ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRONG CÁC NGÂN HÀNG TMCP.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH



NGUYỄN THỊ BẢO NGỌC


ẢNH HƢỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH
CỦA NHÂN VIÊN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ



TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


NGUYỄN THỊ BẢO NGỌC

ẢNH HƢỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH
CỦA NHÂN VIÊN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN QUỐC TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN
Lời đầu tiên, tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu này là kết quả làm việc của
chính cá nhân tôi dƣới sự hƣớng dẫn tận tình của PGS.TS. Nguyễn Quốc Tế –
Giảng viên Trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM.
Để hoàn thiện đề tài này, tôi xin cảm ơn tập thể giảng viên trƣờng Đại học
Kinh tế TP.HCM đã truyền đạt nhiều kiến thức quý báu trong thời gian tôi học tập
tại trƣờng, đặc biệt là PGS.TS. Nguyễn Quốc Tế, thầy đã hƣớng dẫn nhiệt tình, sâu
sát trong suốt quá trình thực hiện luận văn này. Bên cạnh đó, tôi xin cảm ơn sự ủng
hộ của gia đình đã tạo điều kiện cho tôi mọi mặt để tôi chuyên tâm nghiên cứu,
cùng với sự giúp đỡ của bạn bè và đồng nghiệp đã bổ sung các kiến thức còn thiếu
của tôi trong lĩnh vực nghiên cứu.
Trong quá trình thực hiện và trình bày kết quả bài nghiên cứu, do hạn chế về
mặt thời gian, số liệu cũng nhƣ kiến thức và kinh nghiệm của chính tôi nên không
thể tránh khỏi những sai sót. Tôi rất mong nhận đƣợc các ý kiến đóng góp từ Quý
thầy cô và các độc giả.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2013
Tác giả

Nguyễn Thị Bảo Ngọc

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN 1
1.1 Lý do chọn đề tài 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 9
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 10
1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu 10
1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu 10
1.6 Kết cấu nghiên cứu 11
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN 12
2.1 Một số khái niệm 12
2.1.1 Văn hóa doanh nghiệp 12
2.1.2 Ngân hàng TMCP 20
2.1.3 Công nghệ thông tin 20
2.1.4 Nhân viên CNTT 21
2.1.4.1 Khái niệm nhân viên CNTT 21
2.1.4.2 Vai trò và đặc điểm nhân viên CNTT 21
2.2 Mối quan hệ văn hóa doanh nghiệp và lòng trung thành nhân viên 23
2.3 Mô hình lý thuyết đề xuất 24
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28
3.1 Mẫu nghiên cứu 28

3.2 Phƣơng pháp xử lý số liệu 29
3.2.1 Bảng tần số 29
3.2.2 Phân tích Cronbach Alpha 29
3.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 30
3.2.4 Phân tích hồi quy 31
3.3 Quy trình nghiên cứu 32
3.4 Thiết kế thang đo 33
CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 39
4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát 39
4.2 Kiểm định mô hình đo lƣờng 40
4.2.1 Phân tích Cronbach Alpha 41
4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 43
4.2.3 Phân tích nhân tố (EFA) các biến độc lập 43
4.2.4 Phân tích nhân tố (EFA) biến phụ thuộc 46
4.3 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 47
4.4 Phân tích hồi quy 50
4.4.1 Phân tích tƣơng quan 50
4.4.2 Phân tích hồi quy 51
4.4.3 Kiểm tra các giả định hồi quy 53
4.4.3.1 Giả định phƣơng sai phần dƣ không đổi và quan hệ tuyến tính 53
4.4.3.2 Giả định về phân phối chuẩn của phần dƣ 54
4.4.3.3 Giả định không có mối tƣơng quan giữa các biến độc lập (đo lƣờng
đa cộng tuyến) 55
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 57
5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 57
5.2 Hàm ý cho nhà quản trị 59
5.2.1 Lƣơng, thƣởng và phúc lợi 59
5.2.2 Chính sách quản trị 60
5.2.3 Đào tạo và phát triển 60
5.2.4 Làm việc nhóm 61

5.2.5 Chấp nhận rủi ro 62
5.3 Hạn chế của nghiên cứu 62
5.4 Hƣớng nghiên cứu tiếp theo 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO 64
PHỤ LỤC 67


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
- CNTT: Công nghệ thông tin
- EFA: Exploratory Factor Analysis
- KMO: Kaiser-Meyer-Olkin
- STT: Số thứ tự
- TMCP: thƣơng mại cổ phần
- TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh



DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1: Bảng thống kê mức độ đầu tƣ CNTT năm 2012 của các ngân hàng 4
Bảng 1.2: Thống kê tỷ lệ nhu cầu nhân lực của các nhóm ngành nghề 7
Bảng 4.1: Thống kê mẫu khảo sát 39
Bảng 4.2: Kết quả phân tích Cronbach Alpha lần 1 của các biến 41
Bảng 4.3: Kết quả phân tích Cronbach Alpha lần 2 của Môi trƣờng làm việc 43
Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA biến độc lập 45
Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc 46
Bảng 4.6: Các biến quan sát điều chỉnh 47
Bảng 4.7: Mã hóa biến 50
Bảng 4.8: Tƣơng quan giữa các biến trong mô hình 51
Bảng 4.9: Kết quả các hệ số xác định của mô hình 51

Bảng 4.10: Kết quả kiểm định tính phù hợp của mô hình 52
Bảng 4.11: Hệ số hồi quy của mô hình 52



DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Tăng trƣởng tổng tài sản các tổ chức tín dụng tại thời điểm cuối tháng
7/2013 và 6/2013 so với cuối năm 2012 2
Hình 1.2: Tỷ lệ nợ xấu trong tổng dƣ nợ tín dụng từ tháng 1/2013 - 7/2013 3
Hình 2.1 : Mô hình nghiên cứu 26
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 33
Hình 4.1: Đồ thị Scatterplot 54
Hình 4.2: Đồ thị Histogram 55


1

CHƢƠNG 1:
TỔNG QUAN
1.1 Lý do chọn đề tài
Hệ thống tài chính ngân hàng của Việt Nam nói chung hiện nay đang gặp rất
nhiều khó khăn và đang trong quá trình tái cơ cấu lại, nổi cộm nhất là các ngân hàng
thƣơng mại cổ phẩn (TMCP), loại hình ngân hàng chiếm số lƣợng cao nhất trong
các loại hình ngân hàng ở Việt Nam hiện nay. Ngoài việc hợp nhất 3 ngân hàng Đệ
Nhất, Tín Nghĩa và Sài Gòn năm 2011, trong năm 2012 vừa qua, thị trƣờng mua
bán, sáp nhập ngân hàng có thêm hai sự kiện khác là việc Doji rót vốn vào ngân
hàng TMCP Tiên Phong và ngân hàng TMCP phát triển nhà Hà Nội (Habubank)
sáp nhập vào ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội (SHB). Gần đây, ngày 29/01/2013, lãnh
đạo hai ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam (Eximbank) và ngân hàng
TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín (Sacombank) đã ký thỏa thuận hợp tác.

Vốn chủ sở hữu của các ngân hàng tăng nhanh từ năm 2008 đến 2011. Tuy
nhiên, vốn chủ sở hữu lại giảm nhẹ vào năm 2012 là do nợ xấu phát sinh tăng,
nguồn lợi nhuận chƣa phân phối của năm 2011 sẽ đƣợc kết chuyển cho ích
trích lập dự phòng rủi ro để giảm tỷ lệ nợ xấu xuống mức an toàn.
Xem xét tổng tài sản ở thời điểm tháng 7/2013, dù tăng tốt so với cuối năm
2012 song so với tháng 6/2013 thì tình hình lại xấu đi. Cụ thể tổng tài sản của toàn
hệ thống đã giảm gần 45000 tỷ đồng, trong đó riêng nhóm ngân hàng TMCP giảm
gần 38300 tỷ đồng. (Chi tiết về mức độ tăng trƣởng tổng tài sản xem tại hình 1.1).


2


Nguồn: Ngân hàng nhà nước
Hình 1.1: Tăng trưởng tổng tài sản các tổ chức tín dụng tại thời điểm cuối
tháng 7/2013 và 6/2013 so với cuối năm 2012
Bên cạnh đó, tỷ lệ nợ xấu cũng có diễn biến phức tạp. Qua báo cáo tài chính 6
tháng đầu năm 2013 của nhiều ngân hàng, tình hình nợ xấu có vẻ lạc quan khi phần
lớn đều kiểm soát đƣợc dƣới 3% tổng dƣ nợ. Số liệu mới nhất từ các tổ chức tín
dụng cho thấy, tỷ lệ nợ xấu đến cuối tháng 7 chiếm 4.58% trên tổng dƣ nợ, cao hơn
0.12% so với cách đó 1 tháng và cũng quay đầu tăng trở lại sau 2 tháng giảm liên
tiếp. (Chi tiết xem hình 1.2). Tuy nợ xấu ở mức an toàn, đạt tiêu chuẩn quốc tế,
nhƣng theo phân tích của các chuyên gia, vẫn còn rất nhiều vấn đề đáng lo ngại.
Trong nửa đầu năm, chỉ có một số ngân hàng có tỷ lệ nợ xấu giảm, còn phần đông
đều có tỷ lệ nợ xấu tăng đáng kể. Điểm chung của các ngân hàng có tỷ lệ nợ xấu
tăng là tốc độ tăng trƣởng nợ xấu đều cao hơn nhiều so với tốc độ tăng trƣởng tín
dụng.
3

Nguồn: Ngân hàng nhà nước
Hình 1.2: Tỷ lệ nợ xấu trong tổng dư nợ tín dụng từ tháng 1/2013 - 7/2013
Ngoài ra, ngành ngân hàng nói chung còn đang đối mặt với việc biến động nhân
sự cấp cao. Đặc biệt, những lãnh đạo cao cấp từ ngân hàng này đi qua ngân hàng
khác thƣờng kéo luôn những khách hàng tiềm năng sang nơi mới. Hơn nữa, đối với
tổ chức mới, các lãnh đạo cần mất một khoảng thời gian để nắm bắt bộ máy vận
hành của ngân hàng và có chiến lƣợc quản trị hiệu quả và an toàn.
Chính những biến động và khó khăn về kinh tế nhƣ trên, chi phí hoạt động ngân
hàng tăng cao, lợi nhuận sụt giảm, đòi hỏi các ngân hàng phải tiến hành tinh giảm
bộ máy. Điều này dẫn đến việc cắt giảm nhân sự, giảm lƣơng của hàng loạt nhân
viên trong hệ thống ngân hàng, gây nên “làn sóng” nhân s ự và tâm lý hoang mang
đối với các nhân viên đang hoạt động trong lĩnh vực này.
Trƣớc tình hình kinh tế khó khăn và cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay, việc
nâng cao sức cạnh tranh cho ngân hàng là một vấn đề lớn đang đƣợc quan tâm. Để
tồn tại và phát triển, các ngân hàng phải tự đổi mới mình bằng việc cung cấp các
sản phẩm và dịch vụ nhiều tiện ích hơn, khả năng tiếp cận dễ dàng hơn, nhất là thỏa
mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng với giá thành cạnh tranh. Trong quá trình tự đổi
mới mình, việc ứng dụng các thành tựu công nghệ thông tin (CNTT) là một trong
những công cụ hữu ích để nâng cao chất lƣợng dịch vụ và tăng hiệu quả cạnh tranh
cho các ngân hàng. Điều này cũng dễ hiểu bởi vì khi các mảng kinh doanh truyền
4

thống (nhƣ huy động vốn, cho vay,…) bị giới hạn thì các ngân hàng tập trung đẩy
mạnh về doanh thu dịch vụ, trong đó đáng kể đến là doanh thu dịch vụ ngân hàng
điện tử. Việc ứng dụng thƣơng mại điện tử vào cung cấp dịch vụ ngân hàng giúp
cho ngân hàng đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng đƣợc phạm vi hoạt động. Theo
thống kê của Tập đoàn dữ liệu quốc tế IDG, trong quý III/2012, số lƣợng ngƣời sử
dụng dịch vụ ngân hàng qua mạng (Internet Banking) tăng 35% so với năm 2010,
40 ngân hàng có dịch vụ này và số lƣợng ngân hàng tuyên bố cung cấp dịch vụ ngân
hàng qua thiết bị di động (Mobile Banking) lên đến 18 ngân hàng. Theo định hƣớng

do Cục công nghệ tin học ngân hàng trình bày trong Hội nghị Giám đốc CNTT
ngành ngân hàng năm 2013, phấn đấu đến 2015, đạt 75% các tổ chức tín dụng cung
cấp Internet Banking, 50% cung cấp Mobile Banking. Cũng trong hội nghị này, đã
tổng kết số tiền đầu tƣ của các đơn vị toàn hệ thống ngành ngân hàng đối với CNTT
trong năm 2012 là hơn 2450 tỷ đồng. Bảng thống kê chi tiết các mức tiền đầu tƣ
đƣợc mô tả ở bảng 1.1.
Bảng 1.1: Bảng thống kê mức độ đầu tư CNTT năm 2012 của các ngân hàng

Nguồn: Ngân hàng nhà nước
Các ngân hàng nỗ lực đầu tƣ vào nền tảng và kiến trúc hệ thống công nghệ để
đạt đƣợc cơ sở hạ tầng tiên tiến nhất, có hiệu năng và độ mở rộng cao cũng nhƣ an
toàn về bảo mật thông tin, đảm bảo có thể hỗ trợ mức độ tăng trƣởng kinh doanh
cao trong nhiều năm. Việc đầu tƣ này không chỉ đòi hỏi về vốn mà còn đòi hỏi cao
về công nghệ, nhằm đảm bảo tính chính xác, an toàn và bảo mật của hệ thống. Điều
5

đó cho thấy, CNTT ngày càng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của ngân
hàng. Nó không chỉ mang lại lợi ích cho nhân viên ngân hàng trong việc vận hành
hệ thống gọn nhẹ hơn, mà còn là công cụ cạnh tranh giữa các ngân hàng trong việc
mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng. Biết rõ điều đó, các ngân hàng trong nhiều
năm qua đã có những đầu tƣ đáng kể vào hệ thống nền tảng công nghệ của mình.
Để xây dựng đƣợc hệ thống hạ tầng kỹ thuật vững mạnh, bên cạnh đầu tƣ về
vốn và công nghệ, nhân lực đóng vai trò không nhỏ trong việc đảm bảo xây dựng,
phát triển và vận hành tốt hệ thống công nghệ của ngân hàng. Đó chính là đội ngũ
nhân viên CNTT.
Tuy nhiên, tỷ lệ nhân viên CNTT trong ngân hàng thƣờng rất thấp, thông
thƣờng chỉ chiếm từ 5 - 10% tổng số nhân viên. Do đó, đối tƣợng này trong ngân
hàng không chỉ đặc thù về công việc mà còn chiếm tỷ lệ nhỏ nên thƣờng ít đƣợc
quan tâm. Trong khi đó, tỷ lệ nhảy việc của nhân viên CNTT hiện nay diễn ra khá
phổ biến. Vấn đề đặt ra là các nhân viên CNTT thƣờng đƣợc đánh giá là nhân lực

trình độ cao, thu nhập tốt, vậy tại sao tỷ lệ nhảy việc lại cao?
Theo Jonathan Caldoza, Giám đốc CNTT của Công ty Global-Link MP Events
International Inc., nói rằng nhân viên dƣới quyền của mình hài lòng với mức lƣơng
đƣợc hƣởng. Bản thân ông cũng thấy hài lòng với số tiền mình mang về nhà nhƣng
ông cũng nhấn mạnh: "Công việc cũng đòi hỏi rất cao ở ngƣời làm việc". (Phƣơng
Anh, 2011). Còn ông Lê Hồng Phúc, Giám đốc Nhân sự Công ty Avery Dennison
Việt Nam cho rằng: đồng lƣơng không phải là vấn đề duy nhất thu hút và nắm giữ
nhân viên, ngƣời lao động cần phải xem lại văn hóa doanh nghiệp, để gắn kết nhân
viên với doanh nghiệp lâu hơn thì văn hóa doanh nghiệp phải tạo cho nhân viên cảm
giác thoải mái và phải đƣợc thực hiện xuyên suốt từ trên xuống (Huyền Băng &
Quỳnh Anh, 2011).
Đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, về nguồn nhân lực
ngân hàng và cũng nhiều đề tài nghiên cứu về nhân viên CNTT. Tuy nhiên, đối với
các đề tài nghiên cứu về nhân lực ngân hàng, thì đối tƣợng đƣợc nghiên cứu lại chỉ
tập trung vào nhân viên nghiệp vụ, các đối tƣợng trực tiếp phục vụ và tiếp xúc
6

khách hàng. Còn đối với các đề tài nghiên cứu về nhân viên CNTT thì lại tập trung
nghiên cứu vào nhân viên CNTT ở các doanh nghiệp chuyên về lĩnh vực CNTT (ví
dụ nhƣ công ty tƣ vấn giải pháp, công ty phát triển phần mềm,…). Trong khi đó,
nhân viên CNTT tại ngân hàng lại có nhiều đặc thù hơn so với nhân viên CNTT
trong các doanh nghiệp đó.
Quyết định số 698/QĐ-TTg ngày 01/06/2009 của Thủ tƣớng Chính phủ về “Phê
duyệt Kế hoạch tổng thể phát triển nguồn nhân lực CNTT đến năm 2015 và định
hƣớng đến năm 2020” đã nhấn mạnh việc phát triển nguồn nhân lực CNTT là yếu tố
then chốt, có ý nghĩa quyết định đối với phát triển và ứng dụng CNTT.
Ngoài ra sự phát triển không ngừng của CNTT ở Việt Nam, thời gian gần đây,
các ngành nhƣ thanh toán điện tử, thị trƣờng điện thoại di động, dịch vụ internet
không dây cũng phát triển mạnh dẫn đến việc tăng trƣởng không ngừng về nhu cầu
nhân lực trong lĩnh vực này.

Theo kết quả khảo sát lƣơng tại thị trƣờng Việt Nam năm 2012 đƣợc Mercer
(Công ty hàng đầu thế giới về tƣ vấn nhân sự và đại diện tại Việt Nam - Talentnet
thực hiện) vào cuối năm 2012, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ở ngành CNTT cao nhất
với 19.3% trong năm 2011 và 18.6% trong vòng 6 tháng đầu năm 2012; tiếp đến là
ngành tiêu dùng, tài chính: 18.6% và tỷ lệ thấp nhất là dầu khí: 5.9%, hóa chất:
10.4%.
Căn cứ chỉ tiêu tăng trƣởng GDP của thành phố và tổng hợp thông tin về nhu
cầu nhân lực, Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và thông tin thị trƣờng lao động
TP.HCM (Falmi) đã xác định 12 nhóm ngành TP.HCM có nhu cầu nhân lực nhiều
nhất năm 2013.





7

Bảng 1.2: Thống kê tỷ lệ nhu cầu nhân lực của các nhóm ngành nghề








Ngoài ra, theo số liệu của Vụ Công nghệ thông tin Bộ Thông tin – Truyền
thông, hệ thống đào tạo nhân lực Công nghệ thông tin – Truyền thông năm 2012
tiếp tục mở rộng quy mô và hình thức đào tạo với 290 trƣờng Đại học, Cao đẳng
(tăng 13 trƣờng so với năm 2011). Tổng số chỉ tiêu tuyển sinh ngành này là 64796

(tăng hơn 4000 so với năm 2010). Tuy nhiên, số lƣợng sinh viên thực tế đƣợc tuyển
chỉ đạt 85%. Nhƣ vậy, sau thời điểm bùng nổ ngƣời học (2007 – 2008), số lƣợng
sinh viên ngành học này có xu hƣớng giảm dần.
Đó là những số liệu về nhân viên CNTT nói chung. Trong đó, nhân viên CNTT
làm việc tại các ngân hàng TMCP chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ. Theo tổng kết từ hội
nghị Giám đốc CNTT (CIO) ngành ngân hàng năm 2013, nguồn nhân lực CNTT
ngành ngân hàng cũng có những bƣớc tiến đáng kể cả về số lƣợng và chất lƣợng.
Tính đến tháng 12/2012, có 6300 cán bộ CNTT trong ngành, nguồn nhân lực CNTT
hiện nay đã cơ bản đáp ứng đƣợc yêu cầu hoạt động của các đơn vị. Tuy nhiên qua
STT
Nhóm ngành nghề
Tỷ lệ (%)
1
Marketing – Kinh doanh – Bán hàng
27,08
2
Du lịch – Nhà hàng – Khách sạn – Dịch vụ - Phục vụ
19,92
3
Công nghệ thông tin – Điện tử - Viễn thông
7,79
4
Quản lý - Hành chính – Giáo dục – Đào tạo
7,54
5
Dệt – May – Giày da
7,16
6
Tài chính - Kế toán – Kiểm toán - Đầu tƣ - Bất động
sản - Chứng khoán

6,50
7
Tƣ vấn - Bảo hiểm
3,74
8
Cơ khí – Luyện kim – Công nghệ ô tô
2,77
9
Hóa – Y tế, chăm sóc sức khỏe
2,67
10
Xây dựng – Kiến trúc – Giao thông vận tải
2,51
11
Điện – Điện công nghiệp – Điện lạnh
2,00
12
Kho bãi - Vật tƣ - Xuất nhập khẩu
1,54
8

khảo sát cho thấy, ngành đang đứng trƣớc khó khăn thiếu hụt nhân lực CNTT trình
độ cao và nhu cầu bổ sung nhân lực trong thời gian tới là rất lớn, dự kiến, các tổ
chức tín dụng sẽ cần bổ sung thêm khoảng 2400 cán bộ là CNTT, trong đó 98% có
trình độ đại học trở lên trong giai đoạn 2013 – 2015.
Đối với nhân viên CNTT trong ngân hàng, để tuyển dụng đƣợc một nhân viên
có thể đáp ứng đƣợc ngay yêu cầu công việc trong ngân hàng là rất khó. Bởi vì đây
là môi trƣờng đặc thù, ngoài việc có kiến thức về công nghệ, nhân viên CNTT đòi
hỏi phải có thêm kiến thức hoặc kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng mới có thể
đáp ứng nhu cầu công việc. Chính vì thế, đối với một sinh viên mới tốt nghiệp ra

trƣờng, hoặc một nhân viên có kinh nghiệm trong công ty gia công phần mềm, khi
chuyển sang một công ty khác chuyên kinh doanh về CNTT, họ hoàn toàn có thể
đáp ứng yêu cầu công việc ngay. Nhƣng đối với ngân hàng thì chắc chắn một điều
rằng những đối tƣợng đó phải đƣợc đào tạo và mất một khoảng thời gian để có thể
thực hiện đƣợc công việc của một nhân viên CNTT trong ngân hàng. Theo nghiên
cứu Thực trạng nguồn nhân lực CNTT trong các ngân hàng TMCP của ThS. Mai
Thị Thanh Bình (Trung tâm hỗ trợ đào tạo và cung ứng nhân lực, Bộ Giáo dục và
Đào tạo) về vấn đề thời gian bồi dƣỡng cần thiết để nhân lực CNTT mới tiếp cận
đƣợc công việc thì 48.78% số ngân hàng đƣợc hỏi cho rằng thời gian cần thiết để
nhân lực CNTT mới tiếp cận đƣợc công việc là từ 1 đến 3 tháng; 26.83% cho rằng
cần từ 2 đến 4 tuần; chỉ một số nhỏ ngân hàng thực hiện dƣới 2 tuần (7.32%), từ 3
đến 5 tháng (9.76%) hoặc trên 5 tháng (7.32%).
Ngoài ra, trong giai đoạn hệ thống hạ tầng kỹ thuật của các ngân hàng đang dần
đƣợc hoàn thiện, việc rủi ro về an toàn bảo mật thông tin khi một nhân viên CNTT
nghỉ việc là điều cần phải hết sức lƣu ý. Kinh nghiệm từ vụ án phạm tội vào năm
2011 của một nhân viên sau khi nghỉ việc tại Ngân hàng TMCP phát triển nhà Đồng
bằng sông Cửu Long (MHB), lợi dụng việc hiểu rõ hệ thống trong thời gian công
tác, anh ta đã thâm nhập vào hệ thống máy tính của ngân hàng để thực hiện hành vi
chiếm đoạt tiền.
9

Một vấn đề khác, trong bối cảnh ngân hàng đang gặp nhiều khó khăn về kinh
doanh, cơ cấu tổ chức thì nhân viên CNTT là nhân viên có khả năng nhảy việc cao
nhất so với các nhân viên ở bộ phận khác. Bởi vì, trong tình hình ngân hàng đang
lộn xộn, những nhân viên chuyên về tài chính sẽ rất cân nhắc đối với vấn đề nhảy
việc, do họ e ngại chuyện “tránh vỏ dƣa gặp vỏ dừa”, ngân hàng nào cũng đang rối
ren nhƣ nhau. Nhƣng đối với nhân viên CNTT thì hoàn toàn khác, họ có thể chuyển
sang một đơn vị không thuộc về tài chính vẫn có thể làm việc đƣợc, đó chính là các
công ty chuyên kinh doanh về CNTT, ví dụ nhƣ công ty phát triển phần mềm, công
ty tƣ vấn giải pháp, v.v…

