Hoàn thiện lập kế hoạch chiến lược tại công ty Cổ Phần Dệt 10/10

Website: Email : Tel : 0918.775.368
LỜI NÓI ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường đầy biến động hiện nay, mỗi doanh
nghiệp mỗi tổ chức kinh tế không những thế mà xen nhẹ việc lập kế hoạch
chiến lược cho tổ chức của minh. Bởi vì kế hoạch chiến lược giúp cho tổ chức
đó đi đúng hướng đúng mục tiêu mà nó đã định ra băng cách tập trung vào
việc phân tích môi trường và hoạch định các chiến lược liên quan trực tiếp
đến điều kiện môi trường. Mặt khác kế hoạch sản xuất kinh doanh còn là
những nguyên tắc những thủ tục mà tổ chức phải tuân thủ để đạt được mục
tiêu. Do vậy, em chọn đề tài: “Hoàn thiện lập kế hoạch chiến lược tại công
ty Cổ Phần Dệt 10/10" để góp phần làm sáng tỏ vài trò của công tác lập kế
hoạch trong một tổ chức kinh tế cụ thể, áp dụng từ lý thuyết đến thực tiến
công tác lập kế hoạch chiến lược.
Em xin chân thành cảm cảm ơn các anh chị , cô chú trong phòng Kế
hoạch sản xuất của công ty cổ phần dệt 10/10 đã giúp đỡ em trong quá trình
thực tập tại công ty, đã tận tình chỉ bảo em trong quá trình tìm hiểu về công
ty. Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới thầy giáo Mai Văn Bưu đã tận tình chỉ dẫn
em hoàn thành chuyên đề nay.
Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Chương I: Cơ Sở lý luận về lập kế hoạch chiến lược
I. Tổng Quan Về Kế Hoạch
1. Khái niệm
Theo những khía cạnh khác nhau, lĩnh vực khác nhau có định nghĩa
khác nhau về kế hoạch.
Theo giáo trình Chính Sách Kinh tế - Xã hội thì: ‘kế hoạch là tập hợp
các mục tiêu và phương thức để đạt được mục tiêu’
Theo trang web của Phòng Thương Mại & Công Nghiệp Việt Nam thì:’
kế hoạch là bản tài liệu viết tay của chủ doanh nghiệp mô tả một cách thực tế
về mục đích và mục tiêu kinh doanh cùng các bước và nguôn lực để đạt được
mục đích đó. Đồng thời kế hoạch cũng được xem là một “đề xuất”, một ‘

quảng cáo’ hoặc một “kế hoạch của một tro chơi”. Kế hoạch thường được xắp
xếp theo 4 chức năng chính của doanh nghiệp là tổ chức, sản xuất sản phẩm
hoặc dịch vụ, marketing và tài chính ‘
2. Vài Trò của kế hoạch
Công tác lập kế hoạch có vai trò rât quan trong đối với mọi tổ chức nói
chung và doanh nghiệp nói riêng. Trước tiên phải nói đến lập kế hoạch là một
chức năng quan trọng là một khâu không thể thiếu trong một quy trình quản
lý đó là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Chúng ta có thể hình
dung lập kế hoạch là gốc rễ của một cây sồi đồ sộ, rồi từ đó mọc ra các
“nhánh” tổ chức lãnh đạo và kiểm tra. Có nhiều cách hiểu về chức năng của
lập kế hoạch, trên giác độ ra quyết định thị lập kế hoạch là một loại ra quyết
định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản lý mong muốn
cho tổ chức của mình hưỡng tới.
Lập kế hoạch là một công cụ quan trọng của các nhà quản lý. Chúng ta
biết rằng lập kế hoạch là một quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các
Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
phương án để đạt được mục tiêu ấy. Nếu không có các kế hoạch nhà quản lý
không thể tổ chức và khai thác con người và các nguồn lực khác của tổ chức
một cách hiệu quả, thậm chí không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần
tổ chức và khai thác. Không có kế hoạch nhà quản lý và các nhân viên của họ
ít có cơ hội để đạt được mục tiêu của mình, không biết khi nào ở đâu và làm
gì.
Lập kế hoạch tránh cho tổ chức đi chệch hướng so với mục tiêu đã để ra
và có thể dẫn tới sai lầm và đổ vỡ tổ chức. Lập kế hoạch không phải là một sự
kiện đơn thuần có sự bắt đầu và kết thúc rõ ràng. Nó là một quá trình tiếp diễn
phản ánh và thích ứng được với những biến đổi diễn ra trong môi trường của
mỗi tổ chức. Trên ý nghĩa này, lập kế hoạch được coi là quá trình thích ứng
với sự không chắc chắn bằng việc xác định được những phương án hành động
để đạt được những mục tiêu cụ thể của tổ chức. Trong quá trình hoạt động của

tổ chức những yếu tố không chắc chắn có nguồn gốc rất đa dạng. Loại yếu tố
không chắc chắn thứ nhất gọi là không chắc chằn về trạng thái. Chúng liên
quan đến môi trường không thể dự đoán được. Loại thứ hai là không chắc
chằn về sự ảnh hưởng của những biến đổi của môi trường là không thể dự
doán được. Một loài không chắc chắn nữa là không chắc chắn về hậu quả, tức
là không dự đoán được hậu quả của các quyết định.
3. Hệ thống kế hoạch của tổ chức
3.1 Theo thới gian
- Kế hoạch ngắn hạn thường có thời gian dưới một năm, bao gồm
những kế hoạch bộ phận chi tiết cụ thể hóa, kế hoạch tác nghiệp của tổ chức.
- Kế hoạch trung hạn thường kéo dài 3 đến 5 năm
- kế hoạch dài hạn thường kéo dài 5 năm trở lên và thường là kế hoạch
chiến lược của công ty
Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
3.2 Theo cấp kế hoạch
Kế hoạch được chia làm hai loại là
- Kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế
nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức. Kế hoạch chiến lược
thường có thời gian từ 3 năm đến 10 năm. Nó tác động tới các mảng hoạt
động lớn, liên quan đến tương lai và sự sống còn của toàn bộ tổ chức, liên
quan đến con người của tổ chức với những con người thuộc tổ chức khác. Kế
hoạch chiến lược thường cô đọng và tổng thể thiên về tính định tính.
- Kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hóa của kế hoạch
hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần thậm chí hàng ngày như kế hoạch
nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nguyên vật liệu và tồn kho. Mục tiêu
đặt ra đối với kế hoạch tác nghiệp là bảo đảm mọi người trong tổ chức đều
hiểu vế mục tiêu của tổ chức và xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của họ
liên quan đến như thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu đó và tiến hành
hoạt động ra sao để đạt được kết quả dự kiến. Kế hoạch tác nghiệp thường

kéo dài một năm trở xuống và chỉ cho trong một phạm vi hẹp ở trong một
mảng hoạt động nào đó của tổ chức. Kế hoạch chiến lược chỉ liên quan đến
những còn người của chính tổ chức đó và thường có mục tiêu cụ thể và rõ
ràng chi tiết thiên về tính định lượng.
3.3 Theo hình thức thể hiện
- Chiến lược: là kế hoạch đặc biệt quan trọng đối với mỗi tổ chức do
hội đồng quản trị, ban giám đốc và những nhà quản lý cấp cao của tổ chức để
ra.
- Chính sách: là quan điểm, phương hướng và cách thức chung để ra
quyết định trong tổ chức. Trong một tổ chức có thể có nhiều chính sách khác
nhau cho những mảng hoạt động trọng yếu. ví dụ như chính sách thu hút và
đào tạo nhân lực trẻ của tổ chức.Chính sách là kế hoạch theo nghĩa nó là
Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
những quy định chung để hưỡng dẫn hay khai thông cách suy nghĩ và hành
động khi ra quyết định. Các chính sách giúp cho việc giải quyết các vấn đề
trong các tình huống nhất định và giúp cho việc thống nhất các kế hoạch khác
nhau của tổ chức. Các chính sách là tài liệu chỉ dẫn cho việc ra quyết định
trong phạm vi co dãn nào đó. Chính sách khuyến khích tự do sáng tạo nhưng
vẫn trong một giới hạn nào đó. Tùy thuộc vào các chức vụ và quyền hạn trong
tổ chức.
- Thủ tục: là các kế hoach thiết lập một phương pháp cần thiết cho việc
điều hành các hoạt động trong tương lai. Đó là hướng dẫn hành động. là việc
chỉ ra một cách chi tiết, biện pháp chính xác cho một hoạt động nào đó cần
phải thực hiện. Đó là một chuối các hoạt động cần thiết theo thư tự thời gian,
theo cấp bậc quản lý.
- Quy tắc: giải thích rõ ràng những hành động nào có thể làm. Đây là
loại kế hoạch đơn giản nhất. Không nên nhầm lẫn giữa thủ tục với quy tắc.
Các quy tắc gắn với hưỡng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời
gian, trong khi đó thủ tục cũng bao hàm sự hưỡng dẫn nhưng quy định cả

trình tự thời gian.
- Các chương trình: bao gồm một số các mục đích, chính sách, thủ tục,
quy tắc, các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực có
thể huy động và các yếu tổ khác. Chương trình được hỗ trợ bằng những ngân
quý cần thiết. Một chương trình quan trọng thường không it khi đứng một
mình mà nó là một bộ phận của một hệ thống phức tạp các chương trình.
- Các ngân quỹ : là các tường trình các kết quả mong muốn được biểu
thị bằng các con số. Có thể nói ngân quỹ là chương trình được số hóa. Ngân
quỹ ở đây không đơn thuần là ngân quỹ băng tiền, mà còn có ngân quỹ thời
gia, ngân quỹ công nhân, ngân quỹ máy móc thiết bị. ngân quỹ nguyên vật
liệu…
Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
II . Kế hoạch chiến lược
1. Khái niệm
Là một loại kế hoạch đặc biệt nó chữa đựng những mục tiêu tổng quát
nhật,sứ mệnh định hướng phát triển cho tổ chức trong dài hạn theo một hướng
nhất định, do các nhà lãnh đạo cấp cao đề ra trên cơ sở phân tích mối trường
bên trong và bên ngoài tổ chức trong trang thái động.
2. Nội dung của kế hoạch chiến lược
Kế hoạch chiến lược là những sứ mệnh hay chức năng nhiệm vụ của tổ
chức và những mục tiêu mang tính dài hạn mà các nhà lãnh đạo cấp cao của
tổ chức mong muốn tổ chức mình đạt tới trong tương lai. Mục tiêu bao gồm
những mục tiêu mang tính sống còn đối với tổ chức và mục tiêu quan tâm đến
tính hiệu quả của tổ chức. Mục tiêu mang tích sống còn đối với tổ chức như
mục tiêu về lợi nhuận, doanh số hay thị phần. Không đạt được một mức lợi
nhuận hay thị phần nhất định trong một thời ký nhất định tổ chức có thể bị
phá sản. Mục tiêu về hiệu quả của tổ chức như độ quan tâm của khách hàng
đối với sản phẩm của tổ chức, tính hiệu quả của công tác quản ly…Những
mục tiêu này không phải khi nào cũng liên quan trực tiếp đến sự sống cọn của

tổ chức.
Mục tiêu dài hạn trên có được phải dựa trên việc phân tích môi trương
bên trong và bên ngoài tổ chức trong trạng thái động. Tức là phải phải phải
đặt tổ chức cần phân tích trong một môi trường luôn luôn biến đổi cả bên
trong và bên ngoài tổ chức. Mối trường bên trong của tổ chức như tình hình
nhân sự, khả năng nguồn vốn, quan hệ giũa các nhân viên,… luôn luôn biến
đổi. Mối trường bên ngoài như môi trường cạnh tranh ngành, môi trường
chính trị pháp lý,… cũng luôn luôn biến đổi không ngừng. Vì vậy thật là sai
lầm khi cho rằng kế hoạch chiến lược dựa trên giả định môi trường ổn định.
Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Kế hoạch chiến lược do các nhà quản lý cấp cao của tổ chức đề ra. Vì
chỉ có họ mới có cái nhìn tổng quát nhất, bao trum lên tất cả mội khía cạnh
hoạt động của tổ chức từ đó mới dưa ra được định hướng lâu dài cho tổ chức,
hay nói cánh khách chính họ mới chọn ra được con đường đi đúng đắn cho tổ
chức trong tương lai.
3. Vai trò của kế hoạch chiến lược
Có nhiều ý kiến cho rằng kế hoạch chiến lược hay kế hoạch dài hạn nên
bị hạn chế. Điều này là sai bởi vì:
Kế hoạc chiến lược giúp nhà lãnh đạo thấy rõ được mục đính và hướng
đi của mình. Nó khiến cho họ phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo
hướng nào và khi nào thì đạt tới một điểm cụ thể nhất định. Việc nhận thức kế
quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như
nhân viên nắm được việc gì cần phải làm để đạt được thành công. Từ đó sẽ
khuyến khích cả lãnh đạo và nhân viên đạt được những thành tích cao trong
ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi cũng như lợi nhuận cho daonh
nghiệp trong ngắn hạn.
Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh,
những biến đổi nhanh đó tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Kế hoạch
chiến lược giúp cho nhà lãnh đạo nắm được các cơ hội và nguy cơ trong

tương lai. Mặc dù quá trình kế hoạch hoá không ngừng không ngừng loại trừ
việc các nhà quản trị dự báo môi trường trong tương lai, song quá trình đó
không không chú trong đến tương lai. Ngược lại, kế hoạch chiến lược buộc
nhà quản lý phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai
gân cũng như tương lai xa. Từ đó thấy rõ điều kiện môi trường tương lai giúp
cho nhà lãnh đạo nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng triệt để các cơ hội và
giảm bớt các nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.
Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Nhờ có kế hoạch chiến lược mà tổ chức sẽ gắn liền các quyết định đề ra
với các với các điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức
tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, tổ chức cần phải cố gắng chiếm
được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công. Quyết định chủ động là sự cố
gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động và làm thay đổi các
điều kiện dự báo sao cho tổ chức đạt được mục đích đề ra. Quyết định thụ
động tấn công là dự báo các điều kiện và thông qua biện pháp hành động
nhằm tối ưu hóa vị thế của tổ chức trong môi trường đó bằng cách tránh các
vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện cơ hội tiềm tàng. Các tổ
chức không vận dụng quản lý chiến lược thường thông qua các quyết định
phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua
hành động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại
hiệu quả. Nhưng kế hoạch chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường giúp
tổ chức quản lý tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và
làm chủ được diễn biến tình hình.
III. Lập Kế Hoạch Chiến Lược
1.Khái Niệm và Nội Dung của Lập Kế Hoạch Chiến Lược
a. Khái niệm:
Lập kế hoạch chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định những sứ mệnh của tổ chức. Làm sao đạt
được những mục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguôn lực có thể huy động

được. Về mặt nội dung, lập kế hoạch chiến lược là quá trình xây dựng chiến
lược và không ngưng bổ xung hoàn thiện chiến lược khi cần thiết. Nói một
cách khác, lập kế hoạch chiến lược xoay quanh việc xây dựng chiến lược cho
tổ chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của
nó.
Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
b. Nội dung:
Theo Hofer và Schendel thì giai đoạn lập kế hoạch chiến lược bao gồm
hai giai đoạn bao gồm việc xác định các mục tiêu và hình thành chiến lược.
Mục đích của việc xác định mục tiêu là chuyển hóa sứ mệnh và định
hướng của tổ chức thành cái cụ thể hơn để đo lường được kết quả hoạt động
của tổ chức trong thời kỳ ngắn hạn và dài hạn.Sứ mệnh hay chức năng nhiệm
vụ của tổ chức là mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp phân biệt
với các hãng tương tự khác hay còn gọi là giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
Mệnh đề như vậy còn được gọi là mệnh đề về các nguyên tắc kinh doanh,
mục đích, triết lý kinh doanh và uy tín của hãng hoặc các quan điểm của công
ty. Từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của hãng, thông thường đó là loại sản
phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm đối tượng khách hàng
hàng đầu, nhu cầu thị trường, lĩnh vực công nghệ hoặc tổ hợp một số yếu tố
này.Nội dung chức năng nhiệm vụ cũng bao gồm những vấn đề bao quát hơn
về những điều mong muốn có được từ bên ngoài tổ chức như ấn tượng của
công chúng và phong cáchh xử thế của hãng nói chung. Sứ mệnh của hãng
phải đạt những điều sau:
1. Đảm bảo sự đồng tấm đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ
chức.
2. Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của hãng.
3. Đề ra tiêu chuẩn để phân phân bổ chi dùng các nguồn lực của tổ chức.
4. hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh.
5. Đóng vai trò tiểu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và

phương hướng của tổ chức.
6. Tạo điều kiện chuyển hoá mục đích của hãng thành các mục tiêu thích
hợp,
Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
7. Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và các biện
pháp hoạt động cụ thể
Ngoài ra, để xác định được mục tiêu cân căn cứ vào các nguồn lực hiện
tại và nguồn lực hiện tại và nguồn lực mà tổ chức có thể huy động được trong
tương lai. Nêu không như vây các mục tiêu đưa ra có thể chỉ là sự liệt kê các
mơ ước của các nhà quản lý mà thôi.
Mục tiêu là kết quả dự kiến cho nố lực hoạt động của tổ chức. Sự cố
gắng để đạt được mục tiêu đặt ra có thể thúc đẩy những nỗ lực sáng tạo và sự
thận trọng hơn trong các hành động. Việc xác định mục tiêu được đặt ra với
tất cả các nhà quản lý. Mỗi bộ phận đều có các mục tiêu cụ thể đo lường kêt
quả hoạt động của nó và đánh giá sự đống góp cho sự thực hiện mục tiêu
chung của tổ chức. Mặt khác, khi mục tiêu chung được phân chia thành các
mục tiêu cho các bộ phận và giao cho các nhà quản lý ở các bộ phận khác
nhau sẽ tạo ra một không khí làm việc hướng về kết quả, mỗi bộ phận đều cố
gắng để đạt được những kết quả, từ đó giúp cho tổ chức đi đúng hướng đá đăt
ra.
Hai loại mục tiêu quan trọng hàng đầu của tổ chức là mục tiêu chiến
lược và mục tiêu tài chính. Mục tiêu tài chính quan trọng là vì kết quản hoạt
động tài chính khả quan là điều cốt yếu với sự sống còn của tổ chức. Mục tiêu
chiến lược lại cần thiết ở chỗ chỉ ra định hướng phát triển nhằm giúp tổ chức
khẳng định được vị trí trong mối trường hoạt động của nó. Đối với một hãng
kinh doanh, mục tiêu chiến lược liên quan nhiều tới tình hính cạnh tranh
chung của công ty,các tiêu chuẩn đánh giá kết quả như tăng trưởng cao hơn
mức trung bình của ngành, thị phần tăng vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh
khác về chất lượng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng, tiếng tăm của công

ty được cải thiện, hiện diện hơn nữa trên thị trường thế giới hay đi đầu về
công nghệ. Các mục tiêu chiến lược không chỉ thể hiện ở các kết quả hoạt
Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
động tài chính tốt mà còn ở việc duy trì cạnh tranh và một tương lai dài hơn
cho tổ chức.
Một mục tiêu đúng đắn đều phải thoả mãn 6 yêu cầu sau đây : tính cụ
thể, tính linh hoạt, tính do lường được, tính khả thi, tính nhất quán và tính hợp
lý. mục tiêu dài hạn thường được ấn đinh theo 7 lĩnh vực chủ yếu sau:
1. Mức lợi nhuận
2. Năng xuất.
3. Vị thế cạnh tranh.
4. Phát triển việc làm.
5. Quan hệ giữa công nhân viên.
6. Vị trí đẫn đầu công nghệ.
7. Trách nhiệm trước công luận.
Sau khi đã hình thành một hệ thống mục tiêu, các nhà quản lý tiếp tục
suy nghĩ làm thế nào để đạt được chúng. Thực chất, chiến lược chính là công
cụ quản lý để thực hiện các mục tiêu chiến lược.Chức năng của chiến lược là
làm sao phát huy được các ưu điểm của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu mà
tổ chức đề ra. Mục tiêu và chiến lược còn nhăm nắm bắt các cơ hội và giảm
các tác động của các nguy cơ trong điều kiện môi trường thay đổi. Nhiệm vụ
hình thành chiến lược bắt đầu với việc phân tích thực trạng bên ngoài tổ chức
để có được bức tranh tổ thể. Việc phân tích, gây ảnh hưởng (nếu có thể) và
thích nghi với các điều kiện môi trường hiện tại và môi trương dự kiến trong
tương lai là chia khóa đảm bảo sự thành công của tổ chức.
Muốn có được bức tranh tổng thể đó cần phải có môt hế thống thông tin
quản lý tốt. Nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định chính xác hơn nếu có
được các thông tin phủ hợp. Muốn lập kế hoạch chiến lược có hiệu quả đòi
hỏi phải thu thập thông tin rộng rãi khác nhau. Các công việc thu thập và xử

lý thông tin như vây được gọi là quản lý thông tin. Quản lý thông tin được coi
Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
như là chiệc cầu nối quan trọng giữa các yêu tố môi trường với công việc lập
kế hoạch chiến lược của tổ chức.Việc hình thành chiến lược phài thông qua
các phương pháp và mô hình dưới đây.
2. Phương pháp lập kế hoạch chiến lược
2.1 Phương pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động:
Đây là một trong những phương pháp phổ biến được nhiều nhà quản lý
áp dụng. Nó đòi hỏi các nhà quản lý phải xem xét, phân tích hệ thống tổng thể
các nhân tố tác động lên tổ chức, biết đánh giá các mục tiêu, hiệu quả đạt
được của tổ chức đưới trạng thái động, coi tổ chức như là một cơ thể sống
trong môi trương đầy biến động của nó. Các yếu tố cần xem xét bao gồm :
- các yêu tố kinh tế như: tổng sản phẩm xã hội, mức độ lạm phát,…
- tốc độ phát triển dân số, lứa tuổi, mật độ dân số,…
- thị hiếu của dân cư thay đổi như thế nào
- sự biến động của các nguồn công nghệ
- sự thay đổi trong cấu trúc ngành nghề.
2.2 Phương pháp lợi thế vượt trội:
Với phương pháp này các nhà quản lý cần phải xem xét, khai thác lợi
thế vượt trội mà tổ chức phải theo đuổi để mang lại hiệu quả tối ưu nhât cho
tổ chức. Theo phương pháp này khi hoạch định kế hoạch phải xem xét việc
tìm kiếm đối tác tài chính trên thị trường về mọi phương diện để phát huy các
lợi thế vượt trội của doanh nghiệp mình kế hợp với đối tác. Các lợi thế bao
gồm:
- lợi thế vượt trội trên lĩnh vực tiêu thụ
- lợi thế vượt trội trong lĩnh vực sản xuất
- lợi thế vượt trội nhờ năng lực và trình đội quản lý của các nhà quản lý
doanh nghiệp trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh.
Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B

Website: Email : Tel : 0918.775.368
2.3 Phương pháp phân tích chu kỳ sông của sản phẩm:
Theo phương pháp này các nhà quản lý phải phân tích được chu kỳ
sống của sản phẩm mà mình đang quan tâm trên thị trương nó đang ở giai
đoạn nào, rồi áp dụng trong lập kế hoạch chiến lược cho tổ chức, nhà quản lý
phải chịu trach nhiệm trong việc đề ra các quyết định về sản phẩm của minh,
đây là một quyết định đòi hỏi độ chính xác cao vì nó liên quan đến sự thành
công hay thất bại của tổ chức.
2.4 Phương pháp áp dung mô hình PIMS
P: profit I: imfact
M:market S: strategy
Mô hình này mang ý nghĩa chiến lược ảnh hưởng đến kết quản lơi
nhuận thực tế của tổ chức. Do vậy theo phương pháp này, khi lập kế hoạch
nhà quản lý phải phân tích kỹ 6 vấn đề lớn được coi như là các nhân tố kết
quả chiến lược dưới đây:
- sự hấp dẫn của thị trường
- tình hính cạnh tranh
- Hiệu quả của các hoạt động đầu tư
- Sự dụng ngân sách của doanh nghiệp
- Các đặc điểm của doanh nghiệp
- Cuối cùng là phân tích sự thay đổi của các yêu tố: thị phần, liên kêt, giá
cả, chất lượng sản phẩm, sự thay đổi sản phẩm.
Kế hoach chiến lược được lập trên cơ sở phân tích các vấn đề trên,
phương pháp này nhăm xác định tỷ suât lợi nhuận so với tổng vốn đầu tư của
tưng đơn vị sản phẩm chiến lược của doanh nghiệp.
3.Các Nhân Tổ Ảnh Hưởng Đến Lập Kế Hoạch Chiên Lược
Việc lập kế hoạch phụ thuộc vào sự am hiểu vế các điều kiện môi trường
mà tổ chức đang phải đương đầu. Kế hoạch chiến lược đòi hỏi phải được
Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B
Website: Email : Tel : 0918.775.368

hoạch định trên cơ sở môi trường dự kiến. Môi trường tổng quát mà tổ chức
gặp phải được chia làm ba mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp
và hoàn cảnh nội bộ. Ba mức độ đó có mỗi quan hệ được minh họa trong sơ
đồ sau:
Môi trương và các mỗi quan hệ giữa các cấp độ môi trường
Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và
cso ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và nội bộ và tạo ra cơ hội hay
nguy cơ đối với tổ chức. Môi trương tác nghiệp được xác định đối với mỗi
ngành kinh doanh cụ thể nhưng không nhất thiết phải theo mội cách nhất
định. Nhiều khi môi trương tác nghiệp và môi trường vĩ mô hợp thành gọi là
môi trường bên ngoài của tổ chức, nằm ngoài tầm kiểm soát của tổ chức.Hoàn
cảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một hãng nhất định. Trong thực
Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B
Môi trương vĩ mô
các yếu tố kinh tế
các yếu tố chính trị - xã hội
các yếu tố tự nhiên
các yêu tố công nghệ
Môi trường tác nghiệp
các đối thủ cạnh tranh
khách hàng
người cung ứng
các đối thủ tiềm ẩn
hàng thay thế
Hoàn cảnh nội bộ
nguồn nhân lưc
nghiên cữu và phát triển
sản xuất
tài chính kế toán
marketing

nề nếp công ty
Website: Email : Tel : 0918.775.368
tế tổ chức là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của nó. Đôi khi hoàn cảnh
nội bộ được gọi là môi trường nội bộ hoặc môi trương kiểm soát được.
Các tổ chức cần phải nhận biết hai yêu tố khi phân tích các ảnh hưởng
của môi trường lên kế hoạch chiến lược của tổ chức. Thứ nhất là tính phức tạp
cảu môi trường được đặc trưng bởi một loạt các yêu tố ảnh hưởng đến các nỗ
lực của tổ chức. Môi trường càng phức tạp thì càng khó đưa ra các quyết định
hữu hiệu. Thứ hai là tính biến động của môi trường bao hàm tính tính năng
động hoặc mức độ biến đổi trong điều kiện môi trường có liên quan. Trong
một môi trường ổn định, mức đội biến đổi có thể tương đối thấp và có thể dự
đoán được. Môi trường biến động có thể đặc trưng bởi những thay đổi diễn ra
nhanh chóng và khó mà dự đoán được.
Mục đích hiểu rõ môi trường là để làm rõ những yêu tố môi trường nào
ảnh hưởng nhiều đến các quyết định chiến lược của tổ chức. Đó có thể là danh
mục các yếu tố ảnh hưởng lớn tới tổ chức. sau đây có thể vi dụ 5 nhân tố chủ
yêu ảnh hưởng lớn đến quyêt định chiến lược của tổ chức:
• Các đặc trưng của tổ chức
• Cơ câu ngành
• Thái độ của người tiêu dụng và thị trường
• Thái đội của người cung ứng
• Các yêu tố xã hội, kinh tế và chính trị
Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
4.Một số mô hình chủ yếu sử dụng trong lập kế hoạch chiến lược
4.1 Mô Hình nghiên cứu và dự báo môi Trường bên ngoài
( mô hình năm lực lượng của M. Porter)
Mô hình này xem xét về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong
môi trường cạnh tranh của nó bởi các nguồn kỹ thuật và kinh tế của tổ chức
và 5 lực lượng môi trường. Theo Porter nhà quản lý chiến lược cần phải phân

tích được các lực lượng này và đưa ra một chương trình gây ảnh hưởng tới
chúng và nhằm đưa ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho doanh
nghiệp.
Năm lực lượng đó bao gồm những mỗi quan hệ của các nhà quản lý của
tổ chức với những người đang hoạt động ở các doanh nghiệp, tổ chức khác.
Nó được thể hiện ở sơ đồ sau đây.
Mặc dầu áp lực cạnh tranh trong các ngành là khác nhau, nhưng sự
cạnh tranh của doanh nghiệp diễn ra tương đối tương tự nhau đến mức có thể
sử dụng chung một mô hình để nghiên cứu các đặc tính và mức độ của chúng.
Mỗi đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh là mỗi đe dọa đáng quan tâm
nhất, trong môi trường kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
Luôn xuất hiện nhưng đối thủ cạnh tranh mới có tiềm lực mạnh hơn so với
doanh nghiệp hiện hành khi đó sẽ làm thay đối toàn bộ cục diện cán cân thị
trường. do vậy doanh nghiệp luôn phải luôn cảnh giác với những đối thủ cạnh
tranh mới, phải tìm hiểu thông tin vế nó và đề ra được nhưng chính sách, kế
hoạch đối phó hợp lý.
Khả năng thương lượng của nhà cung cấp hay của khách hàng phụ
thuộc vào các nhân tố như vài trò của ngành đó trong xã hội, việc áp dụng
chiến lược nào, sự khác biệt của sản phẩm của công ty so với các sản phẩm
khác trên thị trường,các cơ hội liên kết,….chẳng hạn như một doanh nghiệp
dệt may có nhà cung cấp vải lâu năm, doanh nghiệp luôn giữ uy tín với nhà
Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
cung cấp này và trên thị trường có rất nhiều nhà cung cấp khác đạt tiêu chuẩn
và sắn sàng cung cấp vài cho doanh nghiệp. thì kết quả là quyền thượng hay
vị thế của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp này là rất lớn. nó ảnh hưởng
đến các kế hoạch chiến lược của các nhà quản lý doành nghiệp trong việc đề
rà các kế hoạch chiến lược đối sử với nhà cung cấp hay khách hàng.
Mối de dọa từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực
đáng kể trong cạnh tranh. Do đó doanh nghiệp phải định vị được sản phẩm

của mình trên thị trường và phải luôn theo dõi vị thế của nó so với những sản
phẩm khác trong những thới kỳ khác nhau theo chu ký sống của sản phẩm
khác trên thị trường, để có được những những chính sách hợp lý đối đối vơi
từng thời kỳ thì nhà quản lý phải lập được kế hoạch chiến lược cho từng thời
ký đó. Hiện này, với sự phát triển như vũ bão của ngành công nghệ thông tin
thì thương mại điện tử có thể thay thế cho phương thức bán hàng trực tiệp
truyền thống.
Cuối cùng sự cạnh khốc liệt giữa các đối thủ trong ngành trên nhiều
phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ cạnh
tranh trong ngành đó và cũng có nghĩa là nó quyết định lớn đến việc lập kế
hoạch của các nhà quản lý doanh nghiệp.
Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
4.2 Ma trận BCG
Năm 1973 nhóm tư vấn Boston đã đưa ra một cách tiếp cận mới để xác
định chiến lược cấp tổ chức là phân tích mội tập hợp các ngành ( lĩnh vực
hoạt động) của một tổ chức chủ yếu trên hai giác độ la tốc địi tăng trưởng và
mức thị phần. Mục đích ở đây là để cân đối xác định mội sự cân đối giữa các
ngành của tổ chức và phân bố các nguồn lực của nó vào các ngành một cách
hợp lý.
Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B
Khả năng thương
lựợng của nhà
cung cấp
Mối đe dọa từ những sản
phẩm, dịch vụ thay thế
Mối đe dọc từ các
đối thủ
Khả năng thương
lượng của khách hàng

Tính khốc
liệt cạnh
tranh giữa
các đối thủ
Mô hình 5 lực lượng của M. Porter
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Tốc độ tăng trưởng của
thị trường
Cao Ngôi sao Nghi vấn
Thấp Con bò sữa Bỏ đi
Cao Thấp
Thị phần tương đối
Ma trận BCG
Sơ đồ miêu tả ma trận BCG theo hai tiêu thức kể trên bao gồm ngành ‘
nghi vấn’( question) với thị phân tương đối nhỏ và tốc độ tăng trưởng của thị
trường cao cáo thể là lĩnh vực chữa nhiều rủi ro mạo hiểm. Ssây là ngành cần
nhiều vốn đầu tư, cần theo dõi tiềm năng, cơ hội để khai thác hiệu quả trong
tương lai.
Ngành ‘ngôi sao’ ( start) là ngành có mức lợi nhuận cao, tuy nhiên đầu
tư tiếp tục vào đây để duy trì mức tăng trưởng thị trường cao có thể tốn kém
hơn so với trước đó. Ngành “ con bò sữa” ( cash cows) với mức thị phần cao
và tốc độ tăng trưởng thấp cũng là ngành mang lại nhiều lợi nhuận. tuy nhiên
ngành này không đòi hỏi phài đầu tư lớn để duy trì vị trí của nó trên thị
trường. Cuối cùng là ngành “bỏ đi” ( dog) được coi là ngành có mức thị phần
thấp nhất và tốc độ tăng trưởng thị trường kém cỏi nhất được cân nhắc để tiếp
thêm sức mạnh cho nó hoặc loại bỏ để thay thế bằng ngành khác.
4.3 Mô Hình SWOT
Trong tiếng Anh phân tích mặt mạnh, măt yếu, cơ hội và thách thức gọi
tắt là “ SWOT” (viết tắt của chữ strengths, weaknesses, opportunies, threats ).
Mục đích của việc phân tích này phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với các

cơ hội và thách thức thích hợp.

Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Ma trận SWOT của công ty Talory
Ma trận SWOT Cơ hội (O) Thách thức (T)
Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T
Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T
Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên ta kể ra các mặt mạnh, yếu, cơ
hội và thách thức được xác lập bằng các ma trận thứ tự ưu tiên theo các ô
tương ứng. Sau đó nhà hoach định kế hoạch tiến hành so sánh có hệ thống
từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp lôgíc. Quá
trình này tạo ra 4 nhóm phố hợp cơ bản. Tướng ứng với các nhóm này là các
phương án chiến lược kế hoạch mà ta cần xem xét.
Phối hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ
hội của công ty. Điều quan trọng là công ty phải sử dụng triệt để mặt mạnh
của mình nhằm khai thác cơ hội.
Phối hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các thách thức
của công ty. Ban lãnh đạo công ty phải biết dùng những mặt mạnh của mình
để ngăn chặn kịp thời những nguy cơ có thể xẩy ra gây thiệt hại lớn cho công
ty.
Phối hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của công ty và các cơ hội
mà công ty có được từ thị trường bên ngoài. Công ty có thể tận dụng những
cơ hội này để khắc phục các điểm yếu mà nó mắc phải.
Phối hợp W/T là phối hợp giữa điểm yếu và thách thức. Điều quan
trọng là công ty phải cỗ gắng làm sao giảm thiểu được điểm yếu của mình và
tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ.
Việc phân tích các ô SWOT phải thu được nhiều kiểu phối hợp và qua
đó hình thành các phương án chiến lược. Tuy nhiên, các nhà quản trị công ty
cũng cần cỗ gắng phối hợp cả 4 yếu tố.

Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
5.Quy Trình Lập Kế Hoạch Chiến Lược
Quy trình lập kế hoạch bao gồm 6 bước cụ thể như sau
Bước 1: - nghiên cứu và dự báo môi trường
Là điểm bắt đầu của quá trình lập kế hoạch. Để nhận thức được cơ hội
cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về đối thủ cạnh tranh
của doanh nghiệp, về điểm mạnh điểm yếu của nó so với đối thủ cạnh tranh.
Trong giai đoạn nền kinh tế thị trường có có nhiều biến động và rủi ro bất trắc
chúng ta phải dự đoán được những yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương
án đối phó thích hợp. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực
tế về cơ hội tức là phỉ đưa ra được những con số chính sách cụ thể lượng hóa
được nó.
Bước 2: - Thiết lập các mục tiêu
Các mục tiêu đưa ra phải xác định rõ ràng thời hạn thực hiện và được
lượng hóa đến mức cao nhất có thể. Mặc dù doanh nghiệp thường có hai loại
mục tiêu định tính và định lượng, nhưng những loại mục tiêu định lượng có
vẻ rõ ràng hơn dễ thực hiện hơn. Ngoài ra mục tiêu cũng cần phân nhóm theo
thứ tự ưu tiên khác nhau. Một doanh nghiệp có thể có hai loại mục tiêu là mục
tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu liên quan
đến sự sống còn và thành đạt của doanh nghiệp còn mục tiệu hàng hai lại liên
quan đến tính hiệu quả của tổ chức. Chúng cũng rất quan trọng đối với sự
thành công của doanh nghiệp nhưng không phải lức nào cũng ảnh hưởn đến
sự sống còn.
Bườc 3: - phát triển các tiền đề
Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, chính sách cơ bản có thể áp dụng.
Chúng là giả thiết cho việc thực hiện kế hoạch. Đó có thể là địa bàn hoạt động,
quy mô hoạt động, mức giá, sản phẩm gì, triển khai công nghệ gì, mức chi phí,
mức lương, mức cổ tức và các khía cạnh tài chính, xã hội, chính trị khác.
Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B

Website: Email : Tel : 0918.775.368
Một số tiền đề là những dự báo, các chính sách còn chưa ban hành. Ví
dụ, nếu một viện nghiên cứu không có chính sách tuyển dụng cán bộ nghiên
cứu ( cần có bằng cấp từ thạc sĩ trở nên hay chỉ cần tốt nghiệp loại giỏi, tổ
chức thi tuyển ra sao,v,v.) khi lập kế hoạch nhân sự, người ta phải đưa ra các
tiền đề là các dự đoán xem chính sách đó sẽ được ban hành hay không và nếu
có, nó sẽ gồm những gì. Lấy một ví dụ khác, khi xây dựng các kế hoạch phát
triển đô thị của một thành phố, người ta có thể dựa trên một tiền đề là mạng
lưới xe buýt và các phương tiện đi lại công cộng khác sẽ định hình ra sao sau
5 năm tới.
Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược
hoặc cấp thiết để dẫn tới một kế hoạch. Các tiền để này có ảnh hưởng nhiều
nhất đến sự hoạt động của kế hoạch đó. Sự nhất trí về các tiền đề là điều kiện
quan trọng để lập kế hoạch phối hợp vì vậy không nên đòi hỏi những kế
hoạch và ngân quỹ từ cấp dưới khi chưa những chỉ dẫn cho những người đứng
đầu các bộ phận của mình.
Bước 4- xây dựng các phương án
Tìm ra và nghiên cữu các phương án hành động để lựa chon, cần giảm
bớt các phương án lựa chon, chỉ có những phương án có triển vọng nhất được
đưa ra phân tích.
Bước 5- Đánh giá các phương án
Đánh giá các phương án theo các tiếu chuẩn phù hợp với các mục tiêu
và trung thành cao nhất với các tiền đề đã xác định.
Bước 6- Lựa chọn phương án và ra quyết định
Sau quá trình đánh giá các phương án, một vài phương án sẽ được lựa
chon. Lúc này cần ra quyết định để phan bổ con người và cac nguồn lực khác
của tổ chức cho việc thực hiện kế hoạch. Bước tiếp theo đây là việc xây dựng
các kế hoạch phụ trợ và lượng hóa kế hoạch bằng ngân quỹ.
Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B
Website: Email : Tel : 0918.775.368

ChươngIII: Thực trạng về lập kế hoạch tại công ty
cổ phân Dệt 10/10
I. Tình Hình chung về công ty cp dệt 10/10
1.Lