BÁO CÁO MÔN HỌC QUẢN LÝ DỰ ÁN PHẦN MỀM CHỦ ĐỀ AGILE PROJECT MANAGEMENT ORGANIC TEAMS

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ
BÁO CÁO MÔN HỌC
QUẢN LÝ DỰ ÁN PHẦN MỀM
CHỦ ĐỀ
AGILE PROJECT MANAGEMENT
ORGANIC TEAMS
GIẢNG VIÊN: 1. TRƯƠNG ANH HOÀNG
2. PHẠM NGỌC HÙNG
HỌC VIÊN: 1. PHẠM TUẤN ANH (NT)
2. ĐỖ HOÀI THƯƠNG
3. NGUYỄN THỊ HẠNH
4. NGUYỄN THỊ THUẦN
5. LÊ TẤT HIẾU
HÀ NỘI, 03 - 2012
MỤC LỤC
1.Giới thiệu 2
1.1.Các hệ thích nghi phức tạp (Complex Adaptive Systems (CAS)) 4
1.2.Mô hình CAS hữu cơ (Organic CAS (OCAS)) 5
1.3.Cấu trúc nhóm 7
2.Xây dựng cấu trúc hình thức nhóm (team's formal structure) 9
2.1.Xác định cộng đồng dự án (Identify the project community) 9
2.2.Thiết kế cấu trúc hình thức holographic (holographic formal structure)
11
2.3.Thiết lập kỷ luật nhóm 18
TÀI LIỆU THAM KHẢO 20
1
1. Giới thiệu
Mô hình tổ chức máy móc (mechanistic organizational model) đã được
phát triển và được xem là hiện tượng kinh tế thành công trong suốt thế kỷ
qua. Theo mô hình này, mỗi tổ chức được xem như là một bộ máy gồm các

bộ phận riêng rẽ, có chức năng, nhiệm vụ cụ thể, và được móc nối vào
nhau[1]. Ví dụ về cấu trúc các bộ phận của một công ty như Hình 1.
Trong hình trên, một công ty được chia thành các bộ phận theo chức
năng. Mỗi bộ phận chức năng lại có một cấu trúc phân cấp của nó. Hình 2 là
một cấu trúc phân cấp chi tiết của bộ phận Production. Một điểm cần chú ý
trong cấu trúc này là một chuỗi các lệnh được chạy từ bộ phận ở mức cao
nhất tới bộ phận ở mức thấp nhất (như được tô đậm bằng các hạt đen trên
Hình 2). Với cấu trúc phân cấp như vậy, với một bộ phận bất kỳ nào ở mức
thấp nhất cũng chỉ có duy nhất một đường đi tới đỉnh. Điều này phản ánh
nguyên tắc là mỗi bộ phận cấp dưới không có nhiều hơn một phận cấp trên.
Việc cấu trúc một tổ chức như một bộ máy như vậy trong lĩnh vực công
nghệ phần mềm dẫn đến sự lãng phí và không hiệu quả: chu kỳ phát triển dài,
2
Hình 1 Cấu trúc tổ chức của một công ty
chất lượng kém, tỷ lệ lỗi cao và sự không hài lòng của khách hàng với sản
phẩm[2]. Điều này thể hiện rõ ở mô hình phát triển thác nước đổ (waterfall
model). Vậy lý do gì dẫn đến điều điều này, đặc biệt là những mô hình như
vậy vẫn thực hiện tốt ở một số lĩnh vực khác như trong nghành kinh doanh đồ
ăn nhanh và nhà hàng. Lý do cơ bản đó là mô hình mechanistic được thiết kế
để làm việc trong môi trường có thể dự đoán trước được, nó không thích hợp
cho công việc được thực hiện bởi các chuyên gia trong điều kiện có biến
động.
Trong thế kỷ 21 này, mặc dù chúng ta đã chuyển đổi từ nền kinh tế công
nghiệp sang nền kinh tế tri thức nhưng chúng ta tiếp tục áp dụng mô hình
công nghiệp máy móc (mechanistic industrial model) cho công việc phát triển
phần mềm đòi hỏi tri thức. Chúng ta thấy rằng các dự án phát triển phần mềm
ngày nay có một sự khác biệt về chất trong bản chất của công việc. Các mô
hình mechanistic hiệu quả với những công việc thông thường, nhưng nếu
chuyển sang áp dụng với công việc đòi hỏi tri thức thì nó lại kém hiệu quả.
3

Hình 2. Cấu trúc chi tiết của bộ phận Production
Hơn nữa, các mô hình mechanistic tối ưu tổ chức bằng cách việc cắt giảm chi
phí và kiểm soát nghiêm ngặt về thời gian. Cách làm việc này là không có tác
dụng bởi vì bản thân mô hình là không thích hợp. Vì vậy, một mô hình hiệu
quả và linh hoạt là cần được thay thế cho các mô hình truyền thống. Việc tổ
chức các nhóm theo phương pháp agile là một cách nhằm xây dựng mô hình
thay thế cho các mô hình truyền thống. Mục tiêu của phương pháp này là xây
dựng nên các nhóm agile tự tổ chức (self-organizing) dựa trên mô hình hệ
thích nghi phức tạp (Complex Adaptive Systems (CAS)).
Trong báo cáo này chúng tôi sẽ giới thiệu về mô hình CAS, cấu trúc
nhóm theo phương pháp agile và đi sâu vào các bước để xây dựng cấu trúc
nhóm hình thức.
1.1. Các hệ thích nghi phức tạp (Complex Adaptive Systems
(CAS))
Lý thuyết về CAS là nền tảng cho các nguyên tắc và việc thực thi quản
lý dự án agile. Các dự án agile được xem như là các hệ thích nghi phức tạp
(CAS). Mục tiêu của việc áp dụng các nguyên lý của CAS vào quản lý dự án
agile là để giải quyết những điểm yếu của mô hình truyền thống, đó là sự thay
đổi, tổ chức, con người, thứ bậc (order), quyền hành (control) [3]
Các nhà khoa học đã nghiên cứu về các hành vi bầy đàn của các hệ sống
(living systems) trong tự nhiên như các hành vi của bầy chim, đàn kiến, bầy
ong. Họ đã khám pha ra rằng, các hệ thống này là phức tạp (complex) và
trong mỗi hệ thống này bao gồm rất nhieeuf các tác tử (agent) tự trị, các agent
này tương tác với nhau theo nhiều cách. Sự tương tác giữa các tác tử được
phát triển dựa trên các luật đơn giản, trong phạm vi hẹp (localized) và đặc
trưng bởi thông tin phản hồi (characterized by feedback). Hành vi bầy đàn
được đặc trưng bởi tính tự tổ chức (self-organization), trí tuệ bầy đàn
(collective intelligence), vì thế mà một nhóm không thể được xem một cách
đơn giản như là tổng của các bộ phận của nó. Thứ bậc được nảy sinh từ bản
4

thân hệ thống chứ không phải từ sức ép bên ngoài. Các hệ phức tạp này là
thích nghi theo nghĩa chúng có những tác động trở lại khác nhau đối với
những hoàn cảnh khác nhau và cùng tiến hóa với môi trường của chúng[2].
Một ví dụ về CAS trong tự nhiên là bầy kiến (ant colony). Các tác tử
(agent) là các con kiến, chúng có bộ não thô sơ (primitive brain), nhưng thật
ngạc nhiên chúng lại có thể thực hiện những công việc phức tạp và hiệu quả.
Chúng không cần sự chỉ đạo trung tâm (central direction), chúng chỉ sử dụng
một vài luật logic đơn giản, chúng phân chia trách nhiệm với nhau, nhóm đi
tìm thức ăn, nhóm xây dựng và giữ gìn tổ của chúng, nhóm chăm sóc kiến
nhỏ, nhóm thì bảo vệ khi bị tấn công[3].
1.2. Mô hình CAS hữu cơ (Organic CAS (OCAS))
Quản lý dự án theo phương pháp agile yêu cầu sự linh hoạt (flexibility),
khả năng cộng tác (collaboration), và thích nghi (adaptation). Những yêu cầu
này có thể được cung cấp bởi mô hình OCAS. Trong quyển sách “The
Management of Innovation”, tác giả Burns và Stalker đã chỉ ra rằng các mô
hình Organic là thích hợp hơn với các điều kiện không ổn định (unstable),
hỗn độn (turbulent), và không chắc chắn (uncertain). Mô hình CAS cũng
chính là một mô hình Organic. Bảng sau chỉ ra ánh xạ giưa mô hình Organic
và mô hình CAS[2]:
Tính năng Organic model CAS model
Cấu trúc phẳng hơn
với việc ra quyết định
không tập trung
(flatter structures with
decentrailized decision
making)
Nhiều quyết định được thực
hiện ở các cấp giữa (middle
levels) của tổ chức
Các tác tử thông minh,

bán tự trị chịu kiểm soát
tối thiểu
Giao tiếp thông
thường (infomal
Sự giao tiếp nhấn mạnh vào
mối quan hệ và các tương tác
Thông tin mở, tác tử học
và thích nghi.
5
communication) thay vì hệ thống phân cấp
Các luật có khả năng
thích ứng (có khả năng
sửa lại cho phù hợp)
Ít chú ý đến thủ tục hình
thức, việc định hình lại giải
quyết các vấn đề mới và sự
dự phòng
Các luật đơn giản, phạm
vi hẹp để thuận tiện cho
các hành vi phức tạp.
Cộng tác Việc thiết kế tổ chức mềm
dẻo tạo điều kiện thích ứng,
linh hoạt, xác định lại công
việc; các phòng ban, bộ phận
và các nhóm được hình thành
và tái hình thành khi cần thiết
Tạo nhóm các tác tử một
cách linh hoạt và thích
nghi.
Hình 3 minh hoạ một cách tổ chức nhóm dựa trên mô hình OCAS. Nó

có khả năng linh hoạt và sáng tạo trong việc tổ chức nhóm thông qua cách tổ
chức đa thành phần và có sự hỗ trợ, tương tác giữa các cá nhân giữa các
thành viên trong nhóm. Việc tổ chức theo mô hình này nhằm giảm việc phụ
thuộc vào sự điều phối của cấp trên và trao cho nhân viên quyền tự chủ,
tương tác chặt chẽ.
6
Hình 3. Ví dụ về tổ chức nhóm agile
1.3. Cấu trúc nhóm
Để xây dựng một cấu trúc tổ chức cho nhóm chúng ta cần tập trung vào
hai nhân tố quan trọng sau[2]:
• Cấu trúc hình thức (formal structure): Cấu trúc này giúp xác định các
luật, sự sắp đặt và phân bổ tài nguyên. Cấu trúc hình thức được thiết kế
một cách thận trọng và đưa ra các hạn chế và những công việc thường
làm hàng ngày cần thiết giúp tạo nên sự ổn định, chức năng có năng
suất cao, sự tối ưu hoá. Với một cấu trúc hình thức holographic (được
giải thích trong phần tiếp theo) cung cấp sự ổn định cho các tổ chức
đơn giản để phát triển thành một tổ chức phức tạp.
7
• Cấu trúc phi hình thức (informal structure): Cấu trúc phi hình thức là
sự thể hiện của óc sáng tạo, khả năng thích nghi, và sức sống bền bỉ.
Các tổ chức agile duy trì sự cân bằng giữa hai loại cấu trúc tổ chức này
nhằm đạt được sự hài hoà giữa tính tự do và tính ổn định, sự tối ưu hoá, tỉ mỉ,
kiểm soát.
Do đó khi thiết kế cấu trúc nhóm, điều quan trọng phải nhớ là cả cấu
trúc hình thức và phi hình thức đều đóng một vai trò quan trọng. Mặc dù cấu
trúc hình thức của tổ chức đóng một phần quan trọng trong việc giữ tính ổn
định, nhưng sự sáng tạo, tính mới và khả năng tự tổ chức được tạo ra chủ yếu
từ chính cấu trúc phi hình thức của nó. Như vậy, mỗi tổ chức đều có 2 cấu
trúc tự nhiên, thứ nhất chúng tương tự như các tổ chức xã hội được tạo ra
nhằm những mục đích cụ thể, thứ hai là giao tiếp của con người[2]. Hai cấu

trúc này được mô tả như Hình 4
Hình 4. Hai cấu trúc trong một tổ chức
8
2. Xây dựng cấu trúc hình thức nhóm (team's formal
structure)
Trong phần trước chúng tôi đã giới thiệu hai cấu trúc trong mỗi tổ chức
đó là cấu trúc hình thức và cấu trúc phi hình thức. Trong phần này chúng tôi
sẽ tập trung giới thiệu các bước xây dựng cấu trúc hình thức. Nó bao gồm xác
định cộng đồng dự án, thiết kế cấu trúc toàn cảnh, và thiết lập kỷ luật
nhóm[2].
2.1. Xác định cộng đồng dự án (Identify the project community)
Cộng đồng dự án là tất cả những người mà có ảnh hưởng nào đó tới dự
án. Việc xác định các thành viên và phân tích bao nhiêu người là vừa với cấu
trúc tổ chức lớn của dự án của bạn là bước đầu tiên cần chú ý để thiết kế và
thiết lập nhóm. Chúng ta cần phân biệt sự khác biệt giữa sản phẩm đầu ra mà
dự án tạo ra (outputs) và đầu ra của việc kinh doanh mà nó mong muốn đạt
được (outcomes). Outputs bao gồm: hệ thống phần mềm, tài liệu hỗ trợ, và sự
huấn luyện được cung cấp bởi nhóm dự án trực tiếp làm. Outcomes bao gồm
những thứ như: giá thành giảm, thu nhập tăng, hoặc việc tăng dịch vụ. Thông
thường, bởi vì outcomes thường khó kiểm soát đối với người quản lý dự án,
chúng ta hướng sự tập trung vào outputs và bỏ qua mức độ quan trọng của
outcomes. Nhưng nếu outcomes không được thoả mãn, có khả năng dự án
của bạn sẽ bị đánh giá là lỗi, hỏng mặc dù tất cả các đầu ra được tạo ra theo
đặc tả. Bởi vì để đạt được outcomes mong muốn là rất quan trọng, nên chúng
ta cần phải xác định rõ các thành viên của dự án (có thể có ảnh hưởng trực
tiếp hoặc gián tiếp đến dự án) sẽ đạt được phần nào trong outcomes mong
muốn.
Ở bước đầu tiên trong việc xác định cộng đồng dự án, chúng ta có thể sử
dụng sự phân loại của Rob Thomsett để nhóm những nhân viên của dự án
theo 3 mức sau: then chốt, thiết yếu, và không thiết yếu:

9
• Then chốt (Critical): Là người có thể ngăn cản dự án của bạn thành
công trước hoặc sau khi tiến hành. Ví dụ, nhóm này có thể bao gồm
nhà đầu tư dự án của bạn, nhân viên chủ chốt, người dùng cuối và
người quản lý sản xuất.
• Thiết yếu (Essential): Là những người có thể làm trễ dự án của bạn
thành công trước hoặc sau khi thực hiện. Nói cách khác, bạn có thể làm
việc với họ thông qua những nhân viên khác. Nhóm này có thể bao
gồm các thành viên của các nhóm dự án khác có liên quan đến dự án
của bạn.
• Không thiết yếu (Nonessential): là những người được quan tâm. Họ
không trực tiếp làm dự án của bạn; nhưng khi họ nằm trong cộng đồng
của bạn, họ có thể thay đổi trạng thái sang then chốt hoặc cần thiết.
Tiếp theo, một cách rất hữu ích để phân tích cấu trúc cộng đồng dự án
của bạn bằng cách tạo ra sơ đồ các nhóm mà nhân viên của bạn tồn tại. Mỗi
thành viên là một phần của một cụm hoặc một nhóm, tượng trưng là hình cầu
và có ảnh hưởng đến cụm khác trong tổ chức. Hình cầu của sự ảnh hưởng
này tạo ra các mối quan hệ công việc mà các nhân viên có với cụm khác. Để
tạo một sơ đồ nhân viên, bạn phải xác định các cụm và các mối quan hệ giữa
chúng.
10
Hình 5. Bản đồ stakeholders
Sơ đồ này giúp ta hiểu được ngữ cảnh của dự án trong cấu trúc một tổ
chức lớn: các đối tượng của nó, các kết quả, phạm vi, mối quan hệ của nó tới
các dự án khác, và giá trị đóng góp vào tổ chức. Sơ đồ trên có thể cũng cung
cấp cho bạn một cái nhìn toàn cảnh ngữ cảnh của tổ chức, giúp đỡ bạn trong
việc thiết kế cấu trúc hình thức toàn ảnh của các nhóm, khi chuyển sang hành
động tiếp theo.
2.2. Thiết kế cấu trúc hình thức holographic (holographic formal
structure)

Các nhà phát triển tổ chức đã đưa ra một cấu trúc holographic mà tương
tự với cấu trúc của bộ não cho các tổ chức có yêu cầu phức tạp và tính thích
nghi cao. Cấu trúc holographic cung cấp các chỉ dẫn hữu ích cho việc phát
triển cấu trúc của một OCAS bởi vì chính bản thân bộ não cũng là một hệ
11
thống thích nghi, phức tạp gồm các nơ-ron thần kinh được kết nối. Mỗi phần
của bộ não chứa thông tin liên quan đến toàn thể. Mỗi suy nghĩ và hành vi
được nhúng vào trong các mô hình phức tạp holographic, và các tế bào thần
kinh xuất hiện làm việc cùng nhau thông qua các mối liên kết dày đặc trong
mô hình. Sức mạnh của bộ não chính là từ mạng lưới dày đặc các dây thần
kinh và khả năng xử lý đồng thời của tất cả các tế bào thần kinh. Năm 1969,
Karl Pribram đã đề xuất khái niệm hoạt động ba chiều của tâm trí để giải
thích lý do tại sao những kỷ niệm cụ thể không bị mất đi ở những bệnh nhân
bị tổn thương não. Thay vì mất hoàn toàn, những ký ức vẫn tồn tại mơ hồ.
Ông kết luận những kỷ niệm này không được lưu trữ trong các tế bào cụ thể
mà được phân phối trên toàn bộ não như một loại ảnh thần kinh ba chiều.
Chuyên viên phát triển tổ chức Gareth Morgan cũng đưa ra những nguyên tắc
xây dựng cấu trúc toàn ảnh 3 chiều: xây dựng “tất cả” vào trong tất cả các
“phần”, tạo ra sự dư thừa trong quá trình xử lý thông tin, các kỹ năng và thiết
kế công việc, gắn kết sự phức tạp nội bộ với môi trường, giữ các đặc tả ở
mức tối thiểu, và học học nữa. Những nguyên tắc này giúp xây dựng tính
toàn bộ trong bộ phận. Điều này liên quan đến việc xây dựng cho mỗi cá
nhân trong nhóm có một tầm nhìn, văn hoá, và các kỹ năng của cả nhóm và
nhóm thì có cách nhìn của cả tổ chức.
Một người quản lý linh hoạt có thể áp dụng các nguyên tắc của Morgan
để thết kế cấu trúc nhóm holographic của họ thông qua các phương pháp sau:
• Cấu trúc nhóm Fractal
Một phân dạng (còn được biết đến là fractal) là một vật thể hình học
thường có hình dạng gấp khúc trên mọi tỷ lệ phóng đại, và có thể được tách
ra thành từng phần: mỗi phần trông giống như hình tổng thể, nhưng ở tỷ lệ

phóng đại nhỏ hơn. Một fractal như là một tổ chức thể hiện một cách mà một
nhóm dự án có thể phát triển lớn lên trong khi vẫn giữ cái nhỏ (staying
12
small), xây dựng "toàn bộ" vào "bộ phận" và được miêu tả như hình dưới
đây:
Hình 6. Cấu trúc nhóm fractal
Khi nhóm của bạn đạt đến một kích thước giới hạn, khoảng chín người,
cách duy nhất nên làm để phát triển hơn nữa là tạo ra một nhóm khác lớn hơn
xoay quanh nhóm cũ. Theo cách tiếp cận này sẽ giúp bạn tránh hiện tượng
"team-bloat (kích thước nhóm quá lớn)", và giúp nhóm của bạn duy trì được
tính linh hoạt của nó.
13
Để đảm bảo rằng nhóm mới được thiết lập, một nhóm nhỏ tách ra từ
nhóm ban đầu để hình thành cốt lõi của nhóm mới. Lõi của nhóm mới này
thường gồm một quản lý, một nhà phát triển, và nhà phân tích kinh doanh
điều này giúp đảm bảo tính linh hoạt và văn hoá của nhóm vẫn được giữ
nguyên với nhóm mới. Các nhà quản lý nhanh nhẹn có thể sử dụng khái niệm
này để tổ chức đội tự động: Thay vì được dẫn dắt bởi một lập trình viên
trưởng, một nhóm về mặt hữu cơ (organic) có thể được dẫn dắt bởi một người
quản lý linh hoạt. Bên cạnh đó một nhóm nòng cốt nhỏ sẽ duy trì tính nhất
quán và liên tục, các thành viên trong nhóm có thể thay đổi giữa các vòng lặp
tùy thuộc vào các chức năng được giao, như minh họa:
Hình 7. Tổ chức động các thành viên trong nhóm
• Các vai trò đa dạng trong các nhóm toàn diện:
Một cách khác để xây dựng "toàn bộ" vào các "bộ phận" là xác định
toàn bộ công việc của nhóm Cách này thì trái ngược với phương pháp
mechanistic và reductionist - phân công lao động, các nhiệm vụ cụ thể hóa
cao, và ban quản lý điều khiển việc kết nối các nhiệm vụ để tạo nên một kết
quả hoàn chỉnh. Với thiết kế nhóm tổng thể (holistic team design), đơn vị cơ
bản của thiết kế là toàn đội. Bạn cần phải yêu cầu toàn bộ đội ngũ của bạn

14
chịu trách nhiệm trong việc cung cấp sản phẩm cho khách hàng, thường ở
dạng của phần mềm. Trong nhóm xác định một cách tổng thể các vai trò giúp
các thành viên trong nhóm có thể phát triển trở thành một chuyên gia về khái
quát hoá (generalizing specialists). Một chuyên gia về khái quát hoá là một
người nào đó có một hoặc nhiều chuyên môn, và có khả năng học được kỹ
năng mới từ những chuyên gia khác cũng như trong các lĩnh vực khác nhau.
Như Scott Ambler định nghĩa: Một chuyên gia về khái quát là một người biết
cách làm như thế nào để tất cả mọi thứ phù hợp với nhau. Để làm được điều
đó họ thường có một sự hiểu rộng và có khả năng đánh giá công việc mà đội
của họ đang làm. Họ sẵn sàng lắng nghe và làm việc với các thành viên trong
nhóm bởi vì họ biết rằng họ sẽ học hỏi được những điều mới Trong khi đó,
một chuyên gia (specialist) thường không có đủ kiến thức để đánh giá những
gì mà các chuyên gia khác đang làm, nên họ thường không sẵn sàng hợp tác.
Điều này vô hình trở thành rào cản trong việc giao tiếp liên lạc trong các
nhóm.
Các chuyên gia về khái quát có thể làm việc một cách linh hoạt và thống
nhất bởi vì họ cảm thấy có đủ tri thức và quyền hạn để vượt qua các nhiệm
vụ. Họ có thể hỗ trợ cho nhau trong khả năng nếu cần thiết
• Tầm nhìn và văn hoá của nhóm như các meme
Một meme là một đơn vị thông tin văn hoá, chẳng hạn như một sự thực
hiện văn hoá hay ý tưởng được truyền tải bằng lời hoặc bằng hành động lặp
đi lặp lại từ một người này đến người khác, minh hoạ trong hình sau:
15
Hình 8. Ví dụ meme
Trong khi DNA chứa các mã gen cần thiết để tiến hóa trong cơ thể con
người, thì các meme giúp hình thành nên các chuẩn mực văn hóa và xã hội
trong mỗi con người. Các meme có cơ chế tương tự như gen, virus trong việc
lan truyền thông qua mạng lưới thông tin liên lạc và giao tiếp trực tiếp giữa
con người. Cả 2 đều mang thông tin và các hành vi xác định.

Đối với nhóm của chúng ta, để có hiệu quả tối đa mỗi thành viên phải
mang một kế hoạch hoặc một meme cho sự thành công. Khái niệm “toàn bộ”
trong “bộ phận” trong trường hợp này tức là mỗi cá nhân sẽ được trang bị sự
hiểu biết về toàn cảnh và văn hoá của nhóm giống những người quản lý
nhóm là những người có hành động đại diện cho toàn bộ nhóm. Tầm nhìn và
văn hoá nhóm của bạn phù hợp như các mã văn hoá cần được lan truyền từ
thành viên này tới thành viên khác trong một meme phức tạp, hay hệ thống
niềm tìn được tổ chức linh hoạt. Để chắc chắn về năng lực mạng lưới thần
kinh cho bản thân tổ chức, điều quan trọng là các văn hoá này cũng được
khuyến khích một cách cởi mở và khoan dung. Như đã đề cập trong chương
2, các công ty có tầm nhìn xa trông rộng phân biệt giá trị cốt lõi của họ và
văn hoá từ thực tiễn điều hành và các chiến lược kinh doanh cho những mục
đích này. Tương tự như vậy, bạn cần phải duy trì thực tiễn điều hành và chiến
16
lược kinh doanh một cách mở để thay đổi theo cách yêu cầu trong các tình
huống, nhưng các giá trị cốt lõi và văn hoá nên được duy trì là một điểm tựa.
• Mạng lưới tin tức
Việc sử dụng mạng lưới hệ thống thông tin là một cách khác để phổ biến
thông tin một cách linh hoạt tới mỗi cá nhân trong nhóm và để xây dựng mô
hình “tổng thể” vào trong “bộ phần”. Sự phát triển của cộng động toàn cầu
cung cấp một cơ sở tuyệt vời cho việc tổng hợp một mạng thông minh cho
phép sự tương tác giữa các cá nhân và các hệ thống thông tin. Các mạng nội
bộ công ty, blog, wiki…cung cấp cho bạn cơ hội thảo luận, truyền tải thông
tin về các nhóm và tin tức.
• Sự dư thừa các chức năng.
Các chuyên khái quát trong nhóm của bạn tạo ra một sự thừa các chức
năng đến nỗi mà mỗi thành viên có khả năng tham gia vào trong một số chức
năng; và tạo ra sự đổi mới cũng như sáng tạo. Hành vi thông minh có thể có
nguồn gốc từ nhiều nguồn và phát triển thông qua bất kỳ mô hình nào của sự
hợp tác tương tự như hoạt động của não. Để xây dựng với một số lượng các

chức năng dư thừa một cách thích hợp, sự đa dạng của nhóm dự án phải ít
nhất bằng với sự đa dạng của môi trường dự án. Nói cách khác, để có khả
năng tự tổ chức để đáp ứng với các tình huống của dự án, tất cả các thành
viên khác nhau của nhóm nên thể hiện các kỹ năng khác nhau cần thiết trong
môi trường dự án.
• Tối thiểu đặc tả:
Một điểm chú ý quan trọng khác trong việc thiết kế một nhóm linh hoạt
là duy trì các đặc tả ở mức tối thiểu. Việc áp dụng nguyên lý “vừa đủ (barely
sufficient)” cho việc thiết kế tổ chức nhóm của bạn sẽ tạo sự linh hoạt và tự
do cho chính bản thân tổ chức. Một số nhà quản lý có xu hướng nỗ lực để
toàn diện các yếu tố tổ chức như các vai trò, nhiệm vụ, chính sách và thủ tục.
17
Thay vào đó, cấu trúc toàn ảnh 3 chiều hạn chế việc thiết kế chỉ để các yêu
cầu ở mức tối thiểu. Phương pháp thiết kế ”vừa đủ” này duy trì một sự tự do
nhất định để cho phép nhóm phát triển để đáp ứng với các trường hợp thay
đổi. Là một nhà quản lý nhanh nhẹn, bạn có trách nhiệm xác định các giới
hạn yêu cầu và cho phép nhóm nghiên cứu tự chủ trong những ranh giới nhất
định.
• Thiết kế lặp lại
Cuối cùng, sự cần thiết phải lặp đi lặp lại, học tập, và thích ứng của việc
thiết kế nhóm. Duy trì đặc tả tổ chức tới mức tối thiểu, xác định các vai trò ở
mức độ rộng, sử dụng các chuyên gia khái quát, và giữ toàn đội chịu trách
nhiệm cung cấp khả năng điều chỉnh tổ chức và thích ứng trong điều kiện nhu
cầu thay đổi. Ví dụ, nếu chất lượng mã không thoả mãn sau một vài bước lặp,
bạn có thể lựa chọn việc bổ sung tester vào nhóm của bạn. Nếu bạn nhận ra
rằng bạn đã tạo ra sự tiến bộ vượt bậc, bạn có thể chọn để giảm kích thước
nhóm của bạn để giảm giá thành. Cấu trúc ba chiều có một số lợi ích nhất
định như:
2.3. Thiết lập kỷ luật nhóm
Trong vài năm gần đây, các công ty đã thích ứng được với áp lực cạnh

tranh bằng cách gia tăng việc gia công phần mềm và gần đây là việc sử dụng
các đội dự án nước ngoài. Kết quả là, các nhóm dự án đã trở nên đa dạng
hơn. Trước đây, với một nhóm kỹ thuật đồng nhất hơn, các nhà quản lý bố trí
các nhóm của họ dựa vào sự thành thạo kỹ thuật. Bây giờ các nhóm đa dạng
hơn, có thể đáp ứng các mục tiêu kinh doanh, và hơn nữa là sự phân bố về địa
lý, làm thế nào các nhà quản lý có thể phân bổ một cách tốt nhất và quản lý
hiệu suất của họ? Câu trả lời nằm trong việc tạo ra khả năng hoạt động như là
một phần của một nhóm khi phân phối công việc. Các thành viên trong các
nhóm cần phải có kỹ thuật thành thạo, có kỷ luật, và có hiểu biết.
18
Jim Highsmith đã đề nghị những phẩm chất liên quan đến đến tính tự kỷ
luật:
• Có trách nhiệm với công việc, kết quả thực hiện
• Đối mặt với thực tế thông qua tập hợp dữ liệu và tư duy phân tích
• Tham gia vào các cuộc nói chuyện, thảo luận nhiệt tình và đưa ra được
những ý kiến, quyết định.
• Sẵn sàng làm việc trong phạm vi đã thoả thuận.
Những sự hiểu biết về nhóm và khả năng hoạt động như là một phần của
nhóm, một vài kỹ năng là giúp đỡ và nhận sự giúp đỡ, làm việc theo kế hoạch
và tạo ra kế hoạch, chia sẻ thông tin, học tập và giảng dạy, đưa ra và nhận
những phê bình mang tính xây dựng…
Cá nhân trong nhóm đóng các vai trò khác nhau, vì vậy phương pháp
“một kích thước vừa cho tất cả (one-size-fits-all))” để đánh giá các cá nhân
thì không thể áp dụng. Để trở nên thành công, những người quản lý linh hoạt
nên chắc chắn rằng các nhóm của họ gồm những thành viên với các phong
cách, vai trò trong nhóm khác nhau.
19
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] G. Morgan, Images of organization. 2006, p. 520.
[2] S. Augustine, Managing agile projects. 2005.

[3] S. Elliott, Agile Project management. 2008.
20