HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN DẦU KHÍ TỪ NĂM 2012 ĐẾN NĂM 2020.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH



TRẦN VĂN THÀNH





HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
CÔNG TY CỔ PHẦN CHNG KHOÁN DU KHÍ
TỪ NĂM 2012 ĐẾN NĂM 2020






LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ








Thành phố Hồ Chí Minh-Năm 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH



TRẦN VĂN THÀNH




HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
CÔNG TY CỔ PHẦN CHNG KHOÁN DU KHÍ TỪ
NĂM 2012 ĐẾN NĂM 2020


CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐINH CÔNG TIẾN




Thành phố Hồ Chí Minh-Năm 2011

i
LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn các Quý Thầy, Cô của Trường Đại học Kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là cảm ơn các Quý Thầy, Cô khoa Quản trò
Kinh doanh đã tận tình dạy bảo trong suốt thời gian của khóa học.
Em xin chân thành cảm ơn TS. Đinh Công Tiến đã hết lòng hướng dẫn em
hoàn thành luận văn Thạc só này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các anh, chò đồng nghiệp trong Công ty CP
Chứng khoán Dầu khí đã tạo điều kiện cho tôi tiếp cận các nguồn thông tin đầy
đủ, chính xác và kòp thời. Cảm ơn anh Trần Xuân Nam - Phó Tổng giám đốc
kiêm Giám đốc chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.
Xin cảm ơn gia đình và bạn bè đã hỗ trợ và động viên tôi trong thời gian
vừa qua.
Tôi xin gửi lời chúc sức khỏe và lời chào trân trọng nhất đến Quý Thầy,
Cô Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, đng nghip, gia đình và
bạn bè.
Trân trọng.

Trần Văn Thành


ii
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin
và số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực.

Trần Văn Thành


iii
MỤC LỤC

Trang
Trang phụ bìa
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục viết tắt
Danh mục bảng, hình
LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC TRONG
NGÀNH CHỨNG KHOÁN 4

1.1 Một số khái niệm về chiến lược 4
1.1.1 Khái niệm về chiến lược 4
1.1.2 Quản trò chiến lược 4
1.1.3 Các cấp chiến lược 5
1.1.4 Vai trò của quản trò chiến lược 5
1.1.5 Mô hình quản trò chiến lược tổng quát 6
1.2 Chuỗi giá trò 8
1.3 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 10
1.3.1 Xác đònh mục tiêu, sứ mạng hiện tại của công ty 10
1.3.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài 10

1.3.2.1 Môi trường vó mô 10
1.3.2.2 Môi trường vi mô 12
1.3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 14
1.3.3 Phân tích yếu tố bên trong 15
1.3.3.1 Nhân sự 15
1.3.3.2 Hoạt động cung cấp dòch vụ 16
1.3.3.3 Marketing 16
1.3.3.4 Tài chính kế toán 16
1.3.3.5 Hệ thống công nghệ và thông tin 17
1.3.3.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 17
1.4 Các công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh 18
1.4.1 Ma trận SWOT 18
1.4.2 Ma trận hoạch đònh chiến lược đònh lượng (QSPM) 20
1.5 Đặc điểm ngành dòch vụ chứng khoán 21
1.5.1 Các thuật ngữ 21
1.5.2 Đặc điểm chủ yếu của thò trường chứng khoán 22
1.6 Kinh nghiệm phát triển của công ty chứng khoán trên thế giới và Việt Nam 22
1.7 Khung nghiên cứu đề tài 24


iv
Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ
PHẦN CHỨNG KHOÁN DẦU KHÍ 26

2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần chứng khoán dầu khí 26
2.1.1 Thông tin chung 26
2.1.2 Lòch sử hình thành và phát triển 26
2.1.3 Cơ cấu tổ chức 27
2.1.4 Các bộ phận chức năng 28
2.1.5 Doanh thu và lợi nhuận qua các năm 30

2.2 Tầm nhìn và sứ mạng hiện tại của PSI 31
2.2.1 Tầm nhìn 31
2.2.2 Sứ mạng 31
2.3 Phân tích các yếu tố bên ngoài 31
2.3.1 Môi trường vó mô 31
2.3.1.1 Chính trò 31
2.3.1.2 Pháp luật 32
2.3.1.3 Kinh tế 33
2.3.1.4 Văn hóa 35
2.3.1.5 Công nghệ 36
2.3.2 Môi trường vi mô 36
2.3.2.1 Tổng quan thò trường chứng khoán Việt Nam 36
2.3.2.2 Ma trận năm áp lực cạnh tranh 38
2.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài 42
2.3.3.1 Ma trận EFE 42
2.3.3.2 Phân tích đe dọa – cơ hội 43
2.4 Phân tích các yếu tố bên trong 44
2.4.1 Nhân sự 44
2.4.2 Hoạt động cung cấp dòch vụ 45
2.4.3 Hoạt động marketing 49
2.4.4 Tài chính- kế toán 50
2.4.5 Hệ thống công nghệ và thông tin 52
2.4.6 Phân tích chuỗi giá trò của công ty 52
2.4.7 Ma trận các yếu tố bên trong 54
2.4.7.1 Ma trận IFE 54
2.4.7.2 Phân tích điểm mạnh-điểm yếu 55
Chương 3: CHIẾN LƯC CÔNG TY CỔ PHẦN CHNG KHOÁN DU
KHÍ N NĂM 2020 57

3.1 Mục tiêu chiến lược 57

3.1.1 Mục tiêu dài hạn 57
3.1.2 Mục tiêu ngắn hạn 57
3.2 Quan điểm và căn cứ xây dựng chiến lược 57
3.2.1 Quan điểm chiến lược 57


v
3.2.2 Căn cứ xây dựng chiến lược 58
3.2.2.1 Căn cứ theo kế hoạch đầu tư của PVN trong thời gian tới 58
3.2.2.2 Căn cứ theo chủ trương đổi mới và sắp xếp của PVN 59
3.2.2.3 Căn cứ vò thế PSI và các đònh chế tài chính trong PVN 59
3.2.2.4 Căn cứ tiềm năng của ngành chứng khoán và vò thế PSIø 60
3.3 Tầm nhìn và sứ mạng của PSI 62
3.3.1 Tầm nhìn 62
3.3.2 Sứ mạng 62
3.4 Đề xuất và lựa chọn các chiến lược của PSI 63
3.4.1 Đề xuất chiến lược qua ma trận SWOT 63
3.4.2 Lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM 64
3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược 70
3.5.1 Cở sở đề xuất giải pháp 70
3.5.2 Giải pháp nhân sự 70
3.5.2.1 Về cơ cấu tổ chức 70
3.5.2.2 Về sắp xếp nhân sự 71
3.5.3 Giải pháp tài chính 71
3.5.3.1 Về nguồn vốn 71
3.5.3.2 Về tài chính 72
3.5.4 Giải pháp công nghệ 72
3.5.5 Giải pháp dòch vụ sản phẩm 74
3.5.5.1 Về dòch vụ chứng khoán 74
3.5.5.2 Về dòch vụ phân tích 75

3.5.5.3 Về dòch vụ tư vấn tài chính 76
3.5.6 Giải pháp marketing 77
3.5.7 Giải pháp đònh vò thương hiệu 78
3.6 Các kiến nghò 79
3.6.1 Đối với công ty 79
3.6.2 Đối với nhà nước và các cơ quan chủ quản 79
KẾT LUẬN 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC



vi
Danh mục các hình

Hình 1-1: Mô hình quản trò chiến lược tổng quát của Fred R.David 8

Hình 1-2: Dây chuyền giá trò của công ty 9
Hình 1-3: Mô hình năm áp lực của Micheal E. Porter 13
Hình 1-4: Mô hình khung nghiên cứu đề tài 24
Hình 2-1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty PSI 28
Hình 2-2 : GDP và thu nhập bình quân 33
Hình 2-3 : Số lượng tài khoản chứng khoán mở hàng năm 34
Hình 2-4 : Lạm phát Việt Nam 2003-2010 35
Hình 2-5: Biến động chỉ số sàn giao dòch chứng khoán HSX 36
Hình 2-6: Biến động chỉ số sàn giao dòch chứng khoán HNX 37
Hình 2-7: Số lượng công ty chứng khoán và quản lý quỹ 39
Hình 2-8: Tình hình nhân sự của PSI qua các năm 45
Hình 3-1: Số lượng công ty niêm yết hàng năm 61
Hình 3-2: Vốn hóa thò trường chứng khoán so với GDP 61

Danh mục các bảng

Bảng 2-1: Doanh thu lợi nhuận qua các năm của PSI 30

Bảng 2-2: Giá trò vốn hóa thò trường chứng khoán 38
Bảng 2-3: Tình hình hoạt động các công ty chứng khoán nm 2010 39
Bảng 2-4: Ma trận EFE 43
Bảng 2-5: Ma trận IFE 55
Bảng 3-1: Tình hình thò trường chứng khoán các nước trong khu vực 60
Bảng 3-2: Ma trận SWOT 63
Bảng 3-3: Ma trận QSPM-Nhóm chiến lược SO: 65
Bảng 3-4: Ma trận QSPM-Nhóm chiến lược ST: 66
Bảng 3-5: Ma trận QSPM-Nhóm chiến lược WO: 67
Bảng 3-6: Ma trận QSPM-Nhóm chiến lược WT: 68
Bảng 3-7: Lựa chọn chiến lược 69



vii
Danh mục từ viết tắt
AS Số điểm hấp dẫn
BIDV Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt nam
BLPH Bảo lãnh phát hành
CLKD Chiến lược kinh doanh
CN Chi nhánh
CNTT Công nghệ thông tin
CPI Chỉ số giá tiêu dùng
CTCK Công ty chứng khoán

EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
GDCK Giao dòch chứng khoán
GDP Tổng sản phẩm quốc nội
GP Giấp phép
HĐQT Hội đồng quản trò
HNX Sở Giao dòch Chứng khoán Hà Nội
HSBC Ngân hàng Hồng Kông Thượng Hải
HSX Sở Giao dòch Chứng khoán TP.Hồ Chí Minh
IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
IPO Bán đấu giá lần đầu ra công chúng
KD&DVCK Kinh doanh và dòch vụ chứng khoán
KSNB Kiểm soát nội bộ
ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông
ĐKKD Đăng ký kinh doanh
ĐTTC Đầu tư tài chính
OTC Thò trường giao dòch các loại cổ phiếu không tập trung
PSI Công ty cổ phần chứng khoán dầu khí
PTGĐ Phó tổng giám đốc
PVCONS Công ty cổ phần xây dựng Dầu Khí
PVFC Tổng công ty cổ phần tài chính dầu khí
PVGAS Tổng công ty khí Việt nam
PVGASD Công ty phân phối khí
PVN Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam
QSPM Ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh lượng
REPOS Mua bán kỳ hạn chứng khoán
SO Chiến lược điểm mạnh - cơ hội



viii

ST Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ
SWOT Ma trận kết hợp điểm mạnh-điểm yếu-cơ hội-thách thức
TAS Tổng số điểm hấp dẫn
TC-HC-NS Tổ chức hành chính nhân sự
TC-KT Tài chính kế toán
TGĐ Tổng giám đốc
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TTCK Thò trường chứng khoán
UBCK y ban chứng khoán
UPCOM Thò trường giao dòch các loại cổ phiếu chưa đạt chuẩn
VSD Trung tâm lưu ký
WO Chiến lược điểm yếu - cơ hội
WT Chiến lược điểm yếu - nguy cơ



1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Cùng với sự hội nhập nền kinh tế toàn cầu, sự phát triển của thò trường
chứng khoán là một tất yếu khách quan khi Việt nam chuyển sang nền kinh tế thò
trường. Thò trường chứng khoán chính là điều kiện để Việt Nam minh bạch hóa
các hoạt động tài chính của các công ty trong nền kinh tế. Từ đó, các công ty cổ
phần mới thu hút được dòng vốn trong và ngoài nước để phát triển. Việc tạo ra
môi trường giúp cho sự luân chuyển vốn một cách minh bạch và thúc đẩy thò
trường chứng khoán phát triển mạnh mẽ trong thời gian qua chính là các công ty
chứng khoán.
Qua 10 năm hoạt động, TTCK Việt Nam đã có hơn 105 công ty chứng
khoán được thành lập và hoạt động, nhiều công ty đã niêm yết trên hai sàn HNX
và HSX, tạo cho thò trường chứng khoán có bước phát triển vượt bậc. Tuy nhiên,

áp lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển ngày càng gay gắt đòi hỏi các công ty
chứng khoán phải có những chiến lược phù hợp trong những năm sắp tới.
Trong quá trình hình thành và hoạt động, Công ty cổ phần chứng khoán
Dầu khí (PSI) đã trải qua cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, 2011 và những
biến động về kinh tế sẽ còn tiếp diễn theo chiều hướng ngày càng khó khăn trong
những năm sắp tới. PSI và 104 công ty chứng khoán khác trước xu thế kinh tế sẽ
suy thoái trong những năm sắp tới, đối mặt với việc doanh thu môi giới giảm,
chuyên nghiệp nguồn nhân lực, đầu tư nâng cấp công nghệ giao dòch hiện đại,…
và các yêu cầu khắc khe của UBCK, phải thay đổi để thích nghi với hoàn cảnh
hiện tại và tương lai. Qua 5 năm hoạt động, PSI đã thay đổi rất nhiều để thực
hiện những mục tiêu chiến lược của hội đồng quản trò và cổ đông trong từng giai
đoạn khác nhau. Tuy nhiên, trước bối cảnh suy thoái kinh tế trong những năm sắp
tới, PSI phải có những đònh hướng chiến lược phù hợp hơn.


2
Vì những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài: “Hoch đnh chiến lược Công
ty cổ phần chứng khoán Dầu khí từ năm 2012 đến năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
− Phân tích môi trường môi trường kinh doanh của công ty chứng khoán dầu khí
trong thò trường chứng khoán Việt Nam. Từ đó, tác giả đánh giá những điểm
mạnh, điểm yếu, cũng như những cơ hội và đe dọa của PSI.
− p dụng các công cụ phân tích đònh tính và phân tích đònh lượng trong việc
hoạch đònh chiến lược cho PSI đến năm 2020 dựa vào các căn cứ chiến lược
và mục tiêu chiến lược hiện tại. Từ các chiến lược đã được đề xuất, tác giả
đưa ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược này.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là hoạch đònh chiến lược công ty cổ phần chứng
khoán Dầu khí.
Phạm vi nghiên cứu là hoạt động của PSI từ năm 2006 đến 2010 và thò

trường chứng khoán Việt nam từ năm 2000.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu trong luận văn:
− Thu thập thông tin:
 Các thông tin từ nguồn thứ cấp: từ báo chí trong lónh vực chứng
khoán ngân hàng; tư liệu các công ty chứng khoán trên hai Sở giao
dòch, tại y ban chứng khoán; các cuộc họp giao ban tuần, tháng,
quý và tổng kết hàng năm của PSI.
 Các nguồn thông tin sơ cấp: từ việc quan sát các hoạt động triển
khai kế hoạch kinh doanh, thực hiện các chiến lược hiện tại của
PSI. Song song, khảo sát bằng việc phỏng vấn các cán bộ công


3
nhân viên đang làm việc tại PSI, khách hàng giao dòch, các chuyên
viên môi giới các công ty chứng khoán khác.
− Xử lý thông tin: từ các nguồn thông tin và khảo sát được thu thập ở trên,
tác giả đã xử lý qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF), ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), sử dụng ma trận SWOT, ma trận
phân tích đònh lượng (QSPM) để làm hoạch đònh chiến lược cho PSI.
− Biện luận: các kết quả từ ma trận QSPM là cơ sở để tác giả lựa chọn chiến
lược phù hợp cho PSI đến năm 2020 và các giải pháp thực thi chiến lược.
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch đònh chiến lược trong ngành chứng
khoán
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần chứng
khoán dầu khí
Chương 3: Chiến lược công ty cổ phần chứng khoán dầu khí đến năm 2020

4
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯC TRONG NGÀNH CHỨNG KHOÁN
Giới thiệu chương 1: Chương 1 nhằm nêu ra các cơ sở lý luận về chiến
lược, các khái niệm, các phương pháp đònh lượng và đònh tính để hoạch đònh
chiến lược cho một công ty chứng khoán để làm nền tảng phân tích chuyên sâu
cho chương 2. Đồng thời, chương 1 cũng giới thiệu khái quát về thò trøng chứng
khoán, những nét đặc trưng cơ bản của thò trøng và kinh nghiệm hoạt động
chứng khoán của các công ty trên thế giới và Việt nam.

1.1 Một số khái niệm về chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Theo quan điểm của Fred R. David(2006): “Chiến lược là phương hướng và
quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức
thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh
nhằm đáp ứng nhu cầu thò trường và kỳ vọng của các nhà đầu tư ”
Theo quan điểm của Michael E.Porter (1995): Thứ nhất, chiến lược là sự
sáng tạo ra vò thế có giá trò và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Thứ
hai, Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Thứ ba, chiến lược tạo
ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.
Theo Alfred Chandler (Đại học Harvard, 1962): Chiến lược xác đònh những
mục tiêu cơ bản, dài hạn của công ty, lựa chọn phương thức hoặc tiến trình hành
động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó.
1.1.2 Quản trò chiến lược
Theo quan điểm của Fred R. David(2006): Quản trò chiến lược công ty là
tổng hợp các hoạt động hoạch đònh, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh
chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian

5
nhằm đảm bảo rằng công ty luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn
chế được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.
1.1.3 Các cấp chiến lược
Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một công ty
nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản.
a. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty bao gm đònh hướng chung của công ty về vấn đề
tăng trưởng quản lý, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa
những đơn vò thành viên; xác đònh một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dòch vụ,
của các lónh vực kinh doanh mà công ty tham gia kinh doanh; xác đònh ngành kinh
doanh mà công ty đang hoặc sẽ phải tiến hành.
b. Chiến lược cấp đơn vò kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vò kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vò thế cạnh
tranh của các sản phẩm dòch vụ của công ty trong ngành kinh doanh hoặc là một
kết hợp sản phẩm thò trường mà công ty tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn
vò kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa chọn để nhấn mạnh, các
thức mà nó tự đònh vò vào thò trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược
đònh vò khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
c. Chiến lược chức năng
Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các
nguồn lực của công ty và của mỗi đơn vò thành viên. Các chiến lược chức năng
được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vò kinh doanh và
từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp công ty.
1.1.4 Vai trò của quản trò chiến lược
Quản trò chiến lược giúp các công ty đònh hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ
mạng và mục tiêu của mình. Quản trò chiến lược giúp công ty luôn có các chiến

6
lược tốt, thích nghi với môi trường, công ty chủ động trong việc ra quyết đònh
nhằm khai thác kòp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong
môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội
bộ công ty và giúp công ty đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trò.
1.1.5 Mô hình quản trò chiến lược tổng quát
Mô hình quản trò chiến lược tổng quát là mô hình được chấp nhận rộng rãi
thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và
đánh giá các chiến lược. Mô hình chia toàn bộ chu kì quản trò chiến lược thành 9
bước sau:
Bước 1: Nghiên cứu triết lí kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của công ty.
Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lí kinh doanh, các mục tiêu và các
nhiệm vụ cụ thể của công ty cũng như các quan điểm, ý đồ của lãnh đạo công ty
ở thời kỳ kinh doanh chiến lược.
Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài. Mục tiêu của bước này là xác
đònh được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện trong thời kì kinh doanh chiến
lược. Muốn vậy, công ty phải sử dụng các công cụ, phương tiện, kó thuật phân tích
và dự báo thích hợp. Việc xác đònh cơ hội, đe doạ có chuẩn xác hay không sẽ là
một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của bước lựa chọn chiến
lược kinh doanh của công ty.
Bước 3: Phân tích môi trường bên trong. Phân tích bên trong nhằm xác
đònh điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì
kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, phải biết sử dụng các công cụ, kỹ thuật thích
hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác đònh chính xác những điểm
mạnh, yếu.
Bước 4: Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của công ty trong thời kì chiến lược.
Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên mà


7

đánh giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của công ty trong thời kì chiến lược là gì?
Các mục tiêu, nhiệm vụ này có còn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đã xác
đònh khi xây dựng công ty hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay
đổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ kinh
doanh?
Bước 5: Quyết đònh chiến lược kinh doanh. Quyết đònh chiến lược kinh
doanh chính là bước xác đònh và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời
kì chiến lược. Tuỳ theo phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà công ty sử
dụng các kó thuật xây dựng và đánh giá để quyết đònh chiến lược tối ưu cho thời
kì chiến lược.
Bước 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực. Hiểu đơn giản nhất thì phân
phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn lực cần thiết trong quá trình
tổ chức thực hiện chiến lược đã xác đònh.
Bước 7: Xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp. Nội dung của bước
này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các điều kiện của thời kì
chiến lược. Các chính sách kinh doanh được quan niệm là các chính sách gắn trực
tiếp với từng lónh vực hoạt động chức năng như marketing, sản phẩm, sản xuất,…
Các chính sách là cơ sở để công ty tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch
kinh doanh trong thời kì chiến lược. Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù
hợp đòi hỏi phải nắm vững các kỹ năng, kỹ thuật hoạch đònh chính sách ở từng
lónh vực hoạt động cụ thể.
Bước 8: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn. Tuỳ
theo độ ngắn của thời kì chiến lược mà triển khai xây dựng các kế hoạch sản
xuất - kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp. Điều kiện cơ bản của các kế
hoạch này là phải có thời gian ngắn hơn thời gian của thời kì chiến lược.


8
Bước 9: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ
chức thực hiện chiến lược kinh doanh. Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể

thiếu nhằm xác đònh xem môi trường kinh doanh đã thay đổi như thế nào? Với
các thay đổi đó thì có cần thay đổi, điều chỉnh chiến lược kinh doanh, chính sách
kinh doanh hay/và kế hoạch hay không?
Xác đònh
nhiệm vụ,
mục tiêu,
chiến lược
hiện tại
Đo lường và
đánh giá
thành tích
Nghiên cứu các
yếu tố bên
ngoài để nhận
diện các cơ hội
và nguy cơ chủ
yếu
Xét lại các
nhiệm vụ
kinh doanh
Phân tích nội
bộ để nhận
diện các
điểm mạnh
và điểm yếu
chủ yếu
Thiết lập các
mục tiêu dài
hạn
Lựa chọn các

chiến lược để
theo đuổi
Thiết lập các
mục tiêu
hàng năm
Đưa ra các
chính sách
Phân phối
các nguồn
lực
Hình thành chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược

Hình 1-1: Mô hình quản trò chiến lược tổng quát của Fred R.David
1.2 Chuỗi giá trò
Theo Michael E.Porter(1995), chuỗi giá trò (dây truyền giá trò) là tổng hợp
các hoạt động liên quan của công ty tạo và làm tăng giá trò cho khách hàng.


9
Hệ thống tạo giá trò: là một chuỗi hoạt động tạo giá trò, từ khâu nghiên cứu
thiết kế, cho đến cung ứng, phân phối dòch vụ cho khách hàng nhằm làm gia tăng
giá trò cho khách hàng và tạo dòng giá trò lớn cho khách hàng mà công ty phải bỏ
ra ít chi phí nhất dẫn đến tăng hiệu quả kinh doanh.
Ý nghóa:
− Xác đònh được điểm mạnh điểm yếu trong hoạt động kinh doanh hiện nay của
công ty, giúp công ty lựa chọn đầu tư thích hợp và tận dụng thời cơ.

− Xác đònh được lợi thế cạnh tranh
− Làm cho quá trình tổ chức thực hiện tốt hơn
− Làm tăng giá trò của khách hàng
− Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên, nhờ có cơ sở chọn chiến lược, lónh
vực đầu tư và tổ chức thực hiện.
Cu trúc h tng cơng ty
Phát trin cơng ngh
Qun tr ngun nhân lc
Mua sm
Các hot
đng đu
vào
Các hot
đng đu
ra
Vn hành
Marketin
g và bán
hàng
Li nhun biên t
Dch v
Các hot
đng h
tr
Các hot đng ch yu

Hình 1-2: Dây chuyền giá trò của công ty
Nguồn: Michael E. Porter. “Competitive Advantage”.
Xác đònh cụ thể các hoạt động chủ yếu và các hoạt động phụ trợ giúp nhà
quản trò dễ dàng xây dựng chuỗi giá trò của công ty nhằm gia tăng giá trò cho

khách hàng. Công cụ chuỗi giá trò giúp các nhà quản trò có cái nhìn tổng quan và
phân tích toàn bộ các hoạt động cơ bản của công ty để thấy thành công ở điểm
Khách
hàng


10
nào và điểm nào cần khắc phục để có các chiến lïc phù hợp nhất phát huy lợi
thế cạnh tranh.
1.3 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.3.1 Xác đònh mục tiêu, sứ mạng hiện tại của công ty
Việc xác đònh mục tiêu, sứ mạng hiện tại của công ty là một tiền đề làm
cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược công ty.
1.3.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài
Môi trường bên ngoài của công ty hoạt động trong ngành chứng khoán là
hệ thống các yếu tố phức tạp, bao gồm: hệ thống chính trò, văn bản luật điều
chỉnh hoạt động của công ty chứng khoán, kinh tế xã hội, hạ tầng công nghệ
thông tin, các đối thủ trong ngành, nhà cung ứng đầu vào, khách hàng,….luôn có
nhiều cơ hội lẫn đe dọa tác động đến hoạt động của công ty theo các mức độ
khác nhau. Sự biến động của các yếu tố này nằm ngoài tầm kiểm soát của công
ty chứng khoán, chúng tác động đan xen lẫn nhau và ảnh hưởng đến quản trò
chiến lược của công ty. Vì vậy khi phân tích các yếu tố của môi trường, các công
ty cần xem xét tính chất tác động của từng yếu tố, mối tương tác giữa các yếu
tố… để dự báo cụ thể mức độ, bản chất và thời điểm ảnh hưởng nhằm xử lý các
tình huống một cách linh hoạt, đồng thời có giải pháp hữu hiệu để tận dụng tối đa
các cơ hội, hạn chế hoặc ngăn chặn kòp thời các đe dọa nhằm nâng cao hiệu quả
và giảm tổn thất trong quá trình quản trò chiến lược.
1.3.2.1 Môi trường vó mô
a. Môi trường chính trò
Chính trò là yếu tố đầu tiên mà các nhà quản trò các công ty chứng khoán

quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động kinh doanh
hoặc đầu tư chứng khoán. Các yếu tố như thể chế chính trò, sự ổn đònh hay biến
động về chính trò tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các


11
nhà quản trò nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là đe dọa của công ty để đề ra các
quyết đònh đầu tư, kinh doanh trên các khu vực thò trường thuộc phạm vi quốc
gia hay quốc tế.
b. Môi trường pháp luật
Hệ thống luật, văn bản, nghò đònh, thông tư điều chỉnh các hoạt động của
các công ty chứng khoán phải hoàn chỉnh tạo để tạo ra một môi trường pháp lý
minh bạch, rõ ràng cho các công ty trong hoạt động kinh doanh. Việc tạo ra môi
trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp
luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất
lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các
công ty chứng khoán buộc các công ty phải kinh doanh chân chính, có trách
nhiệm, tránh hiện tượng các công ty chứng khoán liên kết “làm giá” hoặc lũng
đoạn thò trường.
c. Môi trường kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà
quản trò công ty chứng khoán. Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có
tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một số các yếu tố khác của môi
trường tổng quát . Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa
đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng công ty trong ngành và có
ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của công ty. Có rất nhiều các yếu tố của
môi trường vó mô nhưng có thể nói các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh
doanh của các công ty như: thu nhập bình quân đầu người (GDP), tốc độ tăng
trưởng của nền kinh tế; lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế; chính
sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái; lạm phát; hệ thống thuế và mức thuế.

d. Môi trường văn hoá xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trò mà những chuẩn mực và giá trò này


12
được chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự
thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu
dài của các yếu tố vó mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các
yếu tố khác. Bên cạnh đó, trình độ dân số, sự nhận thức và quan điểm của dân
chúng về chứng khoán cũng là một yếu tố rất quan trọng.
d. Môi trường công nghệ
Yếu tố công nghệ ngày nay ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của công
ty chứng khoán hơn bao giờ hết. Công nghệ mới vừa là cơ hội, vừa là đe dọa do
có nhiều công ty ứng dụng công nghệ mới để cung cấp các dòch vụ có sức cạnh
tranh cao, và làm thay đổi nhanh chóng môi trường kinh doanh. Công ty nào nắm
vững và triển khai tốt công nghệ thì sẽ tạo một lợi thế vượt trội trong việc cung
ứng dòch vụ tốt nhất cho khách hàng.
1.3.2.2 Môi trường vi mô
a. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Theo mô hình của Michael E.Porter, các công ty chứng khoán vốn đã có vò
thế vững vàng trên thò trường cung ứng dòch vụ chứng khoán chuyên nghiệp. Số
lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của PSI. Có 3 yếu tố quan trọng tạo
thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng lónh vực kinh doanh
như nhau, đó là: cơ cấu cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành, các rào cản
ngăn chặn hoặc gia nhập ngành của công ty.
b. Khách hàng
Khách hàng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về dòch vụ chứng khoán
mà công ty cung cấp. Mối quan hệ giữa công ty với khách hàng là mối quan hệ
giữa người mua và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực. Khách hàng là

đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyết đònh sự


13
tồn tại và phát triển lâu dài của các công ty.
Những công ty cạnh
tranh cùng ngành
Cạnh tranh đối đầu
giữa các công ty
đang hoạt động
Nhà cung
ứng
Người mua
Đối thủ tiềm năng
Dòch vụ thay thế
Sức mạnh của
nhà cung ứng
Mối đe dọa từ những
công ty mới gia nhập
Sức mạnh
thương lượng
của người mua
Mối đe dọa của các dòch vụ thay thế

Hình 1-3: Mô hình năm áp lực của Micheal E. Porter
c. Nhà cung cấp
Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng cung cấp các
yếu tố đầu vào như: hệ thống cộng nghệ phần mềm giao dòch chứng khoán, dòch
vụ lưu ký chứng khoán, ngân hàng giám sát, ngân hàng chuyên trách việc nộp rút
tiền cho khách hàng… Tất cả các nhà cung ứng này đóng vai trò rất quan trọng

trong việc triển khai các dòch vụ chứng khoán, trong đó nhà cung ứng về công
nghệ thông tin là quan trọng nhất, đóng vai trò quyết đònh sự thành công hay thất
bại của công ty chứng khoán.
d. Sản phẩm thay thế
Hiện nay, các nhà đầu tư có rất nhiều kênh để lựa chọn ngoài kênh đầu tư
vào chứng khoán, ví dụ như: bất động sản, vàng vật chất, gửi tiền tiết kiệm, mua


14
trái phiếu, kinh doanh trực tiếp,… Và việc quyết đònh lựa chọn kênh đầu tư nào
là hoàn toàn phụ thuộc vào tỷ suất sinh lợi của các kênh đầu tư đó theo đánh giá
của nhà đầu tư.
e. Đối thủ tiềm năng
Đối thủ tiềm năng gồm: các ngân hàng, các công ty tài chính, các tổ chức
có ý đònh tham gia ngành chứng khoán, Sự xuất hiện của đối thủ này cũng
làm tăng cạnh tranh đối với các công ty trong ngành. Khả năng cạnh tranh của
đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm " rào cản” ngăn chặn của sự ra nhập
vào ngành kinh doanh. Rào cản này chính là chi phí cần phải bỏ ra để để có thể
tham gia vào ngành. Phí tổn này càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại. Các
rào cản bao gồm: rào cản kỹ thuật, rào cản về vốn, rào cản pháp luật, rào cản về
chính sách - thủ tục hành chính, rào cản rút lui khỏi thò trường.
1.3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép nhà quản trò có thể
nhìn nhận, đánh giá các yếu tố bên ngoài như: thông tin kinh tế xã hội, chính trò,
pháp luật, văn hóa, xã hội và sự cạnh tranh ngành.
STT
Các yếu tố
bên ngoài
Mức độ quan
trọng

Phân loại
Số điểm quan
trọng
1




2




…





Tổng cộng



Có năm bước xây dựng:
− Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đònh sự thành công của
công ty. Danh mục này từ 10 đến 20 yếu tố gồm cả cơ hội và đe dọa.
− Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố từ mức thấp nhất 0,0
(không quan trọng) đến mức cao nhất 1,0 (rất quan trọng). Sự phân loại này

15
cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố với sự thành công của công
ty trong ngành.
− Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh đến sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các
yếu tố này. Trong đó, 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2
là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít.
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố của mỗi biến số với loại của nó
để xác đònh số điểm quan trọng.
− Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số đế xác đònh
tổng điểm quan trọng cho tổ chức.
Trong đó, các cơ hội và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các
nhân tố bên ngoài, tổng điểm quan trọng cao nhất có thể có là 4, trung bình là 2,5
và thấp nhất là 1. Tổng điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty có khả năng tận dụng
tốt các cơ hội bên ngoài, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty bò đe dọa từ bên ngoài.
1.3.3 Phân tích yếu tố bên trong
Theo quản trò chức năng thì các yếu tố bên trong của công ty như sau:
1.3.3.1 Nhân sự
Quản trò nhân sự trong công ty chứng khoán tương tự các công ty khác là
tuyển chọn, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung
thành của người lao động. Trong bối cảnh cạnh tranh ngay càng khốc liệt trong
ngành chứng khoán, quản trò nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với quá trình
quản trò các chiến lược của công ty, quyết đònh sự thành bại của công ty. Mặt
khác, quản trò nhân sự hữu hiệu còn góp phần phát triển các giá trò văn hóa tổ
chức tích cực, tạo ra động cơ thúc đẩy sự nhiệt tình sáng tạo của các thành viên.