Xây dựng chiến lược đào tạo tại trường Cao đẳng nghề Dầu khí đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM



NGUYỄN THỊ THƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ DẦU KHÍ
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60520320





TP. HCM, ngày 28 tháng 03 năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM



NGUYỄN THỊ THƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ DẦU KHÍ
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành:60520320




HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHAN ĐÌNH NGUYÊN


CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Phan Đình Nguyên



Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM ngày …
tháng … năm …
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
1.
2.
3.
4.
5.

Xác nhận của chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được chỉnh
sửa (nếu có)
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV
TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP. HCM, ngày tháng năm 20

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGYỄN THỊ THƯƠNG Giới tính: Nữ
Ngày, tháng, năm sinh: Nơi sinh:
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:
Tên đề tài: Xây dựng chiến lược đào tạo tại trường Cao Đẳng Nghề Dầu Khí đến
năm 2020.
I. Nhiệm vụ và nội dung
Luận văn này được thực hiện nhằm mục tiêu nghiên cứu môi trường bên trong và
bên ngoài để xây dựng chiến lược cho PVMTC. Nội dung chính của luận văn gồm
3 phần:
Phần 1 - Cơ sở lý luận: Lý luận về chiến lược và các lý luận liên quan đến
chất lượng đào tạo nghề.
Phần 2 – Đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài và xây dựng ma trận
IFE và EFE.
Phần 3 – Xây dựng ma trân chiến lược SWOT và đánh giá lại các chiến lược
bằng ma trân QSPM. Bên cạnh các ma trận thì phần này cũng đưa ra được các giả
pháp và kiến nghị đối với những đơn vị liên quan.
II. Ngày giao nhiệm vụ: 30/05/2013.
III. Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 06/3/2014.
IV. Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS. Phan Đình Nguyên


CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
i
LỜI CAM ĐOAN

Để thực hiện luận văn “Xây dựng chiến lược đào tạo tại trường Cao Đẳng Nghề
Dầu Khí đến năm 2020”, tôi đã tìm hiểu và nghiên cứu vấn đề, vận dụng kiến thức đã
học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, và bạn bè…
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết
quả trong luận văn này là trung thực. Các thông tin trích dẫn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên thực hiện luận văn


Nguyễn Thị Thương
ii
LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy/Cô giảng viên giảng dạy lớp cao học
12SQT14 đã truyền đạt những kiến thức quý báu, làm nền tảng tốt giúp cho tôi có
phương pháp và tư duy khoa học. Đồng thời tôi cũng gửi lời cảm ơn tới các bạn đồng
nghiệp đã giúp tôi rất nhiều trong quá trình tìm hiểu thực tế, thu thập dữ liệu để thực
hiện luận văn.
Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Phan Đình Nguyên đã hướng dẫn
tận tình, nghiêm túc, khoa học giúp tôi có thể hoàn thành được luận văn thạc sỹ này.

Xin chân thành cảm ơn.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 03 năm 2014
Người thực hiện luận văn


Nguyễn Thị Thương
iii
TÓM TẮT

Đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược đào tạo tại trường Cao Đẳng nghề
Dầu Khí giai đoạn từ nay đến năm 2020” đề tại được thực hiện trong hoàn cảnh các
trường nghề gặp khó khăn và định hướng của nhà trường sẽ trở thành trường nghề đạt
chuẩn quốc tế. Đề tài được thực hiện tại trường PVMTC.
Luận văn bao gồm ba vấn đề cốt lõi. Thứ nhất, đề tài nghiên cứu sử dụng
những kiến thức cơ bản về chiến lược và chất lượng giáo dục nghề. Thứ hai, tìm hiểu
và phân tích các vấn đề của nhà trường ảnh hưởng đến chất lượng giáo dục và những
ảnh hưởng bên ngoài tác động đến chất lượng giáo dục của trường nhằm xây dựng ma
trận bên trong và been ngoài. Thứ ba, sau khi tìm hiểu về lý thuyết, và những vấn đề
tác động đến chất lượng đào tạo của PVMTC, từ đó tác giả đã xây dựng được các ma
trận SWOT, QSPM để đưa ra và đánh giá lại các chiến lược. Cuối cùng đã đưa ra được
các chiến lược cơ bản cho PVMTC.
Sau khi xây dượng ma trận chiến lược SWOT để đưa ra các nhóm chiên lược
kết hợp, tác giả đã sử dựng ma trận QSPM để đánh giá lại những chiến lược có thể
thay thế cho nhau bằng cách chọn chiến lược hấp dẫn hơn. Sau khi đánh giá xong ma
trận QSPM, tác giả đã đưa ra được những chiến lược sau: Một là, đưa giáo viên ra
nước ngoài để nâng cao kiến thức chuyên môn, tay nghề và ngoại ngữ; hai là, đổi mới
phương pháp giảng dạy; ba là, tăng cường thực hành tại nhà xưởng để đáp ứng nhu
cầu xã hội; bốn là, phát triển đội ngũ giáo viên vững vàng về chuyên môn và đáp ứng
về ngoại ngữ; năm là, đổi mới cách quản lý con người; sáu là, phát huy hiệu quả thư
viện hiện tại và tương lai; bảy là, hoàn thiện hệ thống âm thanh và máy chiếu cho các
phòng học cũ; tám là, phát huy khả năng nghiên cứu khoa học và sáng tạo; chín là,
tăng giờ thực hành theo chuẩn của Bộ. Tác giả cũng đã đưa ra những kiến nghị đối với
nhà nước, bộ ngành liên quan, đối với tập đoàn Dầu khí Việt Nam, và với chính
PVMTC.

iv
ABSTRACT

The study "Building strategies to increase the quality of training at PVMTC
period from now to 2020". The subject done in the context of vocational schools in
trouble and PVMTC will become the international standard occupations . Thread is
done at PVMTC.
The dissertation consists of three core issues. First, research the use of basic
knowledge of strategy and quality of vocational education. Second, explore and
analyze issues affecting the quality of education and the impact of external influences
on the quality of school education in order to build inside the matrix and been apart.
Third, after learning about the theory, and issues affecting quality of PVMTC training,
from which the author has developed the SWOT, QSPM to make and reassess
strategies. Finally came up with the basic strategy for PVMTC .
After road construction strategy SWOT matrix to give the combined group
strategies, the authors have used QSPM matrix to evaluate the strategies that can
interchangeably by selecting the more attractive strategy. After complete evaluation
matrix QSPM, the author has come up with the following strategy: First, take teachers
abroad to enhance professional knowledge, skills and foreign language; two,
innovation methods teaching; third, strengthen practice in the workshop to meet the
needs of society; Fourth, develop teachers strong professional and meet the foreign
language in the innovation management people; six is, effectively promoting library
current and future; seven are complete sound system and projector for the old
classrooms, eight is, the ability to promote scientific research and creative; nine is up
now - standard practice of ministry. The author has also put forward proposals to the
government, relevant ministries, to the Vietnam Oil and Gas Corporation, and with the
PVMTC.




v
MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
TÓM TẮT iii
MỤC LỤC v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ix
DANH MỤC CÁC BẢNG x
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ xi
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO 4
1.1. Tổng quan về chiến lược và xây dựng chiến lược 4
1.1.1. Khái niệm chiến lược 4
1.1.2. Phân tích môi trường 5
1.2.1.1. Yếu tố môi trường bên ngoài của tổ chức 5
1.2.1.2. Yếu tố môi trường bên trong của tổ chức 5
1.1.3. Công cụ xây dựng chiến lược 5
1.1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 5
1.1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 6
1.1.3.3. Ma trận SWOT 7
1.1.3.4. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 10
1.2. Chất lượng đào tạo GDN 12
1.2.1. Định nghĩa về chất lượng 12
1.2.2. Chất lượng đào tạo 13
1.2.3. Các tiêu chí xác định chất lượng giáo dục nghề 13
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 17

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO TẠI TRƯỜNG CAO
ĐẲNG NGHỀ DẦU KHÍ 18
3.1. Giới thiệu trường Cao Đẳng Nghề Dầu khí 18
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 18
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của trường 23

2.1.3. Cơ cấu tổ chức 24
vi
2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng khoa 25
2.1.4.1. Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng 25
2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các Khoa 26
2.1.5. Những thuận lợi và khó khăn của Trường 27
2.1.6. Hoạt động đào tạo của Trường 29
2.2. Phân tích môi trường bên trong 32
2.2.1. Các bậc hệ và ngành đào tạo 32
2.2.1.1. Các bậc, hệ đào tạo 32
2.2.1.2. Các ngành đào tạo 33
2.2.2. Kết quả đào tạo của nhà trường 34
2.2.3. Khả năng có việc làm sau khi tốt nghiệp 37
2.2.4. Thực trạng đổi mới và nâng cao chất lượng đào tạo 39
2.2.4.1. Đổi mới hoạt động dạy và học 39
2.2.4.2. Hoạt động học tập của sinh viên 39
2.2.5. Mục tiêu và chương trình đào tạo 39
2.2.6. Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ đào tạo 41
2.2.7. Nguồn nhân lực 45
2.2.8. Tổ chức và quản lý đào tạo 51
2.2.9. Chất lượng đầu vào và công tác tuyển sinh 55
2.2.10. Quan hệ nhà trường với doanh nghiệp 56
2.2.11. Tình hình tài chính 58
2.2.12. Chất lượng đào tạo chung 58
2.2.13. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của PVMTC 59
2.2.14. Phân tích ma trận các yếu tố đánh giá bên trong 61
2.3. Phân tích môi trường bên ngoài 63
2.3.1. Yếu tố hội nhập quốc tế 63
2.3.2. Yếu tố chính sách và luật pháp 64
2.3.3. Yếu tố Khoa học – Công nghệ 65

2.3.4. Yếu tố giảng viên Cao Đẳng Nghề 65
2.3.5. Yếu tố tài chính cho dạy nghề 66
2.3.6. Nhu cầu nhân lực 69
2.3.7. Yếu tố kinh tế - xã hội 70
2.3.8. Xác định cơ hội và các mối đe dọa 70
2.3.9. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 71
vii
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 73
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO TẠI PVMTC ĐẾN NĂM 2020 74
3.1. Định hướng phát triển và nâng cao chất lượng đào tạo nghề của trường Cao Đẳng
Dầu khí trong thời gian tới 74
3.2. Xây dựng chiến lược đào tạo cho PVMTC đến năm 2020 76
3.2.1. Hình thành chiến lược qua phân tích ma trận SWOT 76
3.2.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 78
3.3. Thực hiện các chiến lược đào tạo cho PVMTC đến năm 2020 84
3.3.1. Chiến lược “Đưa giáo viên ra nước ngoài học tập để nâng cao kiến thức, tay
nghề, chuyên môn và ngoại ngữ”. 85
3.3.1.1. Mục tiêu của chiến lược: 85
3.3.1.2. Các giải pháp và lộ trình thực hiện 85
3.3.2. Chiến lược “đổi mới phương pháp giảng dạy” 85
3.3.2.1. Mục tiêu của chiến lược 86
3.3.2.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược 86
3.3.2.3. Lộ trình thực hiện 87
3.3.3. Chiến lược “tăng cường thực hành tại nhà xưởng để đáp ứng nhu cầu xã hội” .
87
3.3.3.1. Mục tiêu của chiến lược 87
3.3.3.2. Giải pháp thực hiện 87
3.3.3.3. Lộ trình thực hiện 88
3.3.4. Chiến lược “Phát triển đội ngũ giáo viên vững vàng về chuyên môn, đáp ứng
ngoại ngữ” 88

3.3.4.1. Mục tiêu chiến lược 88
3.3.4.2. Giải pháp thực hiện 88
3.3.4.3. Lộ trình thực hiện 89
3.3.5. Chiến lược “Đổi mới cách quản lý con người tạo điều kiện phát triển cho
người dạy và người học” 89
3.3.5.1. Mục tiêu của chiến lược: 90
3.3.5.2. Giải pháp thực hiện 90
3.3.6. Chiến lược “Phát huy hiệu quả thư viện” 90
3.3.6.1. Mục tiêu của chiến lược 91
3.3.6.2. Giải pháp thực hiện 91
3.3.7. Chiến lược “Đầu tư hệ thống âm thanh và máy chiếu cho các phòng học cũ”
viii
91
3.3.7.1. Mục tiêu của chiến lược: 91
3.3.7.2. Giải pháp thực hiện 91
3.3.7.3. Lộ trình thực hiện 92
3.3.8. Chiến lược “phát huy khả năng nghiên cứu khoa học và sáng tạo” 92
3.3.8.1. Mục tiêu của chiến lược 92
3.3.8.2. Giải pháp thực hiện 92
3.3.8.3. Lộ trình thực hiện 93
3.3.9. Chiến lược “Tăng giờ thực hành theo chuẩn của Bộ là 70% giờ thực hành trên
tổng số giờ học” 93
3.3.9.1. Mục tiêu của chiến lược 93
3.3.9.2. Giải pháp thực hiện 93
3.4. Kiến nghị 93
3.4.1. Đối với Bộ LĐ&TBXH 93
3.4.2. Đối với nhà nước và các Bộ ban ngành khác 94
3.4.3. Đối với Tập Đoàn Dầu khí Việt Nam 94
3.4.4. Đối với nhà trường 94
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 96

KẾT LUẬN 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

ix
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Bộ GD&ĐT : Bộ Giáo dục và đào tạo
Bộ LĐ&TBXH : Bộ lao động thương bình xã hội
CĐN : Cao đẳng nghề
CLĐT : Chất lượng đào tạo
CSDN : Cơ sở dạy nghề
CSSDLĐ : Cơ sở sử dụng lao động
DGN : Giáo dục nghề
EFE: Ma trân bên ngoài
GD : Giáo dục
IFE: Ma trận bên trong
PVMTC: Trường Cao Đẳng nghề Dầu khí
QSPM: Ma trận đánh giá chiến lược
NCKH : Nghiên cứu khoa học
SWOT: Ma trận chiến lược
TCN : Trung cấp nghề
HSSV : Học sinh sinh viên

x
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận SWOT 10
Bảng 1.2: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM 12
Bảng 2.1: Kết quả đào tạo của trường từ năm 2008 – 2012 32
Bảng 2.2: Các bậc, hệ đào tạo của trường 33
Bảng 2.3: Các ngành đào tạo hệ cao đẳng chính quy 33
Bảng 2.4. Các ngành đào tạo hệ liên thông từ trung cấp 34

Bảng 2.5: Các ngành đào tạo liên kết 34
Bảng 2.6. Kết quả đào tạo nhà trường từ năm 2008 đến 2012 34
Bảng 2.7: Bảng thống kê lượng học sinh hệ CĐN và hẹ TCN nhập học từ năm 2008
đến 2012 35
Bảng 2.8. Kết quả tốt nghiệp hệ TCN và CĐN của trường 36
Bảng 2.9: Bảng thống kê về kiến thức chuyên môn, ngoại ngữ, phục vụ và đáp ứng
yêu cầu công việc 38
Bảng 2.10: Cơ sở vật chất của nhà trường thống kê đến năm 2012 42
Bảng 2.11: Số lượng và trình độ giáo viên của trường 46
Bảng 2.12: Kết quả đánh giá của giáo viên, người học về quan hệ giữa cơ sở sử dụng lao
động với nhà trường 57
Bảng 2.13: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 61
Bảng 2.14: Thống kê số lượng cơ sở nghề 66
Bảng 2.15: Định mức học phí trình độ đà tạo CĐN và TCN 2010 – 2014 67
Bảng 2.16: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 72
Bảng 3.1: Ma trận SWOT và các chiến lược 76
Bảng 3.2. Ma trận QSPM (nhóm S-O) 79
Bảng 3.3: Ma trận QSPM (nhóm S-T) 82
xi
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Trụ sở chính của trường Cao Đẳng Nghề Dầu khí 20
Hình 2.2: Trung tâm đào tạo an toàn 21
Hình 2.3: Cơ sở Bà Rịa Vũng Tàu 21
Hình 2.4: Phân viện Nghệ An 22
Hình 2.5: Cơ cấu tổ chức nhà trường 24
Hình 2.6: Cơ cấu đầu tư cho cơ sở nghề 68
Hình 2.7. Ngân sách đầu tư nhà nước cho dạy nghề qua các năm từ 2005 – 2012 69
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Quan điểm mục tiêu phát triển dạy nghề 2011 – 2020 đã xác định phát triển dạy
nghề là sự nghiệp và trách nhiệm của toàn xã hội; là một nội dung quan trọng của
chiến lược, quy hoạch phát triển nhân lực quốc gia, đòi hỏi phải có sự tham gia của
Chính phủ, các Bộ, ngành, địa phương, các cơ sở dạy nghề, cơ sở sử dụng lao động và
người lao động để thực hiện đào tạo nghề theo nhu cầu của thị trường lao động. Với
quan điểm trên đã dẫn đến mục tiêu đến năm 2020, dạy nghề đáp ứng được nhu cầu
của thị trường lao động cả về số lượng, chất lượng, cơ cấu nghề và trình độ đào tạo;
chất lượng đào tạo của một số nghề đạt trình độ các nước phát triển trong khu vực
ASEAN và trên thế giới; hình thành đội ngũ lao động lành nghề, góp phần nâng cao
năng lực cạnh tranh quốc gia; phổ cập nghề cho người lao động, góp phần thực hiện
chuyển dịch cơ cấu lao động, nâng cao thu nhập, giảm nghèo vững chắc, đảm bảo an
sinh xã hội.
Trong bối cảnh chung của đất nước đang hướng đến việc mở rộng quy mô, tăng
cả về số lượng lẫn chất lượng. Để đáp ứng nhu cầu thị trường lao động trong và ngoài
nước thì tất cả các cơ sở dạy nghề trong nước đều phải phấn đấu để hoàn thành nhiệm
vụ chung của quốc gia.
Trường Cao đẳng nghề Dầu khí Việt Nam là một trong những trường đã hình
thành lâu đời và đã đóng góp rất lớn vào việc cung cấp nguồn nhân lực quan trọng cho
ngành dầu khí Quốc Gia, trường cũng là một trong những Cơ sở dạy nghề được đánh
giá có chất lượng giảng dạy. Với mục tiêu vương đến một trường chuẩn Quốc tế thì
nhà trường phải nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện.
Bên cạnh việc hướng đến một trường nghề chuẩn quốc tế thì chất lượng giáo
dục nghề của nhà trường phải đáp ứng nhu cầu lao động chất lượng cho các doanh
nghiệp trong tập đoàn Dầu khí Việt Nam và những đối tác trong nước và nước ngoài.
Với đề tài “Xây dựng chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo tại trường cao
đẳng nghề dầu khí giai đoạn từ nay đến năm 2020” tác giả huy vọng sẽ đưa ra được
những chiến lược thiết thực và hiệu quả để giúp PVMTC thực hiện nâng cao chất
lượng dạy nghề của PVMTC. Với những giải pháp đưa ra thì tùy vào tình hình cụ thể
của từng cơ sở dạy nghề có thể áp dụng cho cơ sở dạy nghề đó.
2

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là nhằm định hướng, xây dựng chiến lược nhằm
nâng cao chất lượng đào tạo của PVMTC từ nay đến năm 2020. Từ đó giúp PVMTC
thích ứng được những biến động của môi trường ảnh hưởng tới chất lượng đào tạo, tận
dụng được các nguồn lực của mình, hạn chế dần các điểm yếu đang tồn tại với mục
đích là nâng cao chất lượng đào tạo, giúp trường trở thành một trong những trường
hàng đầu trong hệ thống giáo dục nghề Việt Nam và đạt trường chuẩn quốc tế.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu: chất lượng đào tạo nghề tại PVMTC.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài: phân tích đánh giá những vấn đề liên
quan đến hoạt động giảng dạy, học tập và NCKH tại trường. Đồng thời,
luận văn cũng nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng đào tạo
của PVMTC.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp hệ thống: nghiên cứu các vấn đề khác nhau, có mối liên hệ
qua lại với nhau cùng tác động đến một đối tượng đó là chất lượng đào
tạo tại PVMTC.
- Phương pháp chuyên gia: tham khảo các chuyên gia có sự am hiểu về
chất lượng đào tạo nghề, các yếu tố tác động và mức độ tác động của các
yếu tố đó như thế nào đối với chất lượng đào tạo của PVMTC.
- Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh và suy luận logic: để
tổng hợp số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn các
phương án, giải pháp của chiến lược dựa trên những ma trận phân tích
như IFE, EFE, SWOT, QSPM.
5. Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài giúp cho PVMTC có cái nhìn rõ hơn về tình hình chất lượng đào tạo hiện
nay của trường; từ đó nhận ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
để có những chiến lược cụ thể, phù hợp cho việc nâng cao chất lượng đào tạo trong
quá trình phát triển của mình; xác định con đường đi riêng của PVMTC thời gian tới

nhằm thực hiện thành công mục tiêu đào tạo theo nhu câu của xã hội, đáp ứng cho tập
đoàn Dầu khí, để nâng tầm thương hiệu của trường từ nay đến năm 2020 và hướng đến
chuẩn trường dạy nghề quốc tế.
3
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, phần nội
dung của luận văn gồm 3 chương với kết cấu như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và chất lượng đào tạo.
Chương 2: Thực trạng chất lượng đào tạo tại Trường Cao Đẳng Nghề Dầu Khí.
Chương 3: Xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp nâng cao CLĐT tại trường Cao
Đẳng Nghề Dầu Khí từ nay đến năm 2020.
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO
1.1. Tổng quan về chiến lược và xây dựng chiến lược
Chiến lược là thuật ngữ được sử dụng trong quân sự từ những năm 60 của thế kỷ
XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ chiến lược kinh
doanh ra đời. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh được các nhà quản trị hiểu theo nhiều
cách khác nhau. Có thể tiếp cận ở những góc độ khác nhau như sau.
- Cánh tiếp cận của tác giả Alfred Chandler (1962) chiến lược là sự xác định
các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc
phương hướng hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện
các mục tiêu đó.
- Còn theo tác giả Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2003) chiến lược là dài
hạn, định hướng quản lý và nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu,
mục đích trọng yếu của doanh nghiệp.
- Một cách tiếp cận khác của tác giả Fred R. David (2006) thì chiến lược là
những phương tiện đạt tới những mục tiêu lâu dài. Chiến lược kinh doanh
bao gồm các yếu tố sau: Một là, sự phát triển về địa lý; hai là, đa dạng hóa
hoạt động; ba là, hình thức sở hữu; bốn là, phát triển sản phẩm; năm là,

thâm nhập thị trường; sáu là, cắt giảm chi tiêu; bảy là, thanh lý và liên
doanh.
Với nhiều cách tiếp cận khác nhau của nhiều tác giả khác nhau nhưng chung lại thì
chiến lược kinh doanh của công ty là một chương trình hành động tổng quát hướng tới
việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược là gồm nhiều mục tiêu và
nhiều chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó. Chiến
lược cho biết công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty
đang hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì. Mục đích cuối cùng của một chiến
lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội để vươn lên trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.

1.1.1. Khái niệm chiến lược
Ở trên ta đã thấy có rất nhiều quan điểm đứng nhiều góc độ khác nhau nhìn nhận,
5
nhưng nó cũng có những điểm chung, vì vậy chiến lược có thể khái niệm như sau:
Chiến lược là tổng thể các lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện pháp
cần thiết nhằm thực hiện tầm nhìn, mục tiêu của đơn vị. Trong quá trình xây dựng và
thực hiện chiến lược phải dung hòa giữa điều chúng ta mong muốn và điều có thể thực
hiện được, phải phối hợp các giá trị trong sự gắn kết với nhau tạo thành một hệ thống
chiến lược.

1.1.2. Phân tích môi trường
1.2.1.1. Yếu tố môi trường bên ngoài của tổ chức
Phân tích môi trường bên ngoài là phân tích những yếu tố bên ngoài tổ chức, doanh
nghiệp tạo ra những cơ hội, những thách thức cho tổ chức doanh nghiệp. Từ những cơ
hội và thách thức này chúng ta kết hợp với phân tích điểm mạnh điểm yếu bên trong
của doanh nghiệp mà chọn ra những cơ hội phù hợp và tránh những rủi ro cho doanh
nghiệp bằng cách khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp hay tận dụng các điểm
mạnh của doanh nghiệp.

1.2.1.2. Yếu tố môi trường bên trong của tổ chức
Phân tích môi trường bên trong là phân tích những yếu tố bên trong của tổ chức
nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Từ những điểm mạnh ta có
thể ứng dụng để nắm bắt cơ hội hay vượt qua thử thách và khắc phục những điểm yếu
để nắm bắt cơ hội hay tránh thách thức với tổ chức. Phân tích bên trong của doanh
nghiệp thường phân tích những cái gì doanh nghiệp có, như: Nhân lực, tài chính, chiến
lược, công nghệ, tổ chức…

1.1.3. Công cụ xây dựng chiến lược
1.1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - matrix Internal Evaluation
matrix) là bước cuối cùng của việc phân tích bên trong. Ma trận này tóm tắt và đánh
giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và
cũng cung cấp cơ sở để xác đinh và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma
trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước như sau:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm
6
yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng
nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan
trọng tương đối của yếu tố đó với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Không
kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có
ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm
quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho
điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm
mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự
phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa
trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định

số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả các điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số
điểm của ma trận.
Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào
các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ,
nếu tổng số điểm trên 2,5 doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

1.1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation) cho phép các
nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin về kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân
khẩu, địa lý, chính trị, Chính phủ, Luật pháp, công nghệ và cạnh tranh, có tác động
tích cực hoặc tiêu cực đến sự phát triển của doanh nghiệp. Chúng ta lần lượt tiến hành
5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, trình tự các bước
thực hiện như sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự
thành công của công ty, bao gồm cả những cơ hội và những đe dọa ảnh hưởng đến
công ty ngành kinh doanh của công ty.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố
7
đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có
mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức
phân loại cao nếu có đặc điểm nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Tổng số các mức
phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong
đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1
là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược của công ty. Như vậy, sự
phân loại này dựa trên công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được
bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao
nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0; Tổng số điểm quan trọng là
2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các
cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy
rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh
được các mối đe dọa bên ngoài.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng
trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng
tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các
chiến lược công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh
hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe doạ bên ngoài. Tổng điểm là 1,0 cho thấy
rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc không
tránh được các mối đe doạ bên ngoài.

1.1.3.3. Ma trận SWOT
Phân tích SWOT là việc phân tích đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp
xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và
đưa ra quyết định, SWOT có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định.
Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm
8
4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.
Từ phân tích SWOT ta có thể đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể
nào đó, chẳng hạn ta có thể giải đáp một số các câu hỏi nội tại sau đây: Vị thế và mức
độ tin cậy của doanh nghiệp trên thị trường, mức độ thành công của sản phẩm hay
nhãn hiệu, triển vọng của một đề xuất hay ý tưởng kinh doanh, lựa chọn chiến lược
(thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới ), cơ hội sát nhập hay mua
lại doanh nghiệp, lựa chọn đối tác tiềm năng, khả năng thay đổi nhà cung cấp, quyết

định thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn
lực, quyết định cơ hội đầu tư.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận
dụng các cơ hội thị trường.
(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu
điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của doanh nghiệp để
tránh các nguy cơ của thị trường.
(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối
đa các yếu điểm của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, người
ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn
lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là
gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Các
ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn,
nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì
một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều
cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.
- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần
tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người
khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ
cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế
và đối mặt với sự thật.
9
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã
biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc
tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên
quan tới lĩnh vự hoạt động của doanh nghiệp, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội,

cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.
- Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt
câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm
ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào
xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
- Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?
Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì
không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với doanh nghiệp hay không? Có vấn
đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ doanh
nghiệp?
Tập hợp những phân tích này thường giúp tìm ra các việc cần phải làm và biến yếu
điểm thành triển vọng. Phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của
doanh nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses)
và bên ngoài doanh nghiệp (Opportunities và Threats).
Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Tài chính doanh nghiệp, thương hiệu
doanh nghiệp, chiến lược doanh nghiệp, Văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh doanh
nghiệp, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh
nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, thị phần, độ bao phủ, hợp đồng
chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại.
Các yếu tố bên ngoài cần phân tích thuộc các môi trường sau: Môi trường quốc tế,
môi trường vĩ mô, và môi trường vi mô. Cụ thể là những yếu tố sau: Khách hàng, đối
thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ
mới, môi truờng kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật.
Chất lượng dữ liệu của phân tích SWOT phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố thu
thập được. Chính vì vậy chúng ta phải đứng ở góc độ khách quan để thu thập, không
nhìn bằng chủ quan của chúng ta.
Một trong những công cụ phổ biến nhất ngày nay được các nhà quản trị sử dụng để
đưa ra chiến lược là ma trận SWOT, nó cho những chiến lược sau:
10
- Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để

tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh
khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Để lập được ma trận SWOT người quản trị thực hiện qua 8 bước sau:
- Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)
- Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)
- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)
- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2 )
- Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)
- Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)
- Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (ST)
- Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)
Bảng 1.1: Ma trận SWOT
Những cơ hội (O) Những mối đe dọa (T)
Những điểm mạnh (S)
Liệt kê những điểm mạnh

Các chiến lược SO
Sử dụng các điểm mạnh để
tận dụng cơ hội.
Các chiến lược ST
Vượt qua những bất trắc bằng
các điểm mạnh.
Những điểm yếu (W)
Liệt kê những điểm yếu.
Các chiến lược WO

Hạn chế các mặt yếu để tận
dụng các cơ hội.

Các chiến lược WT
Tối thiểu hóa những điểm yếu
và tránh khỏi các mối đe dọa.


1.1.3.4. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
QSPM (Quantitative Strategic planning Matrix) là ma trận sử dụng các dữ liệu đầu
vào từ những phân tích SWOT để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến
lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và
xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của
mình. Ma trận QSPM được thực hiện theo 6 bước sau: