TRIỂN KHAI CÁC CHIẾN LƯỢC VỀ MARKETING, TÀI CHÍNH KẾ TOÁN, R&D VÀ HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ

Chương 5 : Chiến lược trong hoạt động kinh
doanh
GVHD: GS.TS. ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN
Các thành viên nhóm
•
Nguyễn Xuân Phong
•
Nguyễn Trần Thu Hiền
•
Trương Thị Phương Mai
•
Nguyễn Thị Kiều Phượng
•
Trang Ngọc Thùy Dung
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Phân
tích môi
trường
bên
ngoài
Xác định
tầm nhìn,
sứ mạng,
mục tiêu
chiến
lược
Phân tích
môi
trường
bên

trong
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Đánh giá
và lựa
chọn các
chiến
lược
Thực
hiện các
chiến
lược
Thực hiện
các chiến
lược chức
năng
Đo lường
đánh giá
việc thực
hiện chiến
lược
Hoạch định chiến lược
Thực hiện chiến lược
Đánh giá
Chiến lược
Chiến lược kinh doanh toàn cầu
NỘI DUNG THUYẾT TRÌNH
3
1

Các loại hình chiến lược của Fred R. David
2
3
5 chiến lược thông dụng của Michael Porter
Các phương tiện để đạt được chiến lược
Mục tiêu
dài hạn
Tăng trưởng
doanh số
Tăng thị phần
Mức độ hội
nhập dọc
Thu nhập
trên mỗi
cổ phần
Trách nhiệm
xã hội
1. Các mục tiêu dài hạn
Tầm quan trọng của việc xác định
mục tiêu dài hạn:
•
Xác định hướng đi cho tổ chức: nhắm
đến thành công và tránh bị “trôi dạt”
•
Đo lường hiệu quả hoạt động quản trị
của các cá nhân, các nhóm, các bộ
phận, đơn vị và toàn thể tổ chức
Mục tiêu dài hạn:
•
Kết quả mong đợi từ việc theo đuổi

những chiến lược nhất định để hoàn
thành các mục tiêu dài hạn.
•
Mục tiêu thường được công bố dưới
dạng các tiêu chí
•
Khung thời gian cho mục tiêu và
chiến lược cần thống nhất, thường 2-
5 năm
1. Mang tính định lượng
2. Có thể đo lường được
3. Mang tính thực tế
4. Dễ dàng hiểu được
5. Mang tính thách thức
6. Mang tính hệ thống
7. Có thể đạt tới được
8. Mang tính hài hòa giữa các bộ phận, đơn vị trong một tổ chức
a. Các đặc tính được mong đợi của các mục tiêu
1. Cung cấp định hướng thông qua việc tiết lộ các mong đợi
2. Tạo điều kiện cho việc tạo ra sức mạnh cộng hưởng
3. Trợ giúp cho việc đánh giá, dung các mục tiêu như là các tiêu chuẩn
4. Thiết lập các ưu tiên
5. Giảm sự bất định
6. Giảm thiểu các mâu thuẫn
7. Khuyến khích sự nỗ lực
8. Trợ giúp trong việc phân bổ các nguồn lực
9. Trợ giúp trong việc thiết kế các công việc
10. Tạo cơ sở cho việc đưa ra quyết định thống nhất
b. Các lợi ích của việc có được các mục tiêu rõ
ràng

MỤC TIÊU TÀI CHÍNH
Tăng trưởng doanh thu
Tăng lợi nhuận, cổ tức
Tỷ suất hoàn vốn cao hơn
Thị giá cổ phiếu cao hơn
MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
Thị phần
Giảm thời gian sản xuất, chi
phí sản xuất thấp hơn
Chất lương sản phẩm cao
hơn
Dẫn đầu công nghệ
Đưa sản phẩm mới ra thị
trường
c. Mục tiêu tài chính và Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu tài chính đặc
biệt quan trọng nhưng
đôi khi phải đánh đổi nó
vì mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược giúp duy trì lợi
thế kinh doanh trong dài hạn
 tăng cường vị thế so với đối thủ
 đạt được mục tiêu tài chính
H
o
ạ
t

đ
ộ

n
g

c
ó

t
í
n
h

đ
ế
n

b
ả
o

v
ệ

m
ô
i

t
r
ư
ờ

n
g

v
à

t
r
á
c
h

n
h
i
ệ
m

x
ã

h
ộ
i
H
o
ạ
t

đ

ộ
n
g

t
í
n
h

đ
ế
n

đ
ạ
o

đ
ứ
c

k
i
n
h

d
o
a
n

h
Đ
á
n
h

đ
ổ
i

l
ợ
i

n
h
u
ậ
n

t
r
o
n
g

n
g
ắ
n

h
ạ
n



t
h
e
o

đ
u
ổ
i

m
ụ
c

t
i
ê
u

t
ă
n
g

t
r
ư
ở
n
g

t
h
ị

p
h
ầ
n
C
ắ
t

g
i
ả
m

c
h
i

p

h
í

b
ằ
n
g

c
á
c
h

p
h
i

p
h
á
p
T
ă
n
g

g
i
á



c
ả
i

t
h
i
ệ
n

t
ì
n
h

h
ì
n
h

t
à
i

c
h
í
n

h

n
g
ắ
n

h
ạ
n

c
ủ
a

c
t
y
c. Mục tiêu tài chính và Mục tiêu chiến lược
Tính già hóa non
Trước Tết, một công ty dệt may bị phạt 75 triệu đồng vì một số sai phạm trong thực hiện pháp luật lao động, tuy có
hơi bực nhưng vị giám đốc công ty vẫn cho rằng “Phạt có nhiêu đó ăn thua gì so với khoản chi phí mà mình lách
được.”
Họ tính toán cái lợi của việc khai khống đầy đủ số lượng lao động phải đóng BHXH, BHYT; cắt giảm các hạng mục
khám sức khỏe định kỳ của công nhân, bỏ bớt một số vị trí gắn quạt và đèn chiếu sáng; dẹp bỏ phòng y tế, cắt luôn
khoản giấy vệ sinh và nước nóng lạnh Tính ra, chi phí tiết giảm mỗi năm lên đến gần 2 tỉ đồng. Rõ ràng 75 triệu
đồng mất đi do phải nộp phạt chẳng thấm vào đâu so với con số 2 tỉ đồng tiết kiệm được
Cho đến khi trưởng phòng kinh doanh thông báo trong cuộc họp giao ban cuối quý I: Tổng cộng có đến 6 khách hàng
không tiếp tục ký hợp đồng từ nay đến cuối năm. Rà soát lại thì thấy toàn là những khách hàng lớn ở Bắc Âu. Lý do
họ đưa ra là người tiêu dùng xứ họ tẩy chay sản phẩm “Bẩn” - sản phẩm được làm ra bởi một doanh nghiệp không

tuân thủ pháp luật lao động.
Thông tin công ty bị xử phạt được đăng trên một tờ báo. Đối tác của công ty có hẳn một bộ phận chuyên trách để
theo dõi, nắm bắt thông tin loại này. Vậy nên, chỉ mấy dòng ít ỏi trên báo đã khiến công ty bị đưa vào danh sách đen,
hạn chế giao dịch.
Và đó chỉ mới là mở đầu của những thiệt hại mà công ty phải gánh chịu. Sáu khách hàng lớn chiếm tỉ trọng gần 40%
hợp đồng của công ty. Điều đó có nghĩa sắp tới, nếu không chạy đôn chạy đáo để kiếm hợp đồng lấp vào thì sản xuất
đình trệ, công nhân thiếu việc là chắc chắn.
Cấp
Công
Ty–
giám
đốc
điều
hành
Cấp Đơn Vị
– chủ tịch hoặc phó
chủ tịch phụ trách
điều hành
Cấp Chức Năng – quản trị viên
tài chính, marketing, R&D, sản
xuất, hệ thống thông tin và nhân
sự
Cấp Thực Hiện – giám đốc nhà máy,
giám đốc bán hàng, giám đốc sản xuất
và bộ phận
Cấp
Công
Ty–
chủ
DN

hoặc
chủ
tịch
công
ty
Cấp Chức Năng – quản
trị viên tài chính,
marketing, R&D, sản
xuất, hệ thống thông tin
và nhân sự
Cấp Thực Hiện – giám đốc nhà máy,
giám đốc bán hàng, giám đốc sản xuất
và bộ phận
2. Các loại hình chiến lược
a. Các cấp độ chiến lược và người chịu trách nhiệm chính
Công ty quy mô lớn Công ty quy mô nhỏ
b. Các loại hình chiến lược cấp công ty
Theo quan điểm của Fred R. David, chiến lược cấp công ty gồm 16 loại
chiến lược, được phân thành 5 nhóm:

Các chiến lược Hội nhập (Integration Strategies)

Các chiến lược Tăng cường (Intensive Strategies)

Các chiến lược Đa dạng hóa (Diversification Strategies)

Các chiến lược Phòng thủ (Defensive Strategies)

Năm chiến lược thông dụng của Michael Porter
Các chiến lược Hội nhập (Integration Strategies)

Hội nhập về phía trước (Forward integration) là chiến lược nhằm giành quyền sở
hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ.
Apple Inc. gần đây bắt đầu bán sản phẩm iPad và iPhone thông qua 2000 cửa hàng của mạng không
dây Verizon và 2200 cửa hàng của mạng AT&T
Chiến lược Hội nhập về phía trước mà Apple đang áp dụng nhằm tăng lợi thế dẫn đầu của họ trong
dòng sản phẩm điện thoại thông minh và máy tính bảng trước khi các sản phẩm của hai đối thủ
Blackberry và Motorola được tung ra thị trường.
Hội nhập về phía trước (Forward integration)
Các chiến lược Hội nhập (Integration Strategies)
Một công cụ hiệu quả trong việc áp dụng Hội nhập về phía trước là nhượng quyền thương mại
(Franchising) .Các DN có thể mở rộng nhanh chóng thông nhượng quyền thương mại vì các chi phí và cơ
hội được trải đều cho các cá nhân.
Hiện nay, McDonald’s chỉ sở hữu 20% trong tổng số 32.800 cửa hàng và họ đang chịu sức ép ngày càng tăng trong
việc giảm bớt tỷ lệ sở hữu các cửa hàng của họ.
Lợi ích của nhượng quyền kinh doanh thương mại:
- Đối với bên Nhận quyền:
+ Không phải xây dựng thương hiệu
+ Thừa hưởng lợi ích, kinh nghiệm và bí quyết tổ chức kinh doanh của bên Nhượng quyền
+ Giảm thiểu rủi ro của giai đoạn khởi nghiệp
+ Thụ hưởng hiệu ứng chuỗi của hệ thống
- Đối với bên Nhượng quyền:
+ Mô hình kinh doanh được mở rộng, khả năng tiêu thụ cao từ đó nâng cao được giá trị thương hiệu
+ Tạo ra được hiệu ứng chuỗi mà không phải bỏ ra nhiều vốn đầu tư
Hội nhập về phía trước (Forward integration)
Các chiến lược Hội nhập (Integration Strategies)
Hội nhập về phía sau (Backward integration) là chiến lược nhằm giành
quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nhà cung cấp.
Tuy nhiên, một số ngành công nghiệp như ngành CN ô tô đang
giảm bớt việc Hội nhập về phía sau.
Sự cạnh tranh toàn cầu hiện nay cũng thúc đẩy các công ty cắt

giảm số lượng các nhà cung cấp và yêu cầu mức dịch vụ chất
lượng cao hơn từ các nhà cung ứng được giữ lại.
Hội nhập về phía sau (Backward integration)
Theo như Mark Shimelonis từ công ty Xerox “Duy trì số lượng lớn các
nhà cung ứng là một gánh nặng”
Các chiến lược Hội nhập (Integration Strategies)
Apple Inc. gần đây chính thức chi 356 triệu USD để mua lại công ty bảo mật AuthenTec – một
công ty chuyên cung cấp công nghệ bảo mật bằng cảm ứng dấu vân tay trên điện thoại thông
minh. Cùng với nhiều công nghệ bảo vệ liên quan, AuthenTec đã cung cấp những con chip
cảm biến dấu vân tay cho những công ty lớn nhất trong ngành công nghệ bao gồm cả đối thủ
lớn nhất của Apple hiện nay – Samsung. Apple đã nhanh tay thực hiện thương vụ sáp nhập trong
thời gian chưa đến 2 tuần sau khi Samsung bắt tay hợp tác với AuthenTec.
Chiến lược Hội nhập về phía sau mà Apple đang áp dụng nhằm phát triển một dịch vụ bảo mật
dành riêng cho các sản phẩm của Apple. Điều này sẽ đem đến tính đồng bộ cho các dòng sản
phẩm, đồng thời nâng cao chất lượng bảo mật cho các thiết bị điện tử cấp cao từ Apple.
Việc đó sẽ tăng lợi thế dẫn đầu của Apple trong dòng sản phẩm điện thoại thông minh và máy
tính bảng trước các sản phẩm của các đối thủ , bao gồm đối thủ lớn nhất – Samsung
Hội nhập về phía sau (Backward integration)
Các chiến lược Hội nhập (Integration Strategies)
Liên kết ngang (Horizontal integration) là chiến lược nhằm giành quyền sở
hữu hoặc tăng cường kiểm soát các đối thủ cạnh tranh.
Liên kết ngang đang trở thành chiến lược được lựa chọn trong rất nhiều
ngành CN nhằm đạt được tính kinh tế về quy mô và tính hiệu quả nhờ việc
tăng cường việc chuyển giao nguồn lực và năng lực, lợi ích to lớn từ việc
loại trừ các cơ sở sản xuất trùng lắp và Ban Quản Trị của công ty sẽ thấy
sễ dàng hơn trong việc tìm hiểu được hoạt động kinh doanh của DN được
liên kết ngang.
Liên kết ngang (Horizontal integration)
Các chiến lược Hội nhập (Integration Strategies)
Năm 2010, United Airlines và Continental Airlines, hai hãng hàng không hàng đầu của Mỹ và

cũng là đối thủ của nhau trong ngành hàng không đã thông báo hoàn tất việc sáp nhập để
cho ra đời hãng hàng không lớn nhất thế giới với tên gọi United Continental Holdings, Inc.
Tổng công ty UAL (vốn sở hữu United Airlines) sở hữu khoảng 55% vốn cổ phần; cổ đông cũ
Continental nắm giữ khoảng 45% vốn cổ phần của công ty mới.
Liên doanh mới có giá trị thị trường khoảng 6,75 tỷ USD (5,2 tỷ euro) và đáp ứng khoảng 7% nhu cầu
sử dụng dịch vụ hàng không toàn cầu, tương đương 144 triệu khách/năm, với 370 điểm đến tại 59
quốc gia trên toàn thế giới.
Liên kết ngang (Horizontal integration)
Các chiến lược Tăng cường (Intensive Strategies)
Thâm nhập thị trường (Market Penelration) là chiến lược nhằm làm tăng
thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ trong thị trường hiện tại nhờ
những nỗ lực marketing mạnh hơn.
Chiến lược này được sử dụng rộng rãi một cách riêng biệt và cũng có
thể kết hợp với các chiến lược khác. Thâm nhập thị trường bao gồm việc
tăng cường số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng
cường khuyến mại và các nỗ lực thu hút công chúng qua truyền thông và
quan hệ công chúng.
Thâm nhập thị trường (Market Penetration)
Các chiến lược Tăng cường (Intensive Strategies)
Coca-Cola tung ra chương trình Share a Coke “Trao Coca-Cola, kết nối bạn bè”
trong năm 2014. Đây là ý tưởng sử dụng tên cá nhân in trên lon nước Coca, tạo
ra sự hứng khởi của người dùng nên đã đẩy mức tiêu thụ Coca-Cola lên đáng kể
sau 11 năm giảm liên tiếp.
Thâm nhập thị trường (Market Penelration)
Các chiến lược Tăng cường (Intensive Strategies)
Coca-Cola mới đây đã khởi động chương trình "2ndLives" (Cuộc sống thứ hai), trong
đó là hình ảnh 16 vỏ chai Coca-Cola xếp thành hàng, mỗi vỏ chai lại có một chiếc nắp
đặc biệt để biến thành những vật dụng thú vị, thân thiện và hữu dụng như bình sơn,
súng nước hay gọt bút chì. Đây là chiến dịch PR thông minh và đầy ý nghĩa.
Thâm nhập thị trường (Market Penelration)

Các chiến lược Tăng cường (Intensive Strategies)
Phát triển thị trường (Market Development) là chiến lược nhằm giới thiệu
những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại vào những thị trường địa lý mới.
Chiến lược này được các DN sử dụng nhằm đạt được lợi thế từ các thị
trường mới đang phát triển nhanh chóng, trong khi cũng cố gắng bảo vệ
vị thế của họ tại thị trường truyền thống vốn đang tăng trưởng chậm
chạp.
Phát triển thị trường (Market Development)
Các chiến lược Tăng cường (Intensive Strategies)
Với sự góp mặt của McDonald’s, đến thời điểm này thị trường fast food Việt Nam hiện đang có sự hiện
diện của hầu hết các thương hiệu tên tuổi thế giới như: Lotteria, KFC, Jollibee, Pizza Hut, Burger King,
Domino’s Pizza, Subway.
Xâm nhập vào “cuộc chơi” này sớm nhất phải nói đến KFC – năm 1997, kế đó là Lotteria – năm
2004, Pizza Hut – năm 2007, Burger King – năm 2012, Starbucks – năm 2013… và gần đây nhất
là McDonald’s.
Mỗi thương hiệu cũng nắm được thị phần ổn định, có chiến lược để giữ và mở rộng thị phần. Hiện
tại, chuỗi fastfood Lotteria của Hàn Quốc đang đứng đầu về số lượng cửa hàng với hơn 160 cửa
hàng, theo sau là KFC (Mỹ) đã mở 140 cửa hàng và đứng thứ 3 là Jollibee (Philippines) với hơn 30
cửa hàng. Burger King dù chỉ mới vào Việt Nam từ cuối năm 2012, nhưng thương hiệu này đến
nay đã phát triển gần 20 cửa hàng tại 3 thành phố lớn là Hà Nội, Đà Nẵng và TP.HCM. Sau Burger
King, Subway, còn phải kể đến những thương hiệu bắt đầu quen thuộc với người tiêu dùng Việt
Nam như Pizza Hut, Pizza Inn, Popeyes, Domino’s Pizza, Texas Chicken, …cũng ráo riết đầu tư hệ
thống cửa hàng, định vị thương hiệu bằng sản phẩm sandwich tươi.
Phát triển thị trường (Market Development)
Các chiến lược Tăng cường (Intensive Strategies)
Phát triển sản phẩm (Product Development) là chiến lược nhằm
làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến sản phẩm và dịch vụ hiện
tại hoặc phát triển sản phẩm mới.
Phát triển sản phẩm thông thường sẽ tạo ra chi phí cao trong
việc R&D nhưng đây là chiến lược quan trọng nhất đối với các

công ty công nghệ cao nhằm tăng lợi thế dẫn đầu của họ trong
dòng sản phẩm trước các đối thủ cạnh tranh.
Phát triển sản phẩm (Product Development)