Biện pháp nhằm thúc đẩy quá trình cải tiến chất lượng ở công ty Cao Su Sao Vàng

Lời nói đầu
Lịch sử kinh tế nớc ta đà thật sù sang trang míi khi nỊn kinh tÕ chun hoµn
toµn sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trờng, có
sự quản lý của Nhà nớc. Do đó đà xuất hiện nhiều doanh nghiệp với nhiều thành
phần kinh doanh khác nhau.
Thêm vào đó là xu thế toàn cầu hoá, tự do hoá thơng mại. Các doanh nghiệp
trong nớc phải chịu cuộc cạnh tranh với tính chất, quy mô mới. Đó là một trận chiến
ác liệt.
Về phía khách hàng, với sự tiến bộ của KHKT, hệ thống thông tin cập nhật, đa
dạng có thể giúp họ lựa chọn những mặt hàng theo mong muốn, phù hợp với nhu
cầu, sở thích và túi tiền của mình.
Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp nào xác định đúng hớng đi của mình, xác định
đợc lợi thế cạnh tranh và đăc biệt là thực hiện tốt đờng lối với khẩu hiệu: " Chất lợng
là mục tiêu hớng tới của doanh nghiệp " thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển.
Công ty Cao su Sao Vàng nhờ vào cải tiến hoàn thiện chất lợng sản phẩm trong
những năm qua đà không ngừng phát triển và đi lên nhng quá trình cải tiến này cha
thực sự đạt kết quả nh mong muốn.
Điều này đà tác động đến tôi lựa chọn đề tài: " Một số biện pháp nhằm thúc
đẩy quá trình cải tiến chất lợng ở Công ty Cao su Sao Vµng " víi mong mn vËn
dơng kiÕn thøc lý luận trang bị trong nhà trờng vào xem xét quá trình cải tiến chất lợng ở Công ty và từ ®ã ®ãng gãp mét sè ý kiÕn nhá bÐ cña mình để thúc đẩy hiệu
quả hơn nữa quá trình cải tiến chất lợng ở Công ty.
Kết cấu luận văn gồm 3 chơng:
Chơng I : Lý luận chung về chất lợng và cải tiến chất lợng sản phẩm trong
các doanh nghiệp công nghiệp.
ChơngII :
Vàng.

Thực trạng quá trình cải tiến chất lợng tại Công ty Cao su Sao

Chơng III : Một số biện pháp chủ yếu nhằm duy trì và thúc đẩy quá trình
cải tiến chất lợng sản phẩm tại Công ty Cao su Sao Vµng.

1


Ch ơng I:
Cơ sở lý luận về chất lợng và cải tiến chất l ợng
sản phẩm trong các doanh nghiệp công nghiệp.
I. Quan niệm đúng về chất lợng sản phẩm.
1. Các quan niệm về chất lợng sản phẩm.
Hiện nay, theo tài liệu của các nớc trên thế giới có rất nhiều định nghĩa khác
nhau về chất lợng sản phẩm. Mỗi quan niệm đều có những đóng góp nhất định thúc
đẩy khoa học quản lý chất lợng không ngừng phát triển và hoàn thiện. Tuỳ thuộc
vào góc độ xem xét, quan niệm của mỗi nớc trong từng giai đoạn phát triển kinh tế
xà hội nhất định và nhằm những mục tiêu khác nhau ngời ta đa ra nhiều khái niệm
khác nhau về chất lợng sản phẩm khác nhau. Căn cứ vào những điểm tơng đồng giữa
các quan niệm có thể khái quát hoá thành các nhóm chủ yếu sau:
1.1 Quan niệm chất lợng sản phẩm theo công nghệ:
Nhóm tác giả theo quan niệm này cho rằng: " Chất lợng sản phẩm là tổng hợp
những đặc tính bên trong của sản phẩm, có thể đo hoặc so sánh đợc phản ánh giá trị
sử dụng và chức năng của sản phẩm đó đáp ứng những yêu cầu định trớc cho nó
trong những điều kiện xác định về kinh tế xà hội.".
Phải nói rằng cội nguồn của quan niệm này xuất phát từ quan điểm triết học
Mác xít. Theo Mác thì chất lợng sản phẩm là mức độ, là thớc đo biểu thị giá trị sử
dụng của nó- giá trị sử dụng của một sản phẩm làm nên tính hữu ích của sản phẩm
đó và nó chính là chất lợng sản phẩm.
Dựa trên quan niệm này, các nhà kinh tế học ở các nớc XHCN trớc kia và cả các
nớc TBCN vào những năm 30 của thế kỷ XX đà đa ra nhiều những định nghĩa tơng
tự. Các định nghĩa này xuất phát từ quan điểm của các nhà sản xuất. Theo quan
điểm này, chất lợng sản phẩm là:" Những đặc tính kinh tế kỹ thuật nội tại phản ánh
giá trị sử dụng và chức năng của sản phẩm đó đáp ứng những nhu cầu định trớc cho

nó trong những điều kiện xác định vỊ mỈt kinh tÕ x· héi. VỊ mỈt kü tht, quan
niệm đó phản ánh đúng bản chất của sản phẩm. Tuy nhiên, sản phẩm đợc xem xét
một cách biệt lập, tách rời thị trờng làm cho chất lợng sản phẩm không thực sự gắn
liền với nhu cầu và sự vận động biến đổi của nhu cầu trên thị trờng, với hiệu quả
kinh tế và điều kiện cụ thể của từng doanh nghiÖp.

2


Ưu điểm của quan niệm này là dễ đánh giá đợc mức độ chất lợng sản phẩm đạt
đợc nhờ đó xác định rõ ràng những đặc tính hoặc chỉ tiêu nào cần phải hoàn thiện.
Nhợc điểm cơ bản là nhìn nhận chất lợng sản phẩm đơn thuần về mặt kỹ thuật
và ở dạng tơng đối tĩnh dẫn đến nguy cơ làm cho chất lợng không cải tiến kịp thời.
Chất lợng sản phẩm không gắn chặt với nhu cầu thị trờng, khả năng tiêu thụ kém.
1.2 Quan niệm chất lợng sản phẩm hớng theo khách hàng:
Chất lợng sản phẩm phải đợc nhìn nhận một cách linh hoạt, gắn bó chặt chẽ với
nhu cầu của ngời tiêu dùng trên thị trờng với chiến lợc cạnh tranh của doanh nghiệp.
Những quan niệm mới đó đợc gọi là quan niệm chất lợng sản phẩm hớng theo khách
hàng. Phần lớn các chuyên gia chất lợng trong nền kinh tế thị trờng coi:" Chất lợng
sản phẩm là sự phù hợp với nhu cầu hay mục đích của ngời sử dụng". Các đặc tính
kinh tế, kỹ thuật phản ánh chất lợng sản phẩm khi chúng thoả mÃn đợc những đòi
hỏi của ngời tiêu dùng. Chất lợng sản phẩm đợc nhìn từ bên ngoài, theo quan điểm
của khách hàng: Chỉ có những đặc tính đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng mới là
chất lợng sản phẩm. Mức độ đáp ứng nhu cầu là cơ sở để đánh giá trình độ chất l ợng
sản phẩm đạt đợc. Theo quan điểm này, chất lợng sản phẩm không phải là cái cao
nhất, tốt nhất mà là sự phù hợp với nhu cầu. Điểm nổi bật là chất lợng sản phẩm
luôn gắn bó chặt chẽ với nhu cầu và xu hớng vận động của nhu cầu trên thị trờng,
cần phải thờng xuyên cải tiến, đổi mới kịp thời cho thích ứng với đòi hỏi của khách
hàng. Khách hàng là ngời xác định chất lợng chứ không phải là các nhà quản lý hay
nhà sản xuất. Xuất phát từ việc nhấn mạnh ®Õn mơc tiªu chđ u cđa tõng doanh

nghiƯp theo ®i nhằm thích ứng với đòi hỏi của thị trờng nh lợi thế cạnh tranh, tính
hoàn thiện không ngừng của sản phẩm, khả năng vợt những đòi hỏi của khách
hàng...nhóm tác giả quan niệm chất lợng sản phẩm hớng theo khách hàng còn đa ra
nhiều định nghĩa khác nhau nữa về chất lợng sản phẩm. Điểm khó nhất trong định
nghĩa này là khả năng xác định mức phù hợp với nhu cầu khách hàng.
1.3 Định nghĩa chất lợng sản phẩm của tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO:
Nói nh trên, không phải chất lợng sản phẩm là một khái niệm quá trừu tợng đến
mức ngời ta không thể đo đếm một cách diễn giải tơng đối thống nhất, mặc dù sự
thống nhất này sẽ còn luôn luôn động. Tổ chức ISO, trong thuật ngữ ISO8402 đà đa
ra định nghĩa đợc đông đảo các quốc gia chấp nhận:" Chất lợng là toàn bộ những
đặc tính của thực thể, tạo cho thực thể đó có khả năng thoả mÃn các nhu cầu đà công
bố hay còn tiềm ẩn". Về thực chất định nghĩa này là sự kết hợp của cả hai định
nghĩa trên. Chất lợng sản phẩm phản ánh sự kết hợp giữa đặc tính vật lý nội tại

3


khách quan của sản phẩm với các chủ quan bên ngoài là sự phù hợp với khách hàng.
Bởi vậy khái niệm này đợc chấp nhận khá phổ biến và rộng rÃi.
1.4. Quan niệm ngày nay:
Ngày nay quan niệm chất lợng sản phẩm còn tiếp tục đợc phát triển bổ sung mở
rộng hơn nữa cho thích hợp với sự phát triển của thị trờng hiện nay. Để đáp ứng nhu
cầu khách hàng, các doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến nâng cao chất lợng sản
phẩm của mình nhng không thể theo đuổi chất lợng cao với bất cứ giá nào mà luôn
có giới hạn về kinh tế, xà hội và công nghệ. Vì vậy, chất lợng là sự kết hợp các đặc
tính của sản phẩm có thể thoả mÃn nhu cầu của khách hàng trong giới hạn chi phí
nhất định. Gắn liền với quan niệm này là khái niệm chất lợng tối u và chất lợng toàn
phần. Điều này có nghĩa là lợi ích thu đợc từ chất lợng sản phẩm sản xuất ra phải
nằm trong mối tơng quan chặt chẽ với những chi phí lao động xà hội cần thiết.
2. Đặc tính của sản phẩm

2.1. Các thuộc tính của sản phẩm:
Bất kỳ một sản phẩm nào cũng có một công dụng nhất định. Công dụng của sản
phẩm lại đợc quyết định bởi các thuộc tính của chúng. Tổ hợp các thuộc tính đó xác
định khả năng đáp ứng một nhu cầu nào đó trong những điều kiện nhất định. Thay
đổi cơ cấu, tỷ lệ các thuộc tính đó chúng ta sẽ có các loại sản phẩm khác nhau.
Chính vì vậy mà mỗi một mặt hàng ta có thể xây dựng nhiều chủng loại khác nhau
để đáp ứng nhu cầu của ngời tiêu dùng. Mỗi loại thuộc tính của sản phẩm có những
vai trò xác định trong việc thoả mÃn nhu cầu. Ngời ta có thể phân biệt các thuộc tính
của một sản phẩm nh sau:
* Nhóm thuộc tính mục đích: Các thuộc tính này quyết định công dụng chính
của mỗi sản phẩm nhằm thoả mÃn một nhu cầu nào đó trong những điều kiện xác
định.
Nhóm thuộc tính này bao gồm các thuộc tính chủ yếu sau:
- Các thuộc tính cơ bản: quyết định công dụng cơ bản của sản phẩm,
đặc trng cho những tính chất chung mà sản phẩm có thể thoả mÃn nhu cầu
theo đúng tên gọi của nó.
- Các thuộc tính mục đích bổ sung: quy định phạm vi, mục đích sử dụng
sản phẩm (kích thích, quy cách, ®é chÝnh x¸c...).
4


- Các thuộc tính cụ thể: biểu thị phạm vi và trình độ công nghệ, chuyên
môn hoá sản phẩm.
* Nhóm các thuộc tính kinh tế kỹ thuật:
Nhóm thuộc tính này quyết định trình độ, chất lợng của sản phẩm. Nó phản ánh
chi phí lao động xà hội cần thiết để sản xuất ra sản phẩm đó cũng nh chi phí để thoả
mÃn nhu cầu, quy định tính công nghệ, vật liệu, thời gian và chế độ bảo hành sản
phẩm, mức độ ô nhiễm môi trờng. Đây là nhóm thuộc tính quan trọng nhất trong
việc thẩm định lựa chọn và nghiên cứu cải tiến thiết kế sản phẩm mới.
* Nhóm các thuộc tính hạn chế:

Nhóm thuộc tính này quy định những điều kiện sử dụng các sản phẩm để có thể
đảm bảo khả năng làm việc, khả năng thoả mÃn nhu cầu, độ an toàn của sản phẩm
khi sử dụng (các thông số kỹ thuật, an toàn, dung sai).
* Nhóm thuộc tính thụ cảm:
Đối với nhóm thuộc tính này rất khó lợng hoá nhng chính chúng lại có khả năng
làm cho sản phẩm hấp dẫn ngời tiêu dùng nhiều hơn. Thông qua việc sử dụng và tiếp
xúc với sản phẩm ngời ta mới nhận biết đợc chúng: cảm giác, thích thú, sang trọng,
hợp thời trang... Những thuộc tính này phụ thuộc vào uy tín sản phẩm, quan niệm,
thói quen của ngời tiêu dùng, phơng thức phân phối và dịch vụ sau bán hàng.Trong
cơ chế thị trờng, việc khai thác và nâng cao những thuộc tính thụ cảm sẽ làm tăng
đáng kể tính cạnh tranh của sản phẩm, nhờ vào việc quảng cáo, hớng dẫn sử dụng,
dịch vụ bán hàng và sau khi bán hàng, chế độ bảo hành.
Tóm lại, một sản muốn đáp ứng đợc nhu cầu tiêu dùng cần phải có đầy đủ
những thuộc tính trên, tổ hợp các thuộc tính đó tạo nên bản chất, đặc trng của sản
phẩm cũng nh tính cạnh tranh của nó trên thị trờng.

2.2. Chỉ tiêu chất lợng:
Mỗi sản phẩm đợc đặc trng bằng các tính chất, đặc điểm riêng biệt nội tại của
bản thân sản phẩm đó. Những đặc tính đó phản ánh tính khách quan của sản phẩm
thể hiện trong quá trình hình thành và sử dụng sản phẩm đó. Những đặc tính khách
quan này phụ thuộc rất lớn vào trình độ thiết kế quy định cho sản phẩm phải đánh

5


giá thông qua hệ thống chỉ tiêu, tiêu chuẩn cụ thể. Đặc điểm này khẳng định những
quan điểm sai lầm cho rằng chất lợng sản phẩm là cái không thể đo lờng, đánh giá
đợc. Các chỉ tiêu chất lợng đó chính là các thông số kinh tế- kỹ thuật và các đặc tính
riêng có của sản phẩm phản ánh tính hữu ích của nó. Những đặc tính gồm có:
-

Tính năng tác dụng của sản phẩm.

-

Các tính chất cơ, lý, hóa nh kích thớc kết cấu thành phần, cấu tạo.

-

Các chỉ tiêu thẩm mỹ của sản phẩm.

-

Tuổi thọ.

-

Độ tin cậy.Độ an toàn của sản phẩm.

-

Chỉ tiêu về mức độ ô nhiễm môi trờng.

-

Tính dễ sử dụng.

-

Tính dễ vận chuyển, bảo quản

-

Dễ phân phối

-

Dễ sửa chữa.

-

Tiết kiệm hao nguyên liệu, năng lợng.

6


-

Chi phí giá cao.

Các chỉ tiêu này không tồn tại độc lập, tách rời mà có mối quan hệ chặt chẽ với
nhau. Vai trò, ý nghĩa của từng chỉ tiêu rất khác nhau đối với sản phẩm khác nhau.
Mỗi loại sản phẩm cụ thể sẽ có những chỉ tiêu mang tính trội và quan trọng hơn
những chỉ tiêu khác. Mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn và quyết định những chỉ tiêu
quan trọng làm cho sản phẩm của mình mang sắc thái riêng, phân biệt với ngời sử
dụng và xà hội, môi trờng ngày càng quan trọng và trở thành bắt buộc đối với các
doanh nghiệp. Đặc biệt đối với những sản phẩm có ảnh hởng trực tiếp đên sức khoẻ
và cuộc sống của con ngời. Quan hệ giữa các thuộc tính, các chỉ tiêu, sản phẩm và
chất lợng có thể tóm tắt trong sơ đồ sau:
Lợng hoá

Tổng thuộc tính sản phẩm

Tổng chỉ tiêu chất lợng sản phẩm

3. Nhu cầu khách hàng:
Theo nghiên cứu của Kano, các nhu cầu của khách hàng đợc thể hiện thành các
yêu cầu sau:
- Yêu cầu rõ ràng bao gồm: các yêu cầu nói hoặc viết, dễ nhận dạng đợc và có
liên quan đến mức độ thực hiện các chức năng của sản phẩm.
- Yêu cầu thoả mÃn chủ quan của khách hàng thể hiện các cải tiến, nếu đặc
tính sản phẩm vợt lên trên một mức nào đó thì sẽ làm vừa lòng khách hàng rất
nhiều. Tuy nhiên nếu có thấp hơn mức đó một chút cũng không làm phật lòng
khách hàng mà cũng không làm vui lòng khách hàng.
- Yêu cầu làm thoả mÃn khách hàng mà không đợc phát biểu ra. Khách hàng
sẽ không vừa lòng nếu ở dới một mức nào đó, tuy nhiên nếu có vợt khỏi mức
đó thì khách hàng cũng không hài lòng hơn vì họ cho đó là đơng nhiên phải
nh vậy. Các yêu cầu này rất khó xác định nhng ta sẽ phải trả giá đắt nếu lờ nó
đi. Ta phải dựa vào kinh nghiệm thu đợc để phân tích mà tìm ra chúng.
4. Chênh lệch chất lợng:
Nh ta đà nghiên cứu việc xác định nhu cầu của khách hàng phải là dễ, đặc biệt
là nhu cầu tiềm ẩn. ĐÃ khó vậy rồi nhng việc chuyển đổi các yêu cầu đó ra ngôn ngữ
thiết kế các đặc tính sản phẩm càng khó hơn, làm sao cho sát thực với nhu cầu tiến
trình sản xuất phân phối. Vì vậy, ta có thể khẳng định rằng chất lợng sản phẩm phụ
thuộc vào chất lợng quản lý, từ khâu nghiên cứu thị trờng, thiết kế, sản xuất, phân
phối, dịch vụ sau bán hàng. Nếu chất lợng các khâu này không tốt thì sẽ xuất hiện
độ chênh lệch chất lợng càng lín.

7

II. Lí luận về cải tiến chất lợng
1. Các khái niệm liên quan.
1.1 Quá trình: Tập hợp các nguồn lực và các hoạt động có liên quan với nhau để
biến đổi đầu vào thành đầu ra. Nguồn lực, con ngời, điều kiện làm việc, thiết bị,
công nghệ và phơng pháp.
1.2. Dây chuyền cung cấp: Tập hợp các quá trình có liên quan với nhau, nhận
đầu vào từ ngời cung ứng, thêm giá trị cho các đầu vào này và tạo đầu ra cho khách
hàng.
- Đầu vào và đầu ra ở đây có thể là sản phẩm hoạc dịch vụ.
- Khách hàng và ngời cung ứng có thể là ngời bên trong hoặc bên ngoài
của tổ chức đó.
- Một đơn vị của một dây chuyền cung cấp đợc minh hoạ ở hình 3.

Đầu vào

Người
cung ứng

Thông tin
Phản hồi

Quá trình
cộng thêm
gía trị cho
KH

Đầu ra
Thông tin
Phản hồi

Khách
hàng

Hình 1: Một đơn vị của dây chuyền cung cấp.
1.3 Tổn thất chất lợng:
Sự tổn thất gây ra không thực hiện đợc tiềm năng của các nguồn lực trong các
quá trình và hoạt động.
Một ví dụ về các tổn thất chất lợng là làm mất đi sự thoả mÃn của khách hàng,
mất đi cơ hội để làm tăng giá trị cho khách hàng, tổ chức hoặc xà hội cịng nh sù
l·ng phÝ c¸c ngn lùc.
C¸c tỉn thÊt do chất lợng là một phần của các chi phí về chất lợng.
2. Định nghĩa: Các hoạt động tiến hành trong toàn bộ một tổ chức để nâng cao
hiệu lực và hiệu quả của các hoạt động và quá trình để cung cấp lợi nhuận thêm cho
cả tổ chức và khách hàng của nó.
Từ định nghĩa ta có cái nhìn mở rộng hơn, nghe cải tiến chất lợng ta chỉ nghĩ là
hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm. Nhng ta phải nghĩ để hoàn thiện các đặc tính
của sản phẩm thì ta cũng cần phải cải tiến các quá trình liên quan trực tiếp, gián tiếp

8


tới chất lợng sản phẩm, nhằm giảm những sai sót, trục trặc trong thực hiện và giảm
khuyết tật của sản phẩm.
3. Phân biệt giữa cải tiến và đổi mới.
Đổi mới ®ỵc coi nh sù thay ®ỉi quan träng tiÕp theo những bớc phát triển mạnh
mẽ và kỹ thuật hay áp dụng những khái niệm về quản lý hay kỹ thuật mới. Đổi mới
xảy ra đột ngột, cần phải đầu t nhiều và việc nghiên cứu đổi mới chỉ dành riêng cho
các chuyên gia chuyên biệt. Đổi mới thích hợp với nền công nghiệp phát triển
nhanh.
Trái lại, cải tiến thờng diễn ra nhẹ nhàng, từ từ hơn và nó là một quá trình liên

tục. Cải tiến không đòi hỏi kỹ thuật cao, công nghệ tinh xảo. Cải tiến cần có sự gắn
bó tập thể, tinh thần nhân văn cho phép mọi thành viên đều có khả năng phát huy
năng lực của mình để sáng tạo, cải tiến.
Chiến lợc đổi mới công nghệ mang lại sự tiến bộ kiểu các bậc thang (hìnha).
Nhng con đờng tiến lên thật sự của chiến lợc đổi mới lại theo hình b nếu không có
sự cải tiến đi cùng.

Hiệu quả

Hình a

Hiệu quả

Thời gian

Hình b

Hiệu quả

Thời gian

Hình c

Thời gian

Sở dĩ nh vậy là vì hệ thống, một khi đợc thiết lập do kết quả của đổi mới dễ bị
suy giảm dần đi nếu không có sự cố gắng thờng xuyên liên tục để duy trì nó và làm
cho nó ngày một cải tiến thêm. Do đó, khi đạt đợc một đổi mới nào thì bao giờ cũng
đòi hỏi hàng loạt các biện pháp cải tiến đi kèm khi đó sẽ mang lại sự tiến bộ nh
hình.

4. Các nguyên tắc, các cách thực hiện cải tiến chất lợng.
4.1. Các nguyên tắc:
- Chất lợng của sản phẩm, dịch vụ và các đầu ra khác của tổ chức đợc xác định
bởi sự thoả mÃn của khách hàng là ngời sử dụng chúng và các kết quả, hiệu lực của
quá trình đà tạo ra và hỗ trợ chúng.
- Cải tiến chất lợng đạt đợc bằng việc cải tiến các quá trình mọi hoạt động hoặc
các phần công việc trong một tổ chức bao gồm một hoặc nhiều quá trình.
9


- Cải tiến là một hoạt động liên tục nhằm nâng cao hơn hiệu lực và hiệu quả của
quá trình.
- Các cố gắng cải tiến chất lợng cần nhằm vào việc tìm kiếm kiên trì các cơ hội
để cải tiến hơn là đợi một vấn đề nào đó để lộ ra cơ hội.
Việc khắc phục đầu ra của quá trình làm giảm hoặc loại trừ vấn đề đà xảy ra.
Các hành động ngăn ngừa và khắc phục sẽ loại trừ hoặc làm giảm các nguyên nhân
gây ra vấn đề và do đó loại trừ hoặc làm giảm bất cứ sự cố nào trong t ơng lai. Vì
vậy, hành động ngăn ngừa và khắc phục sẽ cải tiến các quá trình của một tổ chức và
rất quan trọng trong việc cải tiến chất lợng.

4.2 Các cách cải tiến: Quá trình cải tiến thực hiện theo các hớng chủ yếu
sau:
- Thay đổi quá trình nhằm giảm khuyết tật.
- Thực hiện công nghệ mới.
- Phát triển sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm .
5. Môi trờng đối với việc cải tiến chất lợng.
5.1. Trách nhiệm quản lý và sự lÃnh đạo:
Trách nhiệm quản lý và sự lÃnh đạo để tạo ra môi trờng cho việc cải tiến chất lợng liên tục thuộc cấp lÃnh đạo cao nhất. Các nhà quản lý truyền đạt sự lÃnh đạo và
cam kết cần thiết để tạo ra môi trờng cho việc cải tiến chất lợng bằng các hành động
và tính kiên trì của riêng mình và sự triển khai các nguồn lực. Các nhà quản lý lÃnh

đạo việc cải tiến chất lợng bằng truyền đạt mục đích và các mục tiêu, bằng việc cải
tiến liên tục các quá trình công tác của mình, bằng việc khuyến khích một môi trờng
giao tiếp cởi mở, làm việc đồng đội, tôn trọng cá nhân và bằng việc cho quyền mọi
ngời trong tổ chức cải tiến các quá trình công tác của mình.
5.2. Giá trị, thái độ và hành vi:
Môi trờng cải tiến chất lợng thờng đòi hỏi một tập hợp mới các giá trị chung,
các thái độ và hành vi nhằm thoả mÃn các nhu cầu của khách hàng và những mục
tiêu thôi thúc hơn. Các giá trị thái độ và hành vi cần thiết cho cải tiến chất lợng liên
tục bao gồm:
- Nhằm chú ý vào sự thoả mÃn nhu cầu của khách hàng cả bên trong và bên
ngoài.
- Huy động toàn bộ dây chuyền trong việc cải tiến chất lợng.
- Trình bày rõ sự cam kết của lÃnh đạo, chỉ đạo, huy động.
10


- Nhấn mạnh sự cải tiến chất lợng là một phần trong công việc của mỗi ngời
thông qua các hoạt động tập thể hoặc hoạt động cá nhân.
- Xử lý, giải quyết các vấn đề bằng việc cải tiến quá trình.
- Cải tiến liên tục các quá trình.
- Thiết lập sự giao tiếp, cởi mở để có đợc các số liệu và thông tin.
- Đẩy mạnh làm việc đồng đội và lu tâm tôn trọng cá nhân.
- Đa ra quyết định dựa trên việc phân tích các dữ liệu.
5.3. Các mục tiêu cải tiến chất lợng:
Các mục tiêu chất lợng cần đợc xác lập trong toàn bộ tổ chức. Chúng cần hoà
nhập với toàn bộ mục tiêu kinh doanh và có trọng tâm để làm tăng sự thoả mÃn của
khách hàng và hiệu lực, hiệu quả của quá trình. Các mục tiêu cải tiến chất l ợng cần
đợc xác định ®Ĩ cã thĨ ®o lêng sù tiÕn bé. Chóng cÇn dễ hiểu, đòi hỏi sự cố gắng
thích hợp. Các chiến lợc để đạt đợc mục tiêu này cần đợc thông suốt và nhất trí của
tất cả những ngời làm việc với nhau để đạt đợc chúng, các mục tiêu cải tiến chất lợng cần đợc soát xét thờng xuyên và phản ánh các mong đợi luôn thay đổi của

khách hàng.
5.4. Sự giao tiếp và làm việc đồng đội:
Sự giao tiếp cởi mở và làm việc đồng đội đợc những rào cản về tổ chức và con
ngời gây trở ngại cho việc cải tiến liên tục và hiệu quả của quá trình. Sự giao tiếp cởi
mở và làm việc đồng đội cần đợc mở rộng trong toàn bộ dây chuyền cung cấp gồm
cả ngời cung cấp và khách hàng. Sự giao và làm việc đồng đội đòi hỏi sự tin cậy. Sự
tin cậy là thiết yếu phải huy động mọi ngời vào việc xác định và theo các cơ hội cải
tiến.
5.5. Sự thừa nhận:
Quá trình thừa nhận sẽ khuyến khích thích hợp với giá trị, thái độ và hành vi cần
thiết cho việc cải tiến chất lợng. Các quá trình thừa nhận thành công nhấn mạnh sự
phát triển và lớn mạnh của các cá nhân và xem xét các yếu tố ảnh hởng tới việc thực
hiện các công việc của cá nhân. Hơn nữa các quá trình thừa nhận thành công còn
nhấn mạnh việc thực hiện của nhóm và sự thừa nhận theo nhóm và khuyết khích các
thông tin phản hồi thờng xuyên không chính thức.
5.6. Giáo dục và đào tạo:
Việc giáo dục và đào tạo liên tục và thiết yếu cho mọi ngời các chơng trình giáo
dục và đào tạo là quan trọng để tạo ra và duy trì môi trờng cải tiến chất lợng. Tất cả
11


các thành viên của tổ chức gồm cả những ngời lÃnh đạo cao nhất cần đợc giáo dục
và đào tạo về các nguyên tắc và quy tắc về chất lợng và về việc áp dụng các phơng
pháp thích hợp để cải tiến chất lợng. Vấn đề này gồm việc sử dụng các công cụ và
kỹ thuật cải tiến chất lợng. Tất cả các chơng trình giáo dục và đào tạo cần đợc soát
xét và hoà với các nguyên tắc và quy tắc về chất lợng. Tính hiệu quả của giáo dục và
đào tạo phải đợc đánh giá thờng xuyên. Việc đào tạo rời khỏi việc áp dụng sẽ ít hiệu
quả hơn.
6. Quá trình cải tiến chất lợng: có 8 bớc

ã Bớc 1: Xác định vấn đề chất lợng cần cải tiến:
Trong bớc này cần xem xét kỹ trong toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, quá trình nào là trọng yếu và có nhiều vấn đề nhất. Muốn tìm ra vấn đề này
cần phải trả lời các câu hỏi:
-

Quá trình ấy sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ gì?

-

Ai là chủ quá trình nghĩa là ai chịu trách nhiệm về quản trị quá trình?

-

Ai là nhà cung ứng đầu vào của quá trình?

-

Nhu cầu và mong đợi của khách hàng là gì?

-

Nhu cầu và mong đợi trên đà đợc đáp ứng đến đâu?

-

Bằng cách nào đo đợc việc đáp ứng nhu cầu?

Doanh nghiệp làm thế nào để đo đợc mức độ cải tiến về chất lợng của
quá trình.

Toàn bộ câu hỏi trên tựu chung lại tập trung vào hai khía cạnh đó là lợng hoá đợc chất lợng mà khách hàng mong đợi và đo đợc chất lợng của quá trình mà chúng
ta đà thực hiện và cung ứng.

ã Bớc 2: Xây dựng quá trình để cải tiến:
Xây dựng quá trình tức là minh hoạ các hoạt động của quá trình bằng các lu đồ.
Muốn xây dựng đợc các lu đồ cần phải hiểu biết kỹ các hoạt động của quá trình.
Chính ngời thực hiện là ngời xây dựng lu đồ cho chính mình dới sự hỗ trợ của các
chuyên gia, các tham tấn viên. Có nh vậy thì lu đồ mới phản ánh đúng nh trong thực
tế. Bất kỳ sự áp đặt nào trong việc xây dựng lu ®å cịng ®a ®Õn sù thùc hiƯn qua loa,
thËm chí có thể sinh ra dối trá, đối phó.

ã Bớc 3: Định vị công việc cần cải tiến:

12


Muốn tìm ra đâu là các công việc cơ bản cần cải tiến, chúng ta cần phân tích
đầy đủ các triệu chứng xảy ra để làm giảm hiệu năng của quá trình. Phơng pháp
phân tích thống kê sẽ giúp chúng ta nhận ra dễ ràng khâu yếu nhất để cải tiến, thông
thờng chúng ta hay sử dụng biểu đồ kiểm soát X-R.

ã Bớc 4: Tìm nguyên nhân gốc dễ của vần đề:
Trong quá trình cải tiến, mục tiêu chủ yếu của nó là phòng ngừa sai lỗi lặp lại.
Trong quá trình sản xuất, nếu có phế phẩm ta loại bỏ phế phẩm thì đó không phải là
biện pháp hữu hiệu, lâu dài. Theo TMQ, chúng ta phải tìm ra đợc những nguyên
nhân chính để sửa chữa trớc. Chỉ bằng cách này, chúng ta mới dần loại bỏ đợc
những sai lỗi ®· x¶y ra. Kü tht tèt nhÊt ®Ĩ xư lý bớc này là sơ đồ nhân quả.

ã Bớc 5: Hoạch định và tiến hành các hoạt động khắc phục và phòng ngừa:
Dựa trên gốc rễ gây ra những trục trặc về chất lợng, áp dụng những nguyên tắc

của phơng pháp quản trị theo quá trình chúng ta hoạch định các hoạt động nhằm
khắc phục sai sót và đồng thời đề phòng sự tái diễn của sai sót đó.
Khi hoạch định cần chú ý những khía cạnh sau:
- Liệu những cải tiến sắp tới có đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong
và ngoài doanh nghiệp hay không ?
- Những cải tiến có gây ra những xáo trộn quá lớn đến ngân sách, đến quá
nhiều phòng ban hay không ?
- Biện pháp cải tiến đợc đề ra có đa đến ảnh hởng quá bất ngờ đối với tổ chức
hay không ?
Chúng ta không thể né tránh những hậu quả bất ngờ của các biện pháp cải tiến.
Tuy nhiên cũng cần quan tâm đến khách hàng nội be của quá trình cải tiến. Giả sử
rằng, trình độ của khách hàng nội bộ cha thể hiện đợc các biện pháp cải tiến đa ra,
chúng ta cần tổ chức huấn luyện đào tạo nâng cao nhận thức, nâng cao tay nghề của
cán bộ thừa hành.
Hoạt động khắc phục và phòng ngừa gồm 4 công việc chủ yếu sau:
Thứ nhất: Tạo điều kiện ®Ĩ mäi ngêi ®éng n·o, ph¸t huy mäi s¸ng kiÕn và đánh
giá tính khả thi của cải tiến chất lợng.
Thứ hai: Xác định ngân sách và các ảnh hởng liên đơn vị khi thực hiện các kiến
nghị cải tiến.
Thứ ba: Bảo đảm có sự phê chuẩn ngân sách, các ảnh hởng liên đơn vị của các
cấp có thẩm quyền.
13


Thứ t: Chỉ định và tạo điều kiện để chủ quá trình chỉ đạo những cải tiến đà đề ra.
ã Bớc 6: Đo lờng thử nghiệm thực hiện:
Sau khi đà hoạch định các hoạt động cải tiến, tức là đà quyết định có thay đổi gì
trong quá trình, chúng ta nên kiểm tra đo lờng những thay đổi đó trong mét kho¶ng
thêi gian thÝch øng. Mn vËy, cïng víi viƯc thực hiện ta cần thu thập các dữ liệu
liên quan đến việc đo lờng hiệu quả của mỗi thay đổi trong quá trình. Việc đo lờng

này cần phải chọn chỉ tiêu đo lờng phù hợp với hoạt động quá trình đó. Việc đo lờng
này cần liên hệ với sự tổn thất về chất lợng liên quan đến thoả mÃn của khách hàng,
hiệu quả của quá trình và tổn thất có tính xà hội. Để đánh giá sự tiến bộ trong đơn
vị, chúng ta có thể tổ chức thăm dò ý kiến của những ngời tham gia cải tiến hoặc ý
kiến của những khách hàng ngoài đơn vị.

ã Bớc 7: Xây dựng quá trình mới để cải tiến, tiêu chuẩn hoá:
Từ bớc một đến bớc sáu, chúng ta đà tìm đợc công việc nào cần sửa đổi, tìm đợc
nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và có những hoạt động khắc phục. Sau khi đo lờng
những hoạt động trên ta có thĨ rót ra nh÷ng nhËn xÐt bỉ Ých sau:
- HiƯu quả của các hoạt động khắc phục đợc bao nhiêu phần trăm ?
- Các lu đồ nêu ra đà hợp lý cha ?
- Ngời tiêu dùng nội bộ và ngời tiêu dùng ngoài doanh nghiệp đợc thoả
mÃn đến mức độ nào ?
- Ngời chủ quá trình đà quản trị ra sao ?
Ai đà tham gia vào quá trình đều phải góp ý kiến cho mình. Tốt nhất là dựa vào
các cuộc sinh hoạt của nhóm chất lợng sẽ chỉnh lý, sửa đổi lại để tạo ra quá trình
mới.
Sau khi thời gian áp dụng quá trình mới, có thể tiêu chuẩn hoá các quá trình này
thành những chuẩn mực công việc của doanh nghiệp. Bằng cách đó, chúng ta có thể
tiến hành đào tạo một cách hữu hiệu các thành viên của nhóm chất lợng, các thành
viên tham gia quá trình cũng nh các cán bộ thừa hành.
ã Bớc 8: Đánh giá để cải tiến:
Chúng ta đà biết, kiểm tra kiểm soát là một chức năng quan trọng của quản trị.
Tuy nhiên, quá trình mới đà đợc tiêu chuẩn hoá nhng điều đó đảm bảo chắc chắn
rằng việc thực hiện trong thực tế không xảy ra những trục trặc.

14

Mục tiêu của kiểm tra ở đây là bằng mọi cách tìm cho ra sự sai lệch giữa thiết
kế và thực hiện. Vậy ai làm việc này tốt nhất? Đó chính là ngời chủ quá trình, là cán
bộ thừa hành và những ngời tham gia vào quá trình. Nói khác đi: " Ai làm ngời ấy tự
kiểm tra"
Tuy nhiên để tăng tính khách quan của kiểm tra định kỳ, hàng tháng có thể nhờ
các chuyên gia đánh giá chất lợng nội bộ tiến hành kiểm tra giúp đơn vị.

III. Vai trò của cải tiến, nâng cao chất lợng sản
phẩm.
1. Tác động của cải tiến chất lợng đối với sự hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Nâng cao chất lợng sản phẩm có tầm quan trọng sống còn đối với các doanh
nghiệp. Chất lợng, giá cả và thời gian giao hµng lµ mét trong ba yÕu tè quan träng
nhÊt quyÕt định đến khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Trong ®iỊu kiƯn më
réng giao lu kinh tÕ qc tÕ nh hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển có
thể tìm đợc thế mạnh cạnh tranh cơ bản cđa rÊt nhiỊu doanh nghiƯp trªn thÕ giíi.
Nhê cã chÊt lợng sản phẩm dịch vụ cao làm tăng nhanh danh tiếng uy tín của doanh
nghiệp. Giữ đợc khách hàng cũ, thu hút thêm khách hàng mới, mở rộng thị trờng,
tạo cơ sở cho sự phát triển lâu dài bền vững của doanh nghiệp.
Đi đôi với việc làm tăng chất lợng sản phẩm, cải tiến chất lợng tăng tính hiệu
quả của quá trình, hoạt động nề nếp, có khoa học. Từ đó doanh nghiệp phát triển,
tạo việc làm ổn định và tăng thu nhập cho ngời lao động. Do đó, nâng cao chất lợng
sản phẩm còn là biện pháp hữu hiệu kết hợp các loại lợi ích của doanh nghiệp, ngời
tiêu dùng xà hội và ngời lao động.

2. Tác động của cải tiến, nâng cao chất lợng sản phẩm với sự phát triển
và vị thế cạnh tranh của đất nớc.
Đứng trên góc độ nền kinh tế quốc dân mà xét thì tăng chất lợng sản phẩm tơng
đơng với tăng năng suất lao động xà hội. Chất lợng sản phẩm tăng dẫn đến tăng giá
trị sử dụng và lợi ích kinh tế - xà hội trên một đơn vị chi phí đầu vào, giảm nguyên

vật liệu sử dụng, tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên, giảm vấn đề ô nhiễm môi trờng.
Vì vậy, chất lợng sản phẩm không chỉ là vấn đề của doanh nghiệp mà còn là chiến lợc quan trọng trong phát triển kinh tế xà hội đất nớc. Tăng năng suất lao động xÃ
hội là cơ sở quan trọng nâng khả năng cạnh tranh và sức mạnh kinh tế của đất nớc,
góp phần từng bớc khẳng định vị trí của sản phẩm Việt Nam trên thế giới.

15


16


IV. PHơng pháp đánh giá quá trình cải tiến chất lợng.
1. Khái niệm về đánh giá chất lợng:
Mục đích của việc đo và đánh giá chất lợng sản phẩm nhằm xác định về mặt
định lợng các chỉ tiêu chất lợng và tổ hợp những chỉ tiêu ấy theo những nguyên tắc
xác định để biểu thị chất lợng sản phẩm, trên cơ sở đó có thể đa ra một quyết định
về sản phẩm, về chất lợng sản phẩm để giải quyết các vấn đề về dự báo, lập kế
hoạch, tối u hoá, phê chuẩn và dự báo chất lợng.
Do một tính chất một chỉ tiêu nào đó, là quá trình tìm trị số của chúng, biểu
hiện thông qua một giá trị tuyệt đối của nó theo một đơn vị đo lờng thích hợp.
Đánh giá một tính chất hoặc một chỉ tiêu nào đó là sự so sánh giá trị của chúng
với giá trị tơng ứng đợc chọn làm chuẩn.
Cơ sở để đối chiếu, kiểm tra và đánh giá chất lợng là các tiêu chuẩn Nhà nớc,
tiêu chuẩn ngành, tiêu chuẩn xí nghiệp, là các yêu cầu cụ thể của các hợp đồng, sự
thoả mÃn giữa ngời sản xuất và bên đặt hàng. Và quan trọng hơn cả là căn cứ vào
chất lợng nhu cầu (sự thoả mÃn nhu cầu, đòi hỏi của thị trờng).

2. Lợng hoá một số chỉ tiêu chất lợng sản phẩm:
Để xem xét khả năng và mức độ phù hợp, đáp ứng nhu cầu sản xuất sản phẩm
cần thiết phải lợng hoá chất lợng theo những đặc trng cơ bản nhất. Có nhiều phơng

pháp để đánh giá chất lợng sản phẩm mà trong đó ta có thể sử dụng một số chỉ tiêu
dới đây để đánh giá chất lợng sản phẩm.
2.1. Hệ số chất lợng và hệ số mức chất lợng
n

CiVi

Ka=

1
n

Vi

1

n

Từ đó suy ra hệ số chất lợng:

K = Ci.Vi
1

Trong đó:
Vi: Trọng số thể hiện tầm quan trọng của các chỉ tiêu chất lợng.
Ci: Biểu thị giá trị bằng cách đánh giá cho điểm.
K đợc so sánh với số điểm tối đa của các chỉ tiêu, K càng tiến gần tới tổng số
điểm này thì chất lợng biểu hiện càng cao.

17

Ka: HƯ sè møc chÊt lỵng.
2.2. Møc chÊt lỵng:

Mq =
KSP : HƯ sè chÊt lỵng thùc cđa SP.
KNC : HƯ số chất lợng nhu cầu của SP.
KNC = CiNC . ViNC (CiNC đợc hiểu là các thang điểm cao nhất).
MQ <=1, MQ càng tiến tới 1 thì chất lợng biểu hiện càng cao.
2.3.Trình độ chất lợng sản phẩm: đợc tÝnh theo c«ng thøc:
Tc =
GNC = GSX + GSD + GXH
LNC : Lợng nhu cầu có khả năng thoả mÃn.
GNC : Chi phí để thoả mÃn nhu cầu.
GSX, GSD, GXH : Lần lợt là chi phí sản xuất, sử dụng, xà hội.
2.4. Ngoài ra để đánh giá, phân tích tình hình thực hiện chất lợng sản phẩm giữa các
bộ phận, giữa các doanh nghiệp đối với hầu hết các loại sản phẩm ta còn có các chỉ
tiêu so sánh chủ u sau:
- Theo thíc ®o hiƯn vËt:
+ Tû lƯ khut tật là số lợng sản phẩm khuyết tật đợc phát hiƯn trong l« hay
trong mÉu, tÝnh theo c«ng thøc:
∆= .100%
Trong ®ã:
∆K: tỉng SP khut tËt
n : cì mÉu
+ Tû lƯ khuyết tật trong một đơn vị sản phẩm bằng khuyết tật đợc phát hiện/cỡ
mẫu
- Theo thớc đo tiền tệ:
CP sản phẩm hỏng

+ Tỷ lệ sai hỏng =
giá thành HSX
2.5. Hệ số phẩm cấp bình quân: =.100%

18


Hệ số phẩm cấp
bình quân (H)

sản lợng từng loại x đơn giá từng loại
sản lợng từng loại x đơn giá sản phẩm loại I

H càng tiến tới 1 thì càng tốt.

19


ch ơng II
Thực trạng quá trình cải tiến chất l ợng ở công
ty cao su sao vàng.
I.

Giới thiệu Chung về công ty.

1. Sự hình thành và phát triển.
Công ty Cao su Sao Vàng mà tiền thân là nhà máy Cao su Sao Vàng đợc bắt đầu
khởi công xây dựng từ năm 1958 trên khu công nghiệp Thợng Đình gồm 3 nhà máy:
Cao su, Xà phòng, Thuốc lá (Gọi tắt là Cao-Xà-Lá) nằm ở phía Nam Hà Nội thuộc
quận Thanh Xuân ngày nay. Toàn bộ công trình xây dựng và trang thiết bị máy móc

đợc chính phủ Trung Quốc viện trợ không hoàn lại.
Ngày 23-5-1960 nhà máy Cao su Sao Vàng đợc khánh thành và chính thức đi
vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Những sản phẩm săm lốp đầu tiên đà kịp thời
đáp ứng nhu cầu phục vụ nhu cầu đời sống nhân dân nh : săm lốp xe đạp, săm lốp ô
tô, cua roa, ống sát gạo, phao công trình, các sản phẩm phục vụ nông nghiệp, công
nghiệp và quốc phòng.
Năm 1960, năm đầu tiên nhận kế hoạch của Nhà nớc, nhà máy đà hoàn thành
các chỉ tiêu sau:
Giá trị tổng sản lợng: 2459422 đồng
Các sản phẩm chủ yếu: Lốp xe đạp: 93644 chiếc
Săm xe đạp: 38388 chiếc
Đội ngũ cán bộ công nhân viên: 262 ngời đợc phân bổ trong 3 phân xởng và 6
phòng ban nghiệp vụ.
Về trình độ: không ai tốt nghiệp đại học, chỉ có 2 cán bộ tốt nghiệp trung cấp.
Trong những năm tồn tại dới cơ chế hành chính bao cấp (1960-1987), nhịp độ
sản xuất của nhà máy luôn tăng trởng, số lợng lao động tăng không ngừng (năm
1986 có 3260 ngời) song nhìn chung sản phẩm đơn điệu, sản lợng thấp, chủng loại
nghèo nàn, mẫu mà ít đợc cải tiến, không có đối thủ cạnh tranh. Bộ máy quản lý
gián tiếp, cồng kềnh, số lợng đông nhng hoạt động kém hiệu quả, đời sống ngời lao
động gặp nhiều khó khăn.
Năm 1988-1989 là thời kỳ quá độ chuyển đổi cơ chế hành chính bao cấp sang
cơ chế thị trờng. Đây là thời kỳ thách thức và cực kỳ nan giải, nó quyết định sự tån
vong cđa mét doanh nghiƯp XHCN. C¸c doanh nghiƯp nãi chung và Công ty Cao su
Sao Vàng nói riêng rất gặp nhiều khó khăn, có lúc tởng chừng phải đóng cöa. Song,
20


với truyền thống sao vàng luôn toả sáng, với một đội ngũ cán bộ lÃnh đạo năng
động, có kinh nghiệm, đà định hớng đúng: Rằng nhu cầu tiêu thụ săm, lốp ở Việt
Nam là rất lớn nghĩa là phải sản xuất làm sao để thị trờng chấp nhận đợc. Với tinh

thần sáng tạo, đoàn kết nhất trí từ lÃnh đạo công ty đến công nhân viên đà từng bớc
tháo gỡ khó khăn, thoát khỏi tình trạng khủng hoảng, đa sản xuất trở lại hoạt động
bình thờng, thích hợp với cơ chế mới.
Năm1990 sản xuất ổn định dần, thu nhập của cán bộ công nhân viên và ngời
lao động có xu hớng tăng với nhiều biểu hiện lành mạnh. Điều đó chứng tỏ nhà máy
có thể tồn tại và hội nhập đợc trong cơ chế thị trờng.
Từ năm 1991 đến nay, công ty càng khẳng định đợc vị trí của mình. Là một
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả, doanh thu và các khoản nộp ngân
sách năm sau cao hơn năm trớc, thu nhập của ngời lao động không ngừng đợc nâng
cao và cải thiện.
Với những thành công đà đạt đợc, ngày 27/8/1992, Bộ trởng Bộ Công nghiệp
nặng đà đổi tên nhà máy thành Công ty Cao su Sao Vàng và ngày 1/1/1993 nhà máy
chính thức sử dụng con dấu mang tên Công ty Cao su Sao Vàng.
Đến tháng 3/1994, theo quyết định của Thủ tớng Chính phủ, Xí nghiệp Cao
su Thái Bình đà đợc sáp nhập vào Công ty Cao su Sao Vàng, chuyên sản xuất săm
lốp xe đạp, xe thồ...
Tháng 8/1995, Nhà máy Pin Xuân Hoà đợc sáp nhập vào công ty, đổi tên thành
Nhà máy Pin Cao su Xuân Hoà chuyên sản xuất và tiêu thụ các loại pin.
Sau gần 10 năm đổi mới, Công ty đà có sự phát triển vững chắc, khẳng định
đợc vị trí của mình trên thơng trờng, những sản phẩm của công ty luôn đợc mọi ngời
tiêu dùng tín nhiêm. Tháng 10 năm 1993, công ty đợc ba huy chơng vàng tại hội trợ
triển lÃm hàng công nghiệp cho các sản phẩm săm lốp ô tô, máy kéo, lốp xe máy và
săm lốp xe đạp.
Năm 1995, sản phẩm săm lốp "Sao Vàng" đợc bình chọn là một trong 10 sản
phẩm tiêu dùng đợc a thích nhất.
Năm 1996, sản phẩm Cao su Sao Vàng đợc nhận giải bạc về chất lợng cao của
Bộ KHCNMT.
Năm 1997-1998, sản phẩm săm lốp " Sao Vàng" tiếp tục đứng trong TOPTEN
hàng tiêu dùng đợc a thích nhÊt.

21


Ngoài ra, Công ty còn đợc Nhà nớc tặng thởng 5 huy chơng các loại, một
công nhân đợc phong danh hiệu Anh hùng lao động. Với những thành công của
mình, Công ty đà đóng góp một phần không nhỏ vào sự đổi mới của đất nớc.
Hiện nay, Công ty Cao su Sao Vàng vẫn là doanh nghiệp Nhà nớc đứng đầu về
sản lợng chất lợng trong ngành công nghiệp chế tạo các sản phẩm cao su của Việt
Nam.
2. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Cao su Sao Vàng.
Công ty Cao su Sao Vàng có cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý kiểu trực tuyến
chức năng đợc biểu diễn nh hình 1
Đứng đầu bộ máy quản lý hay công ty là Giám đốc - là ngời quyết định và chỉ
đạo trực tiếp đến từng xí nghiệp, phòng ban. Giám đốc Công ty một mặt chịu trách
nhiệm trớc Nhà nớc và Tổng công ty Hoá chất Việt Nam về hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty, mặt khác điều hành chỉ dẫn các hoạt động của Công ty theo định
hớng của Nhà Nớc.
Bộ máy giúp việc cho Giám đốc gồm có 3 phó Giám đốc: PGĐ kỹ thuật, PGĐ
sản xuất và PGĐ kinh doanh. Bên cạnh đó còn có sự trợ giúp của Bí th Đảng uỷ và
Chủ tịch Công đoàn.
Dới các phó Giám đốc là các phòng ban chức năng và có nhiệm vụ tham mu
cho ban Giám đốc, phụ trách từng phần việc cụ thể và có quan hệ hữu cơ với nhau
và với các xí nghiệp. Hiện nay, theo cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty Cao su Sao
Vàng có 11 phòng ban chức năng đợc bố trí theo hình 1.
* Chức năng cụ thể của các phòng ban nh sau:
- Phòng ký thuật cơ năng: tham mu giúp giám đốc trong việc quản lý, sửa chữa
máy móc thiết bị, bảo dỡng máy móc thiết bị , lập phơng án trung đại tu, lắp đặt
máy mới, hớng dẫn ban hành, kiểm tra các định mức kỹ thuật cơ điện, năng lợng.
- Phòng kỹ thuật cao su: tham mu cho giám đốc về mặt kỹ thuật công nghệ
sản xuất cao su, hớng dẫn ban hành các quy trình về công nghệ ở từng xí nghiệp,

xây dựng ban hành các định mức kỹ thuật, tổ chức nghiên cứu đề tài mới ứng dụng
vào sản xuất, xử lý các biến động về công nghệ cao su.
- Phòng kiểm tra chất lợng (KCS): tham mu giúp giám đốc trong việc kiểm
tra nguyên, vật liệu nhập kho, kiểm tra chất lợng sản phẩm cuối cùng, kiểm tra việc
bảo hành sản phẩm theo quy định của c«ng ty.

22


- Phòng xây dựng cơ bản: có nhiệm vụ lập kế hoạch, tổ chức phơng án thi
công xây dựng cơ bản, thiết kế công trình, kiểm tra nghiệm thu các công trình xây
dựng, lắp đặt máy móc thiết bị mới, bổ sung đầu t trong công ty.
- Phòng tổ chức hành chính: tổ chức quản lý nhân sự, thực hiện các chính
sách đối với ngời lao động, xây dựng kế hoạch tiền lơng, tuyển dụng đào tạo nâng
bậc cho cán bộ công nhân viên, tổ chức hoạt động thi đua khen thởng.
- Phòng điều độ: thực hiện nhiệm vụ điều hoà, phối hợp thực hiện kế hoạch
tác nghiệp ở các khâu sản xuất, kiểm tra đánh giá kết quả đà đạt đợc, đồng thời giải
quyết một cách kịp thời, nhạy bén tình hình mất cân đối trong các khâu sản xuất.
- Phòng kế hoạch thị trờng: lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng
lới tiêu thụ, điều tra nghiên cứu thăm dò thị trờng, thông tin quảng cáo sản phẩm
mới, mua sắm vật t cho sản xuất kinh doanh.
- Phòng tài chính kế toán: giúp giám đốc về quản lý nguồn vốn, điều phối
vốn, giữ máy móc thiết bị các đơn vị nhằm bảo toàn, phát triển vốn và quay vòng
vốn nhanh. Giải quyết toàn bộ các vấn đề về hạch toán tài chính tiền tệ, lập kế hoạch
tài chính và quyết toán tài chính hàng năm.
- Phòng đối ngoại xuất nhập khẩu: nhập khẩu vật t hàng hoá, máy móc thiết
bị, giải quyết các thủ tục ký kết hợp đồng kinh tế đối ngoại, các vấn đề liên kết liên
doanh, hợp tác đầu t, xuất khẩu sản phẩm của công ty.
- Phòng đời sống: tổ chức kiểm tra sức khoẻ định kỳ, khám chữa bệnh, kiểm
tra vệ sinh lao động, môi trờng trong công ty.

- Phòng quân sự bảo vệ: có nhiệm vụ bảo vệ tài sản, vật t hàng hoá, con ngời,
phòng chống cháy nổ, huấn luyện lực lợng dân quân tự vệ hàng năm.
3. Đặc điểm hệ thống tổ chức sản xuất:
Các điểm về quy trình công nghệ cùng với yêu cầu về trình độ quản lý đà ảnh hởng tới hệ thống tổ chức quản lý sản xuất của Công ty. Hệ thống tổ chức quản lý sản
xuất của Công ty đợc chia làm 2 nhóm: sản xuất chính và sản xuất phụ trợ gồm
nhiều xí nghiệp và phân xởng. Mỗi xí nghiệp, phân xởng là một đơn vị sản xuất độc
lập về mặt hành chính. Tính độc lập của xí nghiệp đợc thể hiện ở các mặt sau:
- Trong mỗi xí nghiệp đều có một Giám đốc xí nghiệp lÃnh đạo trực tiếp sản
xuất và bộ phận giúp việc cho Giám đốc xí nghiệp.
- Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất chung của Công ty, mỗi xí nghiệp điều hành
sản xuất độc lập theo kỹ thuật riêng của mình.

23


Sản phẩm chính và chủ yếu của Công ty là săm lốp ô tô, xe máy, xe đạp các loại
đợc sản xuất với khối lợng lớn. Mỗi xí nghiệp đợc giao chuyên môn hoá sản xuất
một loại sản phẩm nhất định do đó sản phẩm sản xuất ra đạt chất lợng cao.
Hiện nay, Công ty Cao su Sao Vàng có 4 xí nghiệp sản xuất chính và 5 xí
nghiệp sản xuất phụ trợ đợc đặt tại Công ty và hai chi nhánh là cao su Thái Bình và
Pin Xuân Hoà.
Cơ cấu sản xuất của Công ty gồm 2 bộ phận:
* Bộ phận sản xuất chính: trực tiếp sản xuất các loại săm lốp và các sản phẩm
cao su gồm các xÝ nghiÖp: xÝ nghiÖp cao su 1, xÝ nghiÖp cao su 2, xÝ nghiÖp cao su 3,
xÝ nghiÖp cao su 4, xí nghiệp cao su Thái Bình, xí nghiệp pin Xuân Hoà.
* Bộ phận sản xuất phụ trợ gồm: các bộ phận hỗ trợ điện, nớc, hơi nóng...gồm
các xí nghiệp cơ điện, năng lợng, kiến thiết nội bộ.
* Bộ phận s¶n xt chÝnh bao gåm:
- XÝ nghiƯp cao su 1: chuyên sản xuất săm lốp xe đạp, xe máy và các sản phẩm
cao su kỹ thuật, ống, băng tải, dây cua roa các loại.

- Xí nghiệp cao su 2: chuyên sản xuất lốp xe đạp các loại và sản xuất tanh xe
đạp.
- Xí nghiệp cao su 3: chuyên sản xuất săm lốp ô tô, máy kéo, yếm ô tô các loại.
Ngoài ra, hàng năm còn sản xuất một số lợng săm lốp máy bay phục vụ quốc phòng
theo đơn đặt hàng.
- Xí nghiệp cao su 4: chuyên sản xuất săm xe đạp, xe máy các loại và một phần
nhỏ là băng tải.
* Bộ phận phụ trợ gồm:
- Xí nghiệp năng lợng: cung cấp hơi nóng, khí nén và nớc cho bốn xí nghiệp sản
xuất chính.
- Xí nghiệp cơ điện: quản lý, phân phối và cung cấp điện, đại tu sửa chữa máy
móc thiết bị, chế tạo khuôn mẫu để sản xuất các sản phẩm cao su. Bên cạnh đó xí
nghiệp còn sản xuất một số sản phẩm nh cánh quạt, cánh gạt nớc... để bán ra bên
ngoài.
- Xí nghiệp dịch vụ thơng mại: tiêu thụ các sản phẩm do công ty sản xuất, kinh
doanh tổng hợp và làm dịch vụ ®êi sèng.
- XÝ nghiƯp kiÕn thiÕt néi bé: sưa ch÷a nhỏ các công trình xây dựng, làm màng
mỏng (Nilon, bao gãi lèp) vƯ sinh m«i trêng C«ng ty.
24


- Xí nghiệp vận tải: nhiệm vụ là vận chuyển NVL, hàng hoá, thành phẩm.
Ngoài ra, Công ty còn có 2 chi nh¸nh n»m ë c¸c tØnh:
- XÝ nghiƯp cao su Thái Bình: chuyên sản xuất một số loại săm lốp xe đạp (chủ
yếu là săm lốp xe thồ)
- Xí nghiệp pin Xuân Hoà: sản xuất pin hoá chất và sắp tới khi phân xởng nhiệt
khánh thành (đầu t 32 tỷ đồng, dự kiến cuối tháng 9 hoàn thành) sẽ cung cấp cao su
bán thành phẩm các loại đạt tiêu chuẩn cho 4 xí nghiệp chính của công ty.
II. Những đặc điểm chủ yếu ảnh hởng đến chất lợng sản
phẩm và phơng hớng cải tiến chất lợng ở công ty cao su

sao Vàng.
1. Đặc điểm yêu cầu của sản phẩm.
Các sản phẩm chính của Công ty Cao su Sao Vàng là săm lốp (xe đạp, xe máy,
ô tô) đó là những sản phẩm tiêu dùng một cách không độc lập mà là sản phẩm tiêu
dùng có kèm của xe đạp, xe máy, ô tô.
Nên trớc hết, các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm săm lốp này phụ thuộc vào tính
chất, đặc tính kỹ thuật của các loại xe đó là kích cỡ vành, tải trọng, vận tốc. Mỗi loại
xe khác nhau yêu cầu đòi hỏi về các đặc tính này khác nhau.
Thứ hai là trong quá trình hoạt động, ngoài việc chịu tải trọng của xe, của ngời
điều khiển, tốc độ nhanh thì mặt lốp luôn phải tiếp xúc với mặt đờng. Nên chất lợng
săm lốp cũng chịu ảnh hởng của chất lợng đờng xá. Nhất là đối với Việt Nam chất
lợng hệ thống đờng giao thông cha cao do đó kéo ngắn thời sử dụng.
Điều thứ ba ảnh hởng không nhỏ đến chất lợng săm lốp trong quá trình sử dụng
đó là điều kiện về thời tiết. Về mùa hè, lợng ma nhiều chất lợng đờng xá kém, xe dễ
đi trơn. Còn với nhiệt độ cao 30-33 0 C thì sẽ có ảnh hởng rất lớn đến chất lợng săm
lốp và nhất là khả năng dạn nứt nhanh.
Điều thứ t muốn nói về đặc điểm của lốp là cấu tạo phức tạp. Có thể khái quát
một chiếc lốp đợc cấu tạo nh sau:
* Mặt lốp: Bằng hỗn hợp cao su, ở mặt ngoài của lốp có tác dụng bảo vệ lốp
khỏi bị tổn thơng, va đập, không bị ăn mòn bởi các hoá chất thông thờng, có tính
năng tiếp xúc với mặt đờng tốt. Trên bề mặt lốp, ngời ta chế tạo các hoa lốp (gai lốp)
khác nhau, mỗi loại này có tác dụng bám đờng khác nhau.
* Lớp vải: Làm bằng vải mành đợc tráng cao su, là khung cốt chịu lực. Tuỳ
thuộc vào tỷ trọng của các loại xe mà số lớp ở mỗi loại lốp kh¸c nhau.

25