Chiến lược kinh doanh của công ty thủy điện Italy đến năm 2020

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Điện năng là một sản phẩm năng lượng thiết yếu có tính đặc thù riêng biệt cao, nó
giữ một vai trò khá quan trọng trong mọi mặt của kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội của
một quốc gia. Là dạng năng lượng thứ cấp, điện năng là yếu tố đầu vào cho hầu hết mọi
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, là động lực cho công cuộc công nghiệp
hóa, hiện đại hóa đất nước.
Do vốn đầu tư vô cùng lớn và vấn đề an ninh năng lượng quốc gia, nên hầu hết ở
mọi quốc gia, việc sản xuất và kinh doanh điện năng từ khi hình thành đã mang yếu tố
độc quyền tự nhiên. Việt nam cũng không phải là một ngoại lệ, trong một thời gian dài
vừa qua ngành điện Việt Nam bao gồm từ khâu sản xuất, truyền tải và phân phối đều nằm
trong sự kiểm soát của nhà nước.
Trong giai đoạn đầu phát triển, với vị thế độc quyền ngành điện Việt Nam mà đại
diện là Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN) đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Từ những
lưới điện nhỏ lẻ và nguồn điện manh mún ở các địa phương, hệ thống điện Việt nam đã
được kết nối thành lưới điện quốc gia thống nhất thông qua việc xây dựng các đường dây
500kV kết hợp với các nguồn điện quy mô như Trị An, Ialy, Phả Lại, Hòa Bình, Phú
Mỹ…Tuy nhiên, với sự phát triển cao liên tục nhiều năm liền của nền kinh tế Việt Nam,
nhu cầu điện hàng năm tăng từ 15-20% năm, yêu cầu cần phải xây dựng nhiều nhà máy
điện lớn với tổng công suất khoảng trên 2000MW mỗi năm và hệ thống truyền tải đồng
bộ. Với nguồn lực hạn chế EVN, thậm chí có thêm hai tập đoàn lớn Tập đoàn dầu khí
quốc gia Việt Nam (PVN) và Tập đoàn Than khoáng sản Việt Nam (TKV) đã không đủ
sức đảm bảo cung cấp điện cho nền kinh tế Việt Nam. Trong khi đó giá điện do Chính
phủ kiểm soát luôn giữ ở mức thấp để kiểm soát lạm phát đã không kích thích nhà đầu tư
vào khâu phát điện. Trước tình hình đó, mặc dù thận trọng nhưng chính phủ Việt Nam đã
quyết định tái cấu trúc ngành điện theo hướng thị trường hóa ngành điện với lộ trình 3
cấp độ. Giai đoạn đầu là cạnh tranh phát điện…
Trước tình hình đó, các công ty phát điện cần thiết phải định vị chiến lược kinh
doanh của mình trong những năm sắp tới để có thể tồn tại và phát triển bền vững trong
môi trường cạnh tranh mới sắp tới.

2
Công tythủy điện Ialy được thành lập vào năm 2000 với tên giao dịch bằng tiếng
Việt là: CÔNG TY THỦY ĐIỆN IALY. Để tồn tại và phát triển trong xu thế hiện nay,
Công ty thủy điện Ialy cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp dựa trên lợi thế
cạnh tranh của Công ty.
Xuất phát từ những đòi hỏi của thực tế nêu trên nên tôi đã chọn đề tài để làm đề tài
tốt nghiệp là: “Chiến lược kinh doanh của Công ty thủy điện Ialy đến năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Tổng hợp lý thuyết về quản trị chiến lược để xây dựng cơ sở lý thuyết nhằm xây
dựng chiến lược cho công ty thủy điện Ialy.
- Phân tích tổng quan và thực trạng của ngành điện nói chung và công ty thủy điện
Ialy nói riêng để làm cơ sở đề xuất các giai đoạn xây dựng chiến lược cho công ty thủy
điện Ialy.
- Đề xuất giải pháp và kiến nghị.
3. Phạm vi nghiên cứu
Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty là: Sản xuất kinh doanh điện năng, Đầu tư
xây dựng các dự án nguồn điện … ,thực hiện hòa vào lưới điện quốc gia (nhiệm vụ chính
trị của Công ty thủy điện Ialy) . . ., tuy nhiên đề tài chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về
các hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh
tranh.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài dùng phương pháp nghiên cứu định tính.
Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu sơ cấp và thứ
cấp thu thập được, cụ thể như sau:
- Thông tin thứ cấp được thu thập tại Công ty thủy điện Ialy và một số công ty
khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Ngoài ra, các số liệu còn thu thập được qua các
phương tiện thông tin đại chúng, qua Tổng Cục Thống kê, qua Bộ Công thương, kết quả
điều tra thông tin từ Công ty thủy điện Ialy.
- Thông tin sơ cấp: Việc xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiện
bằng phương pháp chuyên gia nhằm xác định các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài

có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; xác định mức độ
quan trọng của các yếu tố.
- Phương pháp chuyên gia có ưu điểm là đơn giản dễ thực hiện, tuy nhiên phương
pháp này cũng có nhược điểm là do xuất phát từ đánh giá chủ quan nên có giới hạn về
3
mức độ chuẩn xác. Mặc dù vậy, ý kiến đánh giá từ các chuyên gia đầu ngành, có kinh
nghiệm thực tế mà tác giả đã mời cho ý kiến trong luận văn này cũng đủ để xây dựng một
chiến lược kinh doanh tốt.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học:
Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến sự
thành bại của doanh nghiệp. Muốn tồn tại và phát triển thì trước tiên doanh nghiệp phải
có một chiến lược kinh doanh tốt và hiệu quả.
Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng một chiến lược kinh doanh cho một doanh
nghiệp. Đề tài nghiên cứu có một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ nhiều
nguồn khác nhau để xây dựng một chiến lược kinh doanh một cách cơ bản nhất, dễ hiểu,
dễ sử dụng.
- Ý nghĩa thực tế:
 Công tythủy điện Ialylà Công ty do Nhà nước chi phối, đề tài sẽ phân tích,
xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty từ đó xác định năng lực cốt lõi
tạo nên lợi thế cạnh tranh của Công ty, đồng thời xác định cơ hội, thách
thức trong hiện tại và tương lai để giúp Lãnh đạo công ty định hướng chiến
lược phát triển.
 Đề tài cung cấp cho Công ty thủy điện Ialymột nguồn tài liệu tham khảo
khá tốt trong việc lượng hoá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đã, đang và
sẽ tác động đến doanh nghiệp.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh
Các học giả như Drucker, Chandler, Ansoff , Andrew … nghiên cứu sự phát triển

thành công to lớn của các tập đoàn kinh tế của nước Mỹ trước và trong chiến tranh thế
giới thứ 2, cho đến các nhà quản trị, các nhà kinh tế ngày nay như Michael E.Porter,
Fred R. David, Rudolf Grunig, Richard Kuhn … đã có nhiều cách tiếp cận khác nhau về
4
quản trị chiến lược trong kinh doanh. Sau đây là một vài định nghĩa khác nhau về chiến
lược:
- “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bố các nguồn lực
cần thiết để thực hiện mục tiêu này” - Chandler (1962)
- “Chiến lược là lực lượng điều phối giữa tổ chức và môi trường: mô thức nhất
quán về chuổi quyết định tổ chức phù hợp với môi trường”- Mintzberg (1979)
- “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” - Quinn
(1980)
- “Chiến lược là sự khác biệt. Nó có nghĩa là sự lựa chọn có tính toán một chuổi
hoạt động khác nhau để tạo các giá trị độc đáo”- Michael E. Porter(1996)
- “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” - Fred R.
David (2003)
- “ Chiến lược là dài hạn, định hướng quản lý và nhằm đảm bảo hoàn thành lâu
dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty”- Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2003)
Như vậy, tuy có nhiều cách tiếp cận và định nghĩa khác nhau, đối với một chiến
lược kinh doanh bao gồm nội dung chính sau:
- Xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bố các nguồn lực để thực
hiện được mục tiêu đó
1.2 Phân loại các chiến lược kinh doanh
Có rất nhiều loại chiến lược khác nhau trong một doanh nghiệp, tùy vào cấp độ,
cách tiếp cận… Sau đây là một số loại hình chiến lược đã được áp dụng trên một vài
công ty:

Theo nghiên cứu của tác giả Mạc Thị Hà trong luận văn “Chiến lược kinh doanh
sản phẩm phân bón trên thị trường miền trung- Tây nguyên của công ty cổ phần phân bón
5
và hóa chất dầu khí miền trung” các chiến lược kinh doanh mà công ty này có thể lựa
chọn là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, cụ thể là:
- Chiến lược dẫn đầu chi phí
- Chiến lược khác biệt hóa
- Chiến lược tập trung
Kết quả nghiên cứu đã cho thấy chiến lược tối ưu của công ty là chiến lược khác
biệt hóa.
Theo nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Phương Thảo trong luận văn “Chiến lược
kinh doanh cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông” các chiến lược mà tác giả đã đề
xuất cho công ty là chiến lược cấp công ty và cấp chức năng cụ thể là:
- Chiến lược thâm nhập thị trường
- Chiến lược mở rộng thị trường
- Chiến lược phát triển sản phẩm
- Chiến lược đa dạng hóa
- Chiến lược cho các bộ phận Marketing, nguồn nhân lực
Sau quá trình nghiên cứu, tác giả đã rút ra được những chiến lược cần thiết:
- Đầu tư cho nghiên cứu phát triển
- Giữ vững và mở rộng thị trường
- Chiến lược cạnh tranh
- Chiến lược công nghệ và sản phẩm
- Đẩy mạnh hoạt động marketing
- Có chính sách nhân sự
1.3 Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn:
- Giai đoạn hoạch định chiến lược
- Giai đoạn thực hiện chiến lược
- Giai đoạn đánh giá chiến lược

Phân phối các nguồn lực
Xác định lại
mục tiêu kinh doanh
Phân tích môi trường bên trong. Nhận
diện điểm mạnh/yếu
Lựa chọn các chiến lược để thực hiện
Đưa ra các chính sách
Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá
Tầm nhìn,
6
Sứ mạng, Mục tiêu chiến lược
Phân tích môi trường bên ngoài, xác định cơ hội và nguy cơ
Đo lường và đánh giá việc thực hiện chiến lược
Thiết lập mục tiêu dài hạn
Thiết lập mục tiêu hàng năm
Fred R. David đã đưa ra mô hình quản trị chiến lược toàn diện như hình 1.1. Trong
đó giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm các bước Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục
tiêu chiến lược, sau đó tiến hành phân tích yếu tố môi trường bên ngoài để xác định cơ
hội và nguy cơ, phân tích môi trường bên trong đưa ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp, từ đó xác định mục tiêu kinh doanh và thiết lập các mục tiêu dài hạn và lựa chọn
các chiến lược để thực hiện. Giai đoạn thực hiện chiến lược sẽ bao gồm việc phân phối
các nguồn lực để đưa ra các mục tiêu hàng năm và các chính sách. Giai đoạn cuối là việc
đo lường và đánh giá việc thực hiện chiến lược
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược
1.3.1 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
7
Theo Fred R. David, quy trình hoạch định chiến lược gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn
đầu vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định như hình 1.1:
Bảng 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Ma trận đánh giá
các yếu tố bên
ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
(CPM)
Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong (IFE)
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Ma trận điểm
mạnh, điểm yếu,
cơ hội, nguy cơ
(SWOT)
Ma trận vị thế
chiến lược và đánh
giá hành động
(SPACE)
Ma trận nhóm
tham khảo ý
kiến Boston
(BCG)
Ma trận
bên trong-
bên ngoài
(IE)
Ma trận
chiến
lược
chính
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

1.3.1.1 Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu
Đây là bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược; sứ mệnh và mục tiêu chủ
yếu của doanh nghiệp cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược. Sứ mệnh trình
8
bày lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra nó sẽ làm gì? Nên mỗi doanh nghiệp đều có
một sứ mệnh nhất định.
Các mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp là xác định những gì mà doanh nghiệp hy
vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn; là cái đích mà doanh nghiệp sẽ hướng đến;
nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh
doanh. Sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là cụ thể hóa sứ
mệnh của doanh nghiệp.
Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở sứ mệnh của một doanh nghiệp; và các yếu tố
môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của doanh nghiệp. Các mục tiêu phải phù
hợp với điều kiện khách quan cũng như chủ quan.
1.3.1.2 Phân tích môi trường bên ngoài
Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là phát triển một danh mục giới
hạn những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa mà
công ty nên né tránh để giảm bớt tác hại của nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Có rất
nhiều yếu tố môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường vi mô) khác nhau,
việc phân tích môi trường bên ngoài chỉ cần giới hạn tới những yếu tố có ảnh hưởng lớn
đến doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô bao gồm:
• Môi trường kinh tế,
• Môi trường chính trị và luật pháp
• Môi trường văn hóa, xã hội
• Môi trường nhân khẩu và địa lý
• Môi trường công nghệ
• Môi trường toàn cầu
Môi trường vi mô: là môi trường cạnh tranh hay còn gọi là môi trường ngành, là
môi trường gắn liền trực tiếp với công ty, phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của công

ty nằm trong môi trường này.
Michael E. Porter, giáo sư về chiến lược kinh doanh của Harvard đã đưa ra mô
hình năm lực lượng cạnh tranh như hình 1.2
9
ơ
ĐỐI THỦ MỚI TIỀM ẨN
ơ
NHÀ CUNG ỨNG
ơ
KHÁCH HÀNG
ơ
ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH TRONG NGÀNH
ơ
SẢN PHẨM THAY THẾ
Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter
1.3.1.3 Phân tích môi trường bên trong
Trong mỗi một công ty luôn luôn có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau ở
các đơn vị kinh doanh. Điểm mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong kết hợp với cơ
hội và mối đe dọa bên ngoài và cùng với tuyên bố sứ mạng là cơ sở cho việc thiết lập
mục tiêu và chiến lược của công ty.
Các yếu tố của môi trường bên trong như:
 Tài chính: gồm các yếu tố về năng lực tài chính, quản trị tài chính, kế toán tài
chính,
10
 Quản lý: Bao gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh thực tế phù hợp với kết quả hoạch định như: Năng lực
quản lý nguồn nhân lực; quản lý sản xuất; quản lý chất lượng; quản lý nguyên vật
liệu, quản lý tài chính; quản lý bán hàng,
 Marketing: Marketing được mô tả như một quá trình xác định,

dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm và
dịch vụ. Quản trị marketing bao gồm: Nghiên cứu phát triển thị trường; lựa chọn thị
trường mục tiêu; hệ thống kênh phân phối; dịch vụ hậu mãi,…
 Nhân sự: Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đến sự thành công của doanh
nghiệp. Cho dù một chiến lược của doanh nghiệp là đúng đắn, nhưng nó sẽ không
mang lại hiệu quả nếu không có con người làm việc hiệu quả. Nhân sự bao gồm các
yếu tố như: Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực, chính sách
duy trì và phát triển nguồn nhân lực,
 Quản trị sản xuất và tác nghiệp: Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu
vào thành hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp. Quá trình sản xuất và tác nghiệp
gồm: thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn dây chuyền công nghệ sản xuất, quy mô
sản xuất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng; chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giá thành
sản xuất,
1.3.2 Thiết lập chiến lược kinh doanh
Dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp; các yếu tố môi trường bên ngoài và tình hình
bên trong của doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh với các các nội dung sau
đây:
 Nhận diện và lựa chọn những cơ hội có thể giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu
kinh doanh.
 Lựa chọn thị trường mục tiêu.
 Lựa chọn sản phẩm, dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu.
1.3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
Để nhằm thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh đã được thiết lập, doanh
nghiệp cần phải có các giải pháp về quản lý sản xuất, quản lý kinh doanh; về nhân lực, tài
11
chính, để thực hiện chiến lược. Đó là việc bố trí, sắp xếp các nguồn lực của Công ty để
thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, cụ thể:
 Sắp xếp cơ cấu tổ chức cho phù hợp
 Phân bố hợp lý, duy trì và phát triển nguồn nhân lực
 Phân bổ nguồn lực tài chính

 Xây dựng mô hình quản trị sản xuất và tác nghiệp khoa học và hiệu quả.
1.3.4 Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh
Việc đánh giá một chiến lược kinh doanh có hiệu quả hay không là rất quan trọng.
Một chiến lược kinh doanh có hiệu quả khi chiến lược đó phù hợp với thực trạng của
doanh nghiệp và tình hình kinh tế xã hội; cũng như nó có thể tận dụng tối đa những cơ
hội để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đề ra. Việc đánh giá chiến lược kinh doanh
gồm các bước sau đây:
 Tiến hành rà soát, kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi triển
khai thực hiện.
 Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp theo từng giai
đoạn thực thi chiến lược kinh doanh, để nhằm phát hiện những thiếu sót, khiếm
khuyết của chiến lược, để từ đó có sự điều chỉnh, sửa đổi, bổ sung kịp thời.
1.3.5 Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.3.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài
Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp chúng ta tóm tắt và
lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài tới doanh nghiệp, nó
ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; bao gồm các yếu tố là
cơ hội và thách thức đến doanh nghiệp.
Để xây dựng ma trận chúng ta tiến hành lập danh mục liệt kê tất cả các yếu tố bên
ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty. Đánh giá mức độ quan trọng của từng
yếu tố bằng cách cho điểm trọng số; tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1.
12
Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công
trong ngành kinh doanh của Công ty.
Việc đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố
từ 1 đến 4. Trong đó: mức 4 là mức mà Công ty đang có phản ứng tốt nhất; 3 là trên trung
bình; 2 là trung bình và 1 là thấp nhất. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của
Công ty.
Tiếp đến là xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân
mức độ quan trọng với điểm phân loại tương ứng. Sau đó, cộng tổng số các điểm quan

trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho công ty; cao nhất là 4 và
thấp nhất là 1, và trung bình là 2,5 điểm.
Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng Công ty đang tận dụng tốt cơ hội
bên ngoài và kiểm soát tốt hay tối thiểu hóa những mối đe dọa từ bên ngoài lên Công ty.
Nếu tổng số điểm là 1, cho thấy Công ty không nắm bắt cơ hội và không thể giảm thiểu
được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
13
Bảng 1.2: Ma trận yếu tố bên ngoài
TT Các yếu tố môi trường bên
ngoài
Mức độ quan
trọng
Phân loại Điểm quan
trọng
1 Tình hình chính trị
2 Chính sách của chính phủ
cho ngành
3 Hội nhập kinh tế (WTO,
BTA, AFTA )
4 Tăng trưởng kinh tế
5 Lạm phát
6 Phát triển công nghệ
7 Thời tiết
8 Tăng trưởng ngành
9 Thị trường điện cạnh tranh
10 Mức độ cạnh tranh ngành
Tổng cộng
(Trích -“Chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần thuỷ điện Thác Mơ giai
đoạn 2009 –2020 ”)
1.3.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong

Việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong sẽ giúp chúng ta tóm tắt và
đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng,
nó ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Để xây dựng ma trận ta tiến hành lập danh mục liệt kê tất cả các yếu tố bên trong
có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, như đã xác định trong
phần đánh giá nội bộ doanh nghiệp. Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng
cách cho điểm trọng số; tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1. Sự phân loại
14
cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành
kinh doanh của Công ty.
Việc đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố
từ 1 đến 4. Trong đó: mức 4 là mức mà Công ty đang có phản ứng tốt nhất; 3 là trên trung
bình; 2 là trung bình và 1 là thấp nhất. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của
Công ty.
Tiếp đến là xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân
mức độ quan trọng với điểm phân loại tương ứng. Sau đó, cộng tổng số các điểm quan
trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho công ty; cao nhất là 4 và
thấp nhất là 1, và trung bình là 2,5 điểm.
Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng Công ty đang có nhiều điểm
mạnh; và có thể khắc phục tốt các điểm yếu. Ngược lại, nếu tổng số điểm là 1, cho thấy
Công ty không có điểm mạnh và có quá nhiều điểm yếu không thể khắc phục.
Bảng 1.3: Ma trận các yếu tố bên trong
TT Các yếu tố môi trường
bên trong
Mức độ
quan trọng
Phân
loại
Điểm quan
trọng

1 Quy mô sản xuất
2 Số giờ khả dụng
3 Văn hóa công ty
4 Nguồn nhân lực
5 Hệ thống quản lý
6 Tài chính
7 Thương hiệu
8 Công nghệ sản xuất
9 Máy móc, thiết bị
10 Marketing
Tổng cộng
(Trích -“Chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần thuỷ điện Thác Mơ giai
đoạn 2009 –2020 ”)
1.3.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
15
Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp Công ty nhận diện các đối thủ cạnh
tranh, cùng với những ưu điểm, khuyết điểm để từ đó giúp cho Công ty có chiến lược
kinh doanh phù hợp.
Ma trận này bao gồm tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp có
tầm quan trọng đến sự thành công của doanh nghiệp. Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh
thì các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng điểm quan trọng. Sau đó, ta so
sánh tổng số điểm quan trọng của các công ty cạnh tranh này với Công ty cạnh tranh
mẫu. Qua đó, ta sẽ có nhiều thông tin để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty.
Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
S
T
T
Các yếu tố thành công
Mức
độ

quan
trọng
Công ty cạnh
tranh mẫu
Đối thủ cạnh
tranh 1
Đối thủ cạnh
tranh 2
Hạng
Điểm
quan
trọng
Hạng
Điểm
quan
trọng
Hạng
Điểm
quan
trọng
1 Thị phần
2 Tài chính
3 Chi phí SX điện
4 Năng lực quản trị
5 Thời gian sản xuất
trong năm
6 Chất lượng dịch vụ
7 Lòng trung thành của
khách hàng
8 Công nghệ

Tổng cộng
(Trích -“Chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần thuỷ điện Thác Mơ giai
đoạn 2009 –2020 ”)
1.3.5.4 Ma trận SWOT
16
Ma trận SWOT cho phép chúng ta tiến hành đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của
Công ty và ước lượng những cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
Từ đó kết hợp các yếu tố giữa tình hình môi trường với khả năng của Công ty thành
những chiến lược kinh doanh. Ta có bảng ma trận SWOT như sau:
Bảng 1.5: Ma trận SWOT
Ma trận SWOT
Điểm mạnh (Strengths)
1. Lãnh đạo tâm huyết,
tầm nhìn chiến lược;
Bộ máy quản lý Công
ty có năng lực và có
trình độ trong các lĩnh
vực quản trị, kỹ thuật,
tài chính.
2. Mô hình tổ chức gọn
nhẹ, hiệu quả.
3. Tình hình tài chính
lành mạnh, có khả
năng huy động vốn để
đầu tư.
4. Thiết bị, máy móc đã
đại tu, nâng cấp đảm
bảo hiệu suất và tính
tin cậy.
5. Có kinh nghiệm,

nguồn lực hệ thống hạ
tầng kỹ thuật tham gia
thị trường điện.
6. Kinh nghiệm 40 năm
quản lý vận hành, sữa
Điểm yếu (Weaknesses)
1. Vùng sâu, khó khăn
thu hút lao động có
chất lượng, thừa lao
động giản đơn.
2. Chính sách thù lao,
khuyến khích, thu hút
lao động chưa phù
hợp
3. Khả năng thu thập
thông tin, dự báo thị
trường, phục vụ quyết
định đầu tư chưa tốt.
4. Chưa khai thác hiệu
quả vốn thông qua
hoạt động đầu tư, góp
vốn cổ phần.
5. Thiếu nhân lực có
kinh nghiệm thực
hiện đầu tư tài chính,
bất động sản và dịch
vụ khác.
17
chữa thủy điện. Có
nguồn lực đảm bảo đáp

ứng các yêu cầu của
thị trường.
7. Có hồ chứa điều tiết
nhiều năm, khả năng
cung cấp dịch vụ phụ
cho hệ thống điện.
Cơ hội (Opportunities)
1. Nhu cầu điện năng tăng
(15-20) % /năm;
2. Giá bán điện được điều
chỉnh tăng theo lộ trình.
3. Tiềm năng thủy điện
không nhiều.
4. Nguyên liệu nước, giá
thành rẻ, không phụ thuộc
nhà cung cấp, chi phí
khởi động thấp, hệ số sẵn
sàng cao.
5. Vị trí địa lý, quản lý mặt
hồ thuận lợi đầu tư du
lịch, đa dạng hóa ngành
nghề.
6. Các tổ chức cá nhân đầu
tư phát triển nhiều vào
thủy điện vừa và nhỏ
nhưng không có kinh
Chiến lược - SO 1
1. Đầu tư góp vốn vào dự
án thủy điện, nhiệt
điện hiệu quả.

2. Chuẩn bị và tham gia
thị trường cạnh tranh
phát điện. Cung cấp
dịch vụ phụ cho hệ
thống điện;
3. Phát triển sản xuất điện
hiệu quả, giữ vững vai
trò nhà cung cấp điện
năng cho lưới điện khu
vực với chất lượng
cao, chi phí thấp.
Chiến lược - SO 2
1. Phát triển trung tâm
dịch vụ kỹ thuật phục
Chiến lược WO
1. Quản trị tài chính,
khai thác hiệu quả
nguồn vốn đầu tư
phát triển.
2. Duy trì ổn định sản
xuất, tối đa hóa
doanh thu.
3. Cải tiến cơ cấu tổ
chức, chính sách thù
lao lao động, thu hút
nguồn nhân lực chất
lượng cao cho công
tác đầu tư tài chính,
bất động sản.
18

nghiệm về vận hành và
sửa chữa.
7. Thiết lập thị trường phát
điện cạnh tranh: chào giá
và khai thác dịch vụ phụ
phát điện.
8. Chủ trương chính sách và
pháp luât tạo điều kiện
phát triển nguồn điện và
sản xuất KD điện năng.
vụ đào tạo vận hành và
sửa chữa thủy điện.
2. Phát triển các ngành
nghề kinh doanh khác
như: Tài chính, bất
động sản, du lịch…
Thách thức (Threats)
1. Nhiềunhà máy điện mới
vào hoạt động, gia tăng
áp lực cạnh tranh trong
tương lai.
2. Tỷ lệ lạm phát, tỷ giá
tăng cao làm tăng chi phí
sản xuất điện.
3. Giá điện bán thấp, cố
định trong 1 chu kỳ.
4. Sức mạnh thương lượng
của người mua rât lớn.
5. Biến đổi khí hậu, không
chủ động nguồn nước,

khó khăn dự báo.
6. Xu hướng cạnh tranh về
giá vào giờ thấp điểm và
Chiến lược ST
1. Khai thác thế mạnh
nguồn vốn, đầu tư góp
vốn vào các dự án
nhiệt điệngiảm sự phụ
thuộc vào nguồn nước.
2. Đầu tư nâng cấp thiết
bị tăng hệ số khả dụng
thiết bị, tối đa hóa lợi
nhuận. (doanh thu).
3. Tiếp tục đàm phán với
người mua duy nhất để
thoả thuận được giá
bán điện hợp lý.
Chiến lược WT
1. Áp dụng các tiêu
chuẩn quản lý hiệu
quả có khả năng thích
nghi với môi trường
cạnh tranh.
2. Chủ động tổ chức
tuyển dụng, phát triển
nguồn nhân lực cho
lĩnh vực đầu tư tài
chính, bất động sản
3. Tăng cường công tác
quản trị tài chính và

sử dụng nguồn vốn
tối ưu.
19
mùa mưa.
7. Chính sách, cơ chế còn
chậm điều chỉnh, mốt số
không phù hợp.
(Trích -“Chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần thuỷ điện Thác Bà giai đoạn
2011 –2020 và giải pháp thực thi”)
20
1.3.5.5 Ma trận hoạch định chiến lược QSPM
Ma trận QSPM là nhằm để đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, từ đó
chúng ta có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất cho doanh nghiệp.
Ma trận này sử dụng tất cả các thông tin, dữ liệu từ các ma trận đã nêu ở trên gồm: IFE,
EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT,
Để phát triển hình thành một ma trận QSPM, cần phải thông qua 6 bước sau:
- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, yếu bên trong (nên tối thiểu 10 yếu tố) và các cơ
hội, mối nguy cơ bên ngoài (nên tối thiểu 10 yếu tố) ở cột bên trái. Các thông tin này nên
được lấy từ ma trận EFE và ma trận IFE.
- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài. Việc phân
loại giống như trong ma trận EFE và ma trận IFE.
- Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực
hiện. Các chiến lược được hình thành và tập hợp thành các nhóm riêng biệt.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS), là việc lượng hóa tính hấp dẫn tương
đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế. Số điểm hấp dẫn được
xác định bằng cách xem xét mức độ ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đang
được đánh giá của từng yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài. Số điểm hấp dẫn được
phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các
chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 – không hấp dẫn, 2 – ít hấp dẫn,
3 – khá hấp dẫn, 4 – rất hấp dẫn. Nếu yếu tố nào đó không ảnh hưởng đến sự chọn lựa thì

không chấm điểm và để trống hàng đó.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). Nhân số điểm phân loại với số điểm
hấp dẫn trong mỗi hàng. Nếu chỉ tính ảnh hưởng của yếu tố bên trong hay bên ngoài đang
xét, TAS biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược và TAS càng cao thì chiến
lược càng hấp dẫn.
21
- Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Cộng tổng số điểm hấp dẫn cho từng chiến
lược. Số điểm tổng cộng của từng chiến lược biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất
trong mỗi nhóm chiến lược.
Bảng 1.6: Ma trận QSPM
Các yếu tố
quan trọng
Các chiến lược có thể lựa chọn
Phân
loại
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Điểm
hấp
dẫn
Tổng
số
điểm
Điểm
hấp
dẫn
Tổng
số
điểm
Điểm
hấp

dẫn
Tổng
số
điểm
Yếu tố bên trong
Quy mô sản xuất
Số giờ khả dụng
Văn hóa công ty
Nguồn nhân lực
Hệ thống quản lý
Tài chính
Thương hiệu
Công nghệ sản xuất
Máy móc, thiết bị
Marketing
Yếu tố bên ngoài
Tình hình chính trị
Chính sách của chính
phủ cho ngành
Hội nhập kinh tế
Tăng trưởng kinh tế
Lãi suất ngân hàng
Khả năng công nghệ
Thời tiết
Tăng trưởng ngành
Thị trường điện cạnh
tranh
Mức độ cạnh tranh
ngành
Tổng số điểm

(Trích -“Chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần thuỷ điện Thác Mơ giai
đoạn 2009 –2020 ”)
22
Ma trận QSPM có nhiều ưu điểm như giúp kết hợp các yếu tố thích hợp bên trong
và bên ngoài vào quá trình quyết định, các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu liên
tục hay đồng thời, không giới hạn số lượng các chiến lược có thể được đánh giá nhưng nó
cũng có một số hạn chế như: Thực hiện ma trận QSPM đòi hỏi phải có sự phán đoán
bằng trực giác và dựa trên kinh nghiệm. Việc thảo luận giữa các nhà quản trị, các nhân
viên trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược có thể nảy sinh nhiều ý kiến khác
nhau.
1.3.5.6 Một số kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh
Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp không đơn giản vì nó
phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong quá khứ, hiện tại cũng như công tác dự báo trong tương
lai; ngoài ra nó còn phụ thuộc vào ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong quá trình tìm hiểu, phân tích tài liệu về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh
nghiệp, chúng ta có thể rút ra một số kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến lược kinh
doanh như sau:
- Đầu tiên chúng ta phải có quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp.
- Mục tiêu đề ra phải phù hợp với tình hình của doanh nghiệp và những yếu tố môi
trường bên ngoài.
- Thu thập, phân tích các thông tin để xác định những lợi thế của doanhnghiệp cần
được khai thác; và tìm ra những điểm yếu cần phải khắc phục.
- Đánh gia những cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp trên thị trường.
- Tập trung vào những chiến lược mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp;
cũng như đảm bảo tính thống nhất giữa các chiến lược và các giải pháp thực hiện.
23
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA
CÔNG TY THỦY ĐIỆN IALY
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY THỦY ĐIỆN IALY
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty thủy điện Ialy

Công ty thủy điện Ialy có trụ sở tại 727 Pham văn Đồng – Thành phố Pleiku- Tỉnh
Gia Lai, hiện nay Công ty quản lý 03 nhà máy thủy điện với công suất thiết kế là 1080
MW, Sản lượng điện sản xuất trung bình hàng năm : 5tỷ 310 triệu KWh. Ngành nghề
kinh doanh chủ yếu của Công ty là: Sản xuất kinh doanh điện năng, Thực hiện các dịch
vụ đào tạo, tư vấn giám sát lắp đặt thiết bị, thí nghiệm hiệu chỉnh các nhà máy điện.…
2.1.1.1. Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển
 Giới thiệu về công ty
Tên giao dịch tiếng việt: CÔNG TY THỦY ĐIỆN IALY
Tên giao dịch quốc tế : IALY HYDRO POWER COMPANY
Tên giao dịch viết tắt : IALY HPC
Địa chỉ: 727 Phạm Văn Đồng, Tp Pleiku, tỉnh Gia Lai
Điện thoại: 059.2222008
Fax: 059.2866470
Email:
24
Website: www.Ialyhpc.vn
 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Thủy điện Ialy được thành lập tháng 6/2007, tiền thân là Nhà máy Thuỷ
điện Ialy (được thành lập từ tháng 2/ 2000). Là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc
Tập đoàn Điện lực Việt Nam ( EVN), Công ty Thủy điện Ialy đảm nhận chức năng quản
lý, vận hành 03 nhà máy trên sông Sê san với tổng công suất 1080MW, sản lượng điện
bình quân năm 5 tỷ 310 triệu kWh.
Hình 2.1: Hệ thống thuỷ điện bậc thang trên sông Sê San
• Nhà máy thủy điện Ialy:
Công suất 720MW, gồm 4 tổ máy, công suất mỗi tổ máy 180MW. Sản lượng điện
bình quân theo thiết kế: 3 tỷ 680 triệu kWh/năm. Hồ chứa nước có dung tích 1tỷ 030 triệu
m
3
nước
25

Công trình được khởi công ngày 04/11/1992
Hòa lưới quốc gia tổ máy đầu tiên: 12/5/2000
Khánh thành nhà máy: 27/4/2002
Tổng mức đầu tư: 8.760 tỷ đồng
Hình 2.2: Mặt cắt dọc gian máy nhà máy thủy điện Ialy
• Nhà máy thủy điện Sê San 3: Công suất 260MW. Gồm 2 tổ máy, công suất 1 tổ
máy 130MW. Sản lượng điện bình quân theo thiết kế: 1 tỷ 221 triệu kWh/năm. Là
công trình lớn thứ 3 trên hệ thống bậc thang thủy điện sông Sê San.Hồ chứa nước
có dung tích 81 triệu m
3
nước