Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Quân đội

B GIÁO DC VÀ ÀO
TO

TRNG I HC KINH T TP. H CHÍ
MINH







TRN THANH UYÊN





NÂNG CAO NNG LC CNH TRANH CA
NGÂN HÀNG TMCP QUÂN I


LUN VN THC S KINH T





Thành ph H Chí Minh – 2013

B GIÁO DC VÀ ÀO
TO

TRNG I HC KINH T TP. H CHÍ
MINH






TRN THANH UYÊN


NÂNG CAO NNG LC CNH TRANH CA
NGÂN HÀNG TMCP QUÂN I

CHUYÊN NGÀNH : TÀI CHÍNH - NGÂN HÀNG
MÃ S: 60340201

LUN VN THC S KINH T


NGI HNG DN KHOA HC:
PGS.TS.TRN HUY HOÀNG


Thành ph H Chí Minh – 2013


LI CAM OAN

Tôi xin cam đoan lun vn thc s này là do bn thân t nghiên cu và thc
hin theo s hng dn khoa hc ca PGS.TS.Trn Huy Hoàng. Các thông tin,
s liu đ thc hin lun vn ch yu ly t các Báo cáo thng niên, Báo cáo tài
chính ca các ngân hàng, và ý kin kho sát t khách hàng. Tôi xin hoàn toàn
chu trách nhim v tính pháp lý quá trình nghiên cu khoa hc ca lun vn này.

TP.HCM, ngày 12 tháng 10 nm 2013
Tác gi lun vn


Trn Thanh Uyên













MC LC
LI CAM OAN
MC LC

DANH MC CÁC KÝ HIU, CH VIT TT
DANH MC CÁC BNG BIU
DANH MC CÁC HÌNH V,  TH
M U 1
CHNG 1: C S LÝ LUN V NNG LC CNH TRANH CA
NGÂN HÀNG THNG MI 3
1.1. Lý lun chung v cnh tranh: 3
1.1.1. Khái nim v cnh tranh: 3
1.1.2. Li th cnh tranh: 3
1.1.3. Khái nim cnh tranh trong lnh vc ngân hàng: 4
1.2. Nng lc cnh tranh ca NHTM: 5
1.2.1. Khái nim v nng lc cnh tranh: 5
1.2.2. Khái nim v nng lc cnh tranh ca NHTM: 5
1.3. Các lý thuyt đánh giá nng lc cnh tranh: 5
1.3.1. Lý thuyt đánh giá nng lc cnh tranh ca mt doanh nghip theo mô
hình ca Michael E.Porter: 5
1.3.2. Lý thuyt đánh giá nng lc cnh tranh ca mt NHTM theo mô hình
ca Victor Smith: 8
1.4. H thng ch tiêu đánh giá nng lc cnh tranh ni ti ca NHTM: 9
1.4.1. Nng lc tài chính: 9
1.4.2. S đa dng hóa và tính cnh tranh các sn phm dch v: 10
1.4.3. Cht lng dch v: 11
1.4.4. Ngun nhân lc: 11
1.4.5. Nng lc qun tr điu hành: 12
1.4.6. Nng lc công ngh: 12
1.4.7. Kênh phân phi: 13



1.4.8. Uy tín, thng hiu: 13

1.5. Tác đng ca các yu t bên ngoài nh hng đn Nng lc cnh
tranh ca NHTM: 14
1.5.1. Môi trng chính tr - pháp lut: 14
1.5.2. Môi trng kinh t: 14
1.5.3. Môi trng khoa hc công ngh: 14
1.5.4. Môi trng vn hóa – xã hi: 15
1.6. Kinh nghim ca các ngân hàng nc ngoài và bài hc cho các ngân
hàng Vit Nam trong vic nâng cao nng lc cnh tranh: 15
1.6.1. Kinh nghim ca Citibank: 15
1.6.2. Kinh nghim ca Ngân hàng Hng Kông Thng Hi (HSBC): 16
1.6.3. Bài hc v tng cng nng lc cnh tranh cho các ngân hàng Vit
Nam: 17
1.7. Ý ngha và vai trò ca vic nâng cao nng lc cnh tranh trong hot
đng kinh doanh ca các NHTM: 18
KT LUN CHNG 1 18

CHNG 2: THC TRNG NNG LC CNH TRANH CA NGÂN
HÀNG TMCP QUÂN I 19
2.1. Tng quan v ngân hàng TMCP Quân i 19
2.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát trin 19
2.1.2. Các nghip v kinh doanh ch yu: 19
2.1.3. Tình hình hot đng kinh doanh ca Ngân hàng TMCP Quân i: 20
2.2. Thc trng v nng lc cnh tranh ca Ngân hàng TMCP Quân i:21
2.2.1. Phân tích và la chn đi th cnh tranh ca MB: 21
2.2.2. Phân tích nng lc cnh tranh ca MB so vi các đi th khác: 22
2.2.2.1. Nng lc tài chính: 22
2.2.2.2. S đa dng hóa và tính cnh tranh ca các sn phm dch v: 29
2.2.2.3. Cht lng dch v: 35
2.2.2.4. Ngun nhân lc: 36


2.2.2.5. Nng lc qun tr điu hành: 38
2.2.2.6. Nng lc công ngh: 38
2.2.2.7. Kênh phân phi: 39
2.2.2.8. Uy tín, thng hiu: 40
2.2.3. Phân tích nng lc cnh tranh ca MB bng mô hình nm áp lc ca
Michael E.Porter : 41
2.2.3.1. Áp lc cnh tranh t nhng ngân hàng có kh nng gia nhp ngành: 41
2.2.3.2. Áp lc cnh tranh gia các ngân hàng hin ti: 42
2.2.3.3. Áp lc cnh tranh t sn phm dch v thay th: 44
2.2.3.4. Áp lc cnh tranh t khách hàng: 44
2.2.3.5. Áp lc cnh tranh t nhà cung cp: 44
2.2.4. ánh giá nng lc cnh tranh ca NHTMCP Quân i: 45
2.2.4.1. Nhng u đim ca MB: 45
2.2.4.2. Nhng hn ch ca MB và nguyên nhân ca hn ch: 46
KT LUN CHNG 2: 48

CHNG 3: MÔ HÌNH NGHIÊN CU CÁC YU T TÁC NG N
NNG LC CNH TRANH CA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN I 49
3.1. Thit k nghiên cu 49
3.1.1. Quy trình nghiên cu: 49
3.1.2. Nghiên cu s b: 49
3.1.3. Hiu chnh mô hình nghiên cu áp dng cho nghiên cu chính thc: . 51
3.1.4. Xây dng thang đo: 52
3.1.5. Mu nghiên cu: 52
3.2. Kt qu nghiên cu: 52
3.2.1. Mô t mu kho sát: 53
3.2.2. Thng kê mô t: 53
3.2.3. ánh giá đ tin cy ca thang đo thông qua h s Cronbach’s Alpha: 53

3.2.4. Phân tích nhân t khám phá EFA: 56
3.2.4.1. Phân tích nhân t khám phá cho tt c các bin đc lp: 56



3.2.4.2. Hiu chnh mô hình nghiên cu và các gi thuyt: 57
3.2.5. Phân tích mô hình hi quy tuyn tính bi: 58
3.2.6. Gai thích kt qu các bin: 60
KT LUN CHNG 3: 61

CHNG 4: GII PHÁP NÂNG CAO NNG LC CNH TRANH CA
NGÂN HÀNG TMCP QUÂN I 62
4.1. Mc tiêu và đnh hng v nâng cao nng lc cnh tranh ca MB 62
4.1.1. Mc tiêu v nâng cao nng lc cnh tranh ca h thng Ngân hàng
thng mi Vit Nam:
63
4.1.2. Mc tiêu và đnh hng phát trin ca MB:
64
4.2. Mt s gii pháp nâng cao nng lc cnh tranh ca MB:
64
4.2.1. Nhóm gii pháp nâng cao kênh phân phi, thng hiu:
64
4.2.1.1. Gii pháp m rng và nâng cao hiu qu kênh phân phi:
64
4.2.1.2. Gii pháp nâng cao thng hiu:
65
4.2.2. Nhóm gii pháp nâng cao cht lng dch v và ngun nhân lc:
66
4.2.2.1. Gii pháp nâng cao cht lng dch v:
66

4.2.2.2. Gii pháp nâng cao cht lng ngun nhân lc:
67
4.2.3. Gii pháp nâng cao nng lc qun tr điu hành:
70
4.2.4. Nhóm gii pháp đa dng hóa các sn phm, dch v:
72
4.2.5. Nhóm gii pháp nâng cao nng lc công ngh:
74
4.2.6. Nhóm gii pháp nâng cao nng lc tài chính:
75
4.3. Mt s kin ngh đi vi Chính ph và Ngân hàng Nhà nc 76
KT LUN CHNG 4: 77
KT LUN 78
TÀI LIU THAM KHO
PH LC




DANH MC CH VIT TT

ACB : Ngân hàng Thng mi C phn Á Châu
ATM : Máy rút tin t đng
CBNV : Cán b Nhân viên
CN : Chi nhánh
CNTT : Công ngh Thông tin
DongA Bank : Ngân hàng Thng mi C phn ông Á
Eximbank : Ngân hàng Thng mi C phn Xut Nhp Khu Vit Nam
HSBC : Ngân hàng Hng Kông và Thng Hi
KH : Khách hàng

NH : Ngân hàng
NHNN : Ngân hàng Nhà Nc
NHTM : Ngân hàng Thng mi
NHTMCP : Ngân hàng Thng mi C phn
NHNNg : Ngân hàng Nc Ngoài
NLCT : Nng lc cnh tranh
Maritimebank : Ngân hàng Thng mi C phn Hàng Hi Vit Nam
MB : Military Bank – Ngân hàng Thng mi C phn Quân i
POS : Point of Sales (Máy chp nhn th)
Sacombank : Ngân hàng Thng mi C phn Sài Gòn Thng Tín
SPSS : Statistical Package for the Social Sciences (Phn mm x lý
thng kê dùng trong các ngành Khoa hc Xã hi)
Techcombank : Ngân hàng Thng mi C phn K Thng Vit Nam
TCTD : T chc tín dng
TPHCM : Thành ph H Chí Minh
VN : Vit Nam
WTO : T chc thng mi th gii





DANH MC CÁC BNG BIU

Bng 2.1: Kt qu hot đng kinh doanh ca MB giai đon 2008 đn 2012 20
Bng 2.2: Mc vn ch s hu ca MB và các NHTMCP so sánh 22
Bng 2.3: Quy mô vn điu l ca MB và các NHTMCP so sánh 24
Bng 2.4: Tng tài sn ca MB và các NHTMCP so sánh 25
Bng 2.5: H s CAR ca MB và các NHTMCP so sánh 26
Bng 2.6: Li nhun trc thu ca MB và các NHTMCP so sánh 27

Bng 2.7: ROA và ROE ca MB và các ngân hàng so sánh 28
Bng 2.8: C cu ngun vn huy đng ca MB giai đon 2008 đn 2012 29
Bng 2.9: Huy đng vn t t chc kinh t và dân c ca MB và các NHTM so
sánh t nm 2008-2012 30
Bng 2.10: D n cho vay ca MB và các NHTM so sánh 33
Bng 2.11: T l n xu ca MB và các NHTM so sánh 34
Bng 2.11: S lng và cht lng lao đng ca MB giai đon 2008-2012 36
Bng 2.12: Mng li đim giao dch ca MB và các NHTM so sánh 39
Bng 3.1: Mô t mu theo thông tin khách hàng đã kho sát 52
Bng 3.2: Kt qu phân tích Cronbach’s Alpha ca các thang đo 54
Bng 3.3: Kt qu phân tích Cronbach’s Alpha bin ph thuc 56
Bng 3.4 : Các thông s thng kê ca tng bin trong phng trình 59












DANH MC HÌNH V  TH

Hình 1.1: Mô hình nm ngun lc cnh tranh ca Michael E.Porter. 6
Hình 2.1: D n cho vay và tc đ tng trng d n cho vay ca MB t nm 2008
đn nm 2012 31
Hình 3.1: Quy trình nghiên cu 49

Hình 3.2: Mô hình nghiên cu đ xut v các yu t tác đng đn nng lc cnh
tranh ca Ngân hàng TMCP Quân i theo các gi thit ca Victor Smith 50
Hình 3.3: Mô hình nghiên cu đ xut cho nghiên cu chính thc 51
Hình 3.4: Mô hình nghiên cu điu chnh v các yu t tác đng đn nng lc cnh
tranh ca Ngân hàng TMCP Quân i 58
1



M U
1. Lý do chn đ tài
Bc vào nm 2013, vi hn by nm k t khi Vit Nam gia nhp t chc
thng mi th gii (WTO), v th ca Vit Nam trên trng quc t ngày càng cao,
quá trình đi mi ngày càng toàn din, rõ nét hn. Cùng vi s phát trin ca c
nc, h thng ngân hàng Vit Nam đã có bc chuyn bin rõ rt theo hng to ra
mt th trng m ca và có tính cnh tranh cao hn, thúc đy khu vc dch v ngân
hàng tng trng c v quy mô và loi hình hot đng, thích ng nhanh hn vi
nhng tác đng t bên ngoài, t đó có kh nng đóng góp nhiu hn và ch đng hn
vào s phát trin chung ca nn kinh t, góp phn vào vic đu t chuyn dch c cu
kinh t theo hng công nghip hóa - hin đi hóa đt nc.
Trong bi cnh cnh tranh ngày càng gay gt ca các ngân hàng thng mi
nhm tìm kim li nhun và giành th phn, đ có th đng vng trên thng trng,
duy trì li nhun mong đi và giành đc th phn thì vic tìm ra gii pháp nâng cao
nng lc cnh tranh là vn đ sng còn ca các ngân hàng thng mi nói chung và
Ngân hàng TMCP Quân i nói riêng.
Vi mong mun nng lc cnh tranh ca Ngân hàng TMCP Quân i ngày
càng mnh m đ hot đng kinh doanh ngày càng hiu qu, an toàn và phát trin bn
vng góp phn vào s tng trng n đnh, vng mnh lâu dài ca Ngân hàng TMCP
Quân i, tác gi đã chn đ tài “Nâng cao nng lc cnh tranh ca Ngân hàng
TMCP Quân i” làm lun vn thc s kinh t.

2. Mc tiêu nghiên cu
H thng hóa nhng vn đ c bn v cnh tranh và nng lc cnh tranh ca
NHTM, các nhân t nh hng đn nng lc cnh tranh và các ch tiêu đánh giá nng
lc cnh tranh ca mt NHTM.
T đó, phân tích đánh giá thc trng hot đng, nng lc cnh tranh. o lng
các yu t tác đng đn nng lc cnh tranh ca NHTMCP Quân i.
 xut các gii pháp nhm nâng cao nng lc cnh tranh ca NHTMCP Quân
i.
2



3. i tng và phm vi nghiên cu
i tng nghiên cu: Nng lc cnh tranh ca NHTMCP Quân i.
Phm vi nghiên cu:
 Phm vi kho sát: Các chi nhánh và đim giao dch ca NHTMCP
Quân i trên đa bàn Thành ph H Chí Minh.
 Thi gian nghiên cu: Giai đon 5 nm t nm 2008 đn nm 2012.
4. Phng pháp nghiên cu
Nghiên cu đnh tính: s dng phng pháp thng kê mô t, so sánh, phân tích,
tng hp và h thng hóa nhm làm rõ nng lc cnh tranh ca NHTMCP Quân i.
Nghiên cu đnh lng: đc s dng cùng vi phn mm SPSS 18 đ phân
tích h s tin cy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân t khám phá EFA, phân tích hi
quy. Mc đích ca bc này là đo lng các yu t tác đng đn nng lc cnh
tranh ca NHTMCP Quân i, đng thi kim tra mô hình lý thuyt đt ra.
5. Kt cu ca đ tài
Ngoài phn m đu, kt lun và danh mc tài liu tham kho, lun vn đc kt
cu thành bn chng bao gm:
Chng 1: C s lý lun v nng lc cnh tranh ca NHTM.
Chng 2: Thc trng nng lc cnh tranh ca Ngân hàng TMCP Quân i.

Chng 3: Mô hình nghiên cu các yu t tác đng đn nng lc cnh tranh ca
Ngân hàng TMCP Quân i .
Chng 4: Gii pháp nâng cao nng lc cnh tranh ca Ngân hàng TMCP Quân
i .







3



CHNG 1
C S LÝ LUN V NNG LC CNH TRANH
CA NGÂN HÀNG THNG MI

1.1. Lý lun chung v cnh tranh
1.1.1 Khái nim v cnh tranh
Cnh tranh đc xem là mt trong nhng đc trng c bn ca kinh t th
trng, liên quan mt thit đn s tn ti ca mi doanh nghip. Các nhà kinh t
hc xác đnh cnh tranh là s ganh đua, tranh đu gia các ch th sn xut hoc/và
tiêu dùng trên th trng nhm tranh giành nhng li ích kinh t sao cho có li nht.
Theo Michael E.Porter thì: “Cnh tranh là giành ly th phn. Bn cht ca
cnh tranh là tìm kim li nhun, là khon li nhun cao hn mc li nhun trung
bình mà doanh nghip đang có. Kt qu quá trình cnh tranh là s bình quân hóa li
nhun trong ngành theo chiu hng ci thin sâu dn đn h qu giá c có th
gim đi”. T đin Bách Khoa Vit Nam (tp 1) đnh ngha: “Cnh tranh trong kinh

doanh là mt hot đng ganh đua gia nhng ngi sn xut hàng hóa, gia các
thng nhân, các nhà kinh doanh trong nn kinh t th trng, chi phi quan h
cung cu nhm giành các điu kin sn xut, tiêu th th trng có li nht” (T
đin Bách Khoa tp 1, 1996, trang 482). Tóm li, khái nim v cnh tranh đc
hiu là s ganh đua hp pháp nhm đt đn các mc tiêu c th nh th phn, li
nhun, vn, nhân lc, hay đm bo an toàn trong hot đng kinh doanh… ca nhiu
ch th cùng tham d. Bn cht ca cnh tranh ngày nay không phi tiêu dit đi
th mà chính là doanh nghip phi luôn khai thác ti đa nhng li th có đc đ
đt đc nhng c hi, nhng li nhun trên cùng mt th trng vi đi th, và
qua đó khách hàng s có đc li ích ln nht bi s cnh tranh ca các doanh
nghip cùng ngành.
1.1.2. Li th cnh tranh.
Cnh tranh đc xem nh mt “cuc chin” gia các doanh nghip vi nhau.
Trong cuc chin đó, mi doanh nghip mun chin thng phi có mt vài li th
4



hn đi th. ó chính là li th cnh tranh. Theo Giáo s Michael E.Porter, li th
cnh tranh là nhng gì làm cho doanh nghip ni bt hay khác bit so vi các đi
th cnh tranh. V c bn, li th cnh tranh phát sinh t các giá tr mà doanh
nghip có th to ra cho ngi mua, giá tr này phi ln hn các chi phí ca doanh
nghip đã phi b ra. Giá tr là mc mà ngi mua sn lòng thanh toán, và mt giá
tr cao hn (superior value) xut hin khi doanh nghip chào bán các tin ích tng
đng nhng vi mc giá thp hn các đi th cnh tranh; hoc cung cp các tin
ích đc đáo và ngi mua vn hài lòng vi mc giá cao hn bình thng.  duy trì
li th cnh tranh, các doanh nghip phi có đc nhng li th cnh tranh ngày
càng tinh vi hn, thông qua nhng hàng hóa và dch v có cht lng cao hn hay
sn xut vi nng sut hiu qu hn (Michael E.Porter, 1985, trang 33).
1.1.3. Khái nim cnh tranh trong lnh vc ngân hàng.

Ngân hàng thng mi là mt doanh nghip đc bit, hot đng kinh doanh
ca NHTM liên quan mt thit đn s phát trin kinh t chính tr xã hi. Nu mt
NHTM b khó khn trong kinh doanh, có nguy c đ v thì s có kh nng nh
hng đn c h thng tin t, vì hot đng kinh doanh tin t vn có tính nhy
cm và liên quan mt thit vi nhau. Do đó, bên cnh nhng đc đim chung c
bn, cnh tranh trong lnh vc ngân hàng còn có nhng đc đim khá khác bit:
 Trc ht, cnh tranh trong lnh vc ngân hàng chu s nh hng mnh m
bi các bin s v mô, ca các chính sách tài chính tin t quc gia, các chính sách
lãi sut, t giá, s bin thiên ca lm phát, tng trng kinh t… c bit, hot
đng ca các ngân hàng b kim soát cht ch bi Chính Ph và NHNN. Thông qua
các quy đnh pháp lut v th tc cp giy phép thành lp ngân hàng mi, t l d
tr bt buc, hn mc cho vay,… ca NHNN làm gim mc đ cnh tranh trong
ngành ngân hàng và không cho phép các Ngân hàng t do thôn tính ln nhau.
 Th hai, li th cnh tranh da vào s khác bit hóa dch v thng không
duy trì lâu bng các ngành khác. Do đc đim dch v NH d sao chép, nên nu
mi NH không ngng t đi mi dch v ca mình đ to ra nhng đim khác bit
thì tình khác bit ca dch v s nhanh chóng b xóa b bi đi th cnh tranh.
5



 Th ba, do đc đim hot đng kinh doanh ca ngân hàng da trên c s tín
nhim, nên vic xây dng thng hiu và uy tín là nhng phng thc cnh tranh
hiu qu.
 Th t, cnh tranh trong lnh vc ngân hàng thng không có s cnh tranh
đi lp hoàn toàn. Do s vn hành, cung ng sn phm ra th trng, có nhng sn
phm phi có s h tr ca nhiu NH trong h thng li vi nhau đ cùng thc
hin, hoàn thin mt quy trình, nhm đáp ng mt nhu cu dch v tài chính trong
nn kinh t.
1.2. Nng lc cnh tranh ca NHTM

1.2.1. Khái nim v nng lc cnh tranh
Nng lc cnh tranh ca doanh nghip là s th hin thc lc và li th ca
doanh nghip so vi đi th cnh tranh trong vic tha mãn tt nht các nhu cu ca
khách hàng đ thu li nhun ngày càng cao, bng vic s dng các ngun lc bên
trong và khai thác các yu t tác đng bên ngoài đ to ra li th cnh tranh cho
doanh nghip.
1.2.2. Khái nim v nng lc cnh tranh ca NHTM
Theo PGS.TS Nguyn Th Quy (2005, trang 29), khái nim v nng lc cnh
tranh ca NHTM là “kh nng NH đó to ra, duy trì và phát trin nhng li th
nhm duy trì và m rng th phn; đt đc mc li nhun cao hn mc trung bình
ca ngành và liên tc tng, đng thi đm bo s hot đng an toàn và lành mnh,
có kh nng chng đ và vt qua nhng bin đng bt li ca môi trng kinh
doanh”.
1.3. Các lý thuyt đánh giá nng lc cnh tranh
1.3.1. Lý thuyt đánh giá nng lc cnh tranh ca mt doanh nghip theo mô
hình ca Michael E.Porter
Michael E.Porter là mt chuyên gia hàng đu v chin lc và chính sách cnh
tranh ca th gii đng thi là mt trong nhng giáo s li lc nht trong lch s ca
i hc Harvard. Lý thuyt cnh tranh ca ông hin đc áp dng rng rãi trong
phân tích và xây dng chin lc cnh tranh, áp dng  mi cp đ và mi ngành
6



ngh, lnh vc. Trong đó, mô hình nm áp lc cnh tranh là nn tng trong vic xây
dng lý thuyt này.

Hình 1.1: Mô hình nm ngun lc cnh tranh ca Michael E.Porter
Theo Michael E.Porter, trong bt c ngành ngh nào, cho dù là  phm vi
trong nc hay quc t, ngành sn xut hay dch v, quy lut cnh tranh th hin
qua nm ngun áp lc: s xut hin ca các đi th cnh tranh mi, nguy c t sn
phm/ dch v thay th, áp lc t khách hàng, áp lc t nhà cung cp, và áp lc t
các đi th cnh tranh hin ti.
Áp lc cnh tranh t doanh nghip mi gia nhp ngành: Theo Michael
E.Porter, nhng DN mi gia nhp mt ngành s mang theo nng lc sn xut mi,
khát vng chim th phn và thng là nhiu ngun lc đáng k. Kt qu là giá c
có th b ép xung hoc chi phí s b đi lên, làm gim li nhun. i th tim n
nhiu hay ít, áp lc ca h ti ngành mnh hay yu s ph thuc vào các yu t sau:
 Sc hp dn ca ngành: Yu t này đc th hin qua các ch tiêu nh t sut
sinh li, s lng khách hàng, s lng doanh nghip trong ngành.
Nng lc đàm phán
ca nhà cung cp
Nguy c t nhng đi th mi

Nng lc đàm phán
ca khách hàng
Nguy c ca sn phm/ dch v
thay th

I TH TIM NNG GIA
NHP TH TRNG
NHÀ CUNG
CP
KHÁCH
HÀNG
SN PHM DCH
V THAY TH
CÁC I TH
TRONG NGÀNH

Nguy c có đi
th gia nhp mi
7



 Nhng rào cn gia nhp ngành: là nhng yu t làm cho vic gia nhp vào mt
ngành khó khn và tn kém hn. Rào gia nhp ca ngành ngân hàng là nhng yu
t nh tính hiu qu kinh t theo quy mô, thng hiu, quy mô kênh phân phi mà
các ngân hàng đã to lp, yêu cu v vn điu l, chính sách ca Chính ph…
Áp lc cnh tranh gia nhng đi th hin ti: Các doanh nghip đang
kinh doanh trong ngành s cnh tranh trc tip vi nhau to ra sc ép tr li lên
ngành to nên mt cng đ cnh tranh.
Trong ngành ngân hàng, đi th hin hu là nhng NH hin đang hot đng.
S cnh tranh gia các đi th này nh hng trc tip đn chin lc hot đng
kinh doanh NH trong tng lai. Tuy nhiên, s cnh tranh này s thúc đy ngành
phát trin lên tm cao mi, đng thi đòi hi các NH phi thng xuyên quan tâm
đi mi công ngh, nâng cao cht lng các dch v cung ng đ chin thng trong
cuc cnh tranh. Ngoài ra, các công ty bo him, công ty chng khoán, công ty tài

chính cng là nhng đi th hin hu ca các ngân hàng.
Áp lc cnh tranh t sn phm thay th: Sn phm thay th là nhng sn
phm dch v có chc nng gn ging chc nng ca sn phm dch v mà ngân
hàng đang cung cp. Sn phm thay th có tác đng mnh đn vòng đi sn phm
dch v, đng thi có nh hng đn li nhun tim n ca ngân hàng thông qua
vic áp đt mc giá trn cho sn phm dch v. Mi đe da ca sn phm thay th
đc đánh giá qua s đa dng ca sn phm thay th và mc đ đáp ng các nhu
cu ca khách hàng. Nu chi phí chuyn đi thp và dch v thay th có giá r hn
thì đây thc s là mi đe da nghiêm trng.
Áp lc cnh tranh t khách hàng: ó là vic KH có th gây sc ép đn
doanh nghip. Nu KH có tác đng đ ln làm nh hng đn doanh s và li
nhun ca doanh nghip thì h nm gi quyn lc đáng k. KH trong lnh vc NH
là nhng ngi s dng sn phm dch v ngân hàng nh gi tin, vay vn, chuyn
tin… Sc mnh trong đàm phán ca khách hàng đc đánh giá qua mc đ đc
quyn, s nhy cm v giá, khi lng giao dch ca khách hàng trên th trng
8



Áp lc cnh tranh ca nhà cung cp: Nhà cung cp ch lc chính ca các
ngân hàng là các khách hàng gi tin, vì nu thiu h, ngân hàng s không th thc
hin nguyên tc c bn là “đi vay đ cho vay”. Ngoài ra, đ có th trin khai các
dch v NH đn vi KH mt cách n đnh, mt NH phi cn có rt nhiu nhà cung
cp sn phm, dch v khác h tr. Mt s dch v cn h tr nh công ngh, các
hot đng marketing, t chc s kin, t vn tin lng, t chc nhân s, tuyn
dng. Các c đông tham gia qun tr NH cng là mt trong nhng nhà cung cp, đc
bit là s tham gia góp vn, qun tr ca các tp đoàn tài chính, NH nc ngoài giàu
kinh nghim qun tr NH, giúp NH b sung và hoàn thin c cu t chc, điu hành.
ây là mt trong nhng yu t quan trng tác đng đn nng lc cnh tranh vì mt
nhà cung cp có đy đ nng lc, trình đ, kinh nghim và công ngh có th giúp

nâng cao nng lc cnh tranh ca mt NH.
1.3.2. Lý thuyt đánh giá nng lc cnh tranh ca mt NHTM theo mô hình
ca Victor Smith.
Theo lý thuyt ca Victor Smith (2002), “Core competencies in the retail
sector for the financial service industry”, thì các yu t th hin nng lc ct lõi ca
mt t chc tài chính bao gm nm nhân t sau:
 Thng hiu (Brands): Doanh nghip thu hút khách hàng ca mình bng cách
qung bá thng hiu ca mình và làm cho khách hàng tha mãn, hài lòng. Bng
vic phát trin nhn bit v thng hiu, doanh nghip có th làm tng giá tr ca
mình trên thng trng. Phát trin thành mt thng hiu mnh là chìa khóa to
nên s khác bit ca doanh nghip, c th là ngân hàng so vi đi th cnh tranh.

Sn phm (Product): Phát trin sn phm là trách nhim ca b phn tip th,
bán hàng và Công ngh thông tin trong doanh nghip. Sn phm có giá tr đi vi
khách hàng khi nó tip cn đc chính xác nhu cu ca khách hàng đó. iu này
đc thc hin mt cách nht quán đn tt c các kênh phân phi, vi nhng sn
phm da trên nhng nét đc trng ca nó đáp ng đc nhu cu khách hàng.
 Dch v (Service): Dch v gm hai thành phn là giao tip khách hàng và
vic thc hin giao dch. Trong đó, giao tip khách hàng là trách nhim ca tt c
9



các b phn có tng tác trc tip vi khách hàng nh: b phn kinh doanh, b
phn h tr khách hàng qua đin thoi, website doanh nghip, và th.  phát trin
giao tip khách hàng cn phát trin d liu, công ngh internet và qun lý s tng
tác ca khách hàng. iu này đòi hi phi đào to, truyn đng lc đn nhân viên,
và to ra h thng kin thc bao quát đ qun lý đc nhu cu ca khách hàng, qua
đó làm tng mi quan h tng tác vi khách hàng, duy trì đc li th cnh tranh.
Ngân hàng s có kh nng to ra s khác bit cao hn bng cách xây dng các k

nng liên quan đn giao tip khách hàng và vic thc hin giao dch.
 Vn trí tu (Intellectual Capital): Tt c các ban lãnh đo cng nh nhân viên
đu có trách nhim trong vic phát trin vn trí tu ca doanh nghip. Trách nhim
ca ban qun lý là xác đnh và bin các hiu bit, bí quyt ca mình thành kin thc
và các k nng đ có th tip cn đn doanh nghip. Các k nng c bn đ hình
thành nên vn trí tu trong doanh nghip là qun tr tri thc, qun tr ngun nhân
lc, kin thc v sn phm và k thut. Vn hóa doanh nghip cn phi đc nuôi
dng và ci tin liên tc và thc hành ci tin liên tc. Giá tr gia tng cho khách
hàng th hin rõ nht thông qua các sn phm và giao din khách hàng.
 Chi phí và c s h tng (Cost and Infrastructure): bao gm t chc linh hot
và s thng nht mang tính h thng, qun lý chui giá tr, qun lý ri ro/chi phí,
tuân th các quy đnh ca lut pháp và s an toàn. Nhng k nng này cung cp nn
tng đ có th đáp ng nhng thay đi nhanh chóng trong th trng bán l. Doanh
nghip có th nhanh chóng điu chnh sn phm và dch v ca mình đ đáp ng
nhu cu ca khách hàng và nhóm khách hàng mc tiêu mi. Kt qu là đem li hiu
qu cao v mt tài chính và làm gia tng giá tr c đông.
1.4. H thng ch tiêu đánh giá nng lc cnh tranh ni ti ca NHTM
Trên c s ng dng lý thuyt ca Michael E.Porter, Victor Smith và nhng
đc đim ca ngân hàng thng mi, nng lc cnh tranh ca các NHTM đc th
hin qua các ch tiêu đánh giá c th nh sau:
1.4.1. Nng lc tài chính
10



Nng lc tài chính là thc đo sc mnh ca mt ngân hàng ti mt thi đim
nht đnh, là yu t c s đ phát trin các ngun lc khác nh đu t trang thit b,
tài sn c đnh, phát trin mng li và m rng quy mô hot đng ngân hàng.
Nng lc tài chính th hin qua các ch tiêu:
Quy mô v vn: Th hin qua các ch tiêu nh tng tài sn, quy mô vn ch

s hu, vn điu l. Nng lc v vn ch s hu có vai trò hp th các khon l
phát sinh không th d tính trc đc, cng c nim tin cho ngi gi tin và to
kh nng cho ngân hàng vt qua các khó khn đ tip tc duy trì và phát trin hot
đng. Vn ch s hu càng ln s giúp cho ngân hàng áp dng nhng chin lc
kinh doanh có mc đ mo him cao nhm thu đc li nhun k vng cao hn,
nu vn ch s hu thp s gim đi đáng k tính nng đng ca ngân hàng. Ngoài
ra, vn ch s hu ln s giúp cho ngân hàng có điu kin trang b thêm nhng tài
sn c đnh nhm hin đi hóa công ngh ngân hàng.
H s an toàn vn (CAR - Capital Adequacy Ratio): dùng đ xác đnh kh nng
ca NH trong vic thanh toán các khon n có thi hn và đi mt vi các ri ro khác
nh ri ro tín dng, ri ro vn hành. ây là mt trong nhng ngun lc quan trng
quyt đnh kh nng cnh tranh ca mt ngân hàng.
Mc sinh li: Mc sinh li là ch tiêu phn ánh kt qu hot đng, mc đ
phát trin ca ngân hàng, đng thi cng phn ánh mt phn kt qu cnh tranh
ca ngân hàng. Ch tiêu mc sinh li có th đc phân tích thông qua nhng ch
tiêu nh li nhun trc thu, tc đ tng trng li nhun, t sut sinh li trên
vn ch s hu (ROE), t sut sinh li trên tng tài sn (ROA).
1.4.2. S đa dng hóa và tính cnh tranh các sn phm dch v
Mt ngân hàng càng có nhiu sn phm dch v tt, đáp ng nhu cu ca
khách hàng thì càng có kh nng cnh tranh cao trên th trng. Các NHTM phát
huy kh nng cnh tranh ca mình không ch bng nhng sn phm dch v c bn
mà còn th hin  tính đc đáo, cht lng, s đa dng ca sn phm dch v ca
mình. Nhn bit đc điu đó, hin nay các NH đang tích cc to lp c s h tng
đ phát trin sn phm dch v, phân khúc th trng và xây dng phòng chuyên
11



nghiên cu th trng và phát trin sn phm đ thit k, phát trin nhng sn phm
mang tính đc đáo riêng bit, gia tng tin ích cho các sn phm dch v hin hu.

1.4.3. Cht lng dch v
Dch v h tr gm hai yu t đó là giao tip khách hàng và thc hin giao
dch:
 Giao tip khách hàng: là trách nhim ca tt c các b phn có tng tác trc
tip vi khách hàng nh: b phn kinh doanh, giao dch viên, b phn h tr t vn
khách hàng qua đin thoi… Ngoài ra website ca ngân hàng cng là giao din trc
tip vi khách hàng đc qun lý bi b phn công ngh thông tin ngân hàng.
 Thc hin giao dch: liên quan đn th tc, thi gian, cht lng phc v khi
khách hàng thc hin giao dch vi ngân hàng. Khi th tc giao dch đn gin, thi
gian giao dch ngn gn, cht lng giao dch tt, cng vi thái đ phc v chuyên
nghip, tn tình s làm tng s hài lòng ca khách hàng, nâng cao kh nng cnh
tranh vi các ngân hàng khác.
Trong lúc các sn phm dch v ca các ngân hàng có th d dàng sao chép và
không s khác bit ln thì cht lng dch v khách hàng s đóng vai trò quyt
đnh trong vic cnh tranh gia các ngân hàng.
1.4.4. Ngun nhân lc
Nng lc cnh tranh ngun nhân lc ca ngân hàng th hin  s lng và
cht lng lao đng:
 S lng: NHTM phi có đi ng cán b nhân viên đ s lng đ có th
phát trin mng li nhm tng th phn và phc v tt khách hàng. Bên cnh vic
phát trin đi ng lao đng v s lng, cn xem xét đn mi tng quan vi h
thng mng li và hiu qu kinh doanh đ đánh giá nng sut lao đng ca cán b
nhân viên ngân hàng.
 Cht lng: th hin  trình đ hc vn, trình đ thành tho nghip v, đng
c phn đu, mc đ cam kt gn bó vi ngân hàng. Do tm quan trng ca
ngun nhân lc nên hin nay, các NH không ch cnh tranh nhau v sn phm dch
v mà còn cnh tranh thu hút “cht xám”- nhng ngi to ra sn phm dch v và
12

đa sn phm dch v ca ngân hàng đn vi KH. Các chính sách này th hin qua
c ch đào to, ch đ lng thng, các phúc li mà ngi lao đng đc hng,
các c ch khuyn khích s thng tin, các chính sách h tr cho ngi lao đng…
1.4.5. Nng lc qun tr điu hành
Nng lc qun tr điu hành th hin  kh nng qun lý điu hành ca Ban
lãnh đo ngân hàng đm bo đc hot đng ca ngân hàng đt hiu qu, an toàn và
n đnh. Thông thng, đ đánh giá nng lc qun tr điu hành ca mt ngân hàng
ngi ta xem xét, đánh giá các chun mc và các chin lc mà ngân hàng xây
dng cho hot đng kinh doanh ca mình. Hiu qu hot đng cao, có s tng
trng theo thi gian và kh nng vt qua nhng bt trc là bng chng cho nng
lc qun tr điu hành cao ca ngân hàng.
Nng lc qun tr điu hành s quyt đnh hiu qu s dng các ngun lc
ca ngân hàng. Mt ban giám đc hay hi đng qun tr yu kém, không có kh
nng đa ra nhng chính sách, chin lc hp lý, thích ng vi nhng thay đi
ca th trng s làm lãng phí các ngun lc và làm yu đi nng lc cnh tranh ca
ngân hàng đó.
Nng lc qun tr điu hành ca hi đng qun tr cng nh ban giám đc
cng b chi phi bi c cu t chc ca ngân hàng. C cu t chc là mt nhân
t quan trng phn ánh c ch phân b các ngun lc ca mt ngân hàng có phù
hp vi quy mô, trình đ qun lý ca ngân hàng, phù hp vi đc trng cnh tranh
ca ngành và yêu cu ca th trng.
1.4.6. Nng lc công ngh
Trong lnh vc ngân hàng, CNTT chính là chìa khóa đ NHTM tng cng
nng lc cnh tranh. CNTT cho phép phát trin sn phm, dch v tinh vi, phc tp;
cho phép thu thp, x lý thông tin, phân tích th trng vi qui mô d liu ln, phc
tp trong thi gian ngn và cho phép thc hin vic kim soát ri ro trong bi cnh
m rng đa bàn, qui mô hot đng kinh doanh CNTT cng cho phép tit kim chi
phí liên quan ti vic in n, vn chuyn chng t; chi phí thit lp các chi nhánh c
đnh (đc thay bng các kênh phân phi đin t); chi phí nhân s trong vic thc

13



hin th công các công vic đã đc t đng hóa Vì vy, NHTM nào cp nht
đc các tin b khoa hc k thut, CNTT, có kh nng ng dng mt cách kp thi
và có đi ng ngun nhân lc vn hành mt cách hiu qu, thì NHTM đó s có các
li th trong cnh tranh, thu hút khách hàng.
1.4.7. Kênh phân phi
ây là nhân t cn thit đ ngân hàng chim lnh th phn, đa sn phm dch
v đn vi khách hàng. Mt NH s có li th trong vic chim lnh th phn mt khi
mng li kênh phân phi truyn thng nh các chi nhánh, phòng giao dch, qy
tit kim hay đim giao dch hoc theo kênh phân phi đin t hin đi nh ATM,
POS, internet banking, mobile banking… đn nhng ni đc d báo là có nhu cu
ca khách hàng v sn phm dch v NH.  thc hin điu này, lãnh đo ngân
hàng phi có tm nhìn chin lc, ngân hàng phi đ nng lc tài chính và nhân lc.
1.4.8. Uy tín, Thng hiu
Uy tín ca ngân hàng: sn phm dch v ca ngân hàng là sn phm dch v v
tin t nên uy tín ca ngân hàng rt quan trng trong vic thu hút, gi chân khách
hàng và phát trin sn phm dch v.
Thng hiu ca ngân hàng: Thng hiu đc coi là tài sn vô hình và rt có
giá tr ca ngân hàng. Giá tr ca thng hiu rt khó đnh đot, nhng nh nhng
li th mà thng hiu mang li, sn phm, dch v s bán đc nhiu hn, thm
chí vi giá cao hn, d thâm nhp vào th trng hn.
Uy tín và thng hiu ca NHTM ch đc to lp sau mt thi gian dài thông
qua nng lc tài chính, đi ng nhân viên, vic ng dng công ngh cao trong các
sn phm dch v, vic đáp ng đy đ và tha đáng các nhu cu ca khách hàng…
Vì vy đ to đc uy tín và thung hiu trên thng trng, các NHTM phi n
lc ht mình và luôn ci tin sn phm dch v đ đáp ng nhu cu ngày càng cao
và đa dng ca khách hàng. Uy tín và thng hiu ca NHTM còn th hin  kh

nng liên kt ln nhau trong hot đng kinh doanh, s kin mt NHTM hp tác vi
mt NHTM khác có uy tín và danh ting hoc s hp tác chin lc gia mt
14



NHTM vi mt t chc tài chính, mt tp đoàn kinh t ln cng góp phn nâng cao
nng lc cnh tranh ca NHTM đó.
Tóm li, mc dù đc phân thành tám ch tiêu đánh giá nng lc cnh tranh
nh trên nhng thc t các ch tiêu này có tác đng qua li ln nhau và hình thành
nên mt th thng nht các nhân t xut phát t bên trong NHTM, phù hp vi đc
đim riêng có ca tng NHTM và th hin nng lc cnh tranh ca NHTM.
1.5. Tác đng ca các yu t bên ngoài nh hng đn Nng lc cnh tranh
ca NHTM
1.5.1. Môi trng chính tr - pháp lut
NHTM chu s chi phi và nh hng ca rt nhiu h thng pháp lut khác
nhau, lut các t chc tín dng, lut dân s, lut xây dng, lut đt đai, lut cnh
tranh… Bên cnh đó NHTM còn chu s qun lý cht ch ca NHNN và đc xem
là mt trung gian đ NHNN thc hiên các chính sách tin t. Do vy, nng lc cnh
tranh ca NHTM ph thuc rt nhiu vào chính sách tin t, tài chính ca chính ph
và NHNN.
1.5.2. Môi trng kinh t
H thng ngân hàng có mi quan h rt mt thit vi các bin đng ca nn
kinh t, tc đ tng trng ca các NHTM có nh hng trc tip đn nn kinh t
và ngc li. Do vy, đ đm bo an toàn, NHNN giám sát các hot đng ca
NHTM rt cht, nht là mc vn ch s hu ca NHTM, mt trong nhng tiêu chí
đ đánh giá xp hng các NHTM là t l vn ch s hu trên tng tài sn, đ đt t
l này các NHTM đã phi thng xuyên tng vn điu l bng nhiu cách (sáp
nhp, bán c phn, b sung t li nhun gi li…).
1.5.3. Môi trng khoa hc công ngh

Môi trng khoa hc công ngh có tác đng mnh đn nng lc cnh tranh
ca các ngân hàng do th mnh ca các dch v và hot đng kinh doanh ca mi
ngân hàng ph thuc nhiu vào mc đ ng dng khoa hc công ngh. Nhng yu
t chính ca môi trng khoa hc công ngh tác đng đn nng lc cnh tranh ca
15



ngân hàng là trình đ phát trin công ngh thông tin, ngun nhân lc ca ngành
công ngh thông tin và chính sách ca Nhà nc.
1.5.4. Môi trng vn hóa – xã hi
Nhng đc đim vn hóa – xã hi th hin qua yu t nh thói quen tiêu dùng
ca ngi dân nh hng rt ln đn hot đng ca các ngân hàng, đc bit là tp
quán s dng tin t. Mc tit kim ca ngi dân càng cao càng có nh hng đn
ngun cung tín dng cho các NH. Trình đ dân trí ca mt nc càng cao thì kh
nng ph bin các dch v ngân hàng hin đi càng thun tiên và t đó ngân hàng
càng có c hi đi mi. Ngi có thu nhp càng cao thì càng có nhu cu s dng
các dch v ngân hàng nhiu hn.
1.6. Kinh nghim ca các ngân hàng nc ngoài và bài hc cho các ngân hàng
Vit Nam trong vic nâng cao nng lc cnh tranh
1.6.1. Kinh nghim t Citibank
Citibank hin là mt trong nhng tp đoàn tài chính ngân hàng ln nht nc
M và th gii vi tng tài sn đn cui nm 2012 là 1.865 t đô la M. Citibank
cung cp mt h thng sn phm dch v vô cùng đa dng và phong phú cho khách
hàng. Trong hot đng kinh doanh, Citibank đã không ngng ci tin và nâng cao
nng lc cnh tranh ca mình, c th nh sau:
 Các sn phm dch v ca Citibank mang tính đc đáo, sáng to và linh hot
da trên s hiu bit và nm bt rõ nhu cu ca khách hàng nh: Business Power
hai trong mt cung cp kh nng linh hot cho phép kt ni tài chính cá nhân và tài
chính kinh doanh cho nhng nhà qun lý kinh doanh nh và t nhân. Mortgage

Minister Credit Card liên kt vi Citibank Homecredit, mt loi th cho phép khách
hàng tr tin thuê nhà trc 17 nm.
 Citibank luôn chú trng đn đào to nhân viên và ngi qun lý, đm bo rng
h luôn tp trung vào vic cung cp cho khách hàng nhng dch v tt nht có th.
 Không ngng phát trin công ngh: Vic thành công trong cung cp các sn
phm dch v đa dng phi k đn vic đi mi công ngh hin đi nhanh chóng và
kp thi ca Citibank. Citibank tiên phong v công ngh NH đin t qua vic gii