Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Viện Nghiên cứu khoa học và Thiết kế Dầu khí biển

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng: mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.


Học viên thực hiện luận văn



Tạ Thị Thanh Giang

ii

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn:
TS. Bảo Trung đã dành rất nhiều thời gian, truyền thụ cho tôi những tư tưởng
quý báu , tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tôi thực hiện luận văn này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn quý Giảng viên đã tham gia giảng dạy trong
chương trình đào tạo cao học khoá 2012, đã trang bị cho tôi kiến thức quý báu để
chúng tôi thực hiện luận văn tốt nghiệp, góp phần cho khoá học thành công và chất
lượng cao
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý Thầy Cô Phòng QLKH -
ĐTSĐH Trường Đại học Công nghệ TP. HCM trong quá trình học tập.
Tôi xin chân thành cám ơn: Viện trưởng, Phòng Lao động tiền lương và Cán
bộ, phòng Kế hoạch- Thương mại- Dịch vụ, các phòng ban Viện nghiên cứu khoa
học và Thiết kế dầu khí biển đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi tiếp cận với thực tế
trong quá trình thực hiện luận văn .
Và cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, những
người đã đồng hành cùng tôi trong suốt quá trình học tập, rèn luyện cũng như thực
hiện đề tài nghiên cứu .
Trân trọng cảm ơn!

Tác giả Luận văn: Tạ Thị Thanh Giang

iii

TÓM TẮT
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ
thuật, người lao động, các yếu tố này có mối liên hệ mật thiết với nhau và tác động
qua lại lẫn nhau. Những yếu tố như : máy móc, thiết bị, công nghệ kỹ thuật đều có
thể mua được, học hỏi được, sao chép được nhưng yếu tố con người thì không
thể.Vì vậy có thể khẳng định rẳng, quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Bản thân là người làm trong ngành dầu khí, đã có quá trình công tác tại Viện
nghiên cứu khoa học và thiết kế dầu khí biển, cộng với những kiến thức của chương
trình đào tạo Cao học ngành Quản trị kinh doanh được học, với mong muốn áp
dụng những khiến thức quản trị đã được học góp phần hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại đơn vị công tác.
Vì vậy tôi quyết định chọn đề tài “ Một số giải pháp hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại Viện Nghiên cứu khoa học và Thiết kế dầu khí biển ” để
thực hiện luận văn tốt nghiệp
Tác giả đã vận dụng những cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực cũng
như các phương pháp nghiên cứu khoa học để phân tích thực trạng quá trình quản
trị nguồn nhân lực tại
Viện Nghiên cứu khoa học và Thiết kế dầu khí biển thông
qua các báo cáo tổng kết từ 2011 đến 2013, kết quả phân tích cho thấy công tác
quản trị nguồn nhân lực đã đạt được một số kết quả như: Tăng 27,5% số người lao
động, tổng số CBCNV đến 31/12/2013 là 443 người, bao gồm 351 người Việt Nam
và 92 người Nga, trong đó có 15 tiến sỹ, 44 thạc sỹ, 363 kỹ sư, 10 kỹ thuật viên.
Năm qua đã tổ chức 10 khóa đào tạo và hội thảo khoa học nội bộ, tổ chức hội thảo
khoa học cho đơn vị bên ngoài với 330 lượt CBCNV; thực hiện 34 đề tài nghiên

cứu khoa học, 26 đề tài thiết kế, 586 lượt phân tích thí nghiệm.
Trong việc quản trị nguồn nhân lực tại Viện Nghiên cứu khoa học và Thiết
kế dầu khí biển
bên cạnh những kết quả đạt được còn tồn tại các vấn đề như sau: Do
môi trường làm việc “ổn định”, mức độ cạnh tranh thấp nên một số CBCNV không
iv

có động cơ phấn đấu, không tham gia các khoá đào tạo, nâng cao trình độ; cán bộ
phòng Lao động tiền lương là cán bộ do được thuyên chuyển từ các phòng ban
trong Viện chưa đáp ứng được trong công việc; số CBCNV có trình độ chuyên môn
cao về nghỉ hưu trong năm nhiều, gây nên sự thiếu hụt về nhân sự quản lý và
chuyên môn; số CBCNV có thể sử dụng tốt ngoại ngữ Tiếng Nga chủ yếu là những
người lớn tuổi, sắp về hưu, số trẻ chủ yếu sử dụng tốt tiếng Anh vì vậy trong công
việc hàng ngày cũng như trong tương lai gặp nhiều khó khăn.
Từ những việc còn tồn tại cũng như căn cứ định hướng phát triển của Viện
NCKH&TK, tác giả đã nêu ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực tại Viện Nghiên cứu khoa học và Thiết kế dầu khí biển ở ba nhóm giải
pháp đó là: giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực,giải pháp
hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, giải pháp hoàn thiện
chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Từ kết quả nghiên cứu của đề tài, cho thấy rằng việc hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực là tạo ra sức mạnh mới của CBCNV trong Viện Nghiên cứu khoa
học và Thiết kế dầu khí biển, góp phần cùng với tập thể CBCNV Liên doanh Việt
Nga Vietsovpetro phấn đấu là đơn vị chủ lực của ngành Dầu khí, là lực lượng nòng
cốt để xây dựng Tập đoàn Dầu khí ngành công ngiệp và kinh tế mũi nhọn của đất
nước trong giai đoạn hiện nay.

v

ABSTRACT
The existence and development of a business depends heavily on the exploitation
and efficient use of resources: capital, physical facilities, scientific and technical
progress, workers, these elements have been linked intimately and interactive
elements mutual. These elements such as: Machinery, equipment, engineering
technology are able to acquire, learn, copy but human factors implementation can
not occur subsequently. It is confirmed that human resource management role
essential to the survival and development of enterprises.
I my self work in the oil industry, process has worked at the Research and
Engineering Institute with the knowledge of the higher education program in
Administration is the business school, I look forward to ply my knowledge with
apply the desired governance shields learned contribute to improve governance of
human resources in my company.
Therefore I decided to choose the topic "Some solutions to perfect the system of
human resource management at the Research and Engineering Institute " to
perform Thesis
The author has employed a theoretical basis but administration of human resources
as well as the scientific research methods to analyze the actual situation through
human resources manager at the Research and Engineering Institute through
offshore petroleum past reports view is from 2011 and 2013, the analysis results
indicate that the human resource management activities have achieved some results
such as 27.5% Increase in number of employees, total number of employees to
31/12/2013 are 443 people, including 351 people in Vietnam and 92 from Russia,
including 15 doctors, 44 masters, 363 engineers, 10 technicians. Last year organized

10 training courses and internal scientific seminars, scientific workshops for
vi

external unit with 330 employees respectively, carry out 34 scientific research
projects, rebuilding Statistics 26, 586 Views laboratory analysis.
In the management of human resources at the Research and Engineering Institute,
next offshore petroleum but their results showed existant issues as follows: Due to
the work environment "stable", the low level of competition Employees should not
have some motivation, not participating in training courses, advanced level; officers
of wage labor by officials and was transferred from departments in the Institute not
meet in public work, number of staff qualified retirement expertise in many years,
causing shortage of personnel and management expertise; number of employees
may well use language Russia mostly older people, nearing retirement age, but
young people use English well, so in daily work as well as future difficulties.
Private things existant as well as base development strategy of the Research and
Engineering Institute, the author has outlined some solutions to perfect the
administration of human resources at the Research and Engineering Institute in
three groups the solution is: complete solution functions attract and allocate human
resources, complete solution training function and development of human
resources, a complete solution maintains functionality of human resources.
Based on the results of the research study, suggests that in order to improve human
resource management is to create a new power supply staff in the Institute
contributed to the joint venture with Vietnamese staffs Russia VSP Striving to be
the main unit oil and gas industry, is a key force to build public sector Oil and Gas
Group and spearhead an elite of the country in the current period.




vii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CÁM ƠN ii
TÓM TẮT iii
ABSTRACT v
MỤC LỤC vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ix
DANH MỤC CÁC BẢNG x
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH xi
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4
1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 4
1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 10
1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 10
1.4 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 10
1.5. Nội dung chủ yếu của công tác công quản trị nguồn nhân lực 12
1.5.1 Phân tích và thiết kế công việc 12
1.5.2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực 14
1.5.3 Tuyển dụng lao động 14
1.5.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15
1.5.5. Tạo động lực trong lao động 16
1.5.6 Đánh giá thực hiện công việc 17
1.5.7 Lương bổng và đãi ngộ 17
1.6 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực 17
Tóm tắt chương 1 20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI 21
VIỆN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC VÀ THIẾT KẾ DẦU KHÍ BIỂN 21
2.1 Giới thiệu về Viện Nghiên cứu khoa học và Thiết kế dầu khí biển 21
viii

2.2 Phân tích trực trạng Quản trị NNL tại Viện Nghiên cứu khoa học và Thiết
kế dầu khí biển 26

2.2.1. Thực trạng đội ngũ CBCNV và mô hình quản trị của Viện Nghiên
cứu khoa học và Thiết kế dầu khí biển 26

2.2.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân
lực tại Viện NCKH&TK dầu khí biển 28

2.2.3. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực tại Viện NCKH&TK dầu khí biển 36

2.2.4. Thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại
Viện NCKH&TK dầu khí biển 40

2.3 Đánh giá trực trạng Quản trị nguồn nhân lực tại Viện Nghiên cứu khoa học
và Thiết kế dầu khí biển 45

Tóm tắt chương 2 46
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI VIỆN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC VÀ THIẾT KẾ 47

3.1. Cơ hội và thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực tại Viện
NCKH&TK 47

3.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Viện NCKH&TK : 50
3.2.1. Mục tiêu: 50
3.2.2 Cơ sở xây dựng chiến lược: 51
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân sự tại Viện NCKH&TK: 51

3.3.1.Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực 52
3.3.2.Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực57
3.3.3.Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 64
KẾT LUẬN 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO 70
PHỤ LỤC …………………………………………………… ……………


ix

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Viện Viện nghiên cứu khoa học và thiết kế
NNL Nguồn nhân lực
QTNNL Quản trị nguồn nhân lực
BRVT Bà Rịa Vũng Tàu
TGĐ Tổng Giám đốc
DK Dầu khí
LD Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro
XN Xí nghiệp
Phòng LDTL&CB Phòng lao động tiền lương và cán bộ
Phòng LDCB Phòng lao động cán bộ
TP Trưởng phòng
KS Kỹ sư
CV Chuyên viên
VP Viện phó
VT Viện trưởng
PVN Tập đoàn dầu khí
SXKD Sản xuất kinh doanh

x

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Nhận xét về phân công bố trí công việc của 40 quản lý 29
Bảng 2.2: Nhận xét về phân công bố trí công việc của 80 CBCNV 30
Bảng 2.3: Nhận xét về quy trình tuyển dụng của 40 quản lý 35
Bảng 2.4: Nhận xét về quy trình tuyển dụng của 80 CBCNV 36
Bảng 2.5: Nhận xét về quy trình đào tạo của 40 quản lý 39
Bảng 2.6: Nhận xét về quy trình đào tạo của 80 CBCNV 40
Bảng 2.7: Nhận xét về chế độ tiền lương của 40 quản lý 42
Bảng 2.8: Nhận xét về chế độ tiền lương của 80 CBCNV 43
Bảng 2.9: Nhận xét về chế độ phúc lợi của 40 quản lý 44
Bảng 2.10: Nhận xét về chế độ phúc lợi của 80 CBCNV 44
Bảng 3.1: Tổng hợp kế hoạch khoan tìm kiếm thăm dò 2011- 2015 48
Bảng 3.2: Ngân sách đào tạo 49
Bảng 3.3: Doanh thu cho công tác dịch vụ 49
Bảng 3.4: Ngân sách mua sắm thiết bị, máy móc, thiết bị thí nghiệm 49
Bảng 3.5: Bảng tổng hợp các đề tài NCKH, đề tàiTK, công việc ngoài kế hoạch 50

xi

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Các yếu tố thành phần chức năng 05
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Viện nghiên cứu khoa học và thiết kế dầu khí biển 25

1

MỞ ĐẦU
1.Lí do chọn đề tài nghiên cứu
Quản trị nhân lực là một tên gọi khá mới trong chuỗi các khái niệm và thông
lệ liên quan đến quản lý con người. Thực ra, trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ
này đã được sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lý nhân sự.
Càng về sau này, quản trị nhân lực được nhiều nước trên thế giới áp dụng, đặc biệt
ở Úc, quản trị nhân lực được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá
trình sản xuất. Nó được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản
lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ
thuật, người lao động, các yếu tố này có mối liên hệ mật thiết với nhau và tác động
qua lại lẫn nhau.Những yếu tố như : máy móc, thiết bị, công nghệ kỹ thuật đều có
thể mua được, học hỏi được, sao chép được nhưng yếu tố con người thì không
thể.Vì vậy có thể khẳng định rẳng, quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Xí nghiệp liên doanh dầu khí Việt – Xô (Vietsovpetro) là đơn vị chủ công của

Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam. Ngày 01-01-2011 đổi tên thành Liên doanh
Việt Nga Vietsovpetro, là liên doanh thăm dò và khai thác dầu khí giữa Việt Nam
và Liên bang Nga, trụ sở chính nằm ở Vũng Tàu, được thành lập từ năm 1981. Sản
lượng của Xí nghiệp chiếm khoảng 80% lượng dầu thô xuất khẩu hàng năm của
Việt Nam.Với đội ngũ các nhà khoa học, có trình độ chuyên môn cao, giàu kinh
nghiệm, đội ngũ kỹ sư, công nhân với độ dày kinh nghiệm trong các lĩnh vực Địa
chất, Địa vật lý giếng khoan, Khoan- Khai thác,Thiết kế và xây dựng các công trình
dầu khí biển, sẵn sàng hợp tác với các công ty dầu khí trong và ngoài nước.
Thành công trong việc phát hiện cấu tạo mỏ Bạch Hổ và sau đó là khoan các
giếng tìm kiếm cho dòng dầu công nghiệp, nhận thấy triển vọng cho việc phát triển
mỏ và cần thiết hình thành một đơn vị nghiên cứu và thiết kế để đủ khả năng thực
hiện các dự án liên quan tới phát triển mỏ.
2

Vào ngày 26-10-1985 Viện nghiên cứu khoa học và thiết kế dầu khí biển được
thành lập. Kể từ khi được thành lập, công tác nghiên cứu và thiết kế của Viện đã
mang lại nhiều ứng dụng và định hướng lớn công việc về việc áp dụng công nghệ
mới, sử dụng nhiều phần mềm ứng dụng trong thiết bị hiện đại để giải quyết nhiều
vấn đề quan trọng của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro hiện nay cũng như trong
tương lai.
Với nhiệm vụ và chức năng quan trọng của Viện nghiên cứu khoa học và thiết
kế dầu khí biển được Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro giao phó thì việc không
ngừng áp dụng những khoa học tiên tiến trên thế giới để sử dụng nguồn nhân lực có
hiệu quả đang là một yêu cầu cấp thiết, nó sẽ phát huy sức mạnh của đội ngũ cán bộ
công nhân viên chức trong Viện, góp phần vào việc hoàn thành nhiệm vụ của Liên
doanh Việt Nga Vietsovpetro được Đảng và Nhà nước giao phó.
Bản thân là người làm trong ngành dầu khí, đã có quá trình công tác tại Viện
nghiên cứu khoa học và thiết kế dầu khí biển, cộng với những kiến thức của chương
trình đào tạo Cao học ngành Quản trị kinh doanh được học, với mong muốn áp
dụng những khiến thức quản trị đã được học góp phần hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực tại đơn vị công tác.
Với những lí do nêu trên tác giả chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện
quản trị nguồn nhân lực tại Viện Nghiên cứu Khoa học & Thiết kế dầu khí biển”
2. Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu của đề tài
• Mục tiêu của đề tài
Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện Nghiên Cứu
Khoa học và Thiết kế dầu khí biển; đề ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực tại Viện Nghiên cứu khoa học và Thiết kế dầu khí biển
• Nội dung nghiên cứu
- Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện
Nghiên cứu khoa học và Thiết kế dầu khí biển. Nêu rõ những tồn tại trong công tác
này và sự cần thiết phải thay đổi nó.
3

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Viện Nghiên
cứu khoa học và Thiết kế dầu khí biển.
• Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
¾ Phương pháp luận
Phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng.
¾ Phương pháp nghiên cứu :
Luận văn sử dụng nhiều phương pháp cụ thể như: Phương pháp phân tích,
phương pháp thống kê, phương pháp dự báo, phương pháp điều tra khảo sát thực tế,
phương pháp so sánh đối chiếu
3. Bố cục luận văn
Luận văn gồm 3 chương:
Chương1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Viện nghiên cứu khoa học và
thiết kế dầu khí biển
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Viện nghiên cứu

khoa học và thiết kế dầu khí biển













4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị: là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi.
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác
nhau về nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ
sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục
tiêu nhất định. Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong các doanh
nghiệp. Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về QTNNL song có thể thấy khái niệm
này bao gồm các yếu tố sau:
- Nguồn nhân lực: là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực, trí lực.
Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu
nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v
Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu

cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v
- Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực:
hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng v.v
- Mục đích là nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển sức
tiềm tàng của con người. Tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một Công ty bảo
hiểm, một Cơ quan của Nhà nước, một Bệnh viện, một Viện Đại học, Liên đoàn lao
động, nhà thờ, hãng Hàng không hay quân đội Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn
giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức
vận động tranh cử.
Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực có một số quan điểm cho rằng:
“Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến
việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức” hay “Quản trị nhân sự là tổ hợp
toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó các nhà quản trị và nhân viên
trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh
nghiệp”.
5

Theo James và John: Quản trị nguồn nhân lực có thể được định nghĩa là
một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển mộ, giữ lại,
chấm dứt, phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong một tổ chức.
Hoặc quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kể tổ chức đó
có phòng hoặc bộ phận quản trị nhân sự hay không. Có rất nhiều khái niệm quản trị
nguồn nhân lực, nhưng phần lớn các khái niệm đều đề cấp đến các chức năng về thu
hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người trong tổ chức.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho
cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong

phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật,
nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Tuy nhiên, có thể phân chia
các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ
yếu sau đây:










Hình 1.1 : Các yếu tố thành phần chức năng
Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực.
Thu hút
nhân lực
Mục tiêu
QTNNL
Đào tạo, phát
triển nhân
lực
Duy trì
nguồn nhân
l
ực
6

Nhân lực: là sức mạnh của những người đang lao động trong một tổ chức xác

định, gồm sức mạnh về thể lực và trí lực.
Với cách hiểu này, khái niệm nhân lực trùng với khái niệm nhân sự.
- Nguồn nhân lực: được hiểu theo 3 nghĩa:
+ Thứ nhất: NNL là toàn bộ lực lượng lao động gồm những người đang tham
gia lao động và lực lượng lao động bổ sung.
+ Thứ hai: NNL là sức mạnh tiềm tàng của những lao động chưa tham gia
vào sản xuất hay chưa được sử dụng, nhưng sẽ tham gia hay được sử dụng và sẽ
phát huy.
+ Thứ ba: NNL như một nguồn đầu vào trong các nguồn đầu vào của tổ chức
như: nguồn vốn, nguyên vật liệu,
Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định,
tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy
trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là
trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc
của những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên
quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh
nghiệp”.
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các
hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được
thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là
bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”.
Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen
thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con
người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan
trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức.
Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo
7

Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) thì French và

Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản
trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con
người trong phạm vi của tổ chức”.
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ
giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:
- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay
thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi,
đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự
hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế
giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước
đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi
trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G.,
Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu
của quản trị NNL
1 và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu
chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi
quản trị nhân sự.
- Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân
sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một
cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL
trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các
chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn
mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu
biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan,
Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên
cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull,
M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme, Với các nước phát triển có trình độ năng
8

Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng

đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng NNL thì
các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị
con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà là
giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị
nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne
Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ
công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ
trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản
trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc
gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,
kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, nhưng nhà
quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc
không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức.
Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị nguồn
nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá
nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục
tiêu của cá nhân “.
+ Mục tiêu của tổ chức:
9

- Chi phí lao động thấp trong giá thành.
- Năng suất lao động tối đa của nhân viên.
- Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng.

- Sự trung thành của người lao động.
- Sự hợp tác thân thiện của người lao động.
- Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến.
- Tổ chức sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ.
- Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh.
+ Mục tiêu của cá nhân:
- Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người
- Một cách cụ thể những nhu cầu của nhân viên có thể là:
¾ Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc:
- Việc làm an toàn (về tính mạng, sức khỏe, tài sản, an ninh tâm lý …).
- Việc làm không đơn điệu và buồn chán.
- Việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của cá nhân.
- Được làm việc trong bầu không khí lành mạnh và thân thiện.
- Có cơ sở vật chất thích hợp cho công việc.
- Thời gian làm việc thích hợp.
- Việc tuyển dụng phải ổn định.
¾ Quyền cá nhân và lương bổng:
- Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người.
- Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết.
- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết.
- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người có khả năng
giao tế nhân sự.
- Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân
mình.
- Muốn được đối xử một cách công bằng.
10

- Mong muốn hệ thống lương bổng công bằng và được trả công theo sự đóng
góp mỗi người.
¾ Cơ hội thăng tiến:

- Được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ.
- Cơ hội được tham dự các khóa đào tạo và phát triển.
- Cơ hội bày tỏ tài năng: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và thích thú trong
công việc.
- Cơ hội được thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm có tương lai.
1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Nhằm sử dụng tối ưu nguồn nhân lực của tổ chức
- Xây dựng những tố chất lao động mới, đảm bảo cho tổ chức phát triển
không ngừng và liên tục.
- Thúc đẩy phát huy sự cố gắng, phát huy năng lực sáng tạo của cá nhân,
củng cố và nâng cao sức mạnh của tập thể.
- Giúp các doanh nghiệp có thể thích nghi với sự thay đổi của môi trường.
1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở
tầm vi mô và có các mục tiêu chủ yếu sau:
- Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu của mình
- Sử dụng các kỹ năng & khả năng của lực lượng lao động có hiệu quả
- Cung cấp cho tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có động cơ
mạnh mẽ
- Đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp.
- Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động
1.4 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực Các hoạt động liên quan đến
quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có
11

thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm chức năng
chủ yếu :

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng
vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc
của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh
nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân
viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm
người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh
nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển
dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng
này chú trọng vào các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng
lực cá nhân.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen
với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời,các doanh nghiệp cũng thường lập các
kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu
cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như:
hướngnghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng
nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho
cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ
12

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng duy trì và sử dụng có
hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên
nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghiệp. Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn
thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và
công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp… là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề
cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập
và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi,
phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động
quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, ytế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các
giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và
doanh nghiệp
1.5. Nội dung chủ yếu của công tác công quản trị nguồn nhân lực
1.5.1 Phân tích và thiết kế công việc
1.5.1.1 Thiết kế công việc
13

Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể
được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể
để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.

Thiết kế công việc phải đảm bảo sự gắn kết các công việc với mục tiêu của
tổ chức, tạo động lực tối đa cho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiện
công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của người lao động với các đòi
hỏi của công việc.
Để thiết kế công việc có thể sử dụng các phương pháp sau:
- Chuyên môn hóa
- Thay đổi công việc
- Kiêm nhiệm nhiều công việc
- Làm giàu công việc
- Nhóm tự quản
1.5.1.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình đánh giá bản chất hoặc nội dung công việc
bằng một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần
thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.
Có nhiều phương pháp để phân tích công việc. Các phương pháp phổ biến
nhất là bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký hoặc tổ hợp
các phương pháp. Muốn phân tích công việc, nhà quản trị phải theo một tiến trình
chứ không làm tắt.
Từ bản phân tích này nhà quản trị làm được hai bản: mô tả công việc và mô
tả chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan
đến công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả chuẩn
công việc là bản trình bày những điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận
được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó. Tiến
trình gồm 6 bước:
Bước 1: Xác định thông tin phân tích công việc
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản
14

Bước 3: Lựa chọn công việc tiêu biểu
Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc

Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên
Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và mô tả thành tích công việc
1.5.2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định
nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng
các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Thông thường, quá trình
lập kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng
Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực
Bước 3: Dự báo cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh
Bước 4: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL
Bước 5: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1.5.3 Tuyển dụng lao động
Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết
định nhận một cá nhân vào một tổ chức.
Bước 1: Xác định nhu cầu.
Bước 2: Phân tích vị trí cần tuyển.
Bước 3: Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu
Bước 4: Thăm dò nguồn tuyển
Bước 5: Thông báo tuyển dụng
Bước 6: Thu hồ sơ và sơ tuyển
Bước 7: Phỏng vấn và trắc nghiệm
Bước 8: Quyết định tuyển dụng
Bước 9: Hoà nhập người mới vào vị trí
Bước 10: Đánh giá hiệu quả tuyển dụng