Đánh giá ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành của nhân viên các phòng ban tại Công ty cổ phần Dệt May Huế

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN
VIÊN CÁC PHÒNG BAN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DỆT MAY HUẾ
SVTH: Nguyễn Thành GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Lớp: K45 B QTKD TM
Mã SV: 11K4021321
Niên khóa: 2011-2015
Huế, tháng 5 năm 2015
Lời cảm ơn!
Để khóa luận đạt kết quả tốt đẹp, trước hết tôi xin gửi tới các thầy cô khoa
Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế Huế lời chúc sức khỏe, lời chào trân
trọng và lời cảm ơn sâu sắc. Với sự quan tâm, dạy dỗ chỉ bảo tận tình chu đáo
của thầy cô, sự giúp đỡ nhiệt tình của các bạn, đến nay tôi đã có thể hoàn thành
bài khóa luận, đề tài: “Đánh giá ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đến lòng
trung thành của nhân viên các phòng ban tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế”.
Để có kết quả này tôi xin đặc biệt gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy
giáo – TS.Phan Thanh Hoàn đã quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành tốt
khóa luận này trong thời gian qua.
Không thể không nhắc tới sự chỉ đạo của Ban lãnh đạo công ty cùng sự giúp
đỡ nhiệt tình của các anh chị Phòng nhân sự, đã tạo điều kiện thuận lợi nhất
trong suốt thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Dệt May Huế.
Với điều kiện thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm còn hạn chế của một
sinh viên thực tập khóa luận này không thể không tránh những thiếu sót, tôi rất
mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô để tôi có điều kiện
bổ sung, nâng cao ý thức của mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này.

Xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 5 năm 2015
Sinh viên
Nguyễn Thành
MỤC LỤC
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
3.1.Đối tượng nghiên cứu 2
3.2.Phạm vi nghiên cứu 2
4.Phương pháp nghiên cứu 2
5.Kết cấu đề tài 3
CHƯƠNG 1 4
1.1.Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 4
1.1.1.Khái niệm 4
1.1.2.Những nét đặc trưng quan trọng của VHDN 5
1.1.3.Chức năng của VHDN 6
1.2.Khái niệm về lòng trung thành 7
1.2.1.Khái niệm lòng trung thành 7
1.2.2.Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành 8
1.3.Văn hóa doanh nghiệp và lòng trung thành của nhân viên 9
1.4.Thực trạng văn hóa doanh nghiệp một số Công ty 13
1.4.1.Tập đoàn Vinamilk 13
1.4.2.Tập đoàn Kinh Đô 14
CHƯƠNG 2 16
2.1.Tổng quan về công ty cổ phần Dệt May Huế 16
2.1.1. Giới thiệu công ty 16
2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 18
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh chính 18
2.1.4. Cơ cấu bộ máy tổ chức 18
2.1.5. Kết quả kinh doanh 20

2.1.6. Tình hình nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Dệt May Huế 22
2.1.7. Văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần Dệt May Huế 26
2.2.Phương pháp nghiên cứu 28
2.2.1.Thiết kế điều tra chọn mẫu 28
2.2.2.Quy trình nghiên cứu 30
2.3.Đánh giá ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành của nhân viên
các phòng ban tại Công ty cổ phần Dệt may Huế 33
2.3.1.Thông tin mẫu nghiên cứu 33
2.3.2.Phân tích dữ liệu về Văn hóa doanh nghiệp và lòng trung thành của nhân viên các
phòng ban tại công ty Cổ phần Dệt May Huế 34
2.3.2.1.Kiểm định độ tin cậy các thang đo Văn hóa doanh nghiệp và lòng trung thành
của nhân viên các phòng ban tại công ty Cổ phần Dệt May Huế 34
2.3.2.2.Rút trích nhân tố các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên các phòng ban tại Công ty cổ phần Dệt May Huế 36
2.3.2.3.Kiểm định độ tin cậy các thang đo Văn hóa doanh nghiệp và lòng trung thành
của nhân viên các phòng ban tại công ty Cổ phần Dệt May Huế sau khi rút trích nhân
tố 42
2.3.2.4.Mô hình hiệu chỉnh sau khi rút trích và kiểm định độ tin cậy thang đo 43
2.3.2.5.Kiểm định phân phối chuẩn 44
2.3.2.6.Đánh giá của nhân viên các phòng ban đối với các khía cạnh VHDN ảnh
hưởng đến Lòng trung thành 45
2.3.2.7.Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá VHDN và Lòng trung thành của nhân
viên các phòng ban đối với từng nhân tố theo đặc điểm cá nhân 54
2.3.2.8.Phân tích hồi quy tuyến tính bội 57
CHƯƠNG 3 65
3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp 65
3.1.1. Định hướng chiến lược phát triển 65
3.1.2. Kết quả nghiên cứu 66
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện Văn hóa doanh nghiệp tại công ty Cổ phần Dệt May
Huế 67

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện về nhóm “Định hướng kết quả” 67
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện về nhóm “Phần thưởng và sự công nhận” 67
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện về nhóm “Làm việc nhóm” 68
3.2.4. Giải pháp hoàn thiện về nhóm “Giao tiếp trong tổ chức” 68
3.2.5. Giải pháp hoàn thiện về nhóm “Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản
trị” 69
3.2.6. Giải pháp hoàn thiện về nhóm “Định hướng con người” 69
3.2.7. Giải pháp hoàn thiện về nhóm “Đào tạo và phát triển” 70
PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 71
3.1. Kết luận 71
3.2. Kiến nghị 73
3.2.1. Kiến nghị đối với công ty 73
3.2.2. Kiến nghị đối với cơ quan nhà nước 73
DANH MỤC VIẾT TẮT
VHDN: Văn hóa doanh nghiệp
CB-CN: Cán bộ - công nhân
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
TNDN: Thu nhập doanh nghiệp
SXKD: Sản xuất kinh doanh
XNK: Xuất nhập khẩu
CS/PT: Cơ sở/phổ thông
ISMS: Viện nghiên cứu Y- Xã hội học
GĐ: Giám đốc
PGĐ: Phó giám đốc.
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1: Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp 6
Hình 2: Mô hình nghiên cứu ban đầu 13
Hình 3: Sơ đồ bộ máy tổ chức 19
Hình 4: Quy trình nghiên cứu 32
Hình 5: Mô hình hiệu chỉnh 44

Hình 6: Biểu đồ đánh giá về các yếu tố cấu thành VHDN và Lòng trung thành. .53
Hình 7: Kết quả mô hình hồi quy 64
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1: Kết quả kinh doanh của công ty Cổ phần Dệt May Huế (2012- 2014) 21
Bảng 2: Tình hình nhân sự công ty 24
Bảng 3: Cơ cấu mẫu nghiên cứu 29
Bảng 4: Mô tả mẫu 33
Bảng 5: Kiểm định độ tin cậy thang đo VHDN 35
Bảng 6: Kiểm định độ tin cậy thang đo “Lòng trung thành” 35
Bảng 7: Kết quả kiểm định KMO 37
Bảng 8: Tổng phương sai mà các nhân tố giải thích được 37
Bảng 9: Kết quả kiểm định KMO lần 2 38
Bảng 10: Ma trận xoay lần 2 38
Bảng 11: Ma trận xoay nhân tố lòng trung thành của nhân viên các phòng ban. 41
Bảng 12: Kết quả kiểm định độ tin cậy sau rút trích nhân tố 42
Bảng 13: Kết quả kiểm định One Sample T-Test đối với nhóm “Định hướng kết
quả” 45
Bảng 14: Kết quả kiểm định One Sample T-Test đối với nhóm “Phần thưởng và
sự công nhận” 46
Bảng 15: Kết quả kiểm định One Sample T-Test đối với nhóm “Làm việc nhóm”
47
Bảng 16: Kết quả kiểm định One Sample T-Test đối với nhóm “Giao tiếp trong tổ
chức” 48
Bảng 17: Kết quả kiểm định One Sample T-Test đối với nhóm “Sự công bằng và
nhất quán trong chính sách quản trị” 49
Bảng 18: Kết quả kiểm định One Sample T-Test đối với nhóm “Định hướng con
người” 50
Bảng 19: Kết quả kiểm định One Sample T-Test đối với nhóm “Đào tạo và phát
triển” 51
Bảng 20: Kết quả kiểm định One Sample T-Test đối với nhóm “Lòng trung thành

của nhân viên các phòng ban” 52
Bảng 21: Kết quả kiểm định phương sai theo trình độ học vấn 55
Bảng 22: Kết quả kiểm định phương sai theo thời gian gắn bó với công ty 56
Bảng 23: Kết quả hồi quay tương quan giữa Văn hóa doanh nghiệp và lòng trung
thành nhân viên các phòng ban 59
Khóa luân tốt nghiệp
GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, sự cạnh tranh vừa là cơ hội vừa là thách thức
đối với các doanh nghiệp. Để có thể tham gia vào những thị trường lớn như hiện nay
thì các doanh nghiệp đều phải tự trang bị cho mình những lợi thế cạnh tranh, năng lực
cốt lõi, những vũ khí giúp doanh nghiệp vượt qua những khó khăn cũng như thách
thức để vươn lên tầm xa hơn.
Tình hình kim ngạch xuất khẩu của ngành dệt may Việt Nam tiếp tục đà tăng
trưởng khá. Tính chung 11 tháng năm 2014, xuất khẩu hàng dệt và may mặc ước đạt
hơn 19 tỷ USD và xuất khẩu dệt may đến hết năm 2014 đạt tới 24,5 tỷ USD. Ở các thị
trường truyền thống như Mỹ, EU, Nhật Bản, Hàn Quốc, ngành dệt may Việt Nam giữ
được đà tăng trưởng mạnh mẽ. Điều này chứng tỏ, khả năng cạnh tranh của hàng dệt
may Việt Nam ngày càng tăng lên. Công ty Cổ phần dệt may Huế là một trong số
những thành phần tạo nên bức tranh ngành dệt may ngày một phát triển như hiện nay,
và theo như dự báo thì thị trường EU và mỹ sẽ còn tiếp tục phát triển trong những năm
tới đối với ngành dệt may (Việt Hà/VOV, (2014)).
Đối với một doanh nghiệp khi phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó thì cần xem xét những yếu tố bên ngoài như tình
hình kinh tế, văn hóa xã hội, pháp luật chính trị thì những yếu tố nội tại bên trong
doanh nghiệp vô cùng quan trọng như văn hóa doanh nghiệp (VHDN), triết lý kinh
doanh chính là những động lực thúc đẩy bộ máy doanh nghiệp phát huy hết những khả
năng vốn có để đạt được hiệu quả cao nhất. Cũng như quan điểm của Quản trị học cho
rằng: quản trị chính là thông qua con người đạt được những mục tiêu vạch ra của

doanh nghiệp. Quả thực nhân lực không chỉ là 1 yếu tố nguồn lực đơn thuần giống như
vốn, đất đai, khoa học kĩ thuật mà đây còn chính là tài sản quý báu của doanh nghiệp,
sự phát triển lâu dài phải dựa trên chính nguồn tài sản này. Vậy VHDN chính là một
động lực thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động, một môi trường văn hóa tích
cực sẽ tạo ra môi trường làm việc giúp cho nhân viên phát huy hết khả năng của mình,
SVTH: Nguyễn Thành Page 1
Khóa luân tốt nghiệp
GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
tự nguyện thực hiện công việc, đem lại hiệu suất cao nhất cho toàn hệ thống cũng như
gắn kết lâu dài với hệ thống này.
Để công ty cổ phần Dệt may Huế cũng như toàn ngành dệt may ngày càng phát
triển có thể đạt được những mục tiêu trong những năm tới thì ngoài việc tăng cường
quản lý thu mua, sản xuất hay dự trự thì một việc làm hết sức quan trọng là phải xây
dựng cho chính doanh nghiệp một hệ thống văn hóa doanh nghiệp tốt, tạo ra một môi
trường làm việc lý tưởng và tác động đến thái độ tích cực của nhân viên để có thể đủ
sức thu hút và giữ chân nhân viên có chất lượng, đặc biệt nhân viên có trí thức, là chất
xám của toàn bộ công ty. Xuất phát từ đó, tôi quyết định lựa chọn đề tài: “Đánh giá
ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành của nhân viên các
phòng ban tại Công ty cổ phần Dệt May Huế” làm đề tài nghiên cứu của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp, lòng trung thành
của nhân viên và mối liên hệ giữa VHDN và lòng trung thành.
- Xác định và đo lường tác động của văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành
của nhân viên các phòng ban của công ty CP dệt may Huế.
- Xem xét sự khác biệt về ảnh hưởng của VHDN đến lòng trung thành nhân viên các
phòng ban theo các đặc điểm khác nhau (trình độ học vấn, thời gian gắn bó với công ty)
- Đề xuất một số giải pháp để xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao
lòng trung thành của nhân viên các phòng ban tại công ty cổ phần Dệt may Huế.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng điều tra: Nhân viên các phòng ban của Công ty cổ phần Dệt May Huế.
- Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp và lòng trung thành của nhân viên
các phòng ban tại công ty Cổ phân dệt may Huế.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Công ty cổ phân dệt may Huế.
- Về thời gian: đề tài thực hiện tháng 1/2015 - 5/2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
SVTH: Nguyễn Thành Page 2
Khóa luân tốt nghiệp
GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Nghiên cứu này sẽ sử dụng mô hình về Văn hóa doanh nghiệp của các nhà
nghiên cứu Recardo và Jolly (1997), Zahariah Mohd Zain, Razanita Ishak, Erlane K
Ghani (2009) và mô hình SMA Shah (2012). Mô hình nghiên cứu sẽ được hiệu chỉnh để
phù hợp với tình hình thực tế với doanh nghiệp thông qua sự giúp đỡ của chuyên gia.
Dữ liệu thu thập:
- Dữ liệu thứ cấp: Thông tin về công ty, cơ cấu tổ chức, tình hình lao động, tình
hình sản xuất kinh doanh. Các chính sách, biện pháp tạo dựng VHDN của ngành và
công ty. Thông tin về Văn hóa, VHDN, lòng trung thành, các đề tài có liên quan.
- Dữ liệu sơ cấp: tiến hành phát bảng hỏi đối với nhân viên các phòng ban tại công
ty cổ phần Dệt May Huế.
Phương pháp chọn mẫu:
Kết hợp chọn mẫu phân tầng tỷ lệ và chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản. Việc chọn
mẫu ngẫu nhiên phân tầng và đơn giản đảm bảo tính đại điện của tổng thể cũng như
phù hợp với đối tượng điều tra khảo sát của nghiên cứu.
Phương pháp xử lý dữ liệu:
Phương pháp sử dụng các kĩ thuật kinh tế lượng nhằm kiểm định các giả thuyết
nghiên cứu thông qua sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 20.0
Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp được sử dụng để làm rỏ các lý
thuyết, các số liệu thứ cấp cần thiết.
5. Kết cấu đề tài

Đề tài gồm 3 phần như sau:
Phần I. Đặt vấn đề
Phần II. Nội dung và kết quả nghiên cứu
Phần III. Kết luận và kiến nghị
Trong đó phần II gồm 3 chương cụ thể:
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Kết quả khảo sát
Chương 3: Giải pháp
PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
SVTH: Nguyễn Thành Page 3
Khóa luân tốt nghiệp
GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1.Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm
Cũng giống như định nghĩa về văn hóa, có rất nhiều cách nhìn nhận khác nhau
về văn hóa doanh nghiệp. Mỗi nhà nghiên cứu, mỗi tổ chức, mỗi góc nhìn, với các
mốc thời gian và không gian khác nhau đã có những nhận định như sau về VHDN:
ILO (Tổ chức Lao động Quốc tế (tiếng Anh: International Labour Organization))
cho rằng "VHDN là sự tổng hợp đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, các thói quen và
truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một
tổ chức đã biết".
Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương
đối ổn định trong doanh nghiệp (Allan Williams, Paul Dobson & Mike Walters, 1994)
Theo Edgar H.Schein (2012) chuyên gia nghiên cứu các tổ chức, "VHDN (hay
văn hoá công ty) là tổng hợp những quan niệm chung mà thành viên trong doanh
nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với
môi trường xung quanh".
Theo Georges de Saite Marie, chuyên gia Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ,

"VHDN là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm
kị các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp"
(Nghiên cứu các doanh nghiệp vừa và nhỏ, 1996 ).
Một nhận định khác của Vũ Xuân Tiền (2011) cho rằng VHDN là trạng thái
tinh thần và vật chất đặc sắc của một doanh nghiệp được tạo nên bởi hoạt động quản
lý và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong một điều kiện lịch sử xã
hội nhất định.
SVTH: Nguyễn Thành Page 4
Khóa luân tốt nghiệp
GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
1.1.2. Những nét đặc trưng quan trọng của VHDN
Vũ Văn Tuấn (2013) đưa ra 3 nét đặc trung quan trọng của Văn hóa hóa doanh
nghiệp. Gồm có “tính nhân sinh”, tức là gắn với con người. Tập hợp một nhóm người
cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên những thói quen, đặc trưng
của đơn vị đó. Văn hóa doanh nghiệp có “tính giá trị”, không có văn hoá doanh nghiệp
“tốt” và “xấu” (cũng như cá tính, không có cá tính tốt và cá tính xấu), chỉ có văn hoá
phù hợp hay không phù hợp (so với định hướng phát triển của doanh nghiệp). Văn hóa
doanh nghiệp có “tính ổn định”, sự tích lũy các giá trị theo thời gian tạo nên tính ổn
định của văn hoá.
Cũng giống như Văn hóa của một xã hội, Văn hóa doanh nghiệp bao gồm các
thành tố mang tính chất “hữu hình” (như nghi lễ, trang phục, biểu tượng công ty, cách
bài trí văn phòng, các qui định, qui tắc, ngôn ngữ trong tổ chức…) và các thành tố
mang tính “vô hình” (như các giá trị, các niềm tin các giả định được chia sẻ giữa các
thành viên của tổ chức).
Theo Nguyễn Thu Linh (2013), Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một trong
những yếu tố giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi trong môi trường bên
ngoài. VHDN bao gồm 4 yếu tố chính:
SVTH: Nguyễn Thành Page 5
Khóa luân tốt nghiệp
GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn

Hình 1: Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp
- Nhóm yếu tố giá trị: Tạo dựng được giá trị phải mất nhiều năm và giá trị chỉ
khẳng định được sự xác lập của nó thông qua việc thâm nhập, chuyển tải các biểu hiện
của giá trị vào các nhóm yếu tố chuẩn mực và yếu tố hữu hình. Điều này cho thấy, giá
trị khi đã được xác lập muốn xóa bỏ nó cũng không dễ trong ngày một ngày hai,
nhưng giá trị cũng có thể bị suy thoái, bị thay đổi trong một số điều kiện.
- Nhóm yếu tố chuẩn mực: Nhóm yếu tố chuẩn mực là những quy định không
thành văn nhưng được mọi người tự giác tuân thủ. Ai không tuân theo dường như cảm
thấy mình có lỗi, và mang tính đạo đức trong cộng đồng.
- Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp: Đây là khái
niệm được sử dụng để phản ánh sự làm việc được thoải mái ở mức độ nào. Yếu tố
phong cách quản lý miêu tả cách thể hiện thái độ và quyền lực của người quản lý trong
việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
- Nhóm yếu tố hữu hình: Xếp vào nhóm này là các yếu tố liên quan đến cách kiến
trúc trụ sở của doanh nghiệp, cách tổ chức không gian làm việc, trang phục của thành
viên trong doanh nghiệp, dòng chảy thông tin trong tổ chức đi như thế nào, ngôn ngữ
sử dụng trong các thông điệp
1.1.3. Chức năng của VHDN
Tùy theo từng góc nhìn khác nhau mà chúng ta có được những quan điểm khác
nhau về VHDN, từ những góc độ đó mà thấy được chức năng của VHDN. Theo Vũ Văn
Tuấn (2013) thì VHDN thực hiện 3 chức năng chính: Hệ thống kiểm soát (Control
system) tức là một dạng kiểm soát xã hội tác động đến quyết định và hành vi của nhân
viên. Kết dính xã hội (Social glue) giống như kết nối mọi người lại với nhau và làm cho
họ cảm thấy là một phần trong trải nghiệm của tổ chức. Tạo ý nghĩa (Sense-making)
chính là giúp nhân viên hiểu những điều đang diễn ra trong tổ chức và tại sao diễn ra.
Đinh Công Tuấn (2012) cho rằng Văn hóa doanh nghiệp là tài sản tinh thần của
doanh nghiệp, là nguồn lực để doanh nghiệp phát triển bền vững. Văn hóa doanh
SVTH: Nguyễn Thành Page 6
Khóa luân tốt nghiệp
GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn

nghiệp được nhìn nhận là phong cách, nề nếp tổ chức riêng của doanh nghiệp, là tài
sản tinh thần của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp chính là bầu không khí hoạt
động, môi trường bên trong của doanh nghiệp do các thành viên của nó trước hết là
ban lãnh đạo tạo ra, nó ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần, thái độ, lao động của mỗi
thành viên và lòng trung thành của họ đối với doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp có
chức năng điều chỉnh hành vi của nhân viên doanh nghiệp, các chuẩn mực, giá trị
được phản ánh trong văn hóa tổ chức bao hàm cả những nguyên tắc đạo đức chung,
xác định rõ đâu là hành vi đạo đức của thành viên trong doanh nghiệp, biểu dương
những hành vi tốt, lên án những hành vi xấu, từ đó mọi người biết nên làm gì và không
nên làm gì. Văn hóa doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp tức là
Văn hóa doanh nghiệp có tính ổn định và bền vững, bất chấp sự thay đổi thường xuyên
của cá nhân kể cả những người sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp.
1.2.Khái niệm về lòng trung thành
1.2.1. Khái niệm lòng trung thành
Theo Mowday, Steers và Poter (1979), trung thành là “ý định và mong muốn
duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung
thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong
nhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ
chức/doanh nghiệp: sẽ ở lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị
lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum, 1999).
Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết
với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với doanh nghiệp xuất phát từ tình cảm thật
sự của họ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc
tốt hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công
việc tốt hơn và họ có thể trung thanh với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ
theo đuổi.
SVTH: Nguyễn Thành Page 7
Khóa luân tốt nghiệp
GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Man Power (2002) đưa ra những tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành bao gồm:

“Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt. Sẵn lòng giới thiệu
các sản phẩm và dịch vụ của công ty. Có ý đinh gắn bó lâu dài với công ty. Xem công
ty như ngôi nhà thứ hai của mình”
1.2.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành
Michalowicz (2011) đã đưa ra nhận định rằng “Lòng trung thành của nhân viên
cũng quan trọng giống như lòng trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp”.
Ông cũng cho rằng rất nhiều doanh nhân bỏ qua vấn đề này, nhưng nó lại rất quan
trọng mà người ta không nên bỏ qua. Michalowicz đánh giá nhân viên chính là xương
sống, là người tạo nên kết quả tốt hoặc chính là người phá hủy sản phẩm của doanh
nghiệp, họ đại diện cho công ty, quyết định thành bại của công ty bạn.
Sự trung thành của nhân viên chính là trái tim của các công ty thành công. Khi
mọi người cảm thấy thỏa mãn với công việc của họ, họ vượt lên trên và vượt ra ngoài
giới hạn để giúp tổ chức phát triển. Họ chia sẻ kinh nghiệm, giải quyết xung đột, đề
xuất cải tiến, thúc đẩy tinh thần, giúp đỡ đồng nghiệp, bảo tồn tài nguyên, và nhiều
hơn nữa (Nadia Goodman, (2013))
Cùng với những lợi ích về kinh nghiệm, khả năng xử lý công việc, sự cống hiến
mà mỗi nhân viên mang lại cho doanh nghiệp thì Phan Quốc Dũng (2008) cho rằng sự
gắn bó, trung thành của nhân viên còn hiện hữu trên 2 chỉ tiêu sau đây:
Về doanh thu: cán bộ nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn
cả những gì khách hàng mong đợi, luôn có tinh thần làm việc cao với khả năng tốt
nhất. Vì vậy, họ có thể lôi kéo khách hàng đến với doanh nghiệp, tạo cho doanh
nghiệp đội ngũ khách hàng trung thành vô cùng lớn. Với khả năng làm việc trên khả
năng của mình, họ nâng cao hiệu quả công việc lên cao nhất có thể, cố gắng hoàn
thành tốt nhất nhiệm vụ được giao. Cả hai điều này đều rất quan trọng khi mà nó sẽ
giúp cho doanh nghiệp giữ chân được những khách hàng quan trọng cũng như đem lại
những lợi ích to lớn về doanh thu cho doanh nghiệp.
SVTH: Nguyễn Thành Page 8
Khóa luân tốt nghiệp
GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Về chi phí: những cán bộ nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu

dài, từ chối những lời mời chào từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới và luôn
giới thiệu công ty của mình là chỗ làm tốt nhất. Bên cạnh đó, vì lòng trung thành với
doanh nghiệp, vì tinh thần cống hiến làm việc hiệu quả nhất có thể, cán bộ nhân viên
trung thành sẽ tạo nên một hệ thống làm việc hợp lý giúp tự động cắt giảm các nguồn
chi phí phát sinh. Vì vậy, họ giúp cho doanh nghiệp không những giảm được các
khoản chi phí về tuyển dụng nguồn nhân sự thay thế, đào tạo nguồn nhân lực mới mà
còn giảm thiểu tối đa các nguồn chi phí phát sinh không đáng có.
Những lợi ích khác mà sự trung thành, cam kết gắn bó mang lại còn mang tính lâu
dài và không thể hiện qua doanh thu hay chi phí trong ngắn hạn. Một doanh nghiệp có sự
trung thành ổn định của nhân viên sẽ là sự hấp dẫn đối với người lao động mới, thể hiện
một môi trường làm việc ổn định và có tiềm năng phát triển của mỗi cá nhân, tạo ra nguồn
lao động có chất lượng, dần dần nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, nâng cao chất
lượng sản phẩm, dịch vụ thông qua yếu tố con người từ đó giúp cho thương hiệu ngày
một phát triển bền vững. Lợi ích mà nhân viên nhận lại cũng phải tương xứng với sự phát
triển của doanh nghiệp nên doanh nghiệp cần chú trọng không chỉ việc níu giữ nhân viên
mà còn phải tạo cho nhân viên một môi trường tốt nhất, đáp ứng những nhu cầu của nhân
viên để họ tự nguyện và nhiệt tình thực hiện công việc của mình.
1.3. Văn hóa doanh nghiệp và lòng trung thành của nhân viên
Theo nghiên cứu của Zahariah Mohd Zain, Razanita Ishak, Erlane K Ghani (2009),
ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức gồm 4 nhân tố:
• Làm việc nhóm (teamwork)
• Đào tạo và phát triển (training and development)
• Giao tiếp trong tổ chức (communication)
• Phần thưởng và sự thừa nhận (rewards and recognition).
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng 4 nhân tố VHDN ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên là 59%, trong đó biến “Giao tiếp trong tổ chức” là biến có ảnh hưởng
SVTH: Nguyễn Thành Page 9
Khóa luân tốt nghiệp
GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
nhất với hệ số beta là 0,724. Kết quả của nghiên cứu này là phù hợp với những nghiên

cứu trước đó, chẳng hạn như của Ooi and Arumugam,(2006). Nghiên cứu đã cung cấp
những kiến thức lý luận và thực tiễn về VHDN, sự cam kết gắn bó tổ chức. Là cơ sở
cho những nghiên cứu tiếp theo có thể kế thừa.
Mô hình SMA Shah (2012), đề xuất năm khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp bao gồm:
• Đổi mới và chấp nhận rủi ro (Innovation and risk)
• Chú ý đến chi tiết (Attention to details)
• Định hướng kết quả (Outcome orientation)
• Định hướng con người (People orientation)
• Định hướng nhóm (Team orientation)
Nghiên cứu cho thấy kết quả hệ số tương quan Pearson thể hiện kết luận tổng thể
rằng văn hóa tổ chức đã tác động tích cực liên quan đến cam kết gắn bó tổ chức của
các giảng viên tại các trường đại học khu vực tư nhân của Pakistan.
Nghiên cứu của Ronald Recardo và Jennifer Jolly (1997) đăng trên tạp chí SAM
Advanced Management Journal đã xác định 8 khía cạnh văn hoá doanh nghiệp phù hợp với
đặc tính của doanh nghiệp, bao gồm: (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) đào tạo và phát triển,
(3) phần thưởng và sự công nhận, (4) Hiệu quả trong việc ra quyết định, (5) chấp nhận rủi
ro do bởi sự sáng tạo và cải tiến, (6) Định hướng về kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm,
(8) Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị. Đây là nghiên cứu làm tiền đề cho
rất nhiều nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam, trong đó có các đề tài của Đỗ
Thị Lan Hương (2008), Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức
của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở TP.HCM và đề tài của Ths. Trương Hoàn
Lâm và Ts. Đỗ Thị Thanh Vinh (2012), Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam
kết gắn bó của nhân viên. Trường hợp của công ty thông tin FPT.
Đỗ Thị Lan Hương (2008) đã đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất có 32 biến sau đó
kiểm định thang đo còn lại 30 biến đảm bảo độ tin cậy để phân tích. Với bảng hỏi
được thiết kế theo thang đo likert được chia làm 3 phần. Tác giả đã khảo sát với mẫu
SVTH: Nguyễn Thành Page 10
Khóa luân tốt nghiệp
GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
là 200 mẫu, sau đó sử dụng các kĩ thuật SPSS để xử lý số liệu và phân tích. Kết quả

nghiên cứu cho thấy nhân viên đánh giá cao các yếu tố: giao tiếp trong tổ chức, đào
tạo và phát triển, chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, định hướng về kế hoạch và
tương lại, sự cân bằng và nhất quán trong chính sách quản trị. Qua đó nghiên cứu góp
phần bổ sung thêm một nghiên về văn hóa và kết quả của nó đối với tổ chức vào hàng
ngũ các nhà nghiên cứu thuộc lĩnh vực hành vi tổ chức.
Trương Hoàn Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) cũng sử dụng mô hình gốc từ
nghiên cứu của Recardo với kết quả chỉ ra rằng có 7 nhân tố tác động tích cực đến sự
cam kết gắn bó của nhân viên, ngoại trừ “định hướng kế hoạch trong tương lai” chưa
phản ánh được sự ảnh hưởng cam kết gắn bó cũng như có sự khác biệt về mức độ cam
kết gắn bó của nhân viên theo các tiêu chí mức độ thu nhập hàng tháng và mức thâm
niên. Tuy nhiên nghiên cứu vẫn có hạn chế là chỉ mới đánh giá được các yếu tố của
VHDN ảnh hưởng đến DN chứ chưa đánh giá được mức độ ảnh hưởng, cảm nhận của
nhân viên tại DN với các yếu tố cụ thể.
Thông qua việc nghiên cứu các mô hình của các nghiên cứu trước đây, nhận thấy có
các điểm chung cũng như sự khác biệt về các yếu tố thuộc VHDN trong mô hình. Mô
hình nghiên cứu đề xuất của đề tài dựa trên sự kế thừa của các nghiên cứu đi trước cũng
như các lý thuyết liên quan, đồng thời ghi nhận sự đóng góp ý kiến từ chuyên gia tại DN
để hoàn thiện mô hình đề xuất phù hợp với doanh nghiệp. Mô hình sẽ gồm 7 nhân tố
chính và được mô hình hoá dưới dạng sau:
• Định hướng con người: con người trong doanh nghiệp được nhìn nhận như một
nguồn lực thực sự hay không hay chỉ được coi là chi phí, là công cụ để sản xuất ra của
cải cho doanh nghiệp. Tổ chức có coi trọng nguồn nhân lực của mình như một tài sản
quí giá nhất hay không, có tin rằng con người là cội nguồn của mọi sức mạnh và quyết
định sự thành công hay thất bại của tổ chức hay không.
• Định hướng kết quả: các tổ chức, các nhà quản trị thành công và những công ty có
nền văn hóa mạnh tập trung vào kết quả. Việc hỗ trợ giúp nhân viên trong quá trình thực
hiện để đạt mục tiêu, đạt được kết quả tốt thay vì đưa ra phương pháp thực hiện. điều này
SVTH: Nguyễn Thành Page 11
Khóa luân tốt nghiệp
GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn

ảnh hưởng đến cách thức hành động cửa nhân viên, khuyên khích nhân viên hoàn thành
mục tiêu theo những cách thức riêng của từng người và tùy theo sở trường của mỗi người.
• Giao tiếp trong tổ chức: ở đây chúng ta quan tâm đến số lượng và hình thức giao
tiếp trong hệ thống. Những thông tin nào được truyền đạt và truyền đạt như thế nào.
Bao gồm các hướng giao tiếp trong hệ thống (top  down hoặc là bottom  up). Liệu
có phải là 1 hệ thống mở hay không.
• Đạo tào và phát triển: thể hiện sự cam kết của nhà quản lý để cung cấp các cơ hội
phát triển và tổ chức cho phép sử dụng các kĩ năng mới và công việc. Cuối cùng là
những chỉ số về việc nhà quản trị cung cấp cho nhân viên cơ hội được đạo tạo và phát
triển cho nhu cầu hiện tại và tương lai.
• Phần thưởng và sự công nhận: ở đây chúng ta xem xét những hành vi nào được
thưởng và các loại phần thưởng được sử dụng. Các nhân viên được nhận khen thưởng
là theo nhóm hay cá nhân, những tiêu chuẩn nào được sử dụng để đánh giá cho việc
thăng tiến? Mức độ người lao động được tham gia trong việc phát triển các tiêu chuẩn
của phần thưởng và mức độ mà các tổ chức cung cấp thông tin phản hồi về mức độ
hoàn thành công việc.
• Làm việc nhóm: khía cạnh này liên quan đến tầm quan trọng, hình thức và sự ảnh
hưởng của làm việc nhóm đến tổ chức. Nó bao gồm tầm quan trọng của sự hợp tác giữa
các phòng ban bộ phận, tầm quan trọng của sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng
hoặc những đơn vị với nhau. Mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc.
• Sự nhất quán và công bằng trong chính sách quản trị: khía cạnh cuối cùng đo lường
sự công bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của quản lý
đến người lao động, mức độ mà nhà quản lý tạo ra môi trường làm việc an toàn.
SVTH: Nguyễn Thành Page 12
Giao tiếp trong tổ chức
Đào tạo và phát triển
Sự nhất quán trong chính sách
quản trị
Phần thưởng và sự công nhận
Làm việc nhóm

Sự trung thành
của nhân viên
Định hướng kết quả
Định hướng con người
Khóa luân tốt nghiệp
GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Hình 2: Mô hình nghiên cứu ban đầu
Mô hình nghiên cứu được xây dựng như trên các giả thuyết nghiên cứu bao gồm:
H1: Định hướng con người có mối quan hệ thuận chiều với lòng trung thành nhân viên
H2: Định hướng kết quả có mối quan hệ thuận chiều với lòng trung thành nhân viên
H3: Giao tiếp trong tổ chức có mối quan hệ thuận chiều với lòng trung thành nhân viên
H4: Đào tạo và phát triển có mối quan hệ thuận chiều với lòng trung thành nhân viên
H5: Phần thưởng và sự công nhận có mối quan hệ thuận chiều với lòng trung thành nhân viên
H6: Làm việc nhóm có mối quan hệ thuận chiều với lòng trung thành nhân viên
H7: Sự công bằng và nhất quán trong quản trị có mối quan hệ thuận chiều với lòng
trung thành nhân viên.
1.4. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp một số Công ty
1.4.1. Tập đoàn Vinamilk
Công ty sữa Vinamilk được thành lập từ năm 1976, lúc đó lấy tên là Công ty
Sữa – Cà phê Miền Nam, trực thuộc tổng cục thực phẩm và bao gồm 4 nhà máy thuộc
ngành chế biến thực phậm. Năm 1992, công ty đổi tên thành xí nghiệp Sữa – Cà phê –
Bánh kẹo I. Sau năm 1992 đổi thành Công ty sữa Việt Nam (Vinamilk), tính đến nay
SVTH: Nguyễn Thành Page 13
Khóa luân tốt nghiệp
GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
sau 39 năm không ngừng đổi mới và phát triển, doanh nghiệp đã luôn cải tiến, sáng
tạo, tìm hướng đi mới để công ty lớn mạnh hơn.
Văn hóa doanh nghiệp của công ty chính là lấy con người làm trung tâm, đáp
ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Đồng thời tạo môi trường làm việc thân
thiện, hiệu quả, tạo sự gắn kết, thống nhất ý chí; kiểm soát định hướng thái độ hành vi

của các thành viên làm tăng sự ổn định của doanh nghiệp. văn hóa doanh nghiệp đã
góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp như tạo bầu không khí làm
việc tích cực, khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế, thu hút nhân tài và nâng cao lòng
trung thành của nhân viên, nâng cao đạo đưc kinh doanh.
Trong chiến lược nhân sự của mình, Vinamilk xác định con người là yếu tố
quyết định thành công và thất bại doanh nghiệp. Do vậy, con em của cán bộ công
nhân viên nào vừa đậu đại học hoặc đang học tại các trường đại học chính quy, học lực
giỏi, có nhu cầu về làm tại Vinamilk, công ty sẽ đài thọ chi phí đưa các em sang học
chuyên ngành sinh vật tại Nga trong thời gian 6 năm. Và Vinamilk còn tuyển sinh viên
tốt nghiệp loại giỏi ở các trường đại học tại TPHCM và đưa đi du học chuyên ngành ở
nước ngoài. Không chỉ chuẩn bị cho nguồn nhân lực trình độ cao trong tương lai, ngay
cả những CB-CN nào có yêu cầu học tập cũng được công ty hỗ trợ 50% học phí.
Hiện nay, Vinamilk chiếm khoảng 75% thị phần toàn quốc. Mạng lưới phân
phối của Vinamilk rất mạnh trong nước với 183 nhà phân phối và gần 94.000 điểm
bán hàng phủ đều 64/64 tỉnh thành. Vinamilk vươn ra thị trường thế giới Sản phẩm
Vinamilk còn được xuất khẩu sang nhiều nước: Đức, Mĩ, Canada, Nga, Ba Lan, Pháp,
Trung quốc, khu vực Trung đông, châu Á, Lào, campuchia … vv
1.4.2. Tập đoàn Kinh Đô
Được thành lập từ năm 1993 đến nay đã hơn 20 năm thương hiệu Kinh Đô được
người tiêu dùng yêu thích. Từ những sản phẩm bánh kẹo hàng ngày, sản phẩm phụ vụ
việc thưởng thức, biếu tặng dịp lễ -tết đển các sản phẩm kem, sữa, sản phẩm từ sữa và
mở rộng sang thực phẩm thiết yếu, đưa Kinh Đô trở thành một trong những công ty
nổi tiếng và năng động tại Việt Nam.
SVTH: Nguyễn Thành Page 14
Khóa luân tốt nghiệp
GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
Với sứ mệnh tạo ra sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm
thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. Kinh Đô cung cấp các thực
phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để
luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm. Bên cạnh đó, với cộng đồng thì

Kinh đô mang sứ mệnh góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, Kinh Đô chủ động
tạo ra, đồng thời mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình
hướng đến cộng đồng và xã hội. Tập đoàn cũng giống như những doanh nghiệp lớn
khác rất chú trọng đến cán bộ nhân viên với sứ mệnh ươm mầm và tạo mọi điều kiện
để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự
toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên. Vì vậy Kinh Đô luôn có một đội ngũ nhân
viên năng động, sáng tạo, trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy.
Chính vì những giá trị cũng như định hướng văn hóa cho doanh nghiệp mình mà
Kinh Đô đã tạo ra sự thiện cảm đối với khách hàng, sự hài lòng của nhân viên, và sự
ủng hộ của xã hội. Thành quả chính là doanh thu lần lượt qua các năm 2012 là:
4,392,845,842; năm 2013 là: 4,439,212,129; năm 2013 là: 4,704,106,222 và năm 2014
là: 5,160,321,899 (đơn vị 1.000 đồng). Nhưng quan trọng hơn là năm giữ những con
số có ý nghĩa quan trong sau: số 1 ngành bánh trung thu, số 1 ngành kem, số 1 ngành
bánh mì đóng gói, số 1 ngành bánh Cracker.
Chiến lược trong giai đoạn năm 2013-2023 là đa dạng hóa với chiến lược Food &
Flavor, mở rộng hoạt động đầu tư, liên doanh, hợp tác cùng các đối tác để phát triển
vươn tầm quốc tế. Kinh đô sẽ thâm nhập vào lĩnh vực các ngành hàng thiết yếu để phục
vụ nhu cầu tiêu thụ của người tiêu dùng suốt cả ngày đồng thời đẩy mạnh tốc độ tặng
trưởng của Tập đoàn.
SVTH: Nguyễn Thành Page 15
Khóa luân tốt nghiệp
GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
CHƯƠNG 2
KẾT QUẢ KHẢO SÁT VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÁC PHÒNG BAN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ
2.1.Tổng quan về công ty cổ phần Dệt May Huế
2.1.1. Giới thiệu công ty
Căn cứ quyết định số 169/2004/QĐ-BCN ngày 09/12/2014 và quyết định số
2722/2005/QĐ-BCN ngày 25/8/2005 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công

thương) chuyển công ty Dệt may Huế thành Công ty cổ phần Dệt may Huế, hoạt động
theo giấy phép đăng ký số 3103000140 ngày 17/11/2005.
- Giới thiệu sơ lược thông tin chung:
- Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ
- Tên giao dịch quốc tế: HUE TEXTILE GARMENT JOINT STOCK COMPANY
- Tên viết tắt: HUEGATEX
- Địa chỉ: 122 Dương Thiệu Tước - Phường Thủy Dương - Thị xã Hương Thủy -
Tỉnh Thừa Thiên Huế.
- Điện thoại: (84).054.3864337 - (84).054.3864957
- Fax: (84).054.3864338.
- Website: huegatex.com.vn
Công ty cổ phần Dệt May Huế (Huegatex) là thành viên của Tập đoàn Dệt May
Việt Nam. Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản phẩm sợi, vải
SVTH: Nguyễn Thành Page 16
Khóa luân tốt nghiệp
GVHD: TS. Phan Thanh Hoàn
dệt kim, hàng may mặc; nguyên phụ liệu, thiết bị ngành dệt may Doanh thu hàng
năm trên 1.500 tỷ đồng, trong đó xuất khẩu hơn 50%.
Nhà máy Sợi: Công ty chú trọng đẩy mạnh việc đầu tư, thay thế, lắp đặt các
trang thiết bị mới, cải tiến quy trình sản xuất nhằm nâng cao sản lượng và chất lượng
Sợi, phấn đấu đạt 12.200 tấn sợi trong năm 2015. Trong đó chủ yếu là các loại sợi PE,
sợi TC, sợi Cotton chải thô và chải kỹ chi số từ Ne 16 đến Ne 60.
Nhà máy Dệt Nhuộm: Được trang bị đồng bộ các thiết bị dệt kim, nhuộm, hoàn tất
nhập khẩu từ Đức, Thụy Sĩ, Đài Loan, với sản lượng vải dệt kim 1.200 tấn/năm, nghiên
cứu sản xuất các mặt hàng mới, đảm bảo nguồn hàng FOB phục vụ cho nhóm May.
Nhà máy May: Với 50 chuyền may, được trang bị các máy may hiện đại nhập
khẩu từ Nhật Bản, Đài Loan, với sản phẩm chính là áo T- shirt, Polo- shirt, áo Jacket,
quần Short, quần áo trẻ em và các loại hàng may mặc khác làm từ vải dệt kim và dệt
thoi. Sản lượng đạt trên 15 triệu sản phẩm/năm, tiếp tục cải tiến công tác quản lý, tiền
lương, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm.

Xí nghiệp Cơ Điện chuyên vận hành chuyển tải trạm điện 110/6 KV, gia công
cơ khí; sửa chữa và xây dựng các công trình phụ cho các nhà máy thành viên. Công ty
đã tiến hành đầu tư, tu bổ, nâng cấp trạm biến áp 110kV. Sản phẩm của Công ty hiện
nay đang được xuất khẩu sang Mỹ, Nhật Bản, EU, Đài Loan, Hàn Quốc (đối với hàng
may mặc); Thổ Nhĩ Kỳ, Ai cập, Bồ Đào Nha (đối với sản phẩm sợi) và được bán rộng rãi
trên thị trường nội địa. Sản phẩm Công ty nhiều năm được bình chọn hàng Việt Nam
chất lượng cao, giải thưởng Sao vàng Đất Việt và các giải thưởng khác.
Công ty có một đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề,
tạo ra sản phẩm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng. Công ty đang áp dụng hệ thống
quản lý chất lượng ISO 9001:2008. Bên cạnh đó, công ty cũng được chứng nhận về Trách
nhiệm tuân thủ các tiêu chuẩn xã hội trong sản xuất hàng may mặc (SA-8000) của các
khách hàng lớn tại Mỹ như: Perry Ellis, Sears, Hansae, Li & Fung, JC Penny, Kohl's,
SVTH: Nguyễn Thành Page 17