ÔN TẬP QUẢN TRỊ HỌC CÓ ĐÁP ÁN

1
ÔN TẬP QUẢN TRỊ HỌC CÓ ĐÁP ÁN
Câu 1: Quản trị học là gì? Chọn một công ty thành công nhờ công tác quản trị
tốt và phân tích công tác quản trị của công ty đó.
Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức trong một môi trường luôn luôn thay đổi, trọng tâm của quá trình này là sử dụng có
hiệu quả nguồn lực có giới hạn (Nguồn lực bao gồm: nhân lực, MMTB, vốn)
Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các
tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung.
Quản trị giữ vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức.Những sai lầm về
quản trị thường gây hậu quả nghiêm trọng.
Ngày nay, khi nhắc đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp, người ta quan tâm
đầu tiên đến hiệu quả kinh doanh. Thực tế, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp biết sử
dụng tiềm lực hiện tại của doanh nghiệp mình một cách hiệu quả nhất và giúp họ đạt được những
mục tiêu kinh doanh với chi phí thấp nhất.
Vd: Công ty thông tin di động MobiFone trực thuộc tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt
Nam (VNPT) là doanh nghiệp nộp thuế đứng thứ 2 trong bảng xếp hạng V1000 năm 2012 - top
1000 doanh nghiệp đóng thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam do Công ty CP Báo cáo
Đánh giá Việt Nam (Vietnam Report) thực hiện. Trong nhiều năm qua, MobiFone luôn được
đánh giá là mạng di động hoạt động hiệu quả nhất.
Vd: Apple thành công do rất nhiều thứ nhưng ta có thể nói cái thứ nhất là tầm nhìn đi trước thời
đại, thứ 2 là ”.
Vd: FPT, NH công thương, Vinasun, Apple, IBM, Alibaba.com…
Vd: Ford thành công chủ yếu nhờ chiến lược (không phải do quản lí-tổ chức mà là chiến lược: ra
quyết định, hoạch định _lãnh đạo).
Vd: Stevejob thành công nhờ chiến lược (tầm nhìn) và quản lí tốt.
Vd: CoopMart: (môi trường quản trị: môi trường bên ngoài và môi trường bên trongphân
tích môi trường kinh doanh xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh điểm yếu để dựa trên cs đó
đưa ra các quyết định trong kinh doanh. Nếu có điểm mạnh nhưng lại có nguy cơ thì ta phải khai
thác điểm mạnh để ứng phó với nguy cơ). Vd: Coopmart: khi VN gia nhập WTO thì có 1 nguy
cơ là các tập đoàn bán lẻ khổng lồ of NN như Wallmart có thể vào VN và sẽ thôn tính Coopmart.

Những điểm mạnh của Coopmart là am hiểu thị trường VN, có mối quan hệ tốt với chính quyền
và giả sử có vốn (nhiều tiền). họ không thể thôn tính được. Vì 1 trong những yếu tố thành
công của Coopmart đó là mạng lưới pp, vị trí cửa hàng (những vị trí tốt & diện tích lớn có thể
làm siêu thị ở tất cả các quận nội thành thì CoopMart đã làm rồi. Vì vậy các tập đoàn bán lẻ
khổng lồ của NN nếu ở nội thành thì cũng là những chỗ rất nhỏ hoặc chủ yếu là dạt ra ngoại
thành nên có rất ít kh đến-(Để cạnh tranh được với các tập đoàn lớn lãnh đạo của Coopmart có
thể khai thác điểm mạnh để để ứng phó với nguy cơ, chiến lược đúng đắn của CoopMart là ra
ngoài những TP lớn (HN, TP.HCM), những chỗ đất nào có thể làm siêu thị thì thuê or mua để
làm siêu thị (vì muốn mở siêu thị phải có diện tích lớn, mà đất rất hiếm, Coopmart chiếm mất rồi
thì các tập đoàn nước ngoài không vào mở siêu thị lớn được mà chỉ diện tích rất nhỏ hoặc fai dạt
ra ngoài ngoại thành) Coopmart thành công trong chiến lược đó là lợi thế của người đi tiên
phong. CoopMart đã đi tiên phong thành lập hệ thống siêu thị ở VN do đó các công ty bán lẻ NN
2
có muốn phát triển hệ thống siêu thị cũng không thể phát triển được vì CoopMart đã có sẳn mạng
lưới phân phối. Và những vị trí tốt & diện tích lớn có thể làm siêu thị ở tất cả các quận nội thành
thì CoopMart đã chiếm hết để khi các công ty bán lẻ NN vào VN nếu ở nội thành thì cũng là
những chỗ rất nhỏ hoặc chủ yếu là dạt ra ngoại thành nên có rất ít KH đến.
CoopMart thành công cũng không thể không nói đến sự đa dạng, phong phú về mặt hàng, an
toàn thực phẩm, không gian rộng rãi, sạch sẽ, thoáng mát. Ngoài ra CoopMart còn học được rất
nhiều cái hay of NN như system tính điểm, giao hàng tận nhà.
Câu 2: Quản trị là gì? Chọn một công ty thất bại do sai lầm trong công tác quản
trị và phân tích để làm rõ những sai lầm đó.
Sự thành công hay thất bại của các doanh nghiệp có thể minh chứng cho vai trò có tính chất
quyết định của quản trị đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Thật vậy, khi nói đến nguyên
nhân sự phá sản của các doanh nghiệp thì có thể có nhiều nguyên nhân, nhưng nguyên nhân hàng
đầu thường vẫn là quản trị kém hiệu quả, hay nhà quản trị thiếu khả năng.
Vd: Vinashin, dệt Long An, Vinaline, Bông Bạch Tuyết, Kodak, NH Lemon Brother…
Vd: An phước rất thành công với Piecardin. Nhưng Việt Tiến sx dòng áo cao cấp không thành
công.
Vd: Vinashin: khi ra quyết định thì không phân tích môi trường bên trong (những yếu tố nội tại

of DN_các nguồn lực sẳn có of DN) để xác định các điểm mạnh, điểm yếu. Nên đưa ra các quyết
định mà lại chính là điểm yếu của bản thân DN nên cuối cùng dẫn đến thất bại. Điểm yếu của
Vinashin là tiền không có, vốn chủ yếu là đi vay nhưng lại đầu tư tràn lan (tiền đi vay thì khi đầu
tư phải nghĩ đồng tiền vào để đảm bảo trả nợ)
Vd: Tuy nhiên cùng với những thành công rực rỡ của các dòng sản phẩm chủ lực trong lĩnh vực
sữa, Vinamilk cũng phải đối diện với những thất bại liên tiếp liên quan đến những dòng sản
phẩm không phải là sở trường của mình.
Năm 2003, công ty tung ra True Coffee, nhưng dường như chẳng còn ai nhớ đến cái tên này.
Năm 2005, sau khi Moment ra đời và giành được gần 3% thị phần, Vinamilk đã đầu tư hẳn một
nhà máy sản xuất cà phê vào năm 2007. Tuy nhiên, Moment sau đó đã nhanh chóng suy giảm.
Chiến dịch sử dụng hình ảnh của Arsenal cũng thất bại. Do đó Vinamilk Coffee là một bước đi
ngắn hạn tốt nhất có thể vì nhà máy chế biến đã hoàn thành. Tuy nhiên, đến năm 2010 nhà máy
cà phê Sài Gòn của Vinamilk cũng phải chuyển nhượng cho Trung Nguyên với giá gần 40 triệu
đô la Mỹ.
Về nhãn hiệu Zorok, nhà máy bia liên doanh giữa Vinamik và SAB Miller khánh thành năm
2007 ở Bình Dương có công suất ban đầu 50 triệu lít/năm. Tuy nhiên, thật khó có thể tận dụng hệ
thống phân phối sữa của Vinamilk hiện có để bán bia. Trong khi đó, bản thân SAB Miller hay
Zorok còn xa lạ với thị trường bia Việt Nam, vì thế Vinamilk đã chuyển nhượng cổ phần của
mình cho đối tác nước ngoài khác vào năm 2009. Các nguyên nhân dẫn đến những kết quả
không như mong đợi của Vinamilk nếu quy về một mối thì điểm mấu chốt là áp lực phải tăng
trưởng của doanh nghiệp, từ đó có xu hướng lấn sân sang những lãnh địa mới, không phải thế
mạnh của mình
Câu 3: Phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo. Một nhà quản trị quá nhấn mạnh
vào quản lý hoặc lãnh đạo sẽ dẫn tới những hậu quả gì? Lấy ví dụ thực tiễn để
minh họa.
Lãnh đạo (Leadership)-Điều khiển: là quá trình ảnh hưởng trong đó người lãnh đạo tìm kiếm sự
tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo bo gồm: quyền lực và
3
ảnh hưởng, phẩm chất cá nhân, kỹ năng. lãnh đạo chủ yếu tác động bằng sức ảnh hưởng, bằng
uy tín. Từ lãnh đạo thông thường dành cho những cấp cao.

Một người lãnh đạo hiệu quả phải có 3 yếu tố:
 1. Phải có tầm nhìn (Vision)
 2. Chia sẽ tầm nhìn (get the people on the same direction)_đưa mọi người về cùng 1
hướng: làm cho mọi người hiểu rõ tầm nhìn và ủng hộ việc thực hiện tầm nhìn.
 Động viên khuyến khích (Motivation): truyền lửa cho nv, truyền thêm năng lượng, nguồn
cảm hứng cho nv. Tạo động lực lv cho nv để nv sẳn sàng lv, biến tầm nhìn thành hiện
thực.
Công việc của nhà lãnh đạo là:
 Định hướng: Là cái hướng đi, viễn cảnh, tầm nhìn (vision) triển vọng về tương lai của
công ty. (Nếu không xác định được hướng đi ntn, không biết tương lai sẽ ra sao thì không
làm gì được). Và chiến lược làm sao để đạt được tầm nhìn.
 Dẫn dắt nv: làm cho mọi người tham gia 1 cách nhiệt tình, tích cực vào thực hiện mục
tiêu của tổ chức.
 Tạo động lực và truyền năng lượng, cảm hứng cho nv.
Quản lí (Management): quản lí là quá trình lv với và lv thông qua người khác. Quản lí gồm 4
chức năng: ra quyết định (ctac quản trị), hoạch định, tổ chức, kiểm soát và chức năng điểu khiển
(lãnh đạo & động viên khuyến khích).
Quản lí gồm có các yếu tố:
 Lập kế hoạch thực hiện
 Ra lệnh
 Kiểm soát
Công việc of nhà quản lí là:
 Hoạch định-Lập kế hoạch: hoạch định là lập kế hoạch để biến cái tầm nhìn đó thành hiện
thực. Lập kế hoạch chính là cụ thể hóa chiến lược (hướng đi như vậy nhưng cụ thể hóa kế
hoạch thực hiện ntn).
 Lập ngân sách: tài chính cho hoạt động.
 Tổ chức và bố trí nv (sử dụng nv).
 Kiểm soát và xử lí sự cố: sự cố là những rủi ro, những vđ phát sinh trong quá trình thực
hiện.
Phân biệt quản lí và lãnh đạo:

 Quản lí là làm đúng. Là làm đúng quy định, làm đúng quy trình, làm đúng yêu cầu của
cấp trên. Lãnh đạo là làm những cái đúng. Thể hiện là ở mức độ trao quyền rất cao.
Người cấp dưới được giao 1 quyền hạn rất rộng rãi và có quyền quyết định cách làm. (nv
thấy cái j đúng thì anh làm). Vd: BH kêu gọi: “hỡi…không có j quý hơn đl, tự do thống
nhất đn”đó là định hướng. Nhưng hi sinh ntn, làm cách nào để đánh đuổi đế quốc Mỹ,
thống nhất đn là giao cho mọi người, tùy mỗi người.
 Quản lí đạt mục tiêu thông qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh hành chính (vd: chính
sách tiền lương, chính sách thưởng trong bán hàng, ) để xây dựng kế hoạch, ngân sách.
Còn lãnh đạo thì đạt mục tiêu thông qua định hướng và động viên, khuyên khích vạch ra
phương hướng, viễn cảnh (Power of vision).
 Nhà quản lí sẽ tổ chức thực hiện và kiểm tra giám sát. Trong khi nhà lãnh đạo sẽ tập hợp
mọi người và động viên khuyến khích.
Kết luận:
Quản lí và lãnh đạo rất khác nhau. Lãnh đạo là định hướng, quản lí thuộc dạng tổ chức thực hiện
cái hướng đi đó. Cả quản lí và lãnh đạo đều rất quan trọng.
4
Quản lí và lãnh đạo bổ sung cho nhau cần thiết cho sự thành công. NQT phải kết hợp tốt cả quản
lí và lãnh đạo. (Trong thực tế dù chức rất cao cũng phải sử dụng kết hợp cả quản lía và lãnh đạo.
vd: giáo hoàng chủ yếu là lãnh đạo, nhưng đôi khi cũng làm công tác quản lí: ra lệnh, kiểm soát,
lập KH phân bổ ngân sách. Nhưng thông thường chức càng cao thì người ta càng nằm về lãnh
đạo, chức càng thấp thì càng nằm về quản lí).
Không thể chỉ có quản lí hoặc chỉ có lãnh đạo. Nếu không lãnh đạo hoặc không quản trị cũng
không được.
 Nếu như không có lãnh đạo: không có định hướng hoặc định hướng sai thì chắc chắn thất
bại. Nếu NQT quá nhấn mạnh vào lãnh đạo thì tổ chức đi lệch hướng, cái mục tiêu (tầm
nhìn đặt ra) có thể không thực hiện được và cấp dưới có thể làm bậy (vì thiếu kiểm tra
giám sát _kiểm soát, thiếu tổ chức thực hiện, không ra lệnh. Vd: không kiểm soát thì cấp
dưới đi sai đường, làm sai như vụ MU18).
 Nếu không có quản lí: định hướng đúng nhưng tổ chức thực hiện không tốt thì cũng thất
bại. Nếu NQT chỉ tập trung vào kiểm soát (Management) thì dẫn đến DN mất phương

hướng, không có định hướng phát triển dài hạn (không có hướng đi, không có tầm nhìn
thì sẽ thất bại). Vấn đề đặt ra là phải kết hợp quản lí và lãnh đạo ntn cho tối ưu.
Môi trường kinh doanh càng thay đổi thì yếu tố động viên, khuyến khích càng cần được tăng
cường. Đặc biệt khi môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng thì yếu tố lãnh đạo cực kì quan
trong vì phải giao cho cấp dưới quyền rộng rãi thì họ mới có thể ứng phó kịp thời với những thay
đổi đó.
Vd: đa số các DN VN thường chú trọng quản lí, không có định hướng lâu bền_ không có tầm
nhìn (gọi là “tư duy nhiệm kì”, nếu cho họ 2,3 nhiệm kì thì họ cũng không làm được vì năng lực
có hạn). Mà cần phải vạch ra 1 lộ trình, 1 hướng đi, 1 chiến lược phát triển mang tính dài hạn cho
DN.
Vd: hãng máy tính IBM: bán bp sx laptop của mình cho Lenovo (cách đây 4,5 năm). Vì TGĐ
của IBM dự báo rằng trong vòng 10 năm nữa là thời đại của công nghệ cảm ứng và công nghệ gõ
sẽ không còn nữa. Do đó IBM đã bán cho Lenovno (nếu để đến bây giờ mới bán thì sẽ mất giá)
để lấy tiền đó tập trung đầu tư vào “điện toán đám mây” và mảng này bây h rất phát triển. nhà
lãnh đạo có tầm nhìn. Nhưng TGĐ đó vẫn có Management: ông cũng phải ra lệnh, kiểm soát.
Câu 4: Trình bày tóm tắt tổ chức mà bạn đang công tác. Người đứng đầu của tổ
chức đó lãnh đạo theo phong cách nào. Theo bạn phong cách lãnh đạo đó có
phù hợp với tổ chức của bạn hay không?
Có 3 phong cách lãnh đạo, mỗi phong cách có ưu nhược điểm khác nhau và phù hợp với từng
tình huống cụ thể
1.Phong cách lãnh đạo độc tài:
Người lãnh đạo nắm giữ toàn bộ quyền hành và trách nhiệm (quyền hành ra quyết định
nằm trong tay NLĐ, không phân quyền, phân cấp). Giai cấp dưới thực hiện các nv đã định. Giao
tiếp: trên xuống dưới (giao tiếp 1 chiều: cấp trên ra lệnh & cấp dưới làm, không được thắc mắc,
không được trao đổi).
Điểm mạnh: nhấn mạnh vào kết quả báo trước, chính xác, trật tự. (NLĐ độc tài biết rằng
kết quả nào sẽ đạt được, những mục tiêu nào sẽ đạt được).
Điểm yếu: bóp nghẹt tính chủ động sáng tạo của cấp dưới. (Không phát huy được trí tuệ
của tập thể. Và nếu nhà lãnh đạo dốt nát thì chết).
Vd: những NLĐ độc tài giỏi: Lý Quang Diệu, Stevejob.

Tóm lại: độc tài có thể tốt nếu như phù hợp, năng lực người lãnh đạo vượt trội tập thể nv.
2.Phong cách lãnh đạo dân chủ:
5
Người lãnh đạo giao quyền (phân quyền cho cấp dưới) nhưng vẫn chịu trách nhiệm cuối
cùng. Công việc được phân chia trên cơ sở quyết định có sự tham gia của cấp dưới. Giao tiếp 2
chiều (tức là gđ giao việc cho nv, cấp dưới có quyền hỏi, có quyền thắc mắc và có quyền đề
xuất).
Điểm mạnh: nhận được sự cam kết của cấp dưới thông qua sự tham gia của họ (khi cấp
dưới có quyền hỏi, có quyền thắc mắc cấp dưới hiểu cv được giao & thực hiện sẽ tốt hơn).
Điểm yếu: tốn thời gian. (Và nếu cấp dưới là người không tốt, dốt nát thì…). Vd: VN cái
gì cũng đưa ra bàn nhưng càng bàn thì càng khó làm vì quyết định không được.
3.Phong cách lãnh đạo tự do:
Người lãnh đạo giao quyền và trách nhiệm cho nhóm (cấp dưới muốn làm j thì làm). Các
thành viên trong nhóm tự thực hiện cv theo cách tốt nhất mà họ có thể. (Khi gặp vđ gì không trao
đổi với cấp trên mà trao đổi trong nội bộ đơn vị. vd: NH giao toàn quyền cho chi nhánh, muốn
tuyển người, muốn làm j thì làm miễn là đạt mục tiêu về LN, dt và tín dụng > không trao đổi
với cấp trên nữa mà là trao đổi trong nội bộ chi nhánh). Trao đổi theo chiều ngang.
Điểm mạnh: cho phép cấp dưới thực hiện cv khi thấy phù hợp mà không cần sự can thiệp
của lãnh đạo. (Cấp dưới có thể ứng phó linh hoạt, kịp thời với từng tình huống, với sự thay đổi
của môi trường kinh doanh).
Điểm yếu: Nhóm có thể đi lệch hướng.
Kết luận: mỗi phong cách lãnh đạo có ưu, nhược điểm khác nhau và phù hợp với từng tình
huống khác nhau. Vì vậy trong thực tiễn we cần phải tùy từng tình huống cụ thể để lựa chọn
phong cách lãnh đạo cho phù hợp.
Vd: những NLĐ độc tài giỏi: Lý Quang Diệu, Stevejob.
Vd: HLV TBN giúp TBN vô địch Euro. Ông không cho tiền đạo ghi nhiều bàn thắng nhất vào
đội hình, cả đn TBN phản đốikết cục là vô địch. Đây là vd điển hình về 1 NLĐ độc tài giỏi.
Và điều này cũng cho thấy rõ chưa chắc tập thể sẽ sáng suốt hơn cá nhân. (Tất nhiên về lý thuyết
thì thông thường tập thể thường trí tuệ tốt hơn).
Câu 5: Hãy đánh giá công tác động viên, khuyến khích trong tổ chức của bạn.

Theo bạn, tổ chức của bạn cần phải có những biện pháp động viên, khuyến
khích nào để tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Là quá trình tạo ra nguồn năng lượng, nguồn cảm hứng làm cho nhân viên làm việc nổ
lực hơn, hiệu quả hơn. Tức là tạo động lực làm việc cho nv.
Là quá trình tạo ra sự hưng phấn, sự sẳn sàng thể hiện ở mức độ cao những nổ lực để
hướng tới mục tiêu của tổ chức trên cơ sở những nhu cầu cá nhân.
Nhiệm vụ của người quản lý là hoàn thành công việc thông qua hành động cụ thể của các
nhân viên. Để làm được điều này, người quản lý cần phải có khả năng xây dựng động lực làm
việc cho người lao động. Những nhà quản lý thành công luôn biết cách khuyến khích và động
viên nhân viên của mình Sau đây là những nguyên tắc chung có thể áp dụng để khuyến khích và
động viên tạo động lực làm việc cho người lao động ở các doanh nghiệp.
Có nhiều cách động viên khuyến khích: bằng lời nói, Các biện pháp động viên khuyến
khích phải dựa trên nhu cầu của nv. Biện pháp động viên khuyến khích sẽ cực kì hiệu quả nếu nó
xuất phát từ nhu cầu của nv. Nếu bp động viên khuyến khích đề ra không xuất phát từ nhu cầu
của nv thì không đạt được hiệu quả. Và những bp đó phải đánh giá đúng mức công lao của họ,
giá trị của những đóng góp của họ và phải có phần thưởng xứng đáng
Yếu tố động viên khuyến khích:
Các yếu tố tài chính
Các yếu tố phi tài chính:
6
- Bản thân cv: cv sẽ tạo động lực lv cho nv nếu bản thân cv tạo ra sự hứng thú & mang tính
thách thức (tương đối khó, nếu dễ quá thì cũng không có tác dụng j hết). Để tạo ra cv hứng
thứ thì có nhiều cách:
- Kết hợp nhiều việc lại
- Thú vị hóa công việc
- Luân chuyển công việc (Rotation): vd: kế toán: năm đầu làm kế toán lương, sau khi làm kế
toán lương 2,3 năm đã thành thạo có thể chuyển sang kế toán giá thành, 2,3 nam sau đó
chuyển sang kế toán giao dịch luân chuyển như vậy rất tốt
- Thưởng: đúng người (mới có tính động viên), đúng việc, đúng lúc, đúng nơi, đúng mức.
- Khen ngợi: khen phải thật, chân thành.

- Cảm nhận về sự liên quan ảnh hưởng: vd: sếp nói “bây h anh cố gắng giành được hợp của
công ty kia vì nếu anh kí được hợp đồng đó là anh đang cứu công tyvai trò, tầm quan trọng
tăng cao.
- Quan tâm và giúp đỡ của cấp trên, sự quan tâm chứng tỏ sếp đánh giá cao những cống hiến
của mình, quan tâm đến bản thân mìnhsau đó nv sẽ làm việc có trách nhiệm hơn.
- Đánh giá cao của đồng nghiệp
- Môi trường, điều kiện làm việc
- Hay chia sẽ tầm nhìn
Động viên ntn: để đưa ra chính sách động viên khuyến khích nv thì we cần phải:
- Xác định những yếu tố nào có tác dụng động viên khuyến khích nv: vd: trường tổ chức cho
1 số cán bộ trong khoa đi NN, bp này có tác dụng động viên khuyến khích rất tốt vì đa số nv
thích.
- Xác định những yếu tố có tác dụng động viên khuyến khích nhiều nhất: một trong những
sai lầm của NQT khi đưa ra bp động viên khuyến khích là họ thấy bp nào họ thích là họ đưa
ra. Nhưng đối tượng động viên là nv. do đó muốn kết hợp bp động viên khuyến khích nào
hiệu quả nhất phải trên cơ sở nhu cầu (suy nghĩ, sở thích, mong muốn) của đại đa số đội ngũ
nv_nhu cầu của cấp dưới. Nếu không thì chẳng có tác dụng gì cả.
- Xem xét những tín hiệu về động viên khuyến khích kém.
- Quyết định những bp nhằm tăng cường động viên khuyến khích.
Là một doanh nghiệp nhà nước hạch toán phụ thuộc nên công tác động viên khuyến khích
còn hạn chế.Các nguyên tắc cần phải thực hiện như sau :
1. Để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định : tùy vào năng lực của từng nhân
viên có thể cho họ tham gia vào quá trình ra quyết định, quyết định đó có thể là làm như
thế nào hay ai sẽ làm gì. Hãy để cho họ có vai trò ngày càng nhiều trong quá trình đó.
2. Truyền cảm hứng cho người lao động : tạo cho nhân viên niềm đam mê và hứng thú
trong công việc
3. Khuyến khích nhân viên sáng tạo : cho nhân viên nhiều cơ hội, tạo điều kiện làm việc
để biến những ý tưởng cúa họ thành hiện thực.
4. Công nhận thành tích nhân viên : hãy đưa ra những lời khen ngợi kèm phần thưởng
xứng đáng khi họ hoàn thành xuất sắc công việc được giao, đề bạt cất nhắc vị trí cao hơn

nếu cần thiết.
5. Luôn quan tâm đến việc phát triển nhân viên : đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng
chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên.
6. Trân trọng đóng góp của nhân viên : sẵn sàng lắng nghe và tiếp thu những ý kiến đóng
góp quý báu và tâm tư nguyện vọng của nhân viên.
7
7. Nêu lên trách nhiệm với công việc: cho nhân viên biết trách nhiệm của họ đối với công
việc như thế nào và sẽ được đánh giá ra sao.
8. Góp ý có tính chất xây dựng: việc phê bình chỉ được thực hiện một cách riêng tư nhưng
nghiêm minh và hiệu quả, góp ý trên tinh thần xây dựng để sửa sai.
9. Duy trì mối quan hệ : tổ chức các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể để các nhân viên
và quản lý gần gũi, gắn bó với nhau.
Câu 6: Trình bày tóm tắt các chức năng quản trị (Hoạch định, tổ chức, điều
khiển, kiểm soát). Lấy ví dụ thực tiễn để minh họa.
CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CHỦ YẾU
1. Hoạch định
- Xác định mục tiêu và phương hướng hoạt động của tổ chức
- Xây dựng chiến lược tổng thể
- Thiết lập hệ thống kế hoạch để phối hợp các hoạt động :
Lập lịch trình hoạt động.
Đề ra biện pháp kiểm soát.
Cải tiến tổ chức
2. Tổ chức
- Xác lập sơ đồ tổ chức (công việc và nhân sự)
- Mô tả nhiệm vụ từng bộ phận
- Xây dựng các tiêu chuẩn hoạt động.
- Xác định các tiêu chuẩn của từng nhân viên.
3. Lãnh đạo
(Điều khiển)
- Động viên nhân viên

- Phong cách lãnh đạo và chỉ huy.
- Thiết lập các quan hệ bên trong với bên ngoài tổ chức .
- Thiết lập quyền lực và ủy quyền.
4. Kiểm tra
- Xác định tiêu chuẩn kiểm tra.
- Lịch trình kiểm tra.
- Công cụ kiểm tra.
- Đánh giá tình hình kiểm tra, các biện pháp sửa chữa.
Hoạch định: là quá trình xác định mục tiêu và các giải pháp để đạt được mục tiêu (lập kế
hoạch). Vd: GĐ cty phải xây dựng chiến lược, đưa ra chương trình, các DA, đưa ra các KH hàng
năm.
Tóm lại: Có thể có nhiều mục tiêu cùng 1 lúc. Mục tiêu là quan trọng tuy nhiên giải pháp để đạt
được mục tiêu đó cũng quan trọng không kém. Vì nếu đặt ra mục tiêu hay nhưng không có giải
pháp để đảm bảo đạt được mục tiêu đó thì cũng không thể thực hiện được (vd: chương trình nội
bộ hóa phụ tùng ô tô của bộ công thương, nâng chất lượng đào tạo giáo dục VN ngang tầm khu
vực của Phó thủ tướng Nguyễn Thiện Nhân).
Tổ chức: Là quá trình xác định cơ cấu tổ chức, mối quan hệ giữa các đơn vị, giữa các cấp trong
tổ chức và phân công quyền hạn, trách nhiệm trong tổ chức. Vd: xác định cơ cấu tổ chức DN có
bao nhiêu phòng (hay nhập phòng lại), mối quan hệ giữa các phòng ntn (mqh ngang), mối quan
hệ giữa các cấp ntn và phân quyền: phân công quyền hạn, trách nhiệm (trưởng phòng được phân
quyền ntn).
Điều khiển: Là quá trình lãnh đạo và động viên khuyến khích nv nhằm đạt mục tiêu của tổ chức:
8
Lãnh đạo: Là quá trình “ảnh hưởng” đến người khác làm cho họ tham gia 1 cách tự nguyện vào
việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Từ lãnh đạo dùng cho cấp cao. Lãnh đạo là điều khiển, định
hướng, dẫn dắt là chính. Lãnh đạo không phải là ra lệnh.
Động viên khuyến khích (Motivation):
“Khi trình bày về các bp động viên khuyến khích: ngoài bp nên kể 1 vài ví dụ: 1 cty nào đó có 1
vài cách động viên khuyến khích hay nêu ra. có tính thực tế, sẽ hay, tính hấp dẫn cao”.
Động viên khuyến khích là quá trình:

 Tạo ra nguồn năng lượng, nguồn cảm hứng làm cho nhân viên làm việc nổ lực hơn, hiệu
quả hơn. Tức là tạo động lực làm việc cho nv.
 Tạo ra sự hưng phấn, sự sẳn sàng thể hiện ở mức độ cao những nổ lực để hướng tới mục
tiêu của tổ chức trên cơ sở những nhu cầu cá nhân.
 Truyền cảm hứng, truyền thêm năng lượng, nhiệt huyết cho nv cấp dướiKết quả: để nv
lv tích cực hơn, hiệu quả hơn, năng suất cao hơn nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.
Động viên khuyến khích giữ vai trò cực kì quan trọng: Nếu động viên khuyến khích tốt sẽ mang
lại 1 nữa sức mạnh cho tổ chức đó. Động viên khuyến khích tốt nv có động lực cao để lv tạo ra
niềm đam mê, nhiệt huyết, tạo ra sức mạnh của 1 con người, nâng cao hiệu quả cv of người lao
độngsẽ có những cống hiến tốt.
Kiểm soát: là quá trình xác lập các tiêu chuẩn thực hiện và theo dõi, kiểm tra, phát hiện những
sai lệch để có biện pháp khắc phục kịp thời.
Trước hết là xác định các tiêu chuẩn thực hiện: là những chuẩn mực mà trong quá trình thực hiện
phải tuân theo. Vd: tiêu chuẩn thực hiện khi xd 1 ngôi nhà là bản vẽ (gsát công trường sẽ xem
xem có xây giống bản vẽ hay không).
Theo dõi để phát hiện các sai lệch: muốn phát hiện sai lệch phải đo lường thực tế và so sánh với
tiêu chuẩn thực hiện.
Biện pháp để khắc phục các sai lệch đó: tuy nhiên cũng có những sai lệch không khắc phục
được.
Kiểm soát gồm 3 loại:
 Kiểm soát trước khi thực hiện: rà soát lại toàn bộ để xem có rủi ro tiềm ẩn không để
phòng ngừa. Vd: trong xây dựng: trước khi thi công thì phải rà soát lại bản vẽ và bản vẽ
phải được phê chuẩn.
 Kiểm soát trong quá trình thực hiện: vd: trong quá trình xây nhà có người giám sát xem
cát có sạch không, tỉ lệ xi măng và cát có đúng chưa.
 Kiểm soát sau khi thực hiện: sau khi thực hiện xong rồi đánh giá tổng kết để rút kinh
nghiệm.
Câu 7: Thay đổi là gì? Hãy chọn một thay đổi thành công mà bạn biết rất rõ,
trình bày tóm tắt thay đổi đó. Những yếu tố nào đã giúp cho thay đổi đó thành
công.

Khái niệm về sự thay đổi
Thay đổi là sự chuyển từ một tình trạng cũ sang tình trạng mới qua một giai đoạn chuyển
tiếp.
- Phân tích tình trạng cũ: Đầu tiên cần phải xác định các vấn đề, nêu được nguyên
nhân gây ra vấn đề và hậu quả của vấn đề. Từ đó, xác định rõ những gì cần thay đổi.
- Phát thảo mô hình trong tương lai: Nhà quản trị phải phát thảo được mô hình trong
tương lai sẽ như thế nào sau khi thay đổi, đồng thời cần đưa ra được các giải pháp để củng cố mô
hình mới.
9
- Thời kỳ quá độ: Ở thời kỳ này, phải xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến việc
thực hiện thay đổi. Các rào cản, rủi ro và sự chống đối việc thay đổi cũng xuất hiện. Nhà quản trị
cần đưa ra các biện pháp để vượt qua các rào cản nói trên nhằm thúc đẩy quá trình thay đổi diễn
ra nhanh chóng.
Để rút ngắn thời gian quá độ, chúng ta có thể tác động tăng cường khuynh hướng mới,
hoặc tác động làm giảm khuynh hướng cũ. Cũng có thể kết hợp cả hai cách.
Các dạng thay đổi:
- Thay đổi từng bước (dần dần)_step by tep: những thay đổi lớn trong công ty thường diễn
ra ở mức độ không đổi trong thời gian dài.
- Thay đổi căn bản (triệt để): sau 1 tgian cân bằng, thậm chí giai đoạn trì trệ có bước đột
phá trong thay đổi. thay đổi căn bản giống như 1 cuộc cm. Vd: Nga chuyển từ nền kinh tế tập
trung sang nền kinh tế thị trường là thay đổi căn bản. Vd: Vinashin là thay đổi căn bản.
Vd: Pepsi, IBM cũng thay đổi.
Các giai đoạn của sự thay đổi
Giai đoạn rã đông (unfreeze)
Đây là giai đoạn bắt đầu, chúng ta cần xác định:
- Cần phải thay đổi những gì?
- Làm sao vượt qua những rào cản?
- Làm sao có được sự ủng hộ của nhân viên.
Ở giai đoạn này cần lưu ý: Những ý tưởng thay đổi sẽ gây ra hoang mang lo lắng cho nhiều
người. Bởi vì, mọi người rất khó từ bỏ tập quán cũ. Chỉ khi nhân viên cảm thấy nguy kịch, họ

mới chấp nhận từ bỏ cái cũ.
Giai đoạn thay đổi (Change)
Đây là giai đoạn thực hiện, nhà quản trị cần xác định:
- Thay đổi bằng cách nào?
- Cần phải làm gì?
- Phương pháp và cách tiếp cận như thế nào?
Ở giai đoạn này cần lưu ý là chuyển biến đã bắt đầu bắt rễ, nhân viên phải đương đầu với
những bất trắc và tình hình rõ rệt. Vì vậy, nhân viên cần được tổ chức, lãnh đạo cần được ủng hộ
và hỗ trợ về tinh thần.
Giai đoạn làm đông lại (Refreeze)
Đây là giai đoạn cần củng cố và giữ vững những kết quả đạt được thông qua các việc làm
như:
• Khen thưởng/Kỷ luật
• Hỗ trợ, động viên
•Giám sát và thẩm định
Nguyên tắc quản trị sự thay đổi
Nhà lãnh đạo là người khởi xướng và lôi kéo mọi người vào quá trình thay đổi. Vì vậy, họ
phải xây dựng được lòng tin ở mọi người, phải thay đổi bản thân trước khi yêu cầu người khác
thay đổi và phải tạo được sự tự chủ cho mọi người, thì họ mới có thể thực hiện được quá trình
thay đổi
Phải xây dựng được lòng tin ở mọi người: Nhà lãnh đạo càng được nhiều người tín nhiệm
thì những thay đổi đưa ra càng được nhiều người ủng hộ. Nhà lãnh đạo phải tạo được niềm tin ở
nhân viên, và bản thân họ cũng phải tin tưởng ở nhân viên. Khi xây dựng được sự tin tưởng lẫn
nhau, thì mọi thay đổi đều có thể sẵn sàng thực hiện.
10
Phải thay đổi bản thân trước khi yêu cầu người khác thay đổi: Không thể thay đổi người
khác, nếu như bản thân mình không thay đổi. Ở vị trí đứng đầu doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải
là người thực hiện thay đổi đầu tiên, để mọi người hiểu rõ lợi ích của việc thay đổi, và tin tưởng
vào sự thay đổi sắp tới. Chỉ khi đó, nhà lãnh đạo mới có được sự ủng hộ từ các nhân viên.
Phải để mọi người làm chủ sự thay đổi: Nhà lãnh đạo thành công là người biết lôi kéo tất

cả mọi người vào quá trình thay đổi và để họ có được quyền tự chủ trong mọi thay đổi. Nếu
không có sự tự chủ, sự thay đổi chỉ là tạm thời, và mọi người thực hiện thay đổi với thái độ bằng
mặt chứ không bằng lòng. Không có nó, có thể nhà lãnh đạo sẽ phải liên tục vẽ lại những chỉ dẫn
thay đổi cho mọi người.
Những yếu tố nào giúp thay đổi thành công:
 Lí do thuyết phục và chính đáng (nên được mọi người ủng hộ).chia sẽ được tầm nhìn.
 Tin vào thay đổi do họ thấy những thắng lợi mà thay đổi mang lại (gp: phải tạo ra các
thắng lợi ngắn hạn, liên tục, thường xuyên).
 Nv tham dự thực hiện thay đổi.
 Uy tín of người lãnh đạo thực hiện thay đổi.
 Thành lập đội tiên phong.
 Đào tạo và trang bị cho nv về kỹ năng mới và tinh thần mới (giúp đỡ nv).
 Tranh thủ sự ủng hộ, giúp đỡ từ bên ngoài.
 Lập ra các biểu trưng cho thay đổi.
 Xây dựng cơ chế kiểm tra, giám sát để đảm bảo là những cái thay đổi đó diễn ra đúng
KH, cái mong đợi of we. Và các hoạt động thực hiện cái thay đổi đó cũng đi đúng hướng.
 Đề cao cá nhân và khen thưởng (Đưa ra sự ghi nhận thường xuyên, tận dụng những cơ
hội để mà khích lệ những người tham gia hành động như we mong muốn. Những thành
quả đạt được fai được phổ biến, fai được quảng bá 1 cách rộng rãi).
Vd: Công ty thông tin di động (VMS) là Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập đoàn Bưu
chính Viễn thông Việt nam (VNPT). Được thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm 1993, đã trở
thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin di động GMS 900/1800 với thương hiệu
MobiFone, đánh dấu cho sự khởi đầu của ngành thông tin di động Việt Nam. Năm 1995, Công ty
ký Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với Tập đoàn Kinnevik/Comvik (Thụy Điển).Năm 2005
Công ty ký thanh lý Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với Tập đoàn Kinnevik/Comvik.
Cho đén năm 2005 Mobìone chỉ có khoảng trên 4 triệu thuê bao, nhưng đến năm 2010 số
lượng thuê bao đã đạt xấp xỉ 34 triệu thuê bao.
Để phát triển khách hàng mới, bảo đảm doanh thu năm sau luôn cao hơn năm trước,
MobiFone là một trong những mạng di động dẫn đầu trong việc ra các gói cước phục vụ nhiều
lớp khách hàng khác nhau, từ doanh nhân cho đến học sinh, sinh viên. Hiện MobiFone đã phát

triển hơn 10 gói cước khác nhau phục vụ đa dạng nhu cầu khách hàng là các thuê bao trả trước
và trả sau, các dịch vụ tiện ích trên nền công nghệ 2G và 3G và hơn 50 dịch vụ giá trị gia tăng.
Bên cạnh việc phát triển khách hàng mới, một trong những chiến lược kinh doanh hàng
đầu của MobiFone là bảo đảm chất lượng dịch vụ, các hoạt động chăm sóc để giữ chắc các khách
hàng lớn, khách hàng trung thành.
Các chỉ tiêu đo kiểm chất lượng dịch vụ thông tin di động do Bộ TT&TT tiến hành và
công bố cho thấy, MobiFone luôn xếp vị trí hàng đầu về chất lượng dịch vụ dựa trên. MobiFone
cũng là mạng di động đầu tiên tại Việt Nam đạt điểm chất lượng thoại tương đương với chuẩn
chất lượng thoại của điện thoại cố định.
Vd: Tái cơ cấu các DN như tái cơ cấu Vinashin để chuyển sang 1 cty khõe mạnh hơn.
Vd: Thay đổi của NH là giao chỉ tiêu về thẻ tín dụng, huy động vốn.
11
Vd: Ứng dụng CNTT trong ngành NH.
Vd: Ứng dụng CNTT trong công ty: 1 DN trước đây không ứng dung CNTT, bây h ứng dụng
CNTT (tất cả văn bản giấy tờ trong công ty được chuyển bằng cách scan và gửi qua
email).thay đổi.
Vd: Bây h 1 thay đổi đang diễn ra rất nhiều là thay đổi văn hóa DN
Vd: Điện lực trước đây là độc quyền, bây h NN đang tiến tới xây dựng thị trường điện cạnh
tranh.
Vd: Bộ GDĐT trao quyền tự chủ về tài chính cho các trường ĐH và giao quyền cho các trường
tự cấp bằng thạc sĩ, tiến sĩ.thay đổi về tổ chức (trao quyền).
Vd: có thể làm đề tài các NH hàng hợp nhất (thời kì từ khi bắt đầu hợp nhất cho đến khi hoạt
động là giai đoạn quá độ thì phải có sự thay đổi: phải tái cơ cấu…  quản lí thay đổi ntn? công
tác quản trị giai đoạn quá độ đó ntn?):
mô hình sau khi đã hợp nhất.
những chống đối có thể có trong quá trình hợp nhất.
những rào cản, rủi ro trong quá trình hợp nhất NH:
 Công nghệ: mỗi NH 1 kiểu khi hợp nhất cũng khó khăn.
 Định giá tài sản cũng khó khăn (vì ai cũng muốn định giá NH of mình cao hơn).
 System lương: lương nv of 3 NH trước khi hợp nhất khác nhaubây h fai xác định

lại ntn.
 Quan điểm, cách quản lí: trước đây cách quản lí of mỗi NH là 1 kiểu khác nhau.
Bây h quản lí kiểu nào)
những khó khăn trong quá trình hợp nhất NH: đv 3 NH này vđ nổi cộm nhất là làm sao có
thể xử lí được nợ xấu. (Sai lầm của NH là huy động ngắn hạn, cho vay dài hạn).
cách thức tiến hành hợp nhất & NHNN hỗ trợ ntn để đạt được sự hợp nhất.
Câu 8: Thay đổi là gì? Hãy trình bày một thay đổi thất bại mà bạn biết rõ và
phân tích thay đổi đó để làm rõ những nguyên nhân dẫn đến thất bại?
• Thay đổi 1 lãnh vực cần được hổ trợ từ lãnh vực khác
• Những lý do thay đổi mang tính chiến lược nên công khai
• Chỉ có sự thay đổi từ con người mới mang tính lâu dài
• Mọi ng liên quan đến thay đổi cần được tham vấn
• Những thay đổi mang tính kế hoạch kg nên chỉ thực hiện 1 lần
• Yêu cầu thay đổi nên chia theo thứ tự từ cao đến thấp.
Nguyên nhân thay đổi thất bại :
• Không thể vượt qua những sự phản đối & những rào cản
• Thực hiện kéo dài so với kế hoạch
• Vấn đề chính xuất hiện nhưng không được dự báo trước
• Thiếu sự phối hợp
• Cạnh tranh giữa các hoạt động và sự quan tâm bị lệch hướng
• Thiếu đào tạo và hướng dẫn
• Không kiểm soát được những yếu tố bên ngoài
• Thiếu sự định hướng và lãnh đạo
• Những nhiệm vụ chính không được xác định một cách chi tiết
• Thiếu thông tin để kiểm tra giám sát
 (1). Không nhạy cảm
12
 (2). Hành động một cách khác thường
 (3). Kiểm soát chặt chẽ quá mức
 (4). Tham vọng quá mức

 (5). Không có khả năng suy nghĩ một cách chiến lược
 (6). Không có khả năng thích ứng
 (7). Quá phụ thuộc vào người khác
 (8). Đưa ra các quyết định nhân sự không hiệu quả
 (9). Thiếu cam kết
 (10). Thiếu truyền đạt thường xuyên
 (11). Thiếu kiên nhẫn:
 (12). Thiếu sự đồng tình
 (13). Thiếu kiến thức, kĩ năng
Vd: Tuy nhiên cùng với những thành công rực rỡ của các dòng sản phẩm chủ lực trong
lĩnh vực sữa, Vinamilk cũng phải đối diện với những thất bại liên tiếp liên quan đến những
dòng sản phẩm không phải là sở trường của mình.
Năm 2003, công ty tung ra True Coffee, nhưng dường như chẳng còn ai nhớ đến cái tên
này. Năm 2005, sau khi Moment ra đời và giành được gần 3% thị phần, Vinamilk đã đầu tư
hẳn một nhà máy sản xuất cà phê vào năm 2007. Tuy nhiên, Moment sau đó đã nhanh chóng
suy giảm. Chiến dịch sử dụng hình ảnh của Arsenal cũng thất bại. Do đó Vinamilk Coffee là
một bước đi ngắn hạn tốt nhất có thể vì nhà máy chế biến đã hoàn thành. Tuy nhiên, đến
năm 2010 nhà máy cà phê Sài Gòn của Vinamilk cũng phải chuyển nhượng cho Trung
Nguyên với giá gần 40 triệu đô la Mỹ.
Về nhãn hiệu Zorok, nhà máy bia liên doanh giữa Vinamik và SAB Miller khánh thành
năm 2007 ở Bình Dương có công suất ban đầu 50 triệu lít/năm. Tuy nhiên, thật khó có thể
tận dụng hệ thống phân phối sữa của Vinamilk hiện có để bán bia. Trong khi đó, bản thân
SAB Miller hay Zorok còn xa lạ với thị trường bia Việt Nam, vì thế Vinamilk đã chuyển
nhượng cổ phần của mình cho đối tác nước ngoài khác vào năm 2009. Các nguyên nhân dẫn
đến những kết quả không như mong đợi của Vinamilk nếu quy về một mối thì điểm mấu chốt
là áp lực phải tăng trưởng của doanh nghiệp, từ đó có xu hướng lấn sân sang những lãnh địa
mới, không phải thế mạnh của mình.
Câu 9: Bạn đang làm cho tổ chức nào? (mô tả vắn tắt vài dòng), hãy chỉ ra một
thay đổi cần được thực hiện trong tổ chức đó. Khi thay đổi tổ chức có thể gặp
phải những rào cản và những sự chống đối nào?

“Có thể làm đề tài thay đổi VH DN: phân tích tình trạng củ để phát thảo mô hình tương lai (tức
là đưa ra VH mới), còn thời kì quá độ là xác định những rào cản (như: chống đối, khó từ bỏ
những tập quán cũ ), những bp để vượt qua rào cản”.
Nhận ra các thay đổi: ý tưởng về thay đổi đến từ nhiều nguồn khác nhau:
• Công nghệ: công nghệ phát triển buột DN phải thay đổi: vd: NH trước đây không ứng
dụng CN chuyển tiền mất cả tháng, bây h chỉ cần 5pCN phát triển phù hợp buột DN fai
thay đổi.
• Đối thủ cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh buột we phải thay đổi: vd: Apple làm 1 cuộc cách
mạng (sx iphone, ipad)khiến cho rất nhiều ngành, lĩnh vực, DN phải thay đổi.
• KH: KH buột we phải thay đổi: vd: nhu cầu of KH thay đổi, thói quen, sở thích thay
đổido đó không thay đổi thì không bán được sp, dv.
• Các yếu tố bên trong công ty: bản thân công ty cũng buột we phải thay đổi.
• Phản ứng tình huống:
13
• Khủng hoảng: khủng hoảng buột we phải thay đổi: vd: khủng hoảng DN vd điển hình là
Vinashin. Bản thân Vinashin khủng hoảng buột DN fai thay đổi. Vd: lãnh đạo làm sai dẫn
đến DN phải thay đổi vd Vinashin, Phạm Thanh Bình, Lý Xuân Hải, Đặng Văn Thành…
Vd: các tập đoàn, tổng công ty làm sai có xu hướng tái cơ cấuthay đổi.
Tóm lại: có rất nhiều loại thay đổi khác nhau. Có những nguyên nhân thay đổi do khách
quan, có những nguyên nhân thuộc về chủ quan.
Để thay đổi ta phải:
• Phân tích tình trạng cũ:
 Xác định các vđ (các tồn tại): vd: thay đổi hệ thống GDĐT: tình trạng củ là chương
trình k khoa học, chất lượng đội ngũ gv còn yếu kém, csvc còn nghèo nàn.
 NN gây ra vđ: chương trình đào tạo k khoa học là do bộ GDĐT, csvc còn hạn chế là
do thếu tiền.
 Xác định những hậu quả mà vđ đó tạo ra.
 Xác định những j cần thay đổi: có nhiều vđ cần thay đổi, nếu thay đổi tất cả thì
không thểphải xác định thay đổi cái j.
• Phát thảo mô hình trong tương lai (sau khi thay đổi we sẽ ntn): nếu như không phát thảo

được mô hình thay đổi trong tương lai sẽ dẫn đến nhiều vđ mới phát sinh. vd: thay đổi từ
CNTB tiến lên CNXH: muốn thay đổi cần phải xác định CNXH nó ntn. & đưa ra các
giải pháp để củng cố mô hình mới tạo ra.
• Phân tích thời kì quá độ: thay đổi là sự giằng co giữa 1 bên là những lối suy nghĩ, tập
quán cũ (cách làm cũ, hành vi cũ) và 1 bên là những khuynh hướng mới. Thay đổi cần
thời kì quá độ (cần thời gian) mới thành công được. (vd: thay đổi từ làm luận văn tốt
nghiệp 3 chương theo lối cũ, bây h thay đổi là làm luận văn tốt nghiệp trên cs vận dụng
những kiến thức đã học & ứng dụng những PPNC: PP định lượng SPSS. Nhưng thay
đổi này không thành công vì sl đông đảo gv lớn tuổi & pp này mới và khó). Thời kì quá
độ có thể ngắn hoặc dài. (Vd: thay đổi là ứng dụng CNTT trong ngành NH: đv các NH
như Vietcombank, ACB có thể tgian thay đổi từ khi triển khai phần mềm đó cho đến khi
nv vận hành thành thạo có thể mất 3-6tháng. Nhưng đv NH Argibank có thể mất 1-
2nămkéo dài hơn. Vì NH Argibank mạng lưới rất lớn, thứ 2 là đội ngũ cán bộ lớn tuổi,
chất lượng nguồn nhân lực không đồng đều nên thời kì quá độ chuyển sang ứng dụng
CNTT từ tình trạng củ sang tình trạng mới mất rất nhiều thời gian).
* Ta có thể rút ngắn thời gian quá độ bằng các cách: tác động tăng cường khuynh hướng
mới. Tác động làm giảm khuynh hướng củ. tất nhiên ta fai tác động cả 2: vừa tác động
tăng cường khuynh hướng mới vừa fai tác động làm giảm khuynh hướng củ vì thông
thường trong thay đổi có hiện tượng quen đường củ (rất khó từ bỏ những lối suy nghĩ, tập
quán cũ cách làm cũ, hành vi cũ vì đã ăn sâu rồiđây là 1 rào cản cực kì lớn) do đó
nhiều thay đổi rất khó thực hiện. Đâu lại trở lại đó, không có ý nghĩa gì hết.
 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện thay đổi_đến thời kì quá độ): để
tác động, để có những biện pháp giúp thay đổi thành công. Vd: NH Argibank: quy
mô, trình độ năng lực của nv. Vd: đề án 112: trình độ, năng lực của nv.
 Xác định các RÀO CẢN và rủi ro (nhất là những phản đối, chống đối thay đổi vì
cái khó khăn nhất của thay đổi đó là vượt qua những phản đối, chống đối. Vd:
Nguyễn Thiện Nhân_thay đổi: tăng học phí giáo dục bậc phổ thông  thất bại vì
ngta cho rằng không nên tăng học phí vì nếu tăng học phí thì người nghèo không có
cơ hội đi học  đó là sự chống đối  thất bại): RÀO CẢN đầu tiên phải vượt qua
trong quá trình thay đổi là phải xác định những chống đối và phải vượt qua được

những cái phản đối, chống đối đó trong thời kì quá độ.
14
 Đưa ra các bp để vượt qua các rào cản và thúc đẩy quá trình thay đổi diễn ra
nhanh chóng: (vd: tập quán củ chỉ được từ bỏ khi nv cảm thấy tình hình rất nguy
kịch).
• Vd: phong trào xây dựng VH DN là nd phát thảo mô hình trong tlai. Còn đưa VH vào cs
chính là thời kì quá độ (nhiều DN ảo tưởng rằng xây dựng VH DN là xong và nv sẽ tuân
thủ theo VH đó.  không phải như vậy. Mà phải có những bp làm cho VH mới dần dần
trở thành thói quen, ăn sâu vào tâm trí of nv. đó gọi là “củng cố”).
Phương pháp thay đổi:
Tham gia rộng rãi: (mức độ cấp thiết thấp & mức độ kháng cự thấp): toàn bộ cán bộ, nv of tổ
chức đó tham gia thực hiện thay đổi.
Tham gi tập trung: (mức độ cấp thiết cao & mức độ kháng cự thấp): chủ yếu là bàn bạc trong nội
bộ cán bộ quản lí lãnh đạo.
Thuyết phục: (mức độ kháng cự cao but không cấp thiết lắm): vì nó chưa cấp thiết lắm (lúc nào
nó cấp thiết thì ép nó, bây h không cần ép nó vội).
Ép buột: (cực kì cấp thiết, rất nhiều chống đốiphải ép buột): vừa thuyết phục vừa ép buột trong
đó ép buột là không thể tránh khỏi.
Khi thay đổi tổ chức có thể gặp phải những rào cản & những sự chống đối nào?
Đó là sự kháng cự (phản đối, chống đối) lại quá trình thay đổi do:
 Lí do k chính đáng, k nhìn ra được lợi ích of sự thay đổi , không tán thành ngay các hệ quả
của thay đổi, k tin nlđ.
 Hoặc có thể họ kháng cự vì giai đoạn thay đổi gây ra nhiều lo lắng cho nv: nv lo lắng vì
thiếu kỹ năng, k đủ năng lực để làm theo kiểu mới, họ cảm thấy “bất tài” với cv mới
đây là 1 NN rất phổ biến. Hay họ fai đối mặt với các rủi ro , và tình hình không rõ rệt:
quyền lợi có thể bị ảnh hưởng, họ phải đối mặt với những nguy cơ thực tế như thay đổi
có thể dẫn đến mất việc nv k muốn thay đổi.
 Thay đổi k tạo ra được các thắng lợi để ngta tin nên họ phản đối.
Rào cản thứ 2 là thông thường trong thay đổi rất khó từ bỏ những tập quán cũ (lối suy nghĩ
cũ, hành vi cũ, cách làm cũ): vì đã ăn sâu rồi  hiện tượng ngựa quen đường cũ  đó là 1 rào cản

cực kì lớn.
Và những rào cản khác như: tính tự mãn, nỗi sợ hải, sự tức giận
Thái độ kháng cự (chống đối lại sự thay đổi):
Là thái độ tự nhiên của nhiều người vì tính cách 1 số người thích làm việc trong tổ chức không
có thay đổi, môi trường ổn định (bản thân tính cách of họ là như vậy, họ ngạy thay đổi) nên họ
phản đối thay đổi. Hoặc có thể vì họ có thái độ không chấp nhận đối với rủi ro. Đối với những
người không chấp nhận rủi ro thì thông thường không ủng hộ thay đổi vì thay đổi sẽ có rủi ro.
Hoặc nếu họ không đủ năng lực nhìn ra lợi ích of sự thay đổi thì cũng có thể họ thuộc 1 trong số
những người chống đối thay đổi
Hay có thể họ phản đối sự thay đổi do những nguyên nhân khác như:
• Hoài nghi không tin vào sự thay đổi do đó họ phản đối sự thay đổi. (Vd: thay đổi
từ đội mũ vải sang đội mũ BH).
• Không tán thành ngay các hệ quả của thay đổi (là những kết quả đó mang lại. Vd:
bộ GDĐT giao cho các trường tự cấp bằng cao học, tiến sĩ, phong PGS, GSviệc
lên GS dễ dàng người ta cho rằng thay đổi đó sẽ dẫn đến nhiều cái không tốt).
• Chú ý nhiều tới những mặt tiêu cực của thay đổi (thay đổi nào cũng có những mặt
tiêu cực).
15
• Cảm thấy mất mát cái j đó khi thay đổi:
 Cảm thấy “thiếu an toàn” hơn trước (có thể họ phản đối là do họ lo về tương lai of
họ, không biết thay đổi rồi mình có còn chức nữa không: future sẽ ra sao? địa vị
sẽ ntn? Vd: hợp nhất rồi không biết còn chức trưởng phòng hay giảm xuống phó
phòng).
 Cảm thấy “bất tài” với cv mới: họ chống đối vì nguyên nhân rất phổ biến là thay
đổi rồi họ fai làm theo cách mới mà cách mới họ không biết làm or chưa quen và
họ không muốn thừa nhận sự lúng túng trong cv mới (họ lo lắng không biết thay
đổi rồi mình có gặp khó khăn trong cv mới hay không. Như khi ứng dụng công
nghệ mới, làm pp mới họ bị bất lợi về tuổi, ngôn ngữ do đó họ chống lạiNN rất
phổ biến. Vd: khi ứng dụng PPNC để hướng dẫn sv làm luận văn tốt
nghiệpnhiều gv k biếtbất tài trong cv mới. Phải mất nhiều tgian để tiếp cận,

mà các gv thì lớn tuổi, k giỏi englishhọ phản đối).
 Cảm thấy “lạ lùng” trong quan hệ mới: vd: khi thay đổi họ bị đưa đến nơi khác lv
và họ phải tạo lập mqh mớihọ không thíchhọ chống lại.
 Cảm thấy “lạc lỏng” không biết hướng đi của tổ chức ntn.
 Cảm thấy “xa lạ” trong chính lĩnh vực cv of họ: đặc biệt với những người không
có khả năng thích nghi hoặc khả năng thích nghi thấp thì họ chống đối. (Vd: mặc
dù cv đó nhưng bây h công nghệ mới, cách làm mớihọ thấy xa lạ, họ làm không
quen).
• Họ phải đối mặt với những nguy cơ thực tế như: thay đổi có thể dẫn đến mất
việc, >họ phản đối (vd: sát nhập NHmất việc. Vd: Cocacola thay đổi là:
trước đây có đội ngũ cán bộ làm bv, sau đó Cocacola chuyển sang sử dụng dv
thuê ngoài_ outsoursing và cho những người bv cũ nghĩ việc bồi thường 1 năm
lươngmất việctoàn bộ bv phản đối (đến khi bàn giao bv Cocacola không bàn
giao).
• Thay đổi bị áp đặt: lí do thay đổi không rõ ràng, lợi ích khó thấy.
• Thiều tin tưởng vào người ra quyết định thay đổi: họ không tin người lãnh đạo
thay đổi. vd: thu phí đv xe không chính chủ or tăng học phí (thay đổi này có thể
đúng hoặc sai)sự thay đổi bị phản đối.
• Tin rằng có cái j đó đã bị thổi phồng.
• Đấu tranh giữa lí trí và tình cảm: lí trí là phải thay đổi nhưng tình cảm thì không
muốn thay đổi.
Tóm lại: thay đổi nếu không dành được sự ủng hộ thì sẽ thất bại. Rất nhiều nguyên nhân làm
người ta phản đối, chống đối. We cần phải biết để có những giải pháp làm giảm những phản
đối, chống đối của người tham gia thay đổi.
Biện pháp giảm sự chống đối: gp nào đv những rào cản và chống đối:
Truyền đạt thông tin để chia sẽ tầm nhìn thành công làm giảm chống đối:
 We từng bước truyền đạt thông tin cho mọi người biết mục đích của thay đổi, giải thích
để giúp họ nhận ra những lợi ích mà thay đổi mang lại.  để họ thấy được thay đổi là tốt.
 Và nói cho họ hiểu thay đổi sẽ ảnh hưởng tới họ ntn (cực kì quan trọng. Nếu thay đổi
làm cho họ tệ hơn thì họ sẽ chống đối).Và lưu ý khi truyền đạt thông tin fai tìm hiểu quan

điểm, tc & lắng nghe “tiếng nói nội tâm of họ” (tức là những tâm tư, tình cảm, suy nghĩ).
& khi đó phải phân tích cho họ hiểu, đưa ra những lý do chính đáng để thấy thay đổi là
cực kì cần thiết để thuyết phục họ ủng hộ cái tầm nhìn đógiảm chống đối.
Gia tăng mức độ cấp bách để vượt qua các rào cản (chống đối & tập quán cũ):
 Khi việc thay đổi đang trở nên cực kì cấp bách thì sẽ thúc giục họ tham gia, và đồng thời
làm giảm được sự phản đối of những người liên quan (khi càng ngày mức độ cấp bách càng
16
tăng lên làm cho sự kháng cự giảmnhóm phản đối và trung trung sẽ giảm)Sl những
người ủng hộ thay đổi sẽ tăng lên.
 Và những tập quán củ cũng được từ bỏ khi nv cảm thấy tình hình rất nguy kịch.
Đào tạo: có thể họ chống đối vì họ cảm thấy “bất tài” với cv mới. Bây h we đào tạo và trang bị
cho nv về kiến thức, kỹ năng mới để họ có thể thực hiện được những cái mới& do đó cái
chống đối giảm.
Tham gia:
 Nv cần được tổ chức, lãnh đạo khuyến khích, hỗ trợ về tinh thần, hướng dẫn, giúp đỡ họ
tham gia vào quá trình thay đổi để họ vượt qua rào cản để làm cho thay đổi đó thành
công.
 Trong quá trình tham gia vào sự thay đổi, thực hiện thay đổi sẽ làm cho họ nhận ra những
lợi ích của thay đổi, làm cho họ gắn kết với tổ chức hơn & dần dần giảm sự chống đối.
Và tạo ra nhiều thắng lợi: duy trì thay đổi liên tục, toàn diện & tạo ra nhiều thắng lợi liên tiếp
 Để họ có niềm tin đối với sự thay đổi giúp loại bỏ những bi quan, làm cho cái chống
đối ngày càng giảm. (Nếu thay đổi 1 thời gian mà mọi người không thấy đạt kết quả gì,
không thấy tốt hơn cái cũ mà thậm chí còn tệ hơn thì những người ủng hộ dần dần sẽ quay
sang phản đối, còn những người phản đối sẽ phản đối ngày càng mạnh mẽ hơnsl người
ủng hộ ngày càng giảm).
 Và để tạo nên 1 thay đổi có tính chất bền vững, đề phòng những chống đối luôn chờ đợi
để trỗi dậy.
Kết luận: Phải có những gp để vượt qua rào cản & giảm sự chống đối để mọi người ủng hộ và
tích cực tham gia vào sự thay đổi.
Câu 10: Hãy trình bày tóm tắt 8 bước để thay đổi thành công. Hãy nêu ra

những biện pháp để gia tăng mức độ cấp bách đối với thay đổi?
8 bước để thay đổi thành công:
1) Tạo ý thức về sự cấp bách
2) Thành lập các nhóm hướng dẫn
3) Hiểu đúng tầm nhìn
4) Giao tiếp hiệu quả
5) Giao quyền hành động
6) Tạo ra những thắng lợi ngắn hạn
7) Không bao giờ dừng lại
8) Giữ những thay đổi tồn tại lâu
B1: Gia tăng mức độ cấp bách:
Gia tăng mức độ cấp bách là gì: tức là làm cho tất cả các thành viên trong tổ chức (các cá nhân
liên quan) ý thức được, nhận thức được rằng sự cần thiết fai thay đổi (nhất thiết fai thay đổi,
không thay đổi là không được). Làm cho họ thấy việc thay đổi đang trở nên cực kì cấp bách.
Vai trò của gia tăng sự cấp bách: tại sao cần fai gia tăng mức độ cấp bách?

mục đích gia
tăng mức độ cấp bách là:
Gia tăng mức độ cấp bách để làm cho mọi người thấy rằng fai thay đổi, không thay đổi là không
được & việc thay đổi đang trở nên cực kì cấp bách.
Và phải gia tăng mức độ cấp bách để:
 Bỏ những rào cản: tính tự mãn, nổi sợ hãi, sự tức giận.
 Khi càng ngày mức độ cấp bách càng tăng lên thì sl những người ủng hộ thay đổi sẽ tăng
lên, nhóm phản đối và trung trung sẽ giảm. làm cho sự kháng cự giảm.
17
 Và làm cho sự tham gia của các thành viên trong tổ chức nhiệt tình hơn, tích cực hơn.
Vd: CMT8 1945 thành công vì năm 1945 dân chết đói. Do đó chỉ cần khẩu hiệu phá kho thóc of
Nhật, lúc đó người Nhật có lấy súng bắn thì họ cũng xông vào (vì không phá cũng chết, phá thì
còn có cơ hội sống)cấp bách.
Vd: SVNT năm 30-31 thất bại vì lúc đó cũng đói nhưng chưa đến mức như năm 1945.

Vd: Liên Xô sụp đổ nên VN mới chuyển sang KTTT. Vì nó sụp đổ hết nên người ta nhận ra rằng
nếu không chuyển sang KTTT thì mình sẽ nghèo đói. gia tăng mức độ cấp bách.
Vd: Luật đất đai: rất nhiều người dân khiều kiện đất đai. Vụ đất đai ở Tiên Lãng: Khi ông Vương
hành độngthì người ta mới thấy cấp bách, nếu chỉ cam chịu thì không thấy cấp bách. ông
Vương là thành viên làm gia tăng mức độ cấp bách. (Cấp bách ở đây là cần fai xem lại những vđ
trong luật đất đai, trong cho thuê; trong đạo đức tư cách of cán bộ, lãnh đạo huyện, xã).
Tóm lại: Do đó khi muốn thay đổi cái j đó, NQT (người lãnh đạo, người quản lí) cần fai có
những bp để gia tăng mức độ cấp bách.
B2: Lập “đội tiên phong”.
Đội tiên phong: là những người tiên phong, là những người đi đầu trong việc tuyên truyền, khởi
sướng và thực hiện sự thay đổi. Họ chắc chắn fai là những người ủng hộ sự thay đổi.
Vai trò của đội tiên phong: đội tiên phong làm gì: tiên phong trong việc tuyên truyền, khởi
sướng và thực hiện sự thay đổi.
Tiêu chí để chọn vào đội tiên phong: Những thành viên trong đội tiên phong phải có:
• Quyền lực : (quyền lực có thể đến từ chức vụ, chuyên môn giỏi).
• Năng lực : bao gồm:
o Kiến thức: phải hiểu biết. (Vì những người ở trong đội tiên phong phải giải thích cho
mọi người hiểu về vì sao fai thay đổi, thay đổi để được lợi ích gì? Và họ muốn thực
hiện sự thay đổi đó thành công thì cần fai có kiến thức). do đó những người rất
nhiệt tình nhưng thiếu hiểu biết thì bỏ ra ngoài.
o Kỹ năng: kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản lí.
o Thái độ: đặc biệt fai quyết tâm, nhiệt huyết.
• Lòng tin và uy tín: có uy tín (uy tín có thể là or chức vụ, or chuyên môn giỏi, sự hiểu
biết) và có niềm tin vào sự thay đổi.
• Quyết tâm : có quyết tâm thực hiện thay đổi, khao khát thay đổi.
Tóm lại: đây là những tiêu chí để ai sẽ được chọn vào đội tiên phong.
B3: Xây dựng viễn cảnh & chiến lược (phương thức đạt được viễn cảnh đó):
1.Xây dựng viễn cảnh (tầm nhìn_hướng đi): thầy đã nói rồi trong phần “phát thảo mô hình
trong tương lai”.
Xác định tầm nhìn_Triển vọng trong tương lai: tức là mô hình trong tương lai. Trong

tương lai sau khi thực hiện xong thay đổi thì we sẽ ntn. (vd: sau khi đánh đuổi đế quốc
Nhật thì sẽ ntndân nghèo được chia ruộng).
Lí do chọn tầm nhìn đó_Lí do hướng tới tương lai đó: vì sao lại chọn mô hình đó, tầm
nhìn đó.
Tóm lại: trong tầm nhìn fai nói được mô hình trong furture và vì sao lại chon mô hình đó
(fai xác định tầm nhìn và lí do chọn tầm nhìn đó). khi đưa ra mô hình fai nêu lí do.
Vd: cải cách GD: vậy thì mô hình về GD bậc ĐH mới ntn, vì sao chọn mô hình đó.
Vd: tái cơ cấu system NH: fai phát thảo ra là sau khi tái cơ cấu thì system NH ở VN
sẽ ntn?: bn NH, Và lí do chọn mô hình đó và vì sao lại phải tái cơ cấu theo hướng
đó (tại sao không cho những NH nhỏ dẹp bỏ mà lại chọn giải pháp là sát nhậplí do
chọn kiểu thay đổi đó).
18
Vai trò của xây dựng viễn cảnh: (tầm quan trọng của tầm nhìn):
 Chỉ rỏ phương hướng
 Giúp hành động theo hướng đã định.
 Giúp phối hợp.
 Tránh được NN có thể dẫn đến thất bại. Đó là những vđ chính xuất hiện nhưng không
được dự báo trước. Vì nếu như không phát thảo được mô hình thay đổi trong tương lai
dẫn đến nhiều vđ mới phát sinh không lường trước được.
Viễn cảnh tương lai (tầm nhìn) phải thiết thực: nghĩa là
 Dễ hình dung
 Đáng mong muốn
 Khả thi
 Rõ ràng
 Linh hoạt
 Dễ truyền đạt
2.Xây dựng chiến lược: Là cách thức để đạt tới viễn cảnh (tầm nhìn, mô hình đó).
Vd: chiến lược trong tái co cấu NH là: để sáp nhập thành công thì NHNN đứng ra bảo lãnh và
NHNN sẽ chọn 1 trong 4 NH khõe nhất để giúp 2,3 NH đó hợp nhất với nhau (vd: có những NH
hợp nhất thì giao cho NH Đầu Tư cử những cán bộ giỏi nhất,có kn đến hỗ trợ. Có những NH hợp

nhất thì giao cho NH Vietcombank). Đồng thời NHNN chuẩn bị sẳn tiền khi có vđ gì là bơm
vào. đó là chiến lược.
B4: Truyền đạt viễn cảnh và thu hút mọi người tham gia_chia sẽ tầm nhìn (Thầy nói rồi trong
phần “truyền đạt thông tin” ở “B1: gia tăng mức độ cấp bách”): sau khi phát thảo mô hình
trong tương lai we sẽ giải thích cho những người người liên quan về mô hình đó.
Truyền đạt viễn cảnh(communicate): là quá trình làm cho mọi người hiểu viễn cảnh_hiểu cái
đích mà we sẽ đạt tới, ủng hộ và hành động (tích cực tham gia để đạt được).
Vd: hợp nhất NH: we phải làm cho những cổ đông chính of NH đó hiểu về mô hình trong tương
lai sau khi hợp nhất (sau khi hợp nhất nó sẽ ntn) và cái hợp nhất đó mang lại lợi ích gì. để họ
ủng hộ và tham gia biến mô hình đó thành hiện thực.
Tầm quan trọng của truyền đạt viễn cảnh:
 Giúp mọi người thấu hiểu, lạc quan.
 Giúp mọi người hiểu, ủng hộ và tham gia. Bằng cách truyền đạt thông tin cũng giúp gia
tăng mức độ cấp bách nhằm thúc giục họ tham gia, và đồng thời làm giảm sự chống đối,
tăng số lượng người tham gia.
 Tạo ra sự quyết tâm cao.
 Khơi dậy nguồn năng lượng.
Truyền đạt hiệu quả:
 Bức thông điệp mô tả về mô hình trong tương lai phải đơn giản và dễ hiểu: khi truyền đạt
tầm nhìn we phải nói thật dễ hiểu. Vì có dễ hiểu thì nv, người nghe mới có thể hiểu
đượchọ có hiểu thì họ mới ủng hộ. Vd: BH kêu gọi nhân dân dùng những từ rất dễ
hiểu: “không có gì quý hơn đl tự do, cơm no áo ấm”
 Ẩn dụ, suy luận & dẫn chứng:
 Đa dạng (truyền đạt bằng nhiều cách): là khi chuyển tải mô hình mà we hướng tới trong
tương lai đó thì fai sử dụng nhiều cách. Vd: Khi we muốn nói đến tổ chức cuộc thi: băng
rôn, và rất nhiều pp khác nhau.
 Lặp lại thường xuyên: nói nhiều lần để mọi người hiểu.
 Lãnh đạo làm gương:
19
 Giải thích các hành động có vẽ mâu thuẫn: khi thực hiện thay đổi có những việc mà mọi

người nhìn vào sẽ nghĩ rằng cái đó chống lại sự thay đổi tức là người ta bị hiểu nhầm.
We fai giải thích cho họ để họ hiểu rằng cái đó không fai là mâu thuẫn.
 Cho & nhận (tức là fai có sự hi sinh đồng thời): trong quá trình thay đổi phá bỏ cái cũ là
quá trình hi sinh, tốn công sức, có những mất mát, thất bại. We fai chứng minh cho được
quá trình thay đổi là quá trình hi sinh, nhưng thay đổi đó cũng mang lại những thành quả,
những quả ngọt (đó là kết quả do thay đổi đó mang lại). có cho nhưng có nhận thành
quả of thay đổicho & nhận. Vd: Học MBA: hại là tốn xăng, mệt, bỏ lỡ một số cơ hội
kinh doanh. Nhưng có lợi nhiều thứ: có bằng MBA có thể làm bàn đạp để thành công hơn
trong cs, đi học phát triển được network bạn bè,
Tóm lại: Bao h cũng có 2 mặt: không có cái j chỉ có tích cực mà không có tiêu cực,
không có cái j chỉ có lợi mà không có hại. Nên we fai giúp cho nv, những người thay đổi
thấy rằng là cái được nhiều hơn cái mất, cái lợi nhiều hơn cái hại, cái nhận nhiều hơn cái
cho để thuyết phục họ thay đổi.
Kết luận: nếu ta có thay đổi nhưng ta không fai là cấp cao nhất thì thay đổi of we sẽ thất bại nếu
như we k chia sẽ được tầm nhìn- không thuyết phục được cấp trên hiểu & ủng hộ cái tầm nhìn
đó.
B5: Trao quyền:
Trao quyền: là chuyển giao quyền ra quyết định cho cấp dưới.
Lí do trao quyền khi thay đổi: nếu thay đổi mà cấp trên nắm toàn bộ quyền thì không thay đổi
được:
• Thay đổi là phức tạp do đó fai trao quyền: thay đổi là phức tạp, khi thay đổi phát sinh rất
nhiều tình huống rất phức tạp we fai xử lí, có thể đó là những tình huống we chưa gặp
bao h. nên fai trao quyền. Nếu không trao quyền cho cấp dưới, thì khi cấp dưới gặp
những tình huống như vậy họ sẽ không giải quyết được. Và nếu không trao quyền cho
cấp dưới thì NQT cũng không xử lí hết được.
• Trao quyển giúp tháo bỏ rào cản: trao quyền làm cho cấp dưới có quyền để đập phá
những rào cản và họ có thể ứng phó linh hoạt, kịp thời. (Nếu muốn cấp dưới thay đổi mà
NQT không trao quyền-không tháo bỏ rào cản thì chẳng khác nào buột chân, buột tay họ.
Do đó sẽ không thay đổi được. Vd: cải cách GD: không thể vạch ra hướng đi được vì
không có quyền).

• Trao quyền cũng chính là làm tăng nhiệt huyết cho cấp dưới: nếu thay đổi mà độc quyền,
cái j cũng bắt họ fai xin ý kiến thì nhiệt huyết of họ sẽ giảm.
Trao quyền để thay đổi:
• Trao quyền để họ truyền đạt tầm nhìn 1 cách hợp lí: người được trao quyền fai truyền
đạt, giải thích, phát biểu để nv, những người trong tổ chức ủng hộ sự thay đổi.
• Trao quyền để họ tạo ra cơ cấu tương thích tầm nhìn: cơ cấu tổ chức đó có thể cản trở
việc thực hiện tầm nhìn do đó fai thay đổi cơ cấu tổ chức đó. Trao quyền để họ thay
đổi cơ cấu tổ chức. vd: HLV
• Trao quyền fai đào tạo nv để đáp ứng những yêu cầu of thay đổi: vd: 1 trong những thay
đổi điển hình of NH đó là ứng dụng CNTT: trước đây thao tác bằng tay, bây h fai thao tác
bằng máymuốn sd phần mềm fai đào tạo. Vd: muốn ứng dụng pp định lượng thì fai đà
tạo.
• Sx thông tin và nhân sự phù hợp với tình hình:
• Trao quyền để họ đối phó với các giám sát cắt bỏ những bước cần thiết of thay đổi: tức là
we có 8 bước thay đổi. Tuy nhiên khi thực hiện có thể 1 số cán bộ quản lí không đi theo
tuần tự đủ 8 bước đó mà bỏ sót thì we fai ứng phó. trao quyền để họ xử lí những người
20
đó, những tình huống đólàm cho họ tuân thủ những bước để thực hiện thay đổi thành
công.
• Trao quyền để họ thay đổi các system/cơ cấu cản trở sự thay đổi:
• Khuyến khích các ý tưởng và hành động chấp nhận rủi ro:
B6: Tạo ra các thắng lợi ngắn hạn:
Vai trò của thắng lợi ngắn hạn: tại sao fai tạo ra những thắng lợi ngắn hạn & những thay đổi
ngắn hạn:
 Tạo ra thắng lợi ngắn hạn để cung cấp bằng chứng cm sự hi sinh được đền đáp: Trong
quá trình thay đổi phá bỏ cái cũ có những hi sinh, tốn công sức, có những mất mát, thất
bại. Và bây h we có được những thành quả, những quả ngọt (đó là kết quả do thay đổi đó
mang lại).  có cho nhưng có nhận thành quả of thay đổi những thắng lợi đó là bằng
chứng chứng minh sự hi sinh được đền đáp.
 Trao phần thưởng cho các cá nhân thay đổi:

 Giúp điều chỉnh tầm nhìn, chiến lược:
 Thắng lợi ngắn hạn sẽ giúp loại bỏ bi quan và chống đối:
 Những thắng lợi ngắn hạn sẽ giúp họ có niềm tin đối với sự thay đổi và tích cực
tham gia vào sự thay đổi. Vd: các nước Đông Âu đi theo CNXH nhưng càng ngày
người ta càng nản vì không thấy tốt, chỉ thấy nghèo đói thôi.
 Tạo ra những thắng lợi ngắn hạnđể làm cho cái chống đối ngày càng giảm. Hơn
nữa nếu thay đổi 1 thời gian mà mọi người không thấy đạt kết quả gì, không thấy
tốt hơn cái cũ mà thậm chí còn tệ hơn thì những người ủng hộ dần dần sẽ quay
sang phản đối, còn những người phản đối sẽ phản đối ngày càng mạnh mẽ
hơnsl người ủng hộ ngày càng giảm.
 Tạo ra thắng lợi ngắn hạn để duy trì sự ủng hộ of cấp trên: cấp trên thấy we thay đổi và
có thành quảcấp trên ủng hộ.
 Tạo ra thắng lợi ngắn hạn để tạo đà và tăng nhiệt huyết để tiếp tục thay đổi: thắng lợi
giúp duy trì lửa chiến đấu.
Thắng lợi ngắn hạn cần ít nhất 3 đặc điểm: thắng lợi ngắn hạn cần fai đáp ứng 3 tiêu chí:
• Dễ nhận biết: nghĩa là cái thắng lợi đạt được thông qua thay đổi đó người ta nhìn
vào là thấy ngay. (Thắng lợi mà người ta nhìn vào không phát hiện ra thì không có tác
dụng j cả).
Vd: Khoáng 10 of Kim Ngọc (bí thư tỉnh Vĩnh Phúc): Khoáng 10 thực chất là chia
ruộng cho dân. thay đổi [lúc trước là ruộng được gom lại trong HTX, người dân đi
làm rồi tính công (ex: 1 sào là bn kg) và cuối vụ chia. Bây h chia ruộng cho dân: là tính
ra đầu người chia mỗi người bn sào. Họ trồng cái j tùy họ, khoáng mỗi sào fai nộp 10kg
thóc, phần vượt đó là of họ].
khoáng 10 là sự thay đổi rất lớn: trước đây khi ruộng để trong HTX thì người ta ra
đồng trễ, về sớm, sau khi chia ruộng sáng sớm người ta đã đi làm. Trước đây ngta làm 1
vụ, sau khi chia ruộng làm 3 vụ. Trước đây HTX thiếu ăn, bây h chia ruộng họ thừa
thóc.
sau khi Khoáng 10 chia ruộng cho dân thì ngay lập tức sl lương thực tăng vọt lên, từ
đói trở thành xk lương thực (những năm 1980 VN đói khủng khiếp phải ăn bo bo viện
trợ of LX, bây h VN trở thành 1 trong 3 nước XK gạo lớn nhất thế giới).người ta

nhận biết được và người ta thấy rằng chủ trương chia ruộng cho dân Khoáng 10 là đúng
đắn. đó là điển hình về thắng lợi of sự thay đổi rất dễ nhận biết.
• Rõ ràng, ít gây tranh cãi: cái thành quả of we khi người ta nhìn vào họ nhận ra
ngay đó là nhờ thay đổi chứ k fai nhờ yếu tố khác. Tức là người ta k thể nói rằng sở dĩ đạt
21
được những thành quả đó là do yếu tố khác chứ không fai do thay đổi. thành quả đó,
thắng lợi đó đích thực là do thay đổi mang lại mà có. Vd: cầu thủ sút quả bóng vào goal
là bằng tài năng: nhưng bàn thắng đó nhiều người cho rằng cầu thủ ăn may. Thành quả ở
đây fai là quả bóng được sút vào goal ngta k nói được là do anh ta ăn may, mà fai thừa
nhận là do anh ta thay đổi cách đá dẫn đến quả bóng vào goal.
• Liên quan mật thiết đến công cuộc thay đổi:
Tạo ra thắng lợi ngắn hạn:
 Hoạch định những đổi mới “dễ nhận thấy” or các “thắng lợi rõ ràng”:
 Tạo ra những thắng lợi đó: trong quá trình khi we định thay đổi we fai lập
KH để tạo ra các thắng lợi để sau 1 thời gian có được những thành quả nhất định. Những
thành quả đó we đã lên KH và fai đạt được. We nên chọn những thành quả tương đối dễ
tạo ra và sau vài tháng có thể đạt được. Đừng chọn những thành quả khó đạt được (nếu
như we chọn những thắng lợi khó thì we k thể đạt được).đó là điều quan trọngnghệ
thuật. (Vd: ĐLT chọn những thay đổi mà thành quả rất khó đạt được: đổi h làm để giảm
kẹt xeđổi h làm sẽ không giúp giảm kẹt xe, hiệu quả of đổi h làm rất khó nhận thấy
>đây là cái dỡ of NLĐ thay đổi. Vd: những thay đổi sau vài tháng có kết quả: đảm bảo
công trình trọng điểm hoàn thành sớm hơn tiến độ, đạt chât lượngmọi người thấy
ngay).
 Quản lí quá trình tốt:
 Lựa chọn chương trình khởi đầu:
 Đạt thắng lợi đủ nhanh:
 Khen thưởng và thừa nhận rộng rãi:
B7: Củng cố và tạo ra nhiều thay đổi hơn (làm cho nó đông lại): tức là fai duy trì sự thay đổi
liên tục (thay đổi mà dừng lại là trật liền).
Duy trì sự thay đổi liên tục: tức là fai thay đổi liên tục, thay đổi thường xuyên, thay đổi không

ngừng nghĩ. Những thắng lợi tiếp theo we cần fai đạt được là cái j & tiếp tục thay đổi.
Vai trò of duy trì sự liên tục of thay đổi: vì sao fai duy trì thay đổi 1 cách liên tục? Vì sao fai tạo
ra nhiều thay đổi?:
• Vấn đề nảy sinh do phụ thuộc: vì các đơn vị, các bp, các cv trong tổ chức nó có sự liên
quan chặt chẽ với nhau, kết nối & gắn chặt với nhau. Nên nếu we chỉ thay đổi 1 bp thì nó
chẳng gq được 1 cái j cả và không thể thành công được, do đó sẽ không bền vững. Vì vậy
we muốn thay đổi bp này but we cũng fai thay đổi cả bp khác. thay đổi đồng bộcực kì
quan trọng.
Vd: chẳng hạn để tránh kẹt xe thì ĐLT đưa ra gp là thay đổi h làm. kẹt xe do rất nhiều
NNchỉ đổi h làm k gq được vđ j cả mà fai thay đổi đồng bộ.
Vd: để nâng cao chất lượng GDĐT: NN dành hàng trăm triệu $ để cử gv đi học ở Anh,
Mỹ, k gq được vđ j nhiềuở đây fai tạo ra nhiều thay đổi.
Tóm lại: những cái tồn tại, những cái cần thay đổi đó nó gắn kết với nhau nên we fai tạo ra
những thay đổi liên tục.
• Chống đối luôn chờ đợi để trỗi dậy: Cũng cố, tạo ra nhiều thay đổi &duy trì thay đổi liên
tục để đảm bảo cho những những cái mới nó bám rễ chắc vào (nếu k là nó lại theo kiểu
ngựa quen đường cũ) và để đề phòng những chống đối luôn chờ đợi để trỗi dậy. Nếu như
thay đổi rồi mà để có là coi như thất bại, k có ý nghĩa j hết.
Vd: tài trợ vệ sinh môi trường ở VN: cấp tiền để mua thùng ráctức là thay đổi từ chổ
quẳng rác lung tung, bâyh bỏ rác vào thùng. đó là 1 thay đổi rất hữu ích. Thay đổi này
tưởng chừng như đơn giản nhưng k đơn giản: ở giai đoạn đầu người ta bỏ được vài ngày
sau đó k bỏ nữa. Vđ nảy sinh là bỏ vào thùng rác rồi người ve chai moi ra và quẳng lung
22
tung. bởi vậy fai vừa gd những gđ đó bỏ rác vào thùng (fai làm sao để cái đó ăn sâu vào
tiềm thức) và đồng thời cũng fai gd người ve chai đừng moi ra. (But gd người ve chai là bất
khả kháng. Không thực hiện được).
Thay đổi thành công:
 Thay đổi nhiều hơn.
 Giúp đỡ nhiều hơn
 Khả năng lãnh đạo of cấp cao.

 Quản lí DA và lđ cấp dưới.
 Giảm sự phụ thuộc không cần thiết.
Bảo đảm: tức là thực hiện công tác kiểm tra, giám sát để đảm bảo rằng chiến lược thay đổi, KH
thay đổi được thực hiện.
• Phải bảo đảm thống nhất về mục tiêu: thứ nhất là fai xác định rõ mục tiêu là cái j,
và all các hoạt động đều nhằm thực hiện mục tiêu đó.
• Phải xây dựng 1 cơ chế kiểm tra, giám sát: để đảm bảo là những cái thay đổi đó
đang diễn ra đúng hướng và các hoạt động để thực hiện cái thay đổi đó cũng đi đúng như
cái kế hoạch, cái mong đợi of we.
• Và tổ chức thực hiện kiểm soát:
Duy trì sự liên tục bằng cách nào:
 Tăng cường động lực: phải không ngừng động viên, khuyến khích các
thành viêntạo thêm động lực cho họ, truyền thêm lửa cho họ. (Nếu như thay đổi 1 tgian
mà những người tham gia họ chán nản thì thay đổi k thành công đượcfai tạo nhiều
động lực cho họ).
 Cũng cố thắng lợi ban đầu: thắng lợi ban đầu không fai là chỉ 1 thắng lợi
rồi thôi mà cái thắng lợi ban đầu đó cần fai được tăng cường và cũng cố. We fai tạo ra
liên tiếp thắng lợi này cho đến thắng lợi khác để cũng cố thắng lợi ban đầu đó.
 Lựa chọn những j để làm tiếp theo: có nghĩa là lựa chọn những j để tiếp
tục thay đổi và lựa chọn những j để tạo ra những thắng lợi tiếp theocái đó rất quan
trọng.
 Tiếp tục làn sóng thay đổi: đây là duy trì sự thay đổi liên tục, thay đổi
thường xuyên, thay đổi không ngừng nghĩ. Những thắng lợi tiếp theo we cần fai đạt được
là cái j & tiếp tục thay đổi.
Thừa nhận: tức là 1 sự công nhận, 1 sự ghi nhận công lao of những người tham gia vào quá trình
thay đổi, có đóng góp nhiều vào quá trìn thay đổi. (Vd: tặng bằng khen, vinh danh, biểu dương,
khen thưởng, tất cả những cái đó gọi là sự thừa nhận). đây thực chất là 1 sự động viên,
khuyến khích. Ghi nhận-khen thưởng chính là để tạo động lực cho những người tham gia vào
qúa trình thay đổi, ghi nhận để làm cho xu thế mới thắng xu thế cũ.
 Đưa ra sự ghi nhận thường xuyên: tức là việc khen thưởng ai được thực hiện thường

xuyên. Vd: tại sao áp dụng ppnc mới ở trường ĐH k làm được? vì rất nhiều NN, 1
trong những NN đó là k có khen thưởng, k có biểu dươngk có ghi nhận để làm cho xu
thế mới thắng xu thế cũ. Thậm chí ngta còn dèm pha, nói này nói kia thì làm sao xu thế
mới thắng xu thế cũ được.
 Sử dụng các cơ hội để tăng cường các hành vi à bạn muốn từ người khác: tức là we tận
dụng những cơ hội để mà khích lệ những người tham gia hành động như we mong muốn.
Vd: biểu dương, khen thưởng, lên chức, cho đi đào tạo,
 Nắm lấy cơ hội để công nhận rộng rãi những thành quả đạt được: nghĩa là những thành
quả đạt được fai được phổ biến, fai được quảng bá 1 cách rộng rãi.
 Định kì xem xét tình hình thực hiện of các cá nhân: tức là định kì đánh giá lại cv, cái mức
độ tham gia of những người tham gia thay đổi.
23
B8: Giữ cho sự thay đổi được bền vững (làm cho nó bám rễ và trở thành thói quen, phương
thức hoạt động mới):
Tạo ra thay đổi toàn diện: để giữ cho sự thay đổi được bền vững we fai tạo ra 1 thay đổi có tính
chất toàn diện:
• Thứ nhất là fai xây dựng VH mới: VH cũ k còn phù hợp thì đập đi làm lại.
• Thứ 2 là đề bạt thích hợp: bổ nhiệm là để giúp cho tổ chức thực hiện được chiến lược, đạt
được mục tiêu đề ra. Đề bạt thích hợp ở đây tức là người ta bổ nhiệm chức vụ dựa trên
tiêu chí bổ nhiệm là chọn những người phù hợp với mô hình mới, cách làm mới để thúc
đẩy việc thay đổi thành công. (Có thể những người giỏi có thể không được bổ nhiệm. vì
nếu ông ta giỏi nhưng ông ta kk còn phù hợp nữa, or ông ta giỏi mà ông chống đối lại sự
thay đổi k bổ nhiệm, bổ nhiệm người khác phù hợp). (còn ở VN thì người ta bổ nhiệm
căn cứ vào thứ nhất là quan hệ, thứ 2 là đóng góp, năng lực (chưa nói là phù hợp hay k),
và thâm niên công tác. Nên có những thay đổi mà bản thân người được bổ nhiệm có thể
cản trở sự thay đổi. do đó VN k phát triển được).
• Thứ 3 là nv fai có kiến thức, có kỹ năng: muốn có kiến thức, kỹ năng thì cần fai đào tạo.

Hãy nêu ra những biện pháp để gia tăng mức độ cấp bách đối với thay đổi:
Tạo ra 1 cơn khủng hoảng: Người lãnh đạo tạo ra 1 cơn khủng hoảng. (Vd: máy bay vận tải

khổng lồ C130: để lắp ráp máy bay phải qua rất nhiều công đoạn. Lắp công đoạn này xong
chuyển qua công đoạn kia. Nhưng nhiều khi phụ tùng cung cấp để lắp máy bay không đủ nên để
kịp tiến độ thì công đoạn này chưa hoàn thiện người ta chuyển sang công đoạn tiếp theo, sau đó
lăp xong rồi thì người ta mới quay trở lại hoàn chỉnh. Đó là phản khoa học. Nhưng từ trước đến h
người ta vẫn làm vậy thôi. Đến khi 1 TGĐ mới: ông ra lệnh máy bay C130 lắp ở công đoạn này
nếu chưa hoàn chỉnh không được chuyển sang công đoạn tiếp theo. Mà có rất nhiều công đoạn,
nếu 1 công đoạn dừng lại là tất cả các công đoạn tiếp theo fai dừng. ông đã tạo ra 1 cơn khủng
hoảng: all những người ở những công đoạn khác người ta quay lại complain bp cung ứng. Ngay
lập tức bp cung ứng fai đưa ra bp để đảm bảo cung ứng vật tư thiết bị đầy đủ cho mỗi công đoạn.
tạo ra 1 cuộc khủng hoảng để thay đổi).
Dẹp bỏ những “điển hình quá mức”: “điển hình quá mức” là những cái phô trươngdẹp bỏ
hết.
Đặt mục tiêu cao_không thể đạt nếu giữ cách hoạt động hiện hữu: đặt mục tiêu cao do đó với
cách hoạt động như cũ mà không thay đổi sẽ không thê đạt đượcbuột fai thay đổi (vd: NH giao
chỉ tiêu cao cho chi nhánh buột chi nhánh fai giao chi tiêu cao cho nvlúc trước bán hàng bị
động bây h fai bán hàng chủ động.
Đo lường kết quả hoạt động với các tiêu chí lớn rộng hơn, toàn diện.
Thảo luận nhiều về sự không thõa mãn của KH, đối tác, cổ đông.
Gửi nhiều thông tin về sự bất mãn của KH, yếu kém so với đối thủ.
Sử dụng nhà tư vấn.
Truyền đạt về các cơ hội và khen thưởng cho việc khai thác các cơ hội.
Gia tăng mức độ cấp bách thông qua phương tiện là truyền đạt thông tin:
Truyền đạt thông tin là tuyên truyền, phổ biến trước khi thay đổi.
We từng bước truyền đạt thông tin để chia sẽ tầm nhìn. Tức là truyền tải, giải thích cho mọi
người biết mục đích của thay đổi, giải thích để giúp họ nhận ra những lợi ích mà thay đổi mang
lại Tuyên truyền để họ thấy thay đổi là tốt. Và nói cho họ hiểu rõ thay đổi sẽ ảnh hưởng tới họ
ntn (cực kì quan trọng. Nếu thay đổi làm cho họ tệ hơn thì họ sẽ chống đối).Và lưu ý khi
truyền đạt thông tin fai tìm hiểu quan điểm, tc & lắng nghe “tiếng nói nội tâm of họ” (tức là
những tâm tư, tình cảm, suy nghĩ). & khi đó phải phân tích cho họ hiểu, đưa ra những lý do
24

chính đáng để thấy thay đổi là cực kì cần thiết (nhất thiết fai thay đổi, không thay đổi là không
được) để thuyết phục họ ủng hộ cái tầm nhìn đógiảm chống đối tham gia thay đổi.
Và truyền đạt thông tin để giải thích cho họ hiểu việc thay đổi đang trở nên cực kì cấp bách. Tức
là tuyên truyền làm cho tất cả các thành viên trong tổ chức (các cá nhân liên quan) ý thức được,
nhận thức được rằng sự cần thiết fai thay đổi (nhất thiết fai thay đổi, không thay đổi là không
được) & việc thay đổi đang trở nên cực kì cấp bách (phải thay đổi ngay). Khi việc thay đổi đang
trở nên cực kì cấp bách thì sẽ thúc giục họ tham gia, và đồng thời làm giảm được sự phản đối of
những người liên quan (khi càng ngày mức độ cấp bách càng tăng lên làm cho sự kháng cự
giảmnhóm phản đối và trung trung sẽ giảm Sl những người ủng hộ thay đổi sẽ tăng lên.
Điều này rất quan trọng góp phần làm cho thay đổi đó thành công.
Đặc biệt là khi truyền đạt thông tin fai rõ ràng tránh gây hiểu nhầm. Vì nếu mọi người hiểu nhầm
họ cũng sẽ phản đối.
Câu 11: Hãy trình bày tóm tắt những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị.
Lấy ví dụ thực tiễn để minh họa?
Môi trường quản trị là sự tương tác lẫn nhau giữa các yếu tố và lực lượng bên ngoài hệ
thống quản trị nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp, hoặc gián tiếp đến hoạt động quản trị của một tổ
chức. Các yếu tố đó được hình thành theo ba nhóm :
1 NHÓM YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
• Các yếu tố kinh tế vĩ mô.
• Các yếu tố xã hội
• Các yếu tố văn hóa
• Các yếu tố về nhân khẩu, dân số
• Các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị, sự lãnh đạo và quản lý nhà nước
• Các yếu tố công nghệ và tiến bộ khoa học kỹ thuật
• Các yếu tố quốc tế
• Các yếu tố thiên nhiên
2 NHÓM YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VI MÔ
• Nhóm các nhà cung ứng.
• Nhóm khách hàng.
• Nhóm đối thủ cạnh tranh.

• Nhóm những người môi giới trung gian
• Nhóm các giới chức có quan hệ trực tiếp.
• Các yếu tố môi trường nội bộ.
3 NHÓM YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
• Các yếu tố thuộc về tài sản
• Các yếu tố thuộc về nhân sự
• Các yếu tố thuộc về cơ sở vẫt chất
• Các yếu tố thuộc về văn hoá tổ chức
Các nhóm nói trên luôn tác động qua lại lẫn nhau tạo ra mội trường quản trị của một tổ chức.
Quản trị gia phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trường để sọan thảo chiến lược và
sách lược cho đúng giúp tổ chức tồn tại và phát triển
25
1. Các yếu tố môi trường bên ngoài
1.1.Các yếu tố vĩ mô
• Chu kỳ kinh tế : sau những giai đoạn phát triển của nền kinh tế sẽ đến giai đoạn khủng
hoảng do đó nhà quản trị cần nắm bắt được quy luật này để hoạch định mục tiêu chiến
lược phù hợp trong từng giai đoạn
• Thể chế chính trị xã hội : sự ổn định về chính trị xã hội, các chủ trương chính sách của
nhà nước
• Chính sách về kinh tế : chính sách tài chính tiền tệ, cán cân thanh toán, chi tiêu công,
thuế, …Chính phủ đang quan tâm và giải quyết vấn đề gì? Các chính sách này tác động
trực tiếp hay gián tiếp đến lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động như thế nào?
1.2.Các yếu tố trực diện
• Hoạt động của các tổ chức cạnh tranh : Nắm rõ về các đối thủ cạnh tranh là điều cực kỳ
quan trọng đối với doanh nghiệp để tồn tại và phát triển
• Khách hàng. Khách hàng là nhân tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Sự tín
nhiệm của khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp, nó đạt được khi doanh nghiệp thoả
mãn tốt nhu cầu của khách hàng.
• Nhà cung cấp là một phần quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp,nó tác động lớn
đến giá thành sản phẩm và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Vd: môi trường chính trị luật pháp: khi NN quyết định hổ trợ cho donh nghiệp 4%
lãi suấtchủ DN có thể có quyết định vay NH để đầu tư kinh doanh. Vd: môi
trường chính trị luật pháp: NN bắt tất cả mọi người đội mũ BHGĐ DN sản xuất
mũ BH quyết định làm thêm ca, đẩy nhnh tiến độ sản xuất.
2. Các yếu tố môi trường bên trong
• Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị (độc tài, dân chủ và tự do)
• Kỹ năng lãnh đạo (kỹ thuật, nhân sự và tư duy)
• Năng lực tài chính của doanh nghiệp
• Cơ sở hạ tầng, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ công nhân viên
• Văn hóa doanh nghiệp
Tóm lại: môi trường kinh doanh (môi trường bên ngoài và môi trường bên trong) có ảnh
hưởng đến hoạt động quản trị vì NQT dựa vào đó để phân tích và xác định ra các cơ hội,
nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu để dựa trên cơ sở đó đưa ra các quyết định, các giải pháp
trong kinh doanh.
Vd: Coopmart: khi VN gia nhập WTO thì có 1 nguy cơ là các tập đoàn bán lẻ khổng lồ of NN có
thể thôn tính Coopmart. Những điểm mạnh của Coopmart là am hiểu thị trường VN, có mối quan
hệ tốt với chính quyền và giả sử có vốn (nhiều tiền). lãnh đạo của Coopmart có thể khai thác
điểm mạnh để để ứng phó với nguy cơ, có thể chọn giải pháp là ra ngoài những TP lớn (HN,
TP.HCM), những chỗ đất nào có thể làm siêu thị thì thuê, mua (vì muốn mở siêu thị phải có diện
tích lớn, mà đất rất hiếm, Coopmart chiếm mất rồi thì các tập đoàn nước ngoài không vào mở
siêu thị được mà chủ yếu là dạt ra ngoài ngoại thành).