Từ những đúc kết nhƣ trên cho thấy, hiện nay, nhu cầu chung về lực lƣợng
CNTT rất lớn. Tuy nhiên, số lƣợng sinh viên tuyển sinh đƣợc lại không đáp ứng đủ
nhu cầu. Đối với nhân lực CNTT đang làm việc thì tỷ lệ nhảy việc lại rất cao. Riêng
đối với ngân hàng TMCP, khi một nhân viên rời bỏ tổ chức thì phải giải quyết các
vấn đề: thời gian để đào tạo một nhân viên mới có thể đáp ứng yêu cầu công việc
tƣơng đối dài, và dễ xảy ra rủi ro về an toàn bảo mật hệ thống.
Xuất phát từ thực trạng nhƣ trên, cùng với việc nhận thức đƣợc tầm quan trọng
của nhân viên CNTT trong ngân hàng, đặc biệt là các ngân hàng TMCP đang trong
bối cảnh cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng, việc nghiên cứu “Ảnh hƣởng của văn
hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành của nhân viên Công nghệ thông tin
trong các ngân hàng thƣơng mại cổ phần” là thực sự cần thiết và ý nghĩa. Thông
qua nghiên cứu này, tác giả mong muốn các nhà quản trị ngân hàng dành nhiều sự
quan tâm hơn đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm giữ chân đƣợc các
nhân viên CNTT. Đội ngũ nhân lực vững mạnh sẽ góp phần nâng cao chất lƣợng hệ
thống kỹ thuật, là một trong các yếu tố giúp nâng cao chất lƣợng dịch vụ của ngân
hàng.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
- Xác định các nhân tố văn hóa doanh nghiệp có ảnh hƣởng đến lòng trung
thành của nhân viên CNTT tại các ngân hàng TMCP Việt Nam.
10

- Xác định mức độ tác động của những nhân tố văn hóa doanh nghiệp đến lòng
trung thành của nhân viên CNTT trong các ngân hàng TMCP tại Việt Nam.
- Đƣa ra những hàm ý chính sách xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng
cao lòng trung thành của nhân viên CNTT trong các ngân hàng TMCP tại Việt
Nam.
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện ở các ngân hàng TMCP tại khu vực TP.HCM.
Đối tƣợng khảo sát là các nhân viên CNTT đang làm việc toàn thời gian tại các
ngân hàng này (không bao gồm các Giám đốc, Phó giám đốc của các Trung tâm

CNTT). Đối tƣợng nghiên cứu là sự tác động của các nhân tố văn hóa doanh nghiệp
đến lòng trung thành của nhân viên CNTT trong các ngân hàng TMCP.
1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu đƣợc thực hiện bằng cách kết hợp nghiên cứu định tính và nghiên
cứu định lƣợng. Cụ thể nhƣ sau:
- Nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm để điều chỉnh cách
đo lƣờng các khái niệm cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam.
- Nghiên cứu định lƣợng sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp hay qua bảng
câu hỏi đƣợc soạn sẵn đƣợc chuyển đi bằng email, công cụ thu thập dữ liệu trực
tuyến (Google Docs). Việc phân tích dữ liệu khảo sát, kiểm định thang đo, mô
hình lý thuyết cùng với các giả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha,
phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tƣơng quan, hồi quy, v.v…dựa trên
kết quả xử lý số liệu thống kê bằng phần mềm SPSS 18.0.
1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu
Việc đảm bảo nguồn nhân sự ổn định là hoạt động có vai trò quan trọng trong
công tác quản trị nguồn nhân lực. Bởi vì con ngƣời không chỉ đơn thuần chỉ là một
yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ
chức. Nhƣ vậy, với kết quả của nghiên cứu sẽ giúp cho ngƣời sử dụng lao động tại
11

các ngân hàng TMCP có đƣợc cái nhìn đầy đủ hơn về các yếu tố của văn hóa doanh
nghiệp ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên CNTT, từ đó có các biện
pháp, chính sách phù hợp nhằm giữ chân đƣợc nhân viên, nâng cao chất lƣợng đội
ngũ kỹ thuật để đạt đƣợc hiệu quả làm việc cao nhất.
Ngoài ra, nghiên cứu còn cung cấp các thang đo dùng để đo lƣờng văn hóa
doanh nghiệp trong điều kiện Việt Nam, từ đó các nhà quản lý của các ngân hàng
TMCP sẽ tham khảo và xây dựng cho đơn vị của mình chính sách phù hợp nhằm
giảm thiểu tỷ lệ nhảy việc nhân viên CNTT, hạn chế đƣợc rủi ro cho ngân hàng.
1.6 Kết cấu nghiên cứu
Cấu trúc bài nghiên cứu gồm 5 chƣơng nhƣ sau :

- Chƣơng 1: Tổng quan
- Chƣơng 2: Cơ sở lý luận
- Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu
- Chƣơng 4: Phân tích kết quả nghiên cứu
- Chƣơng 5: Kết luận và đề xuất


12

CHƢƠNG 2:
CƠ SỞ LÝ LUẬN
Nội dung của chƣơng này là trình bày các vấn đề về cơ sở lý thuyết, những
nghiên cứu liên quan trƣớc đây kết hợp với các đặc trƣng của đối tƣợng khảo sát để
trên cơ sở đó xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp cho đề tài này.
2.1 Một số khái niệm
2.1.1 Văn hóa doanh nghiệp
Trên thế giới có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Mỗi nền
văn hóa khác nhau có các định nghĩa khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại có một
cách nhìn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Hiện có trên 300 định nghĩa khác
nhau về văn hóa doanh nghiệp.
Theo Georges de Saite Marie, chuyên gia Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ,
"Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tƣợng, huyền thoại, nghi
thức, các điều cấm kị, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu
xa của doanh nghiệp". (trích Đỗ Thị Phi Hoài, 2009).
Theo E.H. Schein - nhà xã hội học ngƣời Mỹ đƣa ra định nghĩa: "Văn hóa
doanh nghiệp là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng
bên ngoài và thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu
trong quá khứ và vấn đề cấp thiết trong hiện tại. Những quy tắc và những thủ
pháp này là yếu tố khởi nguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phƣơng thức
hành động, phân tích và ra quyết định thích hợp. Văn hóa doanh nghiệp là một hệ

thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phƣơng pháp tƣ duy
đƣợc mọi thành viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh hƣởng ở phạm vi
rộng đến cách thức hành động của các thành viên, đó là tổng hợp những quan
niệm chung mà các thành viên trong công ty học đƣợc trong quá trình giải quyết
các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trƣờng xung quanh”. Điều đó có
nghĩa là trong doanh nghiệp tất cả các thành viên đều gắn bó với nhau bởi những
13

tiêu chí chung trong hoạt động kinh doanh. Chức năng chủ yếu của văn hóa
doanh nghiệp là tạo nên sự thống nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp.
Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp còn đảm bảo sự hài hòa giữa lợi ích tập thể với
lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai trò của mình theo đúng
định hƣớng chung của doanh nghiệp. Nhìn chung, văn hóa doanh nghiệp động
viên nghị lực và ý chí của các thành viên trong doanh nghiệp và hƣớng tinh thần
đó vào việc phấn đấu cho mục đích của doanh nghiệp.
Ngoài ra còn có một số định nghĩa văn hóa doanh nghiệp khác. Theo Kotter,
J.P. & Heskett, J.L., “Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ
thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hƣớng tự lƣu truyền,
thƣờng trong thời gian dài”.
Nhƣ vậy, nội dung của văn hóa doanh nghiệp không phải là một cái gì đó tự
nghĩ ra một cách ngẫu nhiên, nó đƣợc hình thành trong quá trình hoạt động kinh
doanh thực tiễn, trong quá trình liên hệ, tác động qua lại và có quan hệ, nhƣ một
giải pháp cho những vấn đề mà môi trƣờng bên trong và bên ngoài đặt ra cho
doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp thể hiện đƣợc những nhu cầu, mục đích và
phƣơng hƣớng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp có
đƣợc màu sắc riêng, tức là nhân cách hóa doanh nghiệp đó. Văn hóa doanh
nghiệp là cơ sở của toàn bộ các chủ trƣơng, biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, chi phối kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi văn hóa doanh nghiệp là
toàn bộ các giá trị văn hóa đƣợc xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành
viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và đƣợc coi là
truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.
Có rất nhiều nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, một số nghiên cứu nổi bật
nhƣ:
- Theo hai tác giả Cunha và Cooper (2002), có 4 loại hình:
14

o Văn hóa hƣớng tới kết quả công việc: là văn hóa xem trọng mục tiêu
đề ra và kết quả công việc đạt đƣợc.
o Văn hóa hƣớng về con ngƣời: chú trọng về mức độ quan tâm của
doanh nghiệp đối với ngƣời lao động.
o Văn hóa hƣớng thị trƣờng: đề cập đến sự phản ứng nhanh của doanh
nghiệp đối với cơ hội và chuẩn mực của thị trƣờng.
o Văn hóa hƣớng về sự hợp nhất tổ chức: xem trọng việc giao tiếp nội
bộ và sự hợp tác giữa các cá nhân với các bộ phận trong doanh nghiệp.
- Theo tác giả Delobbe et al (2002) trong nghiên cứu về đo lƣờng các
thành phần văn hóa: tổng hợp các nghiên cứu và phát triển công cụ mới, mô
hình văn hóa đƣa ra gồm 5 thành phần:
o Sự công nhận - hỗ trợ: sự hỗ trợ của cấp trên để giải quyết các khó
khăn cho nhân viên, và ghi nhận đúng kết quả của nhân viên.
o Đoàn kết - tinh thần đội nhóm: tinh thần làm việc hợp tác, vui vẻ, hỗ
trợ trong nội bộ.
o Cải tiến - hiệu quả làm việc: tạo điều kiện cho sáng tạo, cải tiến để
hƣớng đến kết quả công việc tốt nhất.
o Nguyên tắc - luật lệ: việc tuân thủ các quy định, quy trình của tổ
chức.
o Học hỏi liên tục: nhu cầu về đào tạo và phát triển của nhân viên để
hoàn thiện.
- Theo O’Reilly et al (1991), mô hình OCP (Organization Culture

Profile) gồm 7 thành phần:
o Tôn trọng con ngƣời: là thành phần đo lƣờng sự công bằng, tôn trọng
con ngƣời, hành vi giao tiếp trong công ty, sự công nhận, đào tạo, phát
triển nhân viên.
o Định hƣớng đội nhóm: đo lƣờng quan hệ giữa mọi ngƣời trong tổ
chức, tinh thần hỗ trợ, hợp tác.
15

o Hƣớng đến chi tiết hóa: đo lƣờng sự cẩn thận, chính xác trong công
việc, yêu cầu về sự tuân thủ quy định, luật lệ trong công ty.
o Sự ổn định: đo lƣờng sự ổn định, an toàn, yên tâm trong công việc.
o Cải tiến: đo lƣờng sự thay đổi, tìm tòi, chấp nhận mạo hiểm để tìm ra
cơ hội.
o Định hƣớng kết quả: đo lƣờng việc ƣu tiên hƣớng đến kết quả công
việc.
o Năng nổ, tháo vát: đo lƣờng sự chủ động, tận tâm trong công việc
cũng nhƣ các hoạt động khác ngoài công ty.
- Theo hai tác giả Recardo và Jolly (1997), văn hóa doanh nghiệp đƣợc
đo lƣờng trên 8 khía cạnh:
o Giao tiếp: số lƣợng và loại giao tiếp, các thông tin đƣợc trao đổi là gì
và cách thức trao đổi nhƣ thế nào, cách thức giao tiếp là mở rộng hay có
chọn lọc, các xung đột đƣợc xử lý theo cách tránh né hay là đƣợc giải
quyết.
o Đào tạo và phát triển: tổ chức có cung cấp các cơ hội phát triển, cách
thức cho phép những kỹ năng mới hoặc cách thao tác mới đƣợc áp dụng
vào công việc nhƣ thế nào, cách thức đào tạo nhân viên là để đáp ứng cho
nhu cầu công việc hiện tại hay là định hƣớng phát triển lâu dài.
o Khen thƣởng: hình thức thƣởng và yêu cầu khen thƣởng, thực hiện
khen thƣởng theo nhóm hay theo cá nhân, tiêu chuẩn để thăng chức, cách
thức tổ chức phản hồi về mức độ hoàn thành công việc.

o Ra quyết định: cách thức ra quyết định, cách giải quyết mâu thuẫn,
các quyết định đƣợc thực hiện nhanh hay chậm, ra quyết định tập trung
hay phân quyền, mức độ quan liêu khi ra quyết định.
o Chấp nhận rủi ro: các sáng tạo và cải tiến có đƣợc đánh giá cao và
khen thƣởng, các ý tƣởng mới có đƣợc khuyến khích, có xử phạt khi mọi
ngƣời thử các ý tƣởng mới hoặc có chất vấn về cách thức đã thực hiện ý
tƣởng nhƣ thế nào.
16

o Định hƣớng kế hoạch: tổ chức tập trung vào kế hoạch ngắn hạn hay
dài hạn, các chiến lƣợc, mục tiêu và tầm nhìn có đƣợc chia sẻ với nhân
viên không, kế hoạch đƣợc thực hiện có cấu trúc hay tự do, mức độ đồng
hành của nhân viên để đạt đến chiến lƣợc hoặc mục tiêu của tổ chức.
o Làm việc nhóm: Tầm quan trọng, hình thức và hiệu quả của làm việc
nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm tầm quan trọng của việc hợp tác giữa
các bộ phận khác nhau, sự tin tƣởng giữa các bộ phận khác nhau, mức độ
hỗ trợ đối với quy trình thực hiện công việc hiện tại.
o Các chính sách quản trị: mức độ công bằng và nhất quán trong các
quy định, sự ảnh hƣởng của lãnh đạo với nhân viên, độ an toàn của môi
trƣờng làm việc.
- Theo Wallach (1983), văn hóa doanh nghiệp đƣợc xem xét ở 3 khía
cạnh:
o Văn hóa đổi mới: đề cập đến việc nhân viên đƣợc khuyến khích thử
cách thực hiện công việc theo các phƣơng thức mới và sẵn sàng chấp
nhận thất bại. Koberg và Chusmir (1987) đã chỉ ra rằng khía cạnh này của
văn hóa có thể đƣợc mô tả ở các đặc tính: chấp nhận rủi ro, hƣớng tới kết
quả, sáng tạo, áp lực, đồng bộ, thách thức, táo bạo (trích từ Andrea Priem,
2010).
o Văn hóa hành chính: Khía cạnh này nhấn mạnh ở tính hiệu quả, các
luật lệ và quy tắc (Berson et al, 2008) và trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng

(Koberg và Chusmir, 1987) (trích từ Andrea Priem, 2010) .
o Văn hóa hỗ trợ: Koberg và Chusmir (1987) chỉ ra văn hóa hỗ trợ
hƣớng tới tính thân thiện, thành thật, hòa đồng. Berson et al.(2008, p.617)
cho rằng môi trƣờng làm việc của văn hóa này có các đặc tính tin cậy, an
toàn và khuyến khích hợp tác (trích từ Andrea Priem, 2010).
- Theo Martins (2002), văn hóa doanh nghiệp gồm 7 thành phần:
o Chiến lƣợc: các hoạt động và kết quả của doanh nghiệp mà nhân
viên đƣợc thông báo thông qua sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức