Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp xuất khẩu sản phẩm gỗ sang thị trường Mỹ.pdf

- 1 -
MỞ ĐẦU
Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu:
Cạnh tranh trong giai đoạn mở cửa nền kinh tế thị trường là một yếu tố
quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp và của mỗi quốc
gia. Ngày nay những lợi thế riêng của một quốc gia không chỉ là những lợi thế
truyền thống về đất đai, nhân lực, nguồn lực v.v.. nữa mà phần lớn đó chính là
chiến lược phát triển, cạnh tranh của quốc gia và của từng doanh nghiệp. Ngành
chế biến và xuất khẩu sản phẩm gỗ của thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và của
Việt Nam nói chung thật sự chỉ mới khởi sắc và trở thành một trong những
ngành xuất khẩu dẫn đầu của Việt Nam trong những năm gần đây. Mặt khác
trong xu thế hội nhập kinh tế của Việt Nam ra thị trường thế giới, thị trường Mỹ
là một thị trường rất lớn, đầy tiềm năng và cũng là thị trường tiêu thụ rất khó
tính đối với tất cả các nước và việc chiếm thị phần trên thị trường này chỉ được
quyết định bởi khả năng và năng lực cạnh tranh của từng quốc gia, từng doanh
nghiệp. Vấn đề cạnh tranh và tìm cách nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình
chính là yếu tố quyết định sự phát triển của mỗi quốc gia và của từng doanh
nghiệp. Chúng ta nên nhớ rằng “người chiến thắng hôm qua chưa chắc giành
thắng lợi vào ngày mai”, do đó việc vận dụng các giải pháp, không ngừng nâng
cao năng lực cạnh tranh của quốc gia và của doanh nghiệp ngày hôm nay chính
là yếu tố quyết định đến chiến thắng ngày mai.
Mục đích nghiên cứu:
Mục đích của luận văn này chính là tìm hiểu, phân tích vị thế cạnh tranh
hiện tại của các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu gỗ trên địa bàn thành phố
Hồ Chí Minh so với khu vực và thế giới và những nguyên nhân chủ yếu quyết
định đến lợi thế cạnh tranh của quốc gia và của từng doanh nghiệp để từ đó tìm
ra những giải pháp hữu hiệu cho từng doanh nghiệp và những kiến nghị để phát
triển ngành chế biến và xuất khẩu gỗ của thành phố Hồ Chí Minh sang thị

- 2 -

trường Mỹ - một thị trường tiềm năng mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng muốn
mở rộng thị trường của mình.
Phương pháp, phạm vi nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là duy vật biện chứng, dựa vào quan
sát, phân tích và nhận định (thông qua các cơ quan chức năng, các chuyên gia,
các kết quả nghiên cứu đã công bố) về vai trò và vị thế cạnh tranh của các doanh
nghiệp, thông qua khảo sát một số doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu đồ gỗ
trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và khu vực lân cận để tìm hiểu thêm
nguyên nhân, những khó khăn và dựa vào những kinh nghiệm thức tế mà người
viết có được trong nhiều năm liền hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu đồ gỗ để
từ đó tổng hợp ra, rút ra kết luận và đưa ra những giải pháp hữu hiệu nhất, khả
thi nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh và thâm nhập vào thị trường Mỹ.
Phạm vi nghiên cứu được gói gọn trong những doanh nghiệp sản xuất và
xuất khẩu các sản phẩm gỗ vừa và nhỏ ra thị trường thế giới (có thể bao gồm
hoặc không bao gồm thị trường Mỹ) và nằm trong khu vực thành phố Hồ Chí
Minh.
Bố cục:
Bài luận văn được chia ra làm 3 chương, nội dung từng chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài
Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và
nhỏ ở thành phố Hồ Chí Minh, tình hình xuất khẩu hàng gỗ sang thị trường Mỹ
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp
xuất khẩu sản phẩm gỗ sang thị trường Mỹ.

- 3 -
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
1.1.1. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là lợi thế so với các đối thủ khác có được bằng cách
cung cấp cho người tiêu dùng những giá trị lớn hơn bằng hoặc là cung cấp với

giá thấp hơn hoặc cung cấp giá trị dịch vụ lớn hơn phù hợp với giá cao hơn.
Cần nên hiểu rằng cạnh tranh không phải loại trừ đối thủ cạnh tranh để từ
đó không dẫn đến việc cạnh tranh không lành mạnh, dùng những thủ đoạn xảo
quyệt nhằm tạo cho mình một vị thế độc tôn tranh trên thị trường, để khách
hàng không có thể có sự lựa chọn nào khác.
Cạnh tranh là một tiến trình đổi mới không ngừng, nếu doanh nghiệp nào
bằng lòng với vị thế cạnh tranh hiện tại của mình thì chắc chắn sẽ rơi vào tụt
hậu. Do đó doanh nghiệp luôn luôn phải gia tăng không ngừng vị thế cạnh tranh
của mình, luôn luôn có sự biến đổi và đổi mới, ngày càng tạo ra những giá gia
tăng thêm cho khách hàng.
1.1.2. Các quan điểm về lợi thế và chiến lược cạnh tranh
1.1.2.1. Quan điểm của Adam Smith
Theo quan điểm của Adam Smith, nguồn gốc của quá trình thương mại
giữa hai hay nhiều quốc gia là do quốc gia đó có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối về
một ngành nào đó so với quốc gia khác. Lợi thế cạnh tranh có được tính bằng
thời gian hao phí lao động cần thiết để sản xuất ra sản phẩm nào đó ngắn hơn so
với các quốc gia khác.
1.1.2.2. Quan điểm của David Recardo
Theo học thuyết của David Recardo, các quốc gia không có lợi thế cạnh
tranh tuyệt đối vẫn có thể có lợi thế cạnh tranh tương đối, và việc mua bán trao
đổi giữa hai quốc gia vẫn có thể thực hiện được nhờ vào lợi thế cạnh tranh này.

- 4 -
Lợi thế cạnh tranh tương đối được tính bằng tỷ lệ tiêu hao nguồn lực để
sản xuất ra sản phẩm A so với sản phẩm B của một quốc gia (quốc gia 1) thấp
hơn quốc gia khác (quốc gia 2) và ngược lại quốc gia 2 sẽ có tỷ lệ tiêu hao
nguồn lực giữa sản phẩm B so với sản phẩm A là thấp hơn quốc gia 1 mặc dù có
thể quốc gia 1 có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối cả hai sản phẩm A và B so với
quốc gia 2. Do đó quốc gia 1 tiến hành chuyên môn hóa sản xuất sản phẩm A và
quốc gia 2 tiến hành chuyên môn hóa sản xuất ra sản phẩm B và hai quốc gia

tiến hành trao đổi cho nhau thì cả hai quốc gia đều có lợi.
Tuy nhiên theo quan điểm của hai quốc gia thì việc cạnh tranh chỉ được
xét trên hai quốc gia mà thôi. Trên thực tế, không chỉ có 2 quốc gia cạnh tranh
lẫn nhau mà thị trường thế giới có sự tham gia của tất cả quốc gia trên thế giới
và lý luận của David Recardo đã bỏ qua chi phí vận chuyển giữa 2 quốc gia.
Tuy nhiên đây là cơ sở cho việc mua bán trao đổi giữa hai hay nhiều quốc gia
trên thế giới.
1.1.2.3. Quan điểm của Michael Porter về lợi thế cạnh tranh Quốc gia –
Mô hình viên kim cương.
Michael Porter là giáo sư quản trị kinh doanh tại khoa kinh doanh đại học
Harvard và là chuyên gia hàng đầu về chiến lược kinh doanh và tính cạnh tranh
quốc tế.

Theo quan điểm truyền thống, các lý thuyết kinh tế đề cập các yếu tố sau
cho vấn đề tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các khu vực và quốc gia:
- Đất đai
- Vị trí địa lý
- Tài nguyên thiên nhiên
- Lao động và
- Dân số địa phương

- 5 -
Porter cho rằng sự phát triển lâu dài giữa các ngành công nghiệp khó có
thể dựa trên 5 yếu tố trên.

Chiến lược, cấu trúc,
cạnh tranh của doanh
n
ghiệp
Các điều kiện
yếu tố đầu vào
Các điều kiện
của cầu
Các ngành công nghiệp
hỗ trợ và liên quan
Hình 1.1: Mô hình viên kim cương của Michael Porter
Michael Porter đã đưa ra mô hình phân tích tại sao một vài quốc gia lại
có lợi thế cạnh tranh hơn các quốc gia khác. Mô hình này đưa ra các yếu tố
quyết định đến lợi thế cạnh tranh của một quốc gia, các yếu tố này được xem
như là “viên kim cương của Michael Porter – Porter’s Diamond”. Lý thuyết này
cho rằng điểm tựa quốc gia của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc
hình thành nên lợi thế cạnh tranh toàn cầu. Điểm tựa này cung cấp các yếu tố cơ
bản, hỗ trợ các tổ chức trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu. Porter
đưa ra bốn yếu tố trong mô hình viên kim cương của mình như sau (xem hình
1.1):
- Các điều kiện của yếu tố đầu vào:
Hiện trạng của một quốc gia liên quan đến các yếu tố sản xuất như lao
động kỹ năng, cơ cấu hạ tầng v.v… chúng có liên quan đến cạnh tranh cho
những ngành riêng.
Các yếu tố này có thể chia thành các nhóm như nguồn nhân lực (trình độ
học vấn, chi phí lao động, sự cam kết v.v…), các nguồn nguyên liệu (nguồn

- 6 -

nguyên liệu tự nhiên, không gian v.v…), nguồn kiến thức, nguồn vốn và cơ sở
hạ tầng. Các yếu tố này cũng bao gồm các yếu tố như chất lượng nghiên cứu
trường đại học, sự bãi bỏ các quy định của thị trường lao động, khả năng chu
chuyển nhanh của thị trường chứng khoán của quốc gia v.v…
Các yếu tố quốc gia này thường cung cấp những lợi thế cạnh tranh đầu
tiên và từ đó lợi thế cạnh tranh được xây dựng trên cơ sở này. Mỗi quốc gia có
một nhóm các điều kiện yếu tố cụ thể vì thế nên mỗi quốc gia sẽ phát triển
những ngành công nghiệp mà nhóm điều kiện các yếu tố đầu vào của nó là tối
ưu. Điều này cũng giải thích được sự tồn tại của các quốc gia gọi là “quốc gia
có nguồn lao động rẻ”, các nước nông nghiệp (đất nước rộng lớn với nguồn tài
nguyên đất đai dồi dào).
Michael Porter chỉ ra rằng các yếu tố này không phải có từ thiên nhiên
hay được thừa hưởng mà nó có thể thay đổi hay phát triển. Ví dụ như các sáng
kiến về chính trị, tiến bộ công nghệ hoặc thay đổi về văn hóa xã hội có thể hình
thành nên những yếu tố đầu vào của quốc gia.
- Các điều kiện của cầu:
Các điều kiện của cầu ảnh hưởng đến việc hình thành nên các điều kiện
yếu tố đầu vào của quốc gia. Chúng tác động đến không gian, xu hướng cải tiến
và phát triển sản phẩm. Theo Porter các nhu cầu được thể hiện bởi ba đặc tính
chính sau: sự hỗn hợp (sự hỗn hợp giữa nhu cầu và sở thích người tiêu dùng),
phạm vi và tốc độ phát triển, phạm vi và tốc độ phát triển và các cơ chế mà nó
truyền những sở thích từ thị trường trong nước sang thị trường nước ngoài.
- Các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan:
Một ngành công nghiệp thành công trên toàn thế giới có thể tạo nên lợi
thế cạnh tranh cho các ngành hỗ trợ hoặc có liên quan. Những ngành công
nghiệp cung cấp có tính cạnh tranh sẽ tăng cường sức mạnh cho việc đổi mới và
quốc tế hóa các ngành ở những giai đoạn sau trong chuỗi hệ thống giá trị. Bên

- 7 -
cạnh những nhà cung cấp, những ngành công nghiệp có liên quan cũng rất quan

trọng. Đây là những ngành công nghiệp có thể sử dụng và phối hợp các hoạt
động riêng lẻ với nhau trong chuỗi giá trị hoặc chúng có liên quan đến những
sản phẩm bổ sung (ví dụ như phần cứng, phần mềm v.v…)
- Chiến lược, cơ cấu, đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp:
Đây là điều kiện của một quốc gia mà nó quyết định cách các công ty
được thành lập, được tổ chức và được quản lý và nó quyết định các đặc điểm
của cạnh tranh trong nước.
Ở đây các lĩnh vực văn hóa đóng một vai trò quan trọng. Ở các quốc gia
khác nhau, các yếu tố như cơ cấu quản lý, đạo đức làm việc, các tác động qua
lại giữa các công ty được hình thành khác biệt nhau. Điều này sẽ cung cấp
những lợi thế và bất lợi thế cho những ngành công nghiệp riêng.
Các mục tiêu tập thể tiêu biểu nhất liên quan đến các mô hình cam kết
của công nhân là một yếu tố tối quan trọng. Nó bị ảnh hưởng mạnh của cấu trúc
sở hữu và sự kiểm soát. Ví dụ như các công ty tư nhân hoàn toàn hoạt động
khác biệt so với các công ty nhà nước.
Porter cho rằng các đối thủ cạnh tranh trong nước và việc tìm kiếm lợi
thế cạnh tranh trong một quốc gia có thể giúp cung cấp các tổ chức các cơ sở để
đạt được lợi thế cạnh tranh trên quy mô toàn cầu.
Porter cho rằng các ngành kinh tế của quốc gia sẽ thành công nếu “hệ
thống kim cương” này vận hành thuận lợi. Tác động tương hỗ của các nhóm
nhân tố này thúc đẩy sự phát triển của ngành và lợi thế của một yếu tố này sẽ
tạo điều kiện thuận lợi và phát triển các nhóm yếu tố khác.
1.1.2.4. Hệ thống chuỗi giá trị của Michael Porter:
Phân tích chuỗi giá trị mô tả các hoạt động mà tổ chức thực hiện, liên kết
chúng tới vị thế cạnh tranh của tổ chức.

- 8 -
Phân tích chuỗi giá trị mô tả các hoạt động trong và xung quanh tổ chức
và liên hệ chúng tới việc phân tích các thế mạnh cạnh tranh trong tổ chức. Vì
thế nó đánh giá các giá trị nào mà các hoạt động riêng rẽ sẽ tăng thêm cho sản

phẩm và dịch vụ của tổ chức. Ý tưởng này được xây dựng dựa trên các yếu tố
bên trong của tổ chức hơn là sự tập hợp các yếu tố về máy móc, thiết bị, con
người và tài chánh. Chỉ có những điều này được sắp xếp vào hệ thống và các
hoạt động hệ thống, thì điều hoàn toàn có thể xảy ra là khách hàng có thể trả cho
nó một cái giá cao hơn.
Porter cho rằng khả năng để thực hiện những hoạt động riêng biệt này và
để quản lý kết nối giữa các hoạt động này là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh.
Cơ sở hạ tầng
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Khả năng thu mua




Hình 1.2. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter

Hậu cần
đầu vào
Hoạt động
Hậu cần
đầu ra
Tiếp thị và
bán hàng
Dịch vụ
Các hoạt động hỗ trợ
Porter phân biệt các hoạt động chính yếu và các hoạt động hỗ trợ. Các
hoạt động chính yếu liên quan trực tiếp đến việc tạo ra và phân phối các sản
phẩm và dịch vụ. Chúng có thể phân thành 5 nhóm: hậu cần đầu vào (bao gồm
việc tiếp nhận, bảo quản, kiểm soát hàng tồn kho, vận chuyển v…), hoạt động

sản xuất (bao gồm vận hành máy móc, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm
tra và tất cả các hoạt động khác tạo nên giá trị mà nó truyền giá trị từ khâu đầu
vào đến sản phẩm cuối cùng), hậu cần đầu ra (hoạt động đòi hỏi việc cung cấp
thành phẩm đến tay khách hàng: kho bãi, hoàn tất đơn hàng, vận chuyển, quản
trị phân phối), tiếp thị và bán hàng (các hoạt động liên quan đến việc tìm cách
Các hoạt động chính

- 9 -
làm cho khách hàng mua hàng bao gồm lựa chọn kênh phân phối, quảng cáo,
khuyến mại, bán hàng, chính sách giá cả, quản trị bán lẻ v.v…) và dịch vụ (các
hoạt động duy trì và gia tăng giá trị sản phẩm bao gồm hỗ trợ khách hàng, dịch
vụ sửa chữa, lắp đặt, đào tạo, phụ tùng, nâng cấp v.v…). Mỗi một yếu tố này sẽ
được liên kết để giúp đỡ các hoạt động nhằm cải tiến hiệu quả. Có 4 lĩnh vực
của hoạt động hỗ trợ: khả năng thu mua được (thu mua các nguyên liệu, dịch vụ,
phụ tùng, văn phòng, máy móc v.v…), phát triển công nghệ thông tin (nhằm để
hỗ trợ cho các hoạt động của chuỗi giá trị như nghiên cứu và phát triển, tiến
trình tự động, thiết kế, tái thiết kế v.v…), quản lý nguồn nhân lực (các hoạt
động liên quan đến tuyển dụng, phát triển, đào tạo, bồi thường cho nhân viên và
quản lý v.v…) và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp (bao gồm quản trị tổng quát,
quản trị kế hoạch, luật pháp, tài chính, kế toán, đối ngoại, quản trị chất lượng
v.v…)
1.1.2.5. Quan điểm của Michael Porter về chiến lược cạnh tranh
Khi bàn về lợi thế cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành thì
Michael Porter đã đưa ra 4 chiến lược nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các
đối thủ như sau:
• Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation)
Chiến lược khác biệt hóa tập trung vào chọn lựa một hay nhiều tiêu
chuẩn được sử dụng bởi người tiêu dùng trên thị trường và định vị công việc
kinh doanh duy nhất để đáp ứng được những tiêu chuẩn đó. Với chiến lược này
thường kết hợp với việc bán hàng hóa với giá cả cao hơn thông thường là để

phản ánh chi phí sản xuất cao hơn và giá trị gia tăng tăng thêm cho người tiêu
dùng.
Sự khác biệt hóa thường cung cấp với giá cao, phần tăng lên cao hơn chi
phí sản xuất tăng thêm, điều này có thể tạo cho người tiêu dùng lý do chính
đáng để mua sản phẩm có sự khác biệt hóa.
• Chiến lược sản xuất với giá thấp (Cost Leadership)

- 10 -
Với chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp, công ty là trở thành
người sản xuất với giá thấp nhất trong ngành dựa vào quy mô sản xuất lớn.
Nhiều phân khúc thị trường trong ngành được cung cấp với mục tiêu giảm thiểu
chi phí. Nếu giá bán được bằng hoặc gần ngang với mức trung bình của thị
trường thì nhà sản xuất với chi phí thấp sẽ có lợi nhuận cao nhất. Chiến lược
này thường áp dụng cho các công ty hoạt động có quy mô lớn, cung cấp những
sản phẩm tiêu chuẩn với ít sự khác biệt hóa.
• Chiến lược tập trung vào sự khác biệt hóa (Differentiation Focus)
Trong chiến lược tập trung vào sự khác biệt hóa, công ty nhắm vào sự
khác biệt hóa chỉ trong một hoặc một số nhỏ các phân khúc thị trường mục tiêu.
Nhà sản xuất sẽ có cơ hội cung cấp cho khách hàng đặc biệt cần phân khúc này
sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn khác so với các đối thủ cạnh tranh tập trung vào
nhóm khách hàng lớn hơn. Để thực hiện được chiến lược này, cần phải xác định
được khách hàng cần và muốn sự khác biệt này.
• Chiến lược tập trung vào chi phí (Cost Focus)
Với chiến lược này công ty tìm kiếm lợi thế về giá hạ chỉ trong một
lượng nhỏ phân khúc thị trường. Sản phẩm cơ bản và tương tự như các sản
phẩm khác với giá bán cao hơn. Chiến lược này gọi là chiến lược ăn theo (me
too).
1.1.3. Cái nhìn mới về cạnh tranh.
1.1.3.1. Cách nhìn của Michael E. Porter
Ngày nay với chiến lược ăn theo hầu như không còn phù hợp nữa, các

công ty nên tìm ra con đường để phát triển và xây dựng lợi thế hơn là chỉ tìm
cách xóa bỏ bất lợi thế.
Các công ty với chiến lược giá hạ nghĩ rằng họ phải có được thị phần
lớn, đó là cách để chiến thắng. Tuy nhiên vẫn có những công ty với thị phần nhỏ
nhưng vẫn đạt được lợi nhuận lớn. Do đó cách nghĩ trên là sai lầm. Để một
chiến lược phát huy tác dụng tối đa của nó thì cần phải gắn liền với sự tiến hóa
của ngành đó.

- 11 -
Với chiến lược khác biệt hóa, điều quan trọng là phải tạo ra sự khác biệt
không chỉ bao hàm các tính chất bất lợi mà còn bao hàm tính chất bất lợi khi so
sánh với các chiến lược khác. Có nghĩa là công ty phải làm sao tạo ra sự khác
biệt mà các công ty khác khó có thể sao chép được, nếu không thì sản phẩm của
công ty sẽ bị sao chép một cách dễ dàng.
Ngày nay với nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, công ty cần
phải thích nghi với sự thay đổi, phù hợp với nhu cầu của khách hàng, từ công
nghệ đến phương pháp quản lý. Quan sát một số công ty lớn chúng ta cũng thấy
rằng họ thường không thay đổi chiến lược cạnh tranh của họ nhưng chúng ta
cũng nhận thấy rằng có sự thay đổi liên tục các chi tiết trong sản phẩm của họ,
chi tiết dịch vụ nhằm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Tuy nhiên đôi khi cần thay đổi chiến lược cạnh tranh của mình khi nhu
cầu của nhóm khách hàng lớn thay đổi, ví dụ như đời sống kinh tế của khách
hàng ngày càng được tăng cao thì nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm và
dịch vụ tốt hơn ngày càng được nâng lên, do đó công ty cần phát hiện kịp thời
những phân khúc thị trường mới để thực hiện chiến lược cạnh tranh của mình
cho phù hợp.
Hiện nay vai trò của công nghệ đóng một vai trò quan trọng trong quá
trình hoạch định chiến lược cạnh tranh của một công ty, công nghệ mới sẽ xóa
sạch những lợi thế tiềm năng và vì thế lợi thế còn lại sẽ ngày càng quan trọng
hơn.

1.1.3.2. Những vấn đề lưu ý về lợi thế cạnh tranh
Mục đích của các doanh nghiệp hiện nay là tìm cách để nâng cao vị thế
cạnh tranh của mình ở thị trường trong nước cũng như trên thế giới, theo trình
bày của Tôn Thất Nguyễn Thiêm – tiến sĩ xã hội học, kinh tế - trong giáo trình
thị trường cơ cấu và chiến lược thì để gia tăng vị thế cạnh tranh của một doanh
nghiệp, doanh nghiệp cần phải tập trung vào các vấn đề về: chất lượng về sản
phẩm, thời gian, không gian, dịch vụ, thương hiệu và giá cả.
• Chất lượng sản phẩm:

- 12 -
Khi bàn về chất lượng sản phẩm ông cho rằng đổi mới chất lượng sản
phẩm liên tục là một cách để chứng minh với thị trường thực lực của doanh
nghiệp vừa làm nản chí đối thủ cạnh tranh, hơn nữa việc đổi mới, nâng cao chất
lượng sản phẩm nhằm biến đổi ngày càng cao nhu cầu của khách hàng. Việc
thay đổi thường xuyên chất lượng và chi tiết sản phẩm cũng nằm trong nội dung
chiến lược khác biệt hóa của Michael Porter.
• Chất lượng thời gian:
Thời gian là một yếu tố quan trọng trong cạnh tranh, khi tung ra một sản
phẩm mới, doanh nghiệp cần thiết phải tiến hành nhanh, vì thời cơ không chờ
một ai cả, nếu không sẽ không kịp với các đối thủ. Thời gian cần phải đảm bảo
để hàng hóa có mặt trên thị trường đúng thời điểm, đúng theo nhu cầu của khách
hàng, đó là điều sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên cần
phải đảm bảo rằng thời gian kịp lúc nhưng phải đảm bảo chất lượng sản phẩm
và dịch vụ tăng thêm.
• Chất lượng không gian:
Không gian ở đây chính là không gian khách hàng cần để thỏa mãn nhu
cầu của mình chứ không phải không gian mà doanh nghiệp cần để trưng bày và
bán sản phẩm.
• Chất lượng dịch vụ
Nhằm để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty mình, chất lượng dịch vụ

cần phải được chú trọng đúng mức, hãy luôn ghi nhớ khách hàng là thượng đế,
do đó cần phải chú trọng 3 yếu tố chính trong chất lượng dịch vụ đó là cơ sở vật
chất, con người và dịch vụ hậu mãi. Trong đó cần quan tâm nhiều đến dịch vụ
hậu mãi và thực hiện đúng như những gì đã cam kết với khách hàng.
• Chất lượng thương hiệu
Đó chính là tiếng tăm của thương hiệu, tiếng tăm của doanh nghiệp được
định hình qua một quá trình mà doanh nghiệp chứng minh được với khách hàng
là sản phẩm dịch vụ của họ đã mang lại một giá trị gia tăng nhất định. Do đó các
doanh nghiệp cần nâng cao thương hiệu của mình trên thị trường, xây dựng cho

- 13 -
mình hình ảnh thương hiệu của mình trên thị trường trong nước cũng như trên
thế giới.
• Chất lượng giá cả
Giá cả phải hợp lý và hợp thời, phù hợp với chất lượng sản phẩm và dịch
vụ mà công ty cung cấp trên thị trường phù hợp với từng chiến lược cạnh tranh
mà công ty đang theo đuổi.
1.2. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ VỊ THẾ CẠNH TRANH CỦA VIỆT NAM.
Hiện tại năng lực cạnh tranh của Việt Nam được xếp vào thứ 77 trên 104
nước vào năm 2004, đều này có nghĩa là năng lực cạnh tranh của Việt Nam chỉ
đạt ở mức trung bình và đã tụt 17 hạng so với năm 2003 (đạt 3.23 điểm năm
2004). So với nước dẫn đầu về năng lực cạnh tranh – Phần Lan đạt 5.95 điểm thì
năng lực cạnh tranh chúng ta càng thua xa.
Bảng 1.1.: So sánh năng lực cạnh tranh của một vài quốc gia trên thế giới
Quốc gia Thứ tự
GCI-
2004
Điểm
2004
Thứ tự

GCI-
2003
Thứ tự
BCI
Thứ tự chiến
lược và hoạt
động công ty
Thứ tự chất lượng môi
trường cạnh tranh quốc
gia
Phần Lan 1 5.95 1 2 1 5
Mỹ 2 5.82 2 1 2 2
Đức 13 5.28 13 3 1 5
Singapore 7 5.56 6 10 13 8
Malaysia 31 4.88 29 23 28 23
Thái Lan 34 4.58 32 37 36 36
Trung Quốc 46 4.29 44 47 39 47
Indonesia 69 3.72 72 44 38 46
Philippines 76 3.51 66 70 50 77
Việt Nam 77 3.47 60 79 81 79
Nguồn: Diễn đàn kinh tế Thế Giới (WEF) –
Global Information Technology report 2004-2005

- 14 -
Cần phải nói thêm rằng năng lực cạnh tranh thể hiện qua chỉ số cạnh
tranh tăng trưởng (GCI), chỉ số GCI của chúng ta cũng thua xa một số nước
Đông Nam Á như Singapore (xếp hạng 7 đạt 5.56 điểm), Malaysia (xếp hạng 31
đạt 4.88 điểm), Thai Lan (xếp hạng 34 đạt 4.58 điểm), Indonesia (xếp hạng 69
đạt 3.72 điểm) và Philippines (xếp hạng 76 đạt 3.51 điểm). Năm 2003 năng lực
cạnh tranh của Việt Nam đứng trên Philippines nhưng đến năm 2004 năng lực

cạnh tranh của Việt Nam thì tụt hơn Philippines đến 7 bậc.
Ngoài chỉ tiêu này, năng lực cạnh tranh của quốc gia cũng được đo bằng
chỉ số cạnh tranh kinh doanh (BCI), chiến lược và hoạt động của công ty và chất
lượng của môi trường cạnh tranh quốc gia. Trong các chỉ tiêu này thì Việt Nam
cũng thua xa so với các nước trong khu vực.
Trong bảng 1.1 sẽ cho ta thấy năng lực cạnh tranh của Việt Nam so với
các nước đứng đầu trên thế giới và ở trong khu vực.
Môi trường kinh doanh quốc gia của Việt Nam được đánh giá chưa phải
là môi trường kinh doanh tốt, chỉ xếp hạng 79 trên tổng cộng 103 nước được
xem xét. Môi trường kinh doanh cũng một phần ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của một quốc gia.
(Để tham khảo vị thế cạnh tranh của các nước khác, xin xem phụ lục 1)
1.3. TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM GỖ MỸ
1.3.1. Một vài thông số kinh tế của nước Mỹ.
- Dân số: Theo nguồn U.S. Bureau of Economics Analysis thì dân số
hiện tại của nước Mỹ là 293.655.404 người (năm 2004), ước tính đến năm 2050
dân số đạt đến 403,943,147 người. Điều này cũng chứng tỏ được rằng Mỹ là
một thị trường tiêu thụ lớn.
- Tổng diện tích: 9,629,091.00 km2, diện tích này bằng một nửa diện tích
của nước Nga, bằng 3/10 diện tích của Châu Phi, bằng một nửa diện tích của

- 15 -
Nam Mỹ, lớn hơn Trung Quốc một ít và rộng gấp 2.5 lần diện tích của Đông
Âu.
- Tổng sản phẩm quốc nội của Mỹ (GDP): 46.939,80 tỷ USD (năm 2004)
- Thu nhập bình quân đầu người được thể hiện qua bảng 1.2.
Bảng 1.2: Thu nhập bình quân quốc dân trên đầu người của Mỹ
Năm 2001 2002 2003 2004
Thu nhập- GDP /người (USD) 30,575.00 30,804.00 31,472.00 32,937.00
- Cán cân vãng lai của Mỹ luôn luôn bị âm, xuất khẩu hàng hóa và dịch

vụ và các khoản thu nhập nước ngoài luôn luôn thấp hơn lượng nhập khẩu hàng
hóa và dịch vụ và các khoản chi thu nhập cho nước ngoài. Theo như sơ đồ bên
dưới, thì các giao dịch của cán cân vãng lai luôn luôn ở mức âm và ngày càng
tăng, ví dụ như năm 2000 âm 100 tỷ USD thì năm 2004 âm gần 200 tỷ USD.






Giao dịch tài khoản vãng lai của Mỹ
Đơn Vị: tỷ USD
Nhập khẩu hàng hóa và
dịch vụ và các khoản
thanh toán thu nhập
Xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ và các khoản thu nhập
Cán cân vãng lai



Nguồn: Cục phân tích kinh tế Mỹ
Hình 1.3. Sơ đồ giao dịch tài khoản vãng lai của Mỹ
- Xét về chênh lệch giữa xuất và nhập hàng hóa thì Mỹ luôn luôn ở trong
tình trạng nhập siêu, theo như sơ đồ bên dưới, càng ngày Mỹ nhập siêu càng

- 16 -
lớn, như năm 1999, hàng tháng Mỹ nhập siêu khoảng 20 tỷ USD thì đến năm
2005 có tháng Mỹ nhập siêu lên đến 60 tỷ USD.

Cán cân thương mại về hàng hóa và dịch vụ
(hàng tháng, số liệu đã điều chỉnh) Đơn vị: Tỷ USD
Nguồn: Cục phân tích kinh tế Mỹ
Hình 1.4. Sơ đồ cán cân thương mại về hàng hóa dịch vụ của Mỹ
1.3.2. Thị trường nhập khẩu sản phẩm gỗ của Mỹ.
Thị trường Mỹ là một trong những thị trường quan trọng nhất thế giới,
triển vọng để buôn bán với thị trường Mỹ rất có ý nghĩa quan trọng đối với
những nhà xuất khẩu mặt hàng gỗ. Do đó các nhà xuất khẩu gỗ trên thế giới sẽ
có cơ hội rất lớn để gia tăng quan hệ làm ăn với đối tác Mỹ nếu họ biết nắm bắt
được nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng Mỹ.
Chỉ giữa năm 1996 và 2000, tốc độ tăng trưởng tăng thêm của hàng nhập
khẩu Mỹ đối với mặt hàng tiêu dùng (furniture) tăng thêm 19.5%. Lượng hàng
nhập khẩu các sản phẩm gia dụng bằng gỗ đều gia tăng dần qua các năm, đặc
biệt là lượng hàng gia tăng từ các nước Đông Nam Á, trong đó Trung Quốc là
một trong những nước dẫn đầu và ngày một gia tăng thị phần của mình trên thị
trường Mỹ trong những năm gần đây.

- 17 -
Theo như các số liệu dự báo thị trường, lượng tiêu thụ hàng furniture ở
Mỹ sẽ gia tăng 25.5% từ năm 2005-2010 trong khi ở Liên Minh Châu Âu người
ta dự đoán tốc độ này chỉ gia tăng 12% (theo nguồn www.csilmilano.com)
Việc chi tiêu vào các sản phẩm gia dụng của dân Mỹ khác nhau ở các
bang, việc chi tiêu hàng năm cao nhất được ghi nhận ở các bang miền Tây nước

Mỹ, mức chi tiêu này cao hơn mức chi tiêu trung bình của nước Mỹ. Hiện tại
California được xem là thị trường quan trọng nhất về furniture của nước Mỹ.
Hai bang Texas và Floria là hai bang lớn của Mỹ đang tăng trưởng một cách
đáng kể và là những thị trường đang hấp dẫn các nhà xuất khẩu Furniture.
Theo số liệu thống kê ngoại thương Mỹ thì Canada là nước xuất khẩu
sang Mỹ lớn nhất về mặt hàng gỗ, với 4 tháng đầu năm năm 2005 họ đã xuất
sang Mỹ tổng kim ngạch đạt 4,771,379,000 USD, tăng hơn cùng kỳ năm 2003 là
11.39%, kế đến là Trung Quốc với tổng kim ngạch trong 4 tháng đầu năm 2005
là 647,358,000 USD, tăng 42.14% so với cùng kỳ năm 2004. Như vậy có thể
nói rằng Trung Quốc là nước đang ngày một chiếm dần thị phần của Mỹ đối với
mặt hàng gỗ. So với các nước Đông Nam Á, thì Việt Nam đứng sau Indonesia,
Malaysia và Philippines. Trong 4 tháng đầu năm năm 2005 thì kim ngạch xuất
khẩu Việt Nam sang thị trường Mỹ đạt 13,312,000 USD tăng 35.45% so với
cùng kỳ năm 2004 và đứng ở vị trí thứ 29 trên thế giới (tính trong 4 tháng đầu
năm năm 2005).

12.86%
8.80%
61.80%
16.54%
Châu Á
Châu Âu
Canada
Còn lai



Nguồn: Số liệu thống kê ngoại thương của Mỹ.
Hình 1.5. Sơ đồ thị trường nhập khẩu sản phẩm gỗ Mỹ - xếp theo tiêu
chuẩn NAICS-321

- 18 -
(Lưu ý: Tiêu chuẩn NAICS là tiêu chuẩn “hệ thống phân loại công
nghiệp Bắc Mỹ, 321 là mã dành cho hàng gỗ - wooden furniture)
Nhìn chung thị trường tiêu thụ sản phẩm đồ gỗ của Mỹ rất lớn và là một
tiềm năng cho những nhà xuất khẩu, tính trong 4 tháng đầu năm năm 2005
lượng hàng gỗ Mỹ nhập khẩu đạt 7,720,699,000 USD tăng 17.6% so với cùng
kỳ năm 2003, trong đó thị trường Mỹ nhập khẩu lớn nhất là Châu Mỹ (Canada,
Mexico). Cũng theo số liệu tính toán từ bảng phụ lục 2 ta nhận thấy, lượng hàng
nhập khẩu của Mỹ từ châu Á trong 4 tháng đầu năm 2005 chỉ đạt 12.86% so với
trên toàn thế giới. Trong khi đó lượng hàng nhập khẩu gỗ của Mỹ từ Châu Âu
chỉ đạt được 8.8%, chỉ tính riêng thị trường nhập khẩu từ Canada đã chiếm đến
61.80%. (Vui lòng xem số liệu trong bảng phụ lục 2).
1.3.3. Một số lưu ý khi tham gia kinh doanh buôn bán với thị trường Mỹ.
Thị trường Mỹ là một thị trường tương đối khó tính, tuy nhiên nếu các
doanh nghiệp biết được và tìm hiểu các quy định, yêu cầu của Mỹ khi xuất khẩu
sản phẩm hàng hóa sang thì việc kinh doanh thì họ sẽ vượt qua được rào cản
này. Ở đây người nghiên cứu xin đưa ra một số điểm mà các doanh nghiệp cần
phải lưu ý như sau:
- Các quy định về kê khai hàng hóa xuất khẩu sang Mỹ, sự kê khai phải
chính xác, rõ ràng và đầy đủ thông tin.
- Những quy định về bao bì hàng hóa, nhãn mác, đóng gói và những lưu
ý khi sử dụng sản phẩm nếu sản phẩm có thể gây nguy hiểm trong sử dụng.
- Những quy định về hóa đơn thương mại, cách ghi tên hàng, hàng hóa và
những quy định về chất lượng, xử lý hàng hóa v.v…
(Để tìm hiểu thêm một vài quy định cụ thể về hàng hóa xuất sang thị
trường Mỹ, xin mời xem phụ lục 3 – Một số quy định của Mỹ về nhập khẩu sản
phẩm gỗ)

- 19 -

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT VÀ XUẤT KHẨU GỖ Ở THÀNH
PHỐ HỒ CHÍ MINH SANG THỊ TRƯỜNG MỸ
2.1. Tình hình xuất khẩu các sản phẩm gỗ ở thành phố Hồ Chí Minh vào thị
truờng Mỹ trong thời gian qua.
Ngành chế biến gỗ của Việt Nam nói chung và của thành phố Hồ Chí
Minh nói riêng thời gian gần đây đã vươn lên thành một trong bảy ngành dẫn
đầu kim ngạch xuất khẩu các sản phẩm gỗ ra thị trường Mỹ.
Nhìn chung Mỹ là thị trường đầy tiềm năng và hứa hẹn cho các doanh
nghiệp xuất khẩu sản phẩm gỗ cho cả nước nói riêng và cho các tỉnh phía Nam
nói chung. Hiện tại Bình Dương được xem là tỉnh có doanh số xuất khẩu các sản
phẩm gỗ cao nhất cả nước, kế đến các tỉnh có doanh số xuất khẩu gỗ cũng khá
cao đó là Tp. Hồ Chí Minh, Đồng Nai.
Cùng với EU và Nhật Bản, Mỹ hiện tại là nhà nhập khẩu lớn nhất của
Việt Nam về mặt hàng gỗ (trong đó chủ yếu là khu vực thành phố Hồ Chí Minh
và Bình Dương, Đồng Nai). Trong năm 2004, xuất khẩu hàng furniture của Việt
Nam sang Mỹ đạt 374 triệu USD so với chỉ 1 triệu USD năm 1998, xếp hạng
thứ 10 những nhà xuất khẩu lớn nhất vào Mỹ

ĐV: Triệu USD





1
4
9
13
79

177
374
0
100
200
300
400
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Nguồn: US Department of Commerce
Hình 2.1. Sơ đồ kim ngạch xuất khẩu hàng furniture của Việt Nam sang Mỹ

- 20 -
Qua sơ đồ trên ta nhận thấy tốc độ gia tăng kim ngạch xuất khẩu gỗ của
Việt Nam nói chung và của thành phố Hồ Chí Minh nói riêng gia tăng một cách
đáng kể, năm 2003 từ 177 triệu USD đã tăng lên 374 triệu USD trong năm 2004
(tăng 111,23%)
Trong xu thế phát triển chung của toàn nước đối với mặt hàng xuất khẩu
sang thị trường Mỹ, có thể nói doanh số xuất khẩu trong 5 tháng đầu năm 2005
đã tăng lên 119.35% so với cùng kỳ năm 2004. Kim ngạch xuất khẩu của các
tỉnh trọng điểm phía Nam theo đó cũng gia tăng đáng kể.
Bảng dưới đây liệt kê thị trường các nước mà doanh nghiệp Việt Nam đã
xuất khẩu sang trong 5 tháng đầu năm 2005 và so với cùng kỳ năm 2004.
Bảng 2.1. Thị trường xuất khẩu gỗ của Việt Nam.
Đơn vị: Nghìn USD
Thị trường Tháng 5/05 5 tháng 2005 5 tháng 2004 % thay đổi
Mỹ 39.644 191.312 87.218 119,35
Nhật Bản 15.592 87.542 65.444 33,77
Anh 8.609 58.182 53.182 9,40
Đức 3.924 36.487 24.910 46,48
Pháp 3.356 29.978 21.480 39,56

Hà Lan 2.685 23.989 16.842 42,44
Trung quốc 7.193 22.811 7.811 192,03
Hàn Quốc 3.817 19.172 12.876 48,90
Tây Ban Nha 2.598 15.261 9.538 60,00
Đài Loan 2.802 15.156 22.513 -32,68
Úc 2.693 11.950 9.835 21,51
Bỉ 1.720 10.108 8.607 17,44
Italy 849 8.645 5.266 64,15
Đan Mạch 754 7.261 8.546 -15,03
Thuỵ Điển 706 7.011 4.904 42,97
Canada 1.912 6.932 4.344 59,57
Hi Lạp 714 5.671 3.962 43,13
Phần Lan 252 5.647 4.844 16,58
Nguồn: Vinanet

- 21 -
Nhìn vào bảng trên ta cũng nhận thấy được rằng lượng tăng xuất khẩu
các mặt hàng gỗ của Việt Nam sang Mỹ đang ở mức rất cao, điều này cũng
khẳng định được rằng Mỹ là thị trường xuất khẩu rất có triển vọng mà Việt Nam
cần phải đầu tư và thâm nhập vào.
Theo thương vụ Việt Nam tại Mỹ, ước tính trong năm 2005 lượng hàng
gia dụng gỗ của Việt Nam sang Mỹ ước tính đạt khoảng 500-550 triệu USD,
tăng gần 50% so với năm 2004 (năm 2004, kim ngạch nội thất đồ gỗ nước ta
sang thị trường này là khoảng 360 triệu USD)
Hiện nay, nhiều nhà nhập khẩu Hoa Kỳ đã bắt đầu có xu hướng chuyển
nguồn cung cấp từ Trung Quốc sang Việt Nam. Với diễn biến mới này, tốc độ
tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu của sản phẩm gỗ Việt Nam trong những tháng
tới sẽ có bước đột phá mạnh.
Thời gian qua, số lượng các nhà nhập khẩu gỗ Hoa Kỳ sang khảo sát tình
hình sản xuất gỗ của các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng tăng và nhiều doanh

nghiệp đã đặt hàng đem về Hoa Kỳ để giới thiệu và tìm hiểu phản ứng của thị
trường.
Sản phẩm gỗ của Việt Nam chỉ mới xâm nhập vào thị trường Hoa Kỳ từ
cuối năm 2001 và hiện sản phẩm gỗ của Việt Nam chỉ đứng thứ 12 tại thị trường
này, chiếm 0,86% tỷ trọng trong khối lượng nhập khẩu đồ gỗ tại đây.
Yêu cầu của đối tác Mỹ đặt ra cho hàng xuất khẩu rất cao. Họ thường
khảo sát thị trường xem xét nhà xưởng, năng lực sản xuất rồi mới đi đến quyết
định đặt hàng
Khi soạn thảo hợp đồng, hầu hết các doanh nghiệp Mỹ đều đưa ra những
quy định rất rõ ràng về chủng loại gỗ, kích cỡ sản phẩm...
Theo như kết quả khảo sát điều tra của tôi và một số bạn ở cơ sở II,
trường Đại Học Ngoại Thương thực hiện trong tháng 4 năm 2005, số lượng
doanh nghiệp điều tra là 370 doanh nghiệp của một số doanh nghiệp trên địa bàn

- 22 -
thành phố Hồ Chí Minh và khu vực lân cận thì có đến 82% doanh nghiệp có
doanh số xuất khẩu tăng đều trong 3 năm gần đây.
Cũng theo số liệu điều tra này thì số doanh nghiệp xuất sang thị trường
Mỹ rất cao (121 doanh nghiệp chiếm 17.5%), chỉ sau các nước EU (158 doanh
nghiệp, chiếm 23.2%)
(Xem phụ lục 4, kết quả khảo sát các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu
gỗ trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh và khu vực lân cận)
Hiện nay trên cả nước có khoảng 1200 doanh nghiệp chế biến gỗ, trong
đó địa bàn thành phố Hồ Chí Minh chiếm đến khoảng 50% và chiếm đến
khoảng 70% năng lực chế biến và tốc độ phát tăng trưởng trên 70%/năm. Do đó
có thể khẳng định rằng thành phố Hồ Chí Minh là một trong những khu vực
đứng đầu về xuất khẩu gỗ sang thị trường Mỹ.
2.2. Ưu thế của thành phố Hồ Chí Minh, ưu thế khác biệt so với các khu
vực trong nước.
Thành phố Hồ Chí Minh chiếm 0,6% diện tích và 6,6% dân số so với cả

nước. Qua 10 năm phát triển (1991 – 2000), tỷ trọng kinh tế của Thành phố Hồ
Chí Minh vẫn tiếp tục gia tăng, điều này cho thấy Thành phố Hồ Chí Minh là nơi
hoạt động kinh tế năng động nhất của cả nước, là nơi có nhiều cơ hội để các doanh
nghiệp phát triển.
Bảng 2.2: So sánh một số chỉ tiêu kinh tế của Hồ Chí Minh so với cả nước
qua 5 năm.
Các chỉ tiêu so với cả nước 1990 1995 2000
1. GDP 13,66% 16,67% 19,3%
2. Giá trị sản xuất công nghiệp 26,24% 28,55% 29,69%
3. Giá trị dịch vụ 20,09% 22,12% 24,74%
4. Bán lẻ của Thành phố 23,41% 28,76% 28,32%
5. Tổng thu ngân sách trên địa bàn 22,6% 34%

- 23 -
Chỉ tiêu so với cả nước
năm 1990
Chỉ tiêu so với cả nước
năm 1995
Chỉ tiêu so với cả nước
năm 2000





Hình 2.2. Sơ đồ so sánh các chỉ tiêu của thành phố Hồ Chí Minh so với cả nước
qua các năm
Nguồn: www.dpi.hochiminhcity.gov.vn
Cơ cấu khu vực kinh tế trong GDP của thành phố Hồ Chí Minh cũng rất
khác biệt so với vùng kinh tế trọng điểm phía Nam và cả nước, đây cũng là một

lợi thế cho các doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh:
Bảng 2.3: So sánh cơ cấu kinh tế của Hồ Chí Minh so với vùng kinh tế
trọng điểm phía Nam và cả nước năm 1995 và 2000.
Khu vực kinh tế 1995 2000

TPHCM VKTTĐPN Cả nước TPHCM VKTTĐPN Cả nước
Khu vực I (Nông
lâm ngư nghiệp)
3,3% 5,9% 27,2% 2,3% 5,3% 25,4%
Khu vực II (Công
nghiệp – Xây dựng)
38,9% 49,7% 28,8% 41,1% 55,5% 34,5%
Khu vực III (Dịch
vụ)
57,8% 44,4% 44,1% 54,6% 39,2% 40,1%
Tốc độ tăng trưởng GDP, công nghiệp và dịch vụ của TPHCM,
VKTTĐPN và cả nước giai đoạn 2001 – 2010

- 24 -
Bảng2.4: So sánh tốc độ tăng trưởng của Hồ Chí Minh so với các vùng
kinh tế trọng điểm phía Nam và cả nước và dự báo cho thời kỳ 2006-2010.
Giai đoạn
2001-2005 2006-2010
TPHCM VKTTĐPN Cả nước TPHCM VKTTĐPN Cả nước
1. Tốc độ tăng GDP 11% 12% 7% 13% 8%
2. Tốc độ tăng trưởng
công nghiệp
13% 15% 10% 12,7% 14% 11%
3. Tốc độ tăng dịch vụ 9,6% 10% - 13,5% 15% -
Nguồn: www.dpi.hochiminhcity.gov.vn

Một Thành phố có số dân trên 7 triệu người vào năm 2010 và mức sống
tương đối cao (thu nhập bình quân/ đầu người vào năm 2010 là trên 3.000USD),
Thành phố Hồ Chí Minh là nơi tiêu thụ hàng hoá lớn nhất của cả nước.
Từ nay đến năm 2010, Thành phố Hồ Chí Minh vẫn là đầu mối xuất nhập
khẩu lớn nhất của cả nước với hệ thống cảng biển khá phát triển. Việc hình
thành các hệ thống giao thông quan trọng như tuyến đường Đông – Tây, đường
Xuyên Á, cũng như việc mở rộng các tuyến đường trọng yếu trên địa bàn Thành
phố, … đã mở ra cơ hội gia tăng hoạt động thương mại dịch vụ trên địa bàn
Thành phố Hồ Chí Minh, do tổng mức lưu chuyển hàng hoá gia tăng cũng như
gia tăng khách du lịch bằng đường bộ.
Với vị thế về vị trí địa lý và với vai trò là trung tâm phát triển của cả
nước, các doanh nghiệp chế biến xuất khẩu gỗ có rất nhiều ưu thế về lợi thế
cạnh tranh so với các vùng khác trong nước.
2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất và xuất
khẩu gỗ ở thành phố Hồ Chí Minh.
2.3.1. Các yếu tố nội tại tác động đến năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp sản xuất và xuất khẩu gỗ ở thành phố Hồ Chí Minh.

- 25 -
2.3.1.1. Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu gỗ.
Hoạch định chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho
phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình.
Việc ứng dụng quy trình hoạch định chiến lược, hầu như cho đến nay mới chỉ là
"mảnh đất riêng" của các doanh nghiệp lớn. Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu chỉ
ra rằng hoạch định chiến lược có liên quan chặt chẽ đến hiệu quả tài chính của
các doanh nghiệp nhỏ và vừa, nhưng cho đến nay vẫn còn rất nhiều doanh
nghiệp nhỏ và vừa chưa quan tâm đến công tác này.
Theo số liệu thống kê của diễn đàn kinh tế thế giới, trong bảng báo cáo
công nghệ thông tin toàn cầu 2004-2005, chiến lược và hoạt động công ty của
Việt Nam đứng hạng 81 trên thế giới, thua xa Singapore xếp hạng 13, Malaysia

xếp hạng 28, Trung Quốc xếp hạng 39 và Phillipines xếp hạng 50.
Hầu hết các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu gỗ vừa và nhỏ không có
chiến lược cạnh tranh rõ ràng, có một số doanh nghiệp không có chiến lược
cạnh tranh, và chỉ làm hàng theo yêu cầu của khách hàng, theo những mẫu mã
đã có sẵn từ phía khách hàng. Tuy biết rằng thị trường Mỹ là một thị trường lớn
và tiềm năng, các công ty vẫn cứ hoạch định là thâm nhập vào thị trường Mỹ
nhưng không có một chiến lược khả thi để thâm nhập vào thị trường này. Có thể
quy cho những nguyên nhân sau:
- Do không có thời gian: ở các doanh nghiệp nhỏ, người chủ doanh
nghiệp thường là người điều hành trực tiếp, do đó thời gian của họ chủ yếu được
giành cho việc giải quyết những vấn đề tác nghiệp hàng ngày và hầu như không
còn thời gian để quan tâm tới việc hoạch định dài hạn.
- Do không quen với việc hoạch định chiến lược: có nhiều chủ doanh
nghiệp chưa nhận thức được công dụng của hoạch định chiến lược hoặc họ cho
rằng chiến lược không có liên quan nhiều đến tình trạng kinh doanh của họ.