- Có mối liên
quan mật thiết
giữa các nhà quản

trị và nhân viên,
tao nên sự đoàn
kết nội bộ
- Học thuyết Z
đưa ra phương
pháp quản lý hiệu
quả dẫn đến sự
thành công cho
nhiều công ty