Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tính đến cuối năm 2011, hệ thống ngân hàng Việt Nam có 3 ngân hàng thương mại
nhà nước, 40 ngân hàng thương mại cổ phần, 5 ngân hàng liên doanh, 5 ngân hàng
100% vốn nước ngoài, 48 chi nhánh ngân hàng nước ngoài, 8 công ty cho thuê tài
chính và 56 văn phòng đại diện nước ngoài. Điều này chứng tỏ lĩnh vực tài chính
ngân hàng của Việt Nam đang ngày càng hội nhập sâu rộng với thế giới theo cam
kết WTO. Việc nâng cao năng lự
c cạnh tranh của hệ thống ngân hàng thương mại
Việt Nam nói chung để không bị thua kém trên sân nhà là tất yếu khách quan.
Một trong những nhân tố mang tính quyết định sự phát triển của toàn bộ nền kinh tế
nói chung và ngân hàng nói riêng là nhân tố con người. Trong các yếu tố vật chất
cấu thành nên hoạt động của ngân hàng như: vốn, trụ sở làm việc, trang thiết bị,
nhân lực và môi trường… thì nhân lực là yếu tố quyết định nhất.
Đặc biệt, trong
một ngành kinh tế phát triển nhờ qui mô và tri thức như ngân hàng thì nguồn nhân
lực chất lượng cao lại càng có vai trò quan trọng. Trong quá trình chuyển đổi sang
nền kinh tế thị trường, nhân lực của ngân hàng cần có sự thay đổi cơ bản về chất,
không ngừng nâng cao năng lực, kỹ năng tác nghiệp và nhận thức về môi trường
hoạt động thì mới đáp ứng được yêu cầu của nhiệm v
ụ mới. Chỉ khi có sự chuyển
biến cơ bản cả về lượng và chất của đội ngũ nhân lực thì hệ thống ngân hàng mới có
thể tồn tại và phát triển, nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.
Nếu giai đoạn từ năm 2007- năm 2010, ACB chỉ mới bắt đầu hội nhập sâu rộng, cọ
xát, cạnh tranh; thì từ
năm 2011, dựa trên những kinh nghiệm cọ xát thực tiễn đó,
ACB đã xác định mục tiêu là trở thành ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu
Việt Nam vào năm 2015; chính vì lý do đó tôi chọn đề tài “MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á
CHÂU”.

2. Mục tiêu đề tài
Làm rõ khả năng cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Á Châu hiện nay, trên cơ sở đó,
đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng TMCP Á Châu.
2
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển năng lực cạnh tranh và kinh
nghiệm phát triển nguồn lực nội tại Ngân Hàng Á Châu
3. Nội dung nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Á Châu.
- Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
TMCP Á Châu từ năm 2009 đến 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp luận
Hệ thố
ng l ý thuyết trên cở sở phương pháp luận duy vật biện chứng, vận dụng một
cách tổng hợp các phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa l ý l uận và thực tiễn. Các
phương pháp nghiên cứu chủ yếu được vận dụng trong quá trình thực hiện luận
văn: phương pháp thống kê mô tả, so sánh – đối chiếu, khảo sát khách hàng,
phương pháp chuyên gia và phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Phương pháp nghiên cứu
Phân tích, tổng hợp, th
ống kê mô tả số liệu và so sánh: bằng cách tập hợp các báo
cáo, phân tích các số liệu thống kê nhằm rút ra những nét nổi bật, những đặc điểm
qua các năm để nhận định và đánh giá
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục. Nội dung của luận văn bao gồm 3 chương như
sau:
Chương 1. LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC C
ẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
THUƠNG MẠI.
Chương 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

TMCP Á CHÂU.
Chương 3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU.



3
CHƯƠNG 1. LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 KHÁI NIỆM
1.1.1 Các khái niệm cơ bản và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Cạnh tranh là một quy luật tất yếu mà các ngân hàng (NH) đều phải thực hiện để
tồn tại và phát triển. Tùy theo quan điểm nghiên cứu, cạnh tranh có các khái niệm
khác nhau. Khi nói đến cạnh tranh, người ta thường phân làm ba cấp độ: cạnh tranh
của quốc gia, cạnh tranh của DN (DN) và cạnh tranh của sản phẩm (SP). Trong
phạm vi nghiên cứu của đề tài, Luậ
n văn tập trung vào cạnh tranh của DN và SP.
Đứng trên quan điểm người bán, Paul Samuelson định nghĩa: “Cạnh tranh là sự kình
địch giữa các DN với nhau để giành khách hàng (KH), thị trường”.[15] Chú trọng
hơn đến tính chất cạnh tranh và phương pháp cạnh tranh, Giáo sư Tôn Thất Nguyễn
Thiêm cho rằng: “Cạnh tranh trên thương trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh
tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà là để đem lại cho KH những giá trị
gia t
ăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để KH lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của
mình.”[19]
Tóm lại, cạnh tranh được hiểu là sự ganh đua hợp pháp giữa các DN nhằm đạt đến
các mục tiêu cụ thể như thị phần, lợi nhuận, vốn, nhân lực hay đảm bảo an toàn
trong hoạt động kinh doanh…
Năng lực cạnh tranh (NLCT): NLCT được định nghĩa khác nhau tùy theo cách

tiếp cận:
Trên góc độ chi phí sản xuất, Fafchamps cho rằng: “NLCT của DN là khả năng DN
đó có thể sản xuất ra dịch vụ (DV) với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của
nó trên thị trường.”[15]
Trên góc độ thị phần, Randall cho rằng: “NLCT của DN là khả năng giành được và
duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định.”[15]
Nhìn chung, NLCT của một DN là khả năng sử dụng các nguồn lực bên trong và
khai thác các yếu tố
tác động bên ngoài để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho
DN thông qua việc cung cấp các DV tài chính đáp ứng tối đa yêu cầu hợp lý của
4
KH, từ đó duy trì, mở rộng thị phần và tăng lợi nhuận.
Lợi thế cạnh tranh: Với tầm nhìn chiến lược về tiềm năng lớn mạnh của thị
trường tài chính Việt Nam cùng những dự báo về sự phát triển của thị trường.
Ban lãnh đạo của Ngân Hàng TMCP Á Châu đã và đang tiến hành những bước đi
cụ thể, tác động tích cực đến việc
đưa Ngân Hàng TMCP Á Châu trở thành một
trong những Ngân Hàng hàng đầu tại Việt Nam.
1.1.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Đó là trình độ tổ chức quản lý của DN. Để tổ chức quản lý tốt, trước hết là áp dụng
phương pháp quản lý hiện đại đã được DN của nhiều nước áp dụng thành công, như
phương pháp quản lý theo tình huống; quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ
thống; qu
ản lý theo chất lượng như ISO 9000, ISO 1400. Bản thân DN phải tự tìm
kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình.
Là yếu tố nguồn lực của DN. Bao gồm nguồn nhân lực, nguồn vốn và trình độ khoa
học công nghệ.
Nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi
tổ chức. Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh
đạo,

trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hoá của mọi
thành viên trong DN. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các SP có hàm lượng
chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kĩ thuật của sản phảm, mẫu mã, chất
lượng, và từ đó uy tín, danh tiếng của SP sẽ ngày càng tăng, DN sẽ tạo được vị trí
vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng tới sự
phát triể
n bền vững.
Bên cạnh nguồn nhân lực, vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới NLCT của
DN. Một DN có NLCT cao là DN có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động
(HĐ) được vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn HĐ hợp lý, có kế
hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển lợi nhuận và phải hạch toán các chi phí rõ
ràng để xác
định được hiệu quả chính xác. Nếu không có nguồn vốn dồi dào thì hạn
chế rất lớn tới kết quả hoạt động của DN như hạn chế việc sử dụng công nghệ hiện
đại, việc đào tạo nâng cao trình độ cán bộ và nhân viên, triển khai nghiên cứu, ứng
dụng, nghiên cứu thị trường, hiện đại hoá hệ thống tổ chức quản lý Trong thực tế
5
không có DN nào có thể tự có đủ vốn để triển khai tất cả các mặt trong hoạt động
sản xuất kinh doanh của mình. Vì vậy, điều quan trọng nhất là DN có kế hoạch HĐ
vốn phù hợp và phải có chiến lược đa dạng hóa nguồn cung vốn.
Một nguồn lực nữa là trình độ công nghệ. Công nghệ là phương pháp, là bí mật, là
công thức tạo ra SP. Để có lợi thế cạnh tranh, DN phải đượ
c trang bị bằng công
nghệ hiện đại. Công nghệ hiện đại là công nghệ sử dụng ít nhân lực, thời gian tạo ra
SP ngắn, tiêu hao năng lượng và nguyên liệu thấp, năng suất cao, tính linh hoạt cao,
chất lượng SP tốt, ít gây ô nhiễm môi trường. Sử dụng công nghệ này sẽ giúp DN
tăng năng suất lao động, giảm giá thành, tăng chất lượng SP, do đó làm cho NLCT
của SP tăng.
Là NLCT của SP: là khả năng SP đó bán được nhi
ều và nhanh chóng trên thị trường

có SP tương tự. Nó bị ảnh hưởng bởi các yếu tố: chất lượng, giá cả SP, thời gian
cung cấp, DV đi kèm, điều kiện mua bán, danh tiếng và uy tín Khi lập kế hoạch
sản xuất kinh doanh của mình, DN cần nhận định đầy đủ về các mức độ của SP.
Mức cơ bản nhất là lợi ích cốt lõi, chính là DV hay lợi ích cơ bản mà KH thực sự
mua. DN phải bi
ến lợi ích cốt lõi thành SP chung. Ở mức độ tiếp theo, DN chuẩn bị
một SP mong đợi, tức là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà người mua
thường mong đợi và chấp thuận khi họ mua SP đó. Sau đó DN chuẩn bị một SP
hoàn thiện thêm với những DV và ích lợi phụ thêm làm cho SP khác với SP của đối
thủ cạnh tranh.
Là khả năng liên kết và hợp tác với DN khác và hội nhập kinh tế qu
ốc tế. Một DN
nên có mối liên hệ nhiều chiều với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh
doanh sẽ giúp DN có điều kiện tăng khả năng cạnh tranh. Khả năng liên kết và hợp
tác của DN thể hiện ở việc nhận biết các cơ hội kinh doanh mới, lựa chọn đúng đối
tác liên minh và khả năng vận hành liên minh một cách có kết quả và đạt hiệu quả
cao, đạt
được các mục tiêu đặt ra. Khả năng liên kết và hợp tác cũng thể hiện sự linh
hoạt của DN trong việc chủ động nắm bắt các cơ hội kinh doanh trên thương
trường. Nếu DN không thể hoặc ít có khả năng liên minh hợp tác với các đối tác
khác thì sẽ bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh và nếu cơ hội đó được đối thủ cạnh
tranh nắm được thì nó sẽ trở thành nguy cơ vớ
i DN.
6
Là năng suất lao động: năng suất có liên quan đến việc sử dụng toàn bộ tài nguyên
không chỉ bao gồm vấn đề chất lượng, chi phí giao hàng mà còn bao gồm cả những
vấn đề rộng hơn như là vấn đề môi trường, xã hội…
1.1.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Về cơ bản, không có nhiều khác biệt giữa NLCT của DN sản xuất và ngân hàng
thương mại (NHTM). Trước khi xem xét s

ự khác biệt, chúng ta hãy xem xét một số
đặc điểm trong cạnh tranh của NHTM:
- Do bị kiểm soát chặt chẽ bởi Chính Phủ, thông qua các quy định pháp luật về thủ
tục cấp giấy phép thành lập NH mới, tỷ lệ dự trữ bắt buộc, hạn mức CV, lãi suất cơ
bản,… nên mức độ cạnh tranh của các NH có phần bị hạn chế so với các lĩnh vực
khác. Các NH không thể tùy ý sử dụ
ng nguồn lực để cạnh tranh theo mức độ rủi ro
đã chọn. Chỉ khi nào Chính Phủ hoặc NH Nhà nước thực hiện cơ chế nới lỏng chính
sách tiền tệ, thả nổi tỷ giá hoặc thực tế xảy ra những sự việc mà quy định nhà nước
chưa kiểm soát được thì lúc đó cạnh tranh trong lĩnh vực NH trở nên khốc liệt và
ngay lập tức có sự thay đổi lớn, mà sự
thay đổi dễ thấy nhất là thay đổi KH của
nhau.
- Cạnh tranh trong ngành NH không phải là cạnh tranh “một mất một còn”. Hợp tác
kinh doanh để hạn chế xảy ra “hiệu ứng domino” buộc các NH không thể áp dụng
mọi phương thức cạnh tranh để chiến thắng đối thủ. Giải pháp để loại đối thủ cạnh
tranh chủ yếu là sáp nhập.
- Do đặc điểm SP của NH dễ sao chép nên tính khác biệt của SP s
ẽ nhanh chóng bị
xóa bỏ bởi đối thủ cạnh tranh, do vay NH cần phải không ngừng tạo ra những điểm
khác biệt mới.
Như vậy, có một số điểm khác biệt về NLCT giữa DN sản xuất kinh doanh và
NHTM là:
- Lợi thế cạnh tranh dựa vào sự khác biệt hóa SP của NHTM thường không duy trì
lâu bằng các DN sản xuất kinh doanh.
- Phương thức cạnh tranh hiệu quả của NHTM là xây dựng thương hiệu và uy tín vì
đặc điểm hoạt động kinh doanh của NH dựa trên cơ sở tín nhiệm.
- Nguồn nhân lực và công nghệ là hai trong những nguồn lực chính tạo lợi thế cạnh
7
tranh cho NHTM nhờ vào việc cải tiến chất lượng DV liên tục. Trong khi đó, với

DN sản xuất kinh doanh thì yếu tố SP và năng suất lao động lại là nguồn lực chính
tạo ra lợi thế cạnh tranh.
1.2 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.2.1 Hoạt động tổ chức tín dụng
Huy động vốn: gồm Nhận tiền gửi, Phát hành giấy tờ có giá, Vay vốn giữa các tổ
chức tín dụng, Vay vốn của Ngân hàng Nhà nước.
Cấp tín dụng cho tổ chức, cá nhân dưới các hình thức cho vay, chiết khấu thương
phiếu và giấy tờ có giá khác, bảo lãnh, cho thuê tài chính.
Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ: Mở tài khoản, Dịch vụ thanh toán, Dịch vụ ngân
quỹ, tham gia các hệ thống thanh toán.
Các hoạ
t động khác: Góp vốn, mua cổ phần, Tham gia thị trường tiền tệ, Kinh
doanh ngoại hối và vàng, Nghiệp vụ uỷ thác và đại lý, Kinh doanh bất động sản,
Kinh doanh và dịch vụ bảo hiểm, Dịch vụ tư vấn
1.2.2 Rủi ro thanh khoản
Khác với rủi ro tín dụng thường diễn ra theo một tiến trình, từ những dấu hiệu khó
khăn ban đầu như tỷ lệ nợ xấu tăng dần đế
n quá trình tái cơ cấu nợ. Trong khi đó,
rủi ro thanh khoản thường mang tính chất bất ngờ, không nhất thiết phải là những
khó khăn trong bảng tổng kết tài sản, và đặc biệt nguy hiểm bởi khả năng lây lan có
tính hệ thống trong một khoảng thời gian rất ngắn. Bên cạnh rủi ro tín dụng và
thanh khoản thì có một rủi ro khác ít được đề cập hơn mà các ngân hàng vẫn thường
xuyên đối mặt đó chính là rủ
i ro chính sách. Tiếp nối dư địa chính sách của những
năm trước, trong năm 2011, môi trường chính sách liên tục có nhiều thay đổi ở cả
hai cấp độ vĩ mô và ngành ngân hàng.
1.2.3 Lợi nhuận
Khả năng đạt kế hoạch lợi nhuận là khó, nhưng quan trọng nhất là đáp ứng các tiêu

chí an toàn tài chính. Định hướng hoạt động an toàn, bền vững, lợi nhuận hợp lý của
ACB chưa có gì thay đổi. Vừa qua, từng thời
điểm, dưới một số tác động của một
8
vài cá nhân, kế hoạch phát triển ngắn hạn có thể chệch hướng chiến lược. Việc xác
lập chỉ tiêu tăng trưởng phải hợp lý, phù hợp tình hình, bối cảnh chung. Nếu chủ
quan, xác lập chỉ tiêu kế hoạch duy ý chí, thì sẽ rủi ro. Nhìn nhận lại, qua sự cố này,
chỉ tiêu lợi nhuận, nếu không đạt vẫn sẽ cao hơn những năm trước và hoàn toàn
không ảnh hưởng đến vốn củ
a cổ đông, tiền gửi của khách hàng vẫn an toàn, ACB
sẽ tiếp tục phát triển vững chắc.
1.2.4 Thị phần
Xét một cách tổng quát nhất, thị phần là tiêu chí phản ánh NLCT hiện tại của một
NH trong việc thu hút và duy trì KH. Thị phần càng lớn, NLCT của NH càng cao và
ngược lại. Dựa vào hai hoạt động chính của NH là HĐ vốn và cho vay (CV) vốn, thị
phần của NH được thể hiện qua: thị phần HĐ v
ốn và CV vốn.
Thị phần không phản ánh hết nguyên nhân đem lại, duy trì và phát triển NLCT của
NH trong hiện tại và tương lai. Để phân tích cụ thể hơn, cần nghiên cứu thêm những
yếu tố khác nữa.
1.2.5 Sản phẩm
SP là yếu tố cơ bản cấu thành NLCT của bất kỳ DN nào. Trong hoạt động NH, SP
NH là các DV tài chính mà NH cung ứng cho KH. Chất lượng và mức độ đa dạng
của các DV tài chính giúp tạo nên vị thế của NH trong tâm trí KH.
Các chỉ tiêu đánh giá SP của một NH gồm:
Uy tín cung cấp SP
Thể hiện ở mức độ chính xác trong việc cung cấp. Uy tín cung cấp là yếu tố chất
lượng hàng đầu. Việc NH cung cấp SP theo cam kết giống như việc các DN cung
cấp SP hữu hình đúng theo chất lượng đã công bố.
Mức độ đa dạng của SP

SP càng đa dạng, KH càng có nhiều cơ hội được lựa chọn hơn. Mức
độ đánh giá tùy
thuộc vào nhu cầu sử dụng của KH và số lượng SP của NH mà KH có thông tin.
1.2.6 Hoạt động kênh phân phối
Bên cạnh việc tạo ra SP và tổ chức hệ thống KPP hiệu quả, hoạt động bán và
marketing cũng có ý nghĩa quyết định đến việc xây dựng và phát triển NLCT của
9
một NH. Chính sách giá linh hoạt, kỹ năng phục vụ của nhân viên và các chính sách
marketing góp phần không nhỏ trong việc lôi kéo và duy trì lòng trung thành của
KH.
Tính cạnh tranh của giá cả
Giá cả trong hoạt động kinh doanh NH bao gồm lãi suất tiền gửi, lãi suất CV và phí
DV. Mức giá được công bố thường mang tính chất danh nghĩa cao vì chi phí thực tế
mà KH phải trả có thể khác so với giá công bố. Ví dụ: Khi mở L/C, mức phí thực tế
sẽ cao nếu tỷ lệ ký quĩ đảm bả
o cho L/C cao vì KH đã mất một khoản tiền lời từ
việc ký quỹ trên. Chính vì vậy, mức giá mà NH áp dụng phải đem lại sự hài lòng
cho KH.
Quy trình cung cấp SP
Tính tốc độ (nhanh/chậm) trong việc cung cấp SP. Chỉ tiêu này phản ảnh hiệu quả
của yếu tố chất lượng SP, quy trình thủ tục và yếu tố con người trong hoạt động
cung cấp SP. SP được cung cấp nhanh, KH càng có giá trị gia tăng về chất lượng
thời gian.
Tính đơn giản của thủ tục được yêu cầu trong giao dịch. Chỉ tiêu này đánh giá hiệu
quả của yếu tố quy trình trong hoạt động cung cấp SP. Do hoạt động kinh doanh
NH chịu nhiều rủi ro cũng như chịu sự giám sát chặt chẽ của Chính phủ, mỗi NH
đều có những quy định riêng cho việc cung cấp SP như thủ tục vay vốn, thủ tục
chuyển tiền ra nước ngoài… Nếu NH quy
định thủ tục quá phức tạp và khó thực
hiện sẽ làm cho KH không hài lòng và làm tăng nguy cơ mất KH.

Tính dễ dàng tìm kiếm và nhận được thông tin đầy đủ về NH và SP. Nếu dễ dàng
tìm kiếm và có thông tin đầy đủ, KH sẽ hài lòng hơn vì đã tiết kiệm được rất nhiều
thời gian.
Kỹ năng phục vụ của nhân viên NH
Chỉ tiêu đánh giá sự quan tâm, tính chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ của
toàn bộ hệ thố
ng NH và nhân viên giao dịch. Đây là nhóm chỉ tiêu đánh giá kết quả
của yếu tố con người trong hoạt động marketing mix và đánh giá kết quả của hoạt
động nhân sự. Chỉ tiêu này được đánh giá qua: mức độ quan tâm, đáp ứng của ban
lãnh đạo cũng như nhân viên đối với các nhu cầu chính đáng riêng có của mỗi KH.
10
Trong lĩnh vực cung cấp SP, việc đáp ứng các yêu cầu riêng có của KH như cấp hạn
mức TD hay gửi chi tiết báo có cho KH trước khi lấy sổ phụ… sẽ tạo thêm giá trị
gia tăng, góp phần tạo nên sự khác biệt cho SP và kết quả là mức độ hài lòng của
KH sẽ tăng lên.
Phong cách phục vụ hòa nhã, tận tâm, thái độ cư xử đúng mực và trình độ chuyên
môn của nhân viên NH cũng là yếu tố mang lại s
ự hài lòng cho KH.
Hiệu quả giải quyết khiếu nại
Trong quá trình giao dịch, KH không thể không phát sinh những điểm không hài
lòng về SP, DV của NH. Tùy theo từng KH, sự không hài lòng có thể được hoặc
không được phản ánh. Nếu được phản ánh và hiệu quả trong giải quyết khiếu nại
cao, NH sẽ thu được kết quả khả quan.
Theo số liệu thống kê, nếu than phiền của KH được giải quyết tốt, 95% KH sẽ quay
trở l
ại và giới thiệu cho những người khác cùng sử dụng. Do đó, nếu KH đánh giá
tốt sẽ làm tăng mức độ trung thành với NH và sẽ là một kênh quảng cáo “truyền
miệng” tốt. Tính hiệu quả trong giải quyết khiếu nại bao gồm cách thức tiếp nhận,
thời gian giải quyết, cách giải quyết khiếu nại đáp ứng như thế nào đối với mong
đợi của mỗi KH.

Thươ
ng hiệu
Thương hiệu là tài sản vô hình có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với mọi DN.
Thương hiệu là kết quả của quá trình nỗ lực phấn đấu lâu dài của DN nhằm khắc
sâu hình ảnh DN vào trong tâm trí KH. Trong lĩnh vực NH, thương hiệu là uy tín
của NH trên thị trường và là vũ khí hiệu quả nhất để duy trì và phát triển lợi thế
cạnh tranh.
Thương hiệu có thể được đánh giá thông qua các giải thưởng hàng n
ăm về thương
hiệu do các tổ chức độc lập có uy tín trong và ngoài nước cấp hay thông qua giá trị
thị trường của cổ phiếu.
Hoạt động nghiên cứu thị trường, truyền thông và chiêu thị.
Hoạt động được đánh giá qua các hoạt động nhằm tạo ảnh hưởng đến thái độ và
hành vi của KH như khảo sát nhu cầu KH, quảng cáo…
1.2.7 Quy mô tài chính
11
Các chuyên gia tài chính và nhà quản trị NH cảm thấy rằng tăng sức mạnh tài chính
sẽ cung cấp cho NH một lợi thế cạnh tranh nhất định. Điều đó cho thấy một NH
được xem là có NLCT thực sự khi NH đó có tiềm lực tài chính mạnh vì đây là nhân
tố quyết định tạo ra khả năng chống đỡ các rủi ro, khả năng mở rộng hoạt động kinh
doanh…của một NH.
Sức m
ạnh tài chính của một NH được đánh giá qua các chỉ tiêu sau:
Vốn tự có
Vốn tự có được hình thành chủ yếu từ vốn điều lệ và một phần được tạo ra trong
quá trình kinh doanh dưới hình thức lợi nhuận giữ lại. Vốn tự có tác động mạnh đến
khả năng cạnh tranh của một NH thông qua quy mô các khoản CV, đầu tư và khả
năng chống đỡ các rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Vì v
ậy, vốn tự có là chỉ tiêu
phản ảnh tính bền vững của NLCT. Chỉ tiêu vốn tự có được đánh giá qua: quy mô

và hệ số an toàn của vốn tự có.
Chất lượng tài sản có
Chất lượng tài sản có cao sẽ đảm bảo tính ổn định của sức mạnh tài chính. Chất
lượng tài sản có phụ thuộc nhiều vào hoạt động quản trị rủi ro. Một số chỉ tiêu đánh
giá chất lượng tài sản có như tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ, tổng dư nợ/nguồn vốn HĐ
hay phương pháp quản trị rủi ro.v.v…
Khả năng sinh lợi
Khả năng sinh lợi phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh và kết quả của quá trình
cạnh tranh. Ngoài ra, khả năng sinh lợi còn gia tăng sức mạnh tài chính nhằm tăng
NLCT của NH trong tương lai. Khả nă
ng sinh lợi được thể hiện qua lợi nhuận sau
thuế, cơ cấu lợi nhuận, tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản có, tỷ lệ thu nhập trên vốn cổ
phần…
Khả năng thanh khoản
Khả năng thanh khoản là khả năng đảm bảo đáp ứng yêu cầu rút tiền của KH gửi
tiết kiệm và yêu cầu giải ngân của KH đi vay. Khả năng thanh khoản đượ
c đánh giá
qua khả năng đảm bảo chi trả theo Quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN hay tỷ lệ dự
trữ bắt buộc và thanh khoản trong cơ cấu sử dụng vốn …
1.2.8 Chất lượng ứng dụng khoa học công nghệ
12
Chất lượng khoa học công nghệ: Tất cả các hoạt động của một NH hiện đại đều sử
dụng đến hệ thống máy tính, hệ thống mạng Internet. Khoa học công nghệ tham gia
vào tất cả các hoạt động của một NH, chính vì vậy mà chất lượng khoa học công
nghệ là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động NH. Hay nói cách khác
chất lượng khoa họ
c công nghệ là một yếu tố cấu thành nên NLCT của một NH
Chỉ tiêu công nghệ được đánh giá thông qua sự hiện đại của máy móc thiết bị (yếu
tố kỹ thuật) và năng lực vận dụng, điều hành công nghệ của nguồn nhân lực (yếu tố
con người). Ngoài ra, chỉ tiêu công nghệ còn được đánh giá qua khả năng ứng dụng

công nghệ, so sánh với trình độ công nghệ của ngành và chi phí mở rộng ứng dụng.
1.2.9 Khả năng nghiên cứu phát triển
Khả năng nghiên cứu và phát triển của NH nhấn mạnh đến tiềm lực và sự đầu tư
của NH trong việc phân tích và tìm cách thỏa mãn cao nhất các yêu cầu của KH.
Hơn thế nữa, khả năng nghiên cứu phát triển còn cho thấy mức độ nhạy bén của NH
trong việc gợi mở nhu cầu của KH thông qua việc không ngừng nghiên cứu và tung
ra thị trường các SP mới, nghiên cứu cải tiến SP và công nghệ, cung cấp cho KH
nhữ
ng tiện ích vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, từ đó góp phần không nhỏ vào
việc nâng cao NLCT của NH.
1.2.10 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực thường được tiếp cận dưới hai góc độ: năng lực quản lý, lãnh đạo
của đội ngũ cán bộ và chất lượng của nguồn nhân lực trực tiếp tham gia các hoạt
động kinh doanh.
Năng lực quản lý, lãnh đạo của đội ngũ cán bộ
thể hiện thông qua sự chính xác, kịp
thời và nhạy bén của các chiến lược, chính sách cũng như các quyết định của các
cấp lãnh đạo trong quá trình hoạt động của NH. Là những người giữ vai trò đầu tàu
trong sự phát triển của một NH, đội ngũ cán bộ trong NH giữ vai trò quyết định
trong việc xây dựng và nâng cao NLCT của NH.
Chất lượng nguồn nhân lực trực tiếp được đánh giá thông qua trình độ nghiệp vụ,
hi
ệu quả của các chính sách nhân sự như chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo,
chính sách thu hút và đãi ngộ, đặc biệt là với nhân viên giỏi.

13
1.3 NHỮNG YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH CẠNH TRANH TRONG NGÀNH
NGÂN HÀNG
Theo Michael E. Porter, bản chất của việc hoạch định chiến lược cạnh tranh là gắn
DN với môi trường hoạt động của nó. Mặc dù khái niệm môi trường phù hợp rất

rộng, bao gồm cả các yếu tố kinh tế và xã hội, khía cạnh trọng yếu trong môi trường
hoạt động của một DN là ngành hay các ngành mà trong đó nó cạnh tranh. Cơ cấu
ngành có ảnh hưở
ng đến luật chơi trong cạnh tranh cũng như các chiến lược tiềm
năng mà DN có thể sử dụng. Các yếu tố bên ngoài ngành chỉ có ý nghĩa tương đối;
bởi vì các yếu tố bên ngoài thường tác động đến tất cả các DN trong ngành, điều
quan trọng là sự khác biệt về năng lực đối phó với những tác động đó. Trong ngành
NH, tình hình cạnh tranh phụ thuộc vào năm yếu tố cơ bản (còn g
ọi là năm áp lực
cạnh tranh) sau:
1.3.1 Nguy cơ từ đối thủ mới gia nhập ngành
Những đối thủ mới gia nhập ngành sẽ mang theo năng lực kinh doanh mới, khát
vọng chiếm thị phần và thường là nhiều nguồn lực đáng kể và chuyên nghiệp hơn.
Kết quả là giá tăng cao (tức lãi suất CV và phí DV giảm xuống, lãi suất HĐ tăng
lên) khiến chi phí hoạt động đội lên làm giảm lợi nhu
ận.
1.3.2 Cường độ cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại
Cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại cũng giống như là ganh đua vị trí, tranh
giành thị phần, sử dụng những chiến thuật như cạnh tranh về giá, chiến tranh quảng
cáo, giới thiệu SP mới và tăng cường DV KH hoặc đưa ra các chương trình khuyến
mại. Cạnh tranh với những đối th
ủ hiện tại thường mất nhiều “năng lượng” hơn bởi
đó là những đối thủ giàu kinh nghiệm, thông minh và cầu thị, mỗi “bước đi” của họ
đều đã được tính toán kỹ càng. Vì thế, nếu không hiểu rõ đối thủ mà cạnh tranh theo
kiểu “chạy đua giá” thì việc thảm bại là tất yếu, bởi ngành NH là một ngành rất
nhạy cảm, mỗi một tính toán sai lầm sẽ gây hậ
u quả rất lớn.
1.3.3 Áp lực từ những SP thay thế
SP thay thế là SP có cùng chức năng như SP ngành. Thay thế cho kênh HĐ vốn có
thể kể đến việc phát hành trái phiếu hoặc cổ phiếu ra thị trường. Thay thế cho kênh

đầu tư thì có các kênh đầu tư khác như vàng, ngoại tệ, bất động sản (BĐS), chứng
14
khoán (CK)… Các kênh này ngày càng được hỗ trợ bởi các đòn bẩy tài chính khiến
ngày càng được nhiều nhà đầu tư chọn lựa đầu tư hơn thay vì chỉ gửi tiền vào ngân
hàng để hưởng lãi suất. Chính điều này sẽ tạo ra một động lực để các NH luôn phải
ý thức việc đa dạng hóa SP và bán cái KH cần.
1.3.4 Sức mạnh mặc cả của KH và nhà cung cấp
Trong lĩnh vực NH, rất khó phân biệt r
ạch ròi đâu là KH, đâu là nhà cung cấp. Đặc
biệt, khi KH thể hiện cả hai vai trò thì sức mặc cả của họ càng cao. Tại các TP lớn,
người dân bước ra đường là gặp NH. Khi họ ở nhà thì được nhân viên NH gọi điện
thoại mời chào sử dụng SP, và khi đến NH thì được nhân viên tư vấn hết sức chu
đáo, tận tình… Bên cạnh đó, kinh tế càng phát triển, mức sống của người dân càng
cao, nhu cầu đòi hỏ
i các SP, DV ngày càng hoàn hảo (giá rẻ, ít tốn kém thời gian,
DV tốt…) khiến họ càng ra sức mặc cả với NH để nhu cầu này được đáp ứng.
Chính điều này đã tạo áp lực cho NH phải luôn xem KH/nhà cung cấp là “thượng
đế”.
15


Sơ đồ 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh trong ngành NH
Nguồn Ngân hàng nhà nước VN

16
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1:
Trong chương này, Luận văn đã đề cập đến lý luận cơ bản về NLCT của NHTM,
bao gồm các khái niệm về cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá NLCT của NHTM,
những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành NH và tầm quan trọng của việc
nâng cao NLCT của NHTM trong bối cảnh hiện nay.

Những tìm hiểu và nhận định của tác giả từ chương này đã tạo cơ sở
về mặt lý luận
cho tác giả trong quá trình nghiên cứu và phát triển đề tài này ở chương 2 và
chương 3.
17
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU

2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tên gọi : Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu
Tên giao dịch quốc tế: Asia Commercial Bank (ACB)
Trụ sở chính : 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Q. 3, TP. Hồ Chí Minh
Ngân hàng Thương mại cổ phần (NHTMCP) Á Châu được Ngân hàng Nhà nước
(NHNN) VN cấp giấy phép hoạt động số 0032/NH-GP ngày 24 tháng 04 năm 1993
và bắt đầu hoạt động vào ngày 04/06/1993 với thời hạn hoạt động 50 năm. Vốn điều
lệ ban đầu là 20 tỷ đồng VN. Từ đ
ó cho đến nay, ACB đã không ngừng mở rộng
quy mô vốn tự có của mình; đến ngày 31/12/2011, vốn điều lệ của ACB đã đạt
9.377 tỷ đồng. Ngày 20/11/2006 cổ phiếu của ACB đã chính thức lưu thông trên thị
trường CK VN (Sàn giao dịch Hà Nội), với tổng số lượng cổ phiếu lưu hành là 110
triệu cổ phiếu. Ngoài cổ đông trong nước, ACB còn có sự tham gia của các cổ đông
nước ngoài. Đó là Connaught Investors Ltd (Jardine Matheson Group); Dragon
Financial Holdings Ltd.Co; International Finance Campany (IFC) và Standard
Chartered Bank sở hữu 30% cổ phần. Đây là một bước nhảy vọt của ACB trong quá
trình phát triển và khẳng định vị thế của mình trong hệ thống NHTMCP VN.
Trong hơn 18 năm hoạt động, ACB đã từng bước khẳng định vị thế của mình và
luôn là một trong những NH dẫn đầu trong hệ thống NHTMCP của VN. Tốc độ
tăng tổng tài sản năm sau luôn cao hơn năm trước, đi
ều đó thể hiện sự phát triển

vượt bậc về quy mô hoạt động của ACB. Tính đến ngày 31/12/2011, tổng tài sản
của ACB đạt 205.103 tỷ đồng và đạt 3.102 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế. Bên cạnh
đó, HĐ vốn và CV của ACB cũng tăng trưởng mạnh. Tính đến 31/12/2011, HĐ vốn
của ACB đạt 175.462 tỷ đồng, tăng hơn 40.960 tỷ đồng so với cả năm 2010. D
ư nợ
CV của ACB đến 31/12/2011 cũng đạt 87.195 tỷ đồng, tăng 24.837 tỷ đồng so với
năm 2010, trong đó CV KH là các DN ngoài quốc doanh và cá nhân chiếm đến 94%
(82.178 tỷ đồng) tổng dư nợ CV, riêng khối KH cá nhân chiếm 37,4%, và đây là tỷ
18
lệ cao nhất trong toàn hệ thống NHTMCP VN.
2.1.2. Chức năng - nhiệm vụ - quyền hạn của ACB
ACB có các chức năng nhiệm vụ quyền hạn như sau:
- HĐ vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh
toán, chứng chỉ tiền gửi;
- Tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư; nhận vốn từ các tổ chức TD trong và ngoài nước;
- CV ngắn, trung và dài hạ
n;
- Chiết khấu thương phiếu, công trái và giấy tờ có giá;
- Đầu tư vào CK và các tổ chức kinh tế;
- Làm DV thanh toán giữa các KH;
- Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc;
- Thanh toán quốc tế, bao thanh toán, môi giới và tư vấn đầu tư CK;
- Lưu ký, tư vấn tài chính DN và bảo lãnh phát hành;
- Cung cấp các DV về đầu tư, quản lý nợ và khai thác tài sản, cho thuê tài chính và
các DV NH khác.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý
Gồm khối, ban, phòng và trung tâm.
- Khối: KH cá nhân, KH DN, Ngân quỹ, Phát triển kinh doanh, Vận hành và Quả
n
trị nguồn lực.

- Ban: Chiến lược, Đảm bảo chất lượng và Chính sách và Quản lý rủi ro TD.
- Phòng: Quản lý rủi ro, Đầu tư và Kế toán.
- Trung tâm: Công nghệ thông tin.
Ngoài ra, ACB còn có các Công ty trực thuộc (Công ty CK ACB – ACBS; Công ty
Quản lý nợ và khai thác tài sản NH Á Châu – ACBA và Công ty cho thuê tài chính
NH Á Châu - ACBL), Công ty liên kết (Công ty Cổ phần DV Bảo vệ NH Á Châu –
ACBD và Công ty Cổ phần Địa ốc ACB - ACBR) và Công ty liên doanh (Công ty
Cổ phần Sài Gòn Kim hoàn ACB - SJC).
19

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của ACB.
20
- Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) là cơ quan quyết định cao nhất của NH gồm tất
cả các cổ đông có quyền biểu quyết, họp ít nhất mỗi năm một lần. ĐHĐCĐ quyết
định những vấn đề được Luật pháp và Điều lệ NH quy định. ĐHĐCĐ thông qua các
báo cáo tài chính hàng năm của NH và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, bầ
u
miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị (HĐQT), thành viên Ban kiểm
soát của NH.
- HĐQT do ĐHĐCĐ bầu ra, là cơ quan quản trị NH, có toàn quyền nhân dnah NH
để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của NH trừ những
vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ mà không được ủy quyền. HĐQT có nhiệm
vụ
quyết định chiến lược phát triển NH, xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh
doanh, xây dựng cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý NH, đưa ra các biện pháp, các
quyết định nhằm đạt được các mục tiêu do ĐHĐCĐ đề ra.
- Ban kiểm soát: do ĐHĐCĐ bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra hoạt động tài chính của
NH; giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, kế toán; hoạt động c
ủa hệ thống
kiểm tra kiểm toán nội bộ của NH; thẩm định báo cáo tài chính hàng năm; báo cáo

cho ĐHĐCĐ tính chính xác, turng thực, hợp pháp về báo cáo tài chính của NH.
- Các hội đồng: do HĐQT thành lập, làm tham mưu cho HĐQT trong việc quản trị
ngân hàng, thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh; đảm bảo sự phát triển, an
toàn và đúng mục tiêu đã đề ra. Hiện nay, NH có bốn hội đồng gồm:
+ Hội đồ
ng nhân sự: có chức năng tư vấn cho HĐQT các vấn đề về chiến lược quản
lý và phát triển nguồn nhân lực của NH để phát huy coa nhất sức mạnh của nguồn
nhân lực, phục vụ hiệu quả cho nhu cầu phát triển của NH.
+ Hội đồng TD: có chức năng xét cấp TD, phê duyệt hạn mức tiền gửi của NH tại
các tổ chức TD khác, phê duyệt việc áp dụng biện pháp x
ử lý nợ và miễn giảm lãi;
quyết định về chính sách TD và quản lý TD trên toàn hệ thống.
+ Hội đồng đầu tư: có chức năng thẩm định các dự án đầu tư và đề xuất ý kiến cho
cấp có thẩm quyền quyết định đầu tư.
+ Hội đồng ALCO: có chức năng quản lý cấu trúc bảng tổng kết tài sản của NH,
xây dựng và giám sát các chỉ tiêu tài chính, TD phù hợp với chiến lược kinh doanh
của NH.
21
- Tổng Giám đốc: do HĐQT bổ nhiệm, là người chịu trách nhiệm trước HĐQT và
trước pháp luật về hoạt động hàng ngày của NH. Giúp việc cho Tổng giám đốc là
các Phó Tổng giám đốc, các Giám đốc khối, kế toán trưởng và bộ máy chuyên môn
nghiệp vụ.
2.1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật của ACB
- Về vốn: tính đến 31/12/2011, vốn điều lệ của ACB đạt 9.377 tỷ
đồng, thuộc hàng
lớn nhất nhóm TMCP (không kể các NHTMCP nhưng có vốn Nhà nước chiếm từ
90% như CTG, VCB).
- Về lao động: tính đến 31/12/2011, tổng số nhân sự của ACB là 7.255 người; trong
đó có 369 cán bộ quản lý và 6.771 nhân viên; tỷ lệ nhân sự có trình độ học vấn đại
học và trên đại học là 87,9%.

- Về mạng lưới phân phối: tính đến 31/12/2011, ACB có 280 chi nhánh và phòng
giao dịch (CN-PGD) tại những vùng kinh tế phát triển trên toàn quốc:
+ Tại TP Hồ Chí Minh: 1 Sở
giao dịch, 30 CN và 92 PGD;
+ Tại khu vực phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Thanh Hóa, Hưng Yên, Bắc Ninh,
Quảng Ninh, Vĩnh Phúc…): 17 CN và 56 PGD;
+ Tại khu vực miền Trung (Thanh Hóa, Đà Nẵng, Daklak, Gia Lai, Khánh Hòa,
Ninh Thuận, Hội An, Huế, Nghệ An, Lâm Đồng…): 13 CN và 22 PGD;
+ Tại khu vực miền Tây (Long An, Tiền Giang, Vĩnh Long, Cần Thơ, Đồng Tháp,
An Giang, Kiên Giang và Cà Mau…): 10 CN, 16 PGD;
+ Tại khu vực miền Đông (Đồng Nai, Tây Ninh, Bình Dương, Vũng Tàu…): 5 CN
và 18 PGD.
Ngoài ra, ACB còn có:
+ Trên 2.000 đại lý chấp nhận thanh toán thẻ của Trung tâm thẻ ACB đang hoạt
động.
+ 812 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển tiền nhanh ACB-Western Union.
Tất cả các CN-PGD nối mạng với nhau, giao dịch tức thời, dùng chung cơ sở dữ
liệu tập trung trên cơ sở hệ thống công nghệ NH lõi là TCBS (The Complete
Banking Solution: Giải pháp NH toàn diện).
2.1.5 Hoạt động tổ chức tín dụng
22
Huy động vốn của ACB bằng phát hành các giấy tờ có giá hương trình Tiết kiệm
12+. Theo đó, khách hàng gửi tiền 12 tháng trở lên, tối thiểu là 100 triệu đồng, sẽ
được lĩnh lãi 12%/năm, nếu rút lãi hàng tháng hoặc 2 tháng một lần thì lãi suất lên
đến 10,7%/năm, nếu rút 3 tháng/lần thì lãi suất được hưởng 11%/năm và 6 tháng là
11,5%/năm. Tiếp đến là chương trình khuyến khích gửi lại, với ưu đãi là các khách
hàng đã lỡ rút ti
ền trong giai đoạn từ 21 – 25 mà gửi lại thì sẽ được giữ nguyên lãi
suất đến đáo hạn như trên sổ tiết kiệm, thay vì chỉ nhận được lãi suất không kỳ hạn,
bên cạnh chương trình nhận quà tặng ngay. Cấp tín dụng hộ kinh doanh cá nhân,

doanh nghiệp, cấp tín dụng có tài sản đảm bảo cho vay mua nhà tối đa 20 năm trả
lãi linh hoạt vốn trả hàng tháng. Sản phẩm cho vay tiêu dùng của ACB rất linh hoạt,
có tài s
ản đảm bảo, thời hạn vay 84 tháng, lãi trả hàng tháng, vốn trả hàng tháng, có
thể giải ngân nhiều lần hoặc 01 lần và nhiều sản phẩm khác đáp ứng nhu cầu
khách hàng.
2.1.6 Rủi ro thanh khoản
Bảng 2.2: Rủi ro thanh khoản của ACB
giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2011

Chỉ tiêu
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Tỷ lệ (%)
Tiền gửi KH/HĐ 70,4 64,6 61
Dư nợ/HĐ 54,24 46,36 49,9
Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB năm 2009, 2010 và 2011.
Rủi ro thanh khoản tại ACB luôn được quản lý tốt qua các năm. Nguyên nhân chủ
yếu giúp ACB quản lý tốt rủi ro thanh khoản là khả năng duy trì cơ cấu HĐ lành
mạnh, trong đó tiền gửi KH là nguồn HĐ chủ yếu, chiếm lần lượt 70,4%, 64,6% và
61% so với tổng nguồn HĐ qua các năm 2009, 2010 và 2011; tỷ lệ dư nợ/HĐ thấp
(54,24% năm 2009; 46,36% năm 2010; 49,9% năm 2011), và thấp hơn nhiều so với
t
ỷ lệ trung bình của các NH đang niêm yết trên sàn CK VN (như VCB, STB,
EIB,….) là 64,7%.(xem bảng 2.2).
23
2.1.7 Lợi nhuận
Bảng 2.3: Lợi nhuận của ACB
giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2011
Chỉ tiêu
Năm Năm Năm So sánh

2009 2010 2011 2010/2009 2011/2010
Lợi nhuận trước thuế/Vốn
CSH bình quân (ROE) (%)
36,7 31,8 28,9 -4.9 -2.9
Lợi nhuận trước thuế/TTS
bình quân (ROA) (%)
2,6 2,1 1,7 -0.5 -0.4
Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB năm 2009, 2010 và năm 2011.
- Về mặt lợi nhuận, năm 2011, ACB đạt 3.102 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế, cao
hơn 264 tỷ đồng so với năm 2010 và các chỉ số sinh lời vẫn ở mức hợp lý. Cụ thể,
năm 2011, chỉ số ROA của ACB tiếp tục đạt xấp xỉ 2% và ROE đạt 28,9%. (xem
bảng 2.3). Tuy nhiên, các chỉ số này giảm nhẹ so vớ
i năm 2009 một phần là do vốn
chủ sở hữu tăng và quy mô tổng tài sản tăng nhanh hơn tăng về lợi nhuận.
- Về vốn NH, trong năm 2011, ACB đã hoàn thành tăng vốn điều lệ thêm 1.563 tỷ
đồng từ chuyển đổi trái phiếu thành cổ phiếu và phát hành cổ phiếu thưởng từ các
quỹ. Sau khi tăng vốn, ACB có tổng cộng 937.696.500 cổ phiếu đang lưu hành và
100% là cổ phiếu ph
ổ thông. Đến 31/12/2011, ACB có mức vốn điều lệ 9.377 tỷ
đồng, thuộc hàng lớn nhất NHTMCP VN.
- Về cổ tức, dựa trên kết quả kinh doanh khả quan năm 2011, ACB đã tạm ứng cổ
tức năm 2011 đợt 2 bằng tiền mặt 700đ/cổ phiếu từ nguồn lợi nhuận năm 2011.
- Một thành tựu nổi bật nhất mà ACB đã đạt được trong năm 2010 bên cạnh việc
hoàn thành các mục tiêu về quản lý, tăng trưởng và lợi nhuận, là ACB là NH đầu
tiên nhận được cùng lúc 5 danh hiệu uy tín: NH có DV thanh toán vượt trội năm
2010, NH vững mạnh nhất VN năm 2010, NH tốt nhất VN năm 2010, NH nội địa
tốt nhất VN năm 2010 và NH tốt nhất VN, lần lượt do 5 tạp chí tài chính NH uy tín
trên thế giới: The Asset, The Asian Banker, Global Finance, Asiamoney và
FinanceAsia trao tặng. Thị phần HĐ và CV của ACB đến ngày 31/12/2011 cũng đã
tăng lần lượt là 1,34% và 0,4% so với cuối nă

m 2010.
- Ngoài ra, ACB còn hoàn thành chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực tại KPP
24
để làm tiền đề cho việc nâng cao năng suất lao động, đánh giá đúng năng lực, tưởng
thưởng một cách xứng đáng và chính xác cho nhân viên. Kết quả là đến 31/12/2011
lượng nhân viên toàn hệ thống NH chỉ tăng 21 người, tương đương tăng 0,3% so
với năm 2010, nhưng quy mô kinh doanh của ACB tăng từ 30% đến gần 50% ở tất
cả các chỉ tiêu chính.
2.1.8 Thị phần

25

Bảng 2.4: Mức độ tăng trưởng tín dụng và huy động vốn
của EIB, STB, ACB, VCB và CTG giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2011
Chỉ tiêu
EIB STB ACB VCB CTG
Năm
2009
Năm
2010
Năm
2011
Năm
2009
Năm
2010
Năm
2011
Năm
2009

Năm
2010
Năm
2011
Năm
2009
Năm
2010
Năm
2011
Năm
2009
Năm
2010
Năm
2011
Tăng trưởng
TD (%)
15,07 81,71 61,6 (1,77) 64,64 39,62
8,94 79,02 39,83
15,52 25,55 24,85 18,2 35,1 43,5
Tăng trưởng
HĐ vốn (%)
41,10 45,34 50 7,02 47,24 46,18
21,66 47,52 30,45
10,48 5,92 22,93 15,6 26,1 54
Nguồn: Báo cáo thường niên của EIB, STB, ACB, VCB và CTG năm 2009, 2010 và 2011.


Bảng 2.4 cho thấy mức độ tăng trưởng TD và HĐ vốn của các NH qua các năm khá cao, thậm chí EIB đã đạt đến con số 81,71% mức tăng trưởng TD

vào năm 2010. Trong đó, mức tăng trưởng cao nhất thuộc về EIB, và mức tăng trưởng ổn định nhất thuộc về CTG.