Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công giai đoạn 2013-2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM





CHÂU MINH TUẤN


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY ĐẦU TƯ
THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG
GIAI ĐOẠN 2013-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102


TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM




CHÂU MINH TUẤN


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY ĐẦU TƯ

THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG
GIAI ĐOẠN 2013-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. CHU HOÀNG HÀ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Chu Hoàng Hà
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)




TS. Chu Hoàng Hà

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM
ngày … tháng 01 năm 2014.

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
STT
Họ và tên
Chức danh Hội đồng
1

Chủ tịch
2

Phản biện 1
3

Phản biện 2
4

Ủy viên
5

Ủy viên, Thư ký
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV




TRƯỜNG ĐẠI HỌC
CÔNG NGHỆ TP.HCM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP. HCM, ngày …… tháng 01 năm 2014

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên : CHÂU MINH TUẤN Giới tính : Nam
Ngày, tháng, năm sinh : 03-04-1964 Nơi sinh : Huế
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh MSHV : 1241820109
I- TÊN ĐỀ TÀI:
Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Dệt May Đầu Tư Thương Mại Thành
Công giai đoạn 2013-2020
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
Phân tích môi trường kinh doanh bên trong, bên ngoài và thực trạng hoạt động
kinh doanh của Công ty Cổ phần Dệt May Đầu Tư Thương Mại Thành Công
(TCM). Trên cơ sở đó hoạch định chiến lược kinh doanh của TCM giai đoạn 2013 -
2020.
Nội dung luận văn gồm 3 phần:
- Phần 1: Lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược.
- Phần 2: Phân tích môi trường kinh doanh của TCM
- Phần 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của TCM giai đoạn 2013 – 2020
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 07/08/2013
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 31/12/2013
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. Chu Hoàng Hà
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)
i

LỜI CAM ĐOAN


Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này
đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn

gốc.

Học viên thực hiện Luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)



Châu Minh Tuấn













ii

LỜI CẢM ƠN
Học viên xin được trân trọng cảm ơn TS. Chu Hoàng Hà đã tận tâm hướng
dẫn thực hiện đề tài.
Xin được trân trọng cảm ơn các Giảng viên bộ môn đã truyền đạt kiến thức
trong suốt chương trình học, những kiến thức đã ít nhiều được tích hợp trong đề tài.
Xin được trân trọng cảm ơn Lãnh đạo, các Giám đốc, chuyên gia ngành ở
Công ty cổ phần đầu tư thương mại dệt may Thành Công đã đóng góp ý kiến, cung

cấp tài liệu thực hiện đề tài.


Học viên thực hiện Luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)



Châu Minh Tuấn












iii

TÓM TẮT




Trên cơ sở lý luận về chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược, đề tài phân
tích môi trường kinh tế vĩ mô, vi mô và thực trạng hoạt động kinh doanh của TCM.

Từ đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức đối với hoạt động kinh
doanh của TCM làm cơ sở hình thành các phương án chiến lược phản ứng và các giải
pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược.
Những phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài này gồm: phân tích lịch
sử, phương pháp thống kê, phương pháp tổng hợp số liệu và so sánh, phương pháp
dự báo, hỏi ý kiến chuyên gia.
Kết quả khảo sát cung cấp thêm thông tin cho việc đánh giá điểm mạnh, điểm
yếu của TCM, hình thành các chiến lược nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh của
TCM.
Đề tài cũng sử dụng phương pháp lập các ma trận lượng giá các yếu tố bên
ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh
tranh để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với TCM; ma trận
SWOT để hình thành các phương án chiến lược phản ứng; ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng (QSPM) để chọn lựa các chiến lược phù hợp và đề ra các giải
pháp thực hiện.
Đề tài cũng hy vọng giúp cho các nhà lãnh đạo Công ty cổ phần dệt may đầu
tư thương mại Thành Công một số chiến lược cùng các giải pháp thực hiện nhằm
phát triển hoạt động kinh doanh và tăng sức cạnh tranh trên thị trường trong và
ngoài nước nhất là trong bối cảnh Việt Nam đang đàm phán để ký kết hiệp định
thương mại đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương.




iv

ABSTRACT

Based on the theory of strategy and procedure of strategy development, the
thesis project analyzes macro, micro economic environment and the situation of

TCM’s business. The thesis also analyzes strengths, weaknesses, opportunities and
threats (SWOT) of business activities of TCM, which are the basis and foundation for
developing strategic responsive and strategic supportive measures.
Applied research methods of the thesis include literature review, statistical
analysis, comparative analysis, simulation and expert consultation.
The survey results provided more information on strength and weakness
assessment of TCM. This is useful to formulate strategies for the enhancement of
TCM’s competitive performance.
The thesis also utilizes the internal factor evaluation matrix (IFE), external
factor evaluation matrix (EFE) and competitive image matrix. These methods are
useful to determine SWOT matrix creating responsive strategies; quantitative
strategic planning matrix (QSPM) to select optimal strategies.
The author of this thesis expects the formulation of strategies and measures
will be useful to TCM’s managers and leaders of top management level. The aim of
these measures and strategies is to help TCM formulating its business activities and
competiveness for both domestic and international markets, especially in the context
of which Vietnam is on the way to negotiate Trans-Pacific Strategic Economic
Partnership Agreement (TPP).








v


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
TÓM TẮT iii
ABSTRACT iv
DANH MỤC CÁC BẢNG vii
DANH MỤC CÁC HÌNH viii
LỜI MỞ ĐẦU 1
Chương 1: LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 4
1.1. Tổng quan về chiến lược 4
1.1.1 Khái niệm về chiến lược 4
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 5
1.1.3. Các chiến lược cạnh tranh 6
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược 7
1.2.1. Xác định mục tiêu 9
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ 10
1.2.3 Thiết lập chiến lược kinh doanh 14
1.2.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược 15
1.2.5. Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh 15
1.3. Các ma trận hình thành và lựa chọn chiến lược 15
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 15
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 17
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE) 18
1.3.4. Ma trận SWOT 19
1.3.5. Ma trận xây dựng chiến lược có thể định lượng (QSPM) 20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN DỆT MAY ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG 21
2.1. Giới thiệu chung về Công ty 21
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 22
2.1.2. Cơ cấu tổ chức 24
vi

2.1.3. Các mặt hàng sản xuất chủ yếu 27
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài 27
2.2.1. Môi trường vĩ mô 27
2.2.2. Môi trường vi mô 31
2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 37
2.3. Phân tích môi trường bên trong 39
2.3.1. Nguồn nhân lực 39
2.3.2. Nguồn lực tài chính 40
2.3.3. Sản xuất 42
2.3.4. Hoạt động marketing 46
2.3.5. Cơ cấu quản lý 52
2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 53
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TCM GIAI ĐOẠN
2013 – 2020 56
3.1 Sứ mạng và mục tiêu của TCM đến năm 2020 56
3.1.1. Sứ mạng của TCM 56
3.1.2. Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của TCM đến 2020 56
3.2. Xây dựng các chiến lược 59
3.2.1. Hoạch định chiến lược cấp công ty 59
3.2.2. Chọn lựa chiến lược cấp công ty 74
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược 78
3.3.1. Các giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng và phát triển thị trường Mỹ 78
3.3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược liên minh hợp tác M & A 85
3.3.3. Các giải pháp chung 87
3.4. Các kiến nghị 89
3.4.1. Đối với nhà nước 89
3.4.2. Về phía Hiệp Hội Dệt May Việt Nam. 92
KÉT LUẬN 93
Tài liệu tham khảo 94

vii


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận SWOT 19

Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 37
Bảng 2.2: Tinh hinh nhân sự của công ty Thành Công qua các năm 39
Bảng 2.3: Bảng cân đối kế toán hợp nhất 40
Bảng 2.4: Sản lượng sản xuất của công ty cố phần dệt may Thành Công 41
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm 41
Bảng 2.6: Doanh thu thị trường nội địa của công ty 51
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 54
Bảng 3.1: Về dự án bất động sản : 58
Bảng 3.2. Ma trận các chiến lược phản ứng 60
Bảng 3.3: Danh sách một số nhà cung cấp nguyên liệu cho công ty: 69
Bảng 3.4: Chọn lựa chiến lược phát triển 74
Bảng 3.5: Chọn lựa chiến lược 77

viii

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 8

Hình 1.2: Sơ đồ mô hình năm áp lực của Michael Porter 12
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TCM 26
Hình 3.1: Tổng quát kênh phân phối và tiêu thụ hàng dệt may tại Mỹ 78
Hình 3.2: Kênh phân phối hàng dệt may của doanh nghiệp Việt Nam 79


1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài
Tại các hội thảo về Hiệp định Đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP)
gần đây, nhiều chuyên gia khẳng định: ngành dệt may Việt Nam có sức cạnh tranh
quốc tế, có tiềm năng được hưởng lợi từ các hiệp định thương mại (FTA) nói chung
và từ Hiệp định TPP nói riêng. Đây là lý do mà dệt may là ngành ưu tiên hàng đầu
trong đàm phán TPP. Đối với ngành dệt may, đây cũng là những thách thức vô cùng
to lớn, do hầu hết các doanh nghiệp chưa chuẩn bị sẵn sàng cho sự đàm phán và ký
kết hiệp định TPP dự kiến sớm nhất vào đầu năm 2014. Trong bối cảnh hội nhập
ngày càng trở nên sâu rộng như hiện nay, vấn đề cạnh tranh luôn là một câu hỏi lớn
đối với các doanh nghiệp. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp

là hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực trạng,
sự chủ động sắc bén khi đưa ra giải pháp hợp lý và kịp thời.
Công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công (TCM) là một trong
những doanh nghiệp đi đầu trong ngành Dệt May. Công ty đã gặp không ít khó
khăn trước sự cạnh tranh của các đối thủ nên hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa
cao. Do đó chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại
Thành Công giai đoạn 2013 – 2020 hết sức quan trọng và thật sự cần thiết.
Chuẩn bị ký kết hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP), các
doanh nghiệp Việt Nam có cả cơ hội và thách thức đan xen, việc nâng cao khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp là rất quan trọng. Với sân chơi TPP, các trò chơi đòi
hỏi trí tuệ hơn, tầm nhìn dài hạn hơn.
Ngành dệt may Việt Nam đang đứng trước cơ hội tăng trưởng nhanh của nhu
cầu thị trường, tuy nhiên cùng với tiến trình hội nhập kinh tế thế giới và khu vực, áp
lực cạnh tranh cũng ngày càng gia tăng. Phần thắng sẽ thuộc về doanh nghiệp biết
xây dựng mục tiêu, tận dụng thời cơ và thế mạnh để khắc phục điểm yếu và vượt
qua thử thách. Nói cách khác, để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường cần

2

phải có chiến lược hợp lý. Đây cũng là điểm yếu của hầu hết các doanh nghiệp vừa
và nhỏ của Việt Nam.
Công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công với trong suốt hơn 4
thập kỷ qua, TCM luôn nỗ lực tạo dựng mối quan hệ hợp tác tốt đẹp với các đối tác
trên cơ sở mang lại lợi ích song phương, không ngừng phát triển hoạt động kinh
doanh của mình, mang đến cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ với chất lượng tốt
nhất. Ban lãnh đạo TCM luôn phải đưa ra những quyết định mang tính chất dài hạn,
hết sức quan trọng, quyết định vận mệnh của công ty. Xuất phát từ tình hình trên
học viên chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần dệt May Đầu tư
Thương mại Thành Công – Giai đoạn 2013 – 2020”.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Dựa vào cơ sở lý luận về cạnh tranh và chiến lược, đồng thời phân tích môi
trường kinh doanh của công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công để
xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020 và những giải pháp để
thực hiện chiến lược này.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu sự tác động của môi trường đối với các hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công.
Nghiên cứu tình hình hoạt động của công ty thời gian qua và kế hoạch, định hướng
phát triển trong thời gian tới để xây dựng chiến lươc kinh doanh cho công ty đền
năm 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu
Những phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài này gồm: phân tích
thống kê, phương pháp tổng hợp số liệu và so sánh, phương pháp dự báo, hỏi ý kiến
chuyên gia.


3

5. Kết cấu của đề tài
Chương 1: Lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của TCM
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của TCM giai đoạn 2013 - 2020.

4

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC

1.1. Tổng quan về chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác
nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả.

Chiến lược được Chandler định nghĩa như là: “Việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay
kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào
một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”.
Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất
nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Do đó chiến lược kinh doanh cung cấp “tầm nhìn” của một quá trình phát triển
mong muốn và sự nhất quán trong các biện pháp tiến hành. Chiến lược có thể là cơ
sở cho kế hoạch phát triển toàn diện ngắn hạn và trung hạn, hoặc là một sự nhận
thức tổng quát không bị ràng buộc của những người trong cuộc ở thời kỳ đó về
những triển vọng, thách thức và những đáp ứng mong muốn.
Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt
nhưng về cơ bản thì gồm các nội dung sau:
Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.
Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt được các mục tiêu.
Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu.

5

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh chính
là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của doanh
nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một cách tốt
nhất.

1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.2.1. Căn cứ theo phạm vi chiến lược
Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những vấn đề lâu dài, cốt lõi nhất mang ý
nghĩa sống còn của doanh nghiệp.
Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như chiến lược sản phẩm, chiến
lược về giá, chiến lược marketing, chiến lược dịch vụ hậu mãi
Hai chiến lược này liên kết chặt chẽ với nhau và tồn tại song song nhau để giải
quyết mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp.

1.1.2.2. Căn cứ bản chất chiến lược
Chiến lược sản phẩm: là hững phương hướng và biện pháp nhằm tăng doanh
thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại; hoặc đưa
ra thị trường sản phẩm mới
Chiến lược thị trường: là những phương hướng và biện pháp nhằm tăng doanh
thu bằng cách thâm nhập thị trường hiện hữu hoặc thị trường mới bằng sản phẩm,
dịch vụ hiện có.
Chiến lược đầu tư: là những phương hướng và biện pháp nhằm tăng doanh thu
bằng cách phát triển hoạt động theo chiều dọc - hướng về khâu tiêu thụ hoặc hướng
về khâu cung ứng; hoặc phát triển theo chiều ngang - sản phẩm, dịch vụ mới cho
khách hàng hiện hữu; hoặc phát triển đồng tâm - sản phẩm, dịch vụ mới có liên
quan; hoặc phát triển hỗn hợp - sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan với nhau,
nhắm vào đối tượng khách hàng khác.


6

1.1.2.3. Căn cứ vào cấp độ chiến lược
Chiến lược cấp công ty: Thường vận dụng cho những vấn đề then chốt nhất,
chiến lược này có ý nghĩa lâu dài với doanh nghiệp và quyết định thành bại của
doanh nghiệp như: Chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp
theo chiều ngang, xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm,

đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, liên doanh, thu hẹp hoạt
động, cắt bỏ bớt hoạt động
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Liên quan đến cách thức cạnh tranh để
thành công trên thị trường như: Cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách
thức định vị trên thị trường có lợi thế cạnh tranh, chiến lược định vị. Theo Michael
Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát như: Chiến lược chi phí thấp, chiến
lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường
nhất định.
Chiến lược cấp chức năng: Còn gọi là chiến lược bộ phận chức năng như:
Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, logictics, tài chính, nghiên cứu
và phát triển sản phẩm, nguồn nhân lực. Chiến lược này giúp hoàn thiện và nâng
cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty giúp cho chiến lược cấp công ty và
chiến lược đơn vị kinh doanh hiệu quả.

1.1.3. Các chiến lược cạnh tranh
1.1.3.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter
Cost Leadership (chi phí thấp): cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch
vụ với mức chi phí thấp nhất có thể. Khi đó doanh nghiệp có thể bán được nhiều
hàng với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn.
Differentiation (sự khác biệt): cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt mà các
doanh nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác biệt này có thể là chất lượng sản phẩm,
thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thống phân phối rộng khắp.
Concentration (tập trung): cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức mạnh
vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt.

7

Michael Porter đã nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn một trong
những chiến lược trên thì sẽ không có ưu thế cạnh tranh.

1.1.3.2. Các chiến lược cạnh tranh theo Philip Kotler
Market-Leader Strategy (chiến lược người dẫn đầu): đây là chiến lược của
doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần lớn thị
phần, dẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, đưa ra sản phẩm mới,
tầm kiểm soát hệ thống phân phối.
Market-Challenger Strategy (chiến lược người thách thức): đây là chiến lược
của doanh nghiệp thách thức vị trí dẫn đầu. Mục tiêu quan trọng nhất là đánh đổ hay
ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp đang dẫn đầu trên thị trường.
Market-Follower Strategy (chiến lược kẻ theo đuôi): đây là chiến lược của các
doanh nghiệp theo đuôi thị trường. Các doanh nghiệp này hoàn toàn không phải
phát minh hay sáng tạo gì nhiều. Điều mà các doanh nghiệp này thực hiện là tạo ra
những chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống như doanh nghiệp
dẫn đầu.
Market-Nicher Strategy (chiến lược thị trường ngách): đây là chiến lược của
các doanh nghiệp không muốn cạnh tranh trong thị trường lớn, nhưng muốn trở
thành người đứng đầu trong thị trường nhỏ - một phân khúc của thị trường mà
chúng tạo ra.

1.2. Quy trình xây dựng chiến lược
Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm các giai đoạn:
- Giai đoạn hình thành chiến lược: Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu;
Phân tích môi trường bên ngoài; Phân tích môi trường bên trong; Lựa chọn các
chiến lược.
- Giai đoạn thực hiện chiến lược: Thiết kế cấu trúc chiến lược; Thiết kế hệ
thống kiểm soát.

8

- Giai đoạn đánh giá chiến lược: Xác định mức độ đạt được các mục tiêu chiến
lược.

Ở mỗi giai đoạn này đều có những công việc khác nhau nhưng chúng có quan
hệ mật thiết và bổ sung cho nhau.
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì quy trình xây dựng chiến lược sản xuất
kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây.


Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã
được xác định một cách rõ ràng. Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt
về cách thức mà tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan. Ở bên
trong, nó cung cấp tâm điểm và xung lượng cho các hoạt động của tổ chức. Ra bên
ngoài (những người cấp vốn, nhà cung cấp, cộng đồng ) qua những tuyên bố súc
Nhiệm vụ / Sứ
mệnh
Mục tiêu
Lập chiến lược
Môi trường bên
ngoài
Môi trường bên
trong
Đánh giá kết quả
Giải pháp thực
hiện

9

tích về tổ chức họ có thể xác định mong muốn thiết lập và phát triển các quan hệ với
tổ chức hay không ?

1.2.1. Xác định mục tiêu

Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có của một tổ chức sau một thời gian nhất
định. Xây dựng mục tiêu qua ba giai đoạn: (1) Xác định chức năng nhiệm vụ (sứ
mệnh) - là mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp
với các hãng tương tự khác; (2) Đề ra mục tiêu dài hạn - là các kết quả mong muốn
được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài; (3) Mục tiêu ngắn hạn - các
mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu đích một
cách chi tiết.
Mục tiêu chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:
- Mục tiêu phải mang tính định lượng.
- Mục tiêu phải mang tính khả thi: kết quả hoạt động của doanh nghiệp phải
thực hiện và hoàn thành trong thực tế.
- Mục tiêu phải mang tính nhất quán: những mục tiêu phải có liên hệ tương
ứng nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm ảnh hưởng đến mục tiêu khác và
phải có sự tương tác hổ trợ tạo thành một khối thống nhất trong một tổ chức nhằm
đạt tới mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Mục tiêu phải hợp lý: Con người là yếu tố quan trọng nó vừa là chủ thể vừa
là đối tượng do đó phải bảo đảm tính hợp lý.
- Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự biến
động cùa môi trường.
- Mục tiêu phải cụ thể: đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu, mục tiêu
phải gắn liền với đơn vị và phải có sự riêng biệt nhau. Mỗi đơn vị có mục tiêu riêng
của mình để phấn đấu đạt đươc mục tiêu đó.


10

1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ
1.2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
 Môi trường vĩ mô: ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động của doanh
nghiệp.

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau:
o Yếu tố kinh tế
- Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng
của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành.
- Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó
doanh nghiệp hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm
thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi
trường kinh tế vĩ mô: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ
lệ lạm phát.
o Yếu tố công nghệ
- Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội. Công nghệ bao
gồm: các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới,
chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra là các sản phẩm, các quá trình và các
vật liệu mới.
- Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa.
- Thay đổi công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và
định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ.
- Trong không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa của công nghệ tác động lên
mọi doanh nghiệp: bằng việc mua từ bên ngoài hay tự sáng tạo ra công nghệ mới.
o Yếu tố văn hóa - xã hội
Liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa.
- Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội.
- Thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa.



11

o Yếu tố nhân khẩu học
Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến: dân số, cấu

trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, phân phối thu nhập.
o Yếu tố chính trị, luật pháp
- Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các
cơ hội và đe dọa từ môi trường
- Cần phân tích: các triết lý, các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà
nước; Luật chống độc quyền, luật thuế; các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu
tiên; Luật lao động; những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có
thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh
nghiệp.
- Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn
đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật: các chính sách thương mại, các rào cản bảo
hộ có tính quốc gia.
 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diện đến doanh
nghiệp. Quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh
doanh đó. Theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter thì cường độ
cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực
lượng cạnh tranh sau: (1) Sức mạnh của nhà cung cấp; (2) Sức mạnh của khách
hàng; (3) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm tàng; (4) Đe dọa của sản phẩm
thay thế; (5) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành. Mối quan hệ này thể
hiện qua sơ đồ sau:


12




Hình 1.2: Sơ đồ mô hình năm áp lực của Michael Porter
o Áp lực từ nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp, khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung
cấp, thông tin về nhà cung cấp. Nhà cung cấp cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị
đầu vào cho doanh nghiệp nên họ có thể đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoăc
phải giảm yêu cầu đầu vào. Cơ hội khi chúng ta có thể ép giảm giá và yêu cầu chất
lượng cao hơn.
o Áp lực từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng thường gây áp lực với doanh
nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều
khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.

Nguy cơ từ các đối thủ cạnh
tranh mới
Quyền năng của người

Nhà cung cấp
Đối thủ tiềm ẩn
Người mua

Các đối thủ
cạnh tranh hiện tại
trong ngành




Nguy cơ từ sản phẩm thay thế
Quyền năng của nhà cung cấp
Sản phẩm thay thế

13


o Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có
thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ
tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
+ Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất
sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+ Những rào cản gia nhập ngành.
o Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu
cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Sự xuất hiện của sản phẩm
thay thế rất đa dạng và phức tạp, tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với
sản phẩm cũ. Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất của sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa
học kỹ thuật và công nghệ .
o Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với
nhau tạo ra sức ép cho ngành làm cho cường độ cạnh tranh gay gắt hơn. Trong một
ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên các đối thủ:
+ Tình trạng ngành: nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh
tranh
+ Cấu trúc của ngành: ngành tập trung hay phân tán
+ Các rào cản rút lui (Exit Barries): giống như các rào cản gia nhập ngành, rào
cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên
khó khăn.

1.2.2.2. Phân tích môi trường bên trong (nội bộ)
Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong nhằm tìm ra những điểm
mạnh điểm yếu. Bao gồm những điều kiện hoàn cảnh bên trong của tổ chức có ảnh

hưởng đến hoạt động của tổ chức. Thường là các yếu tố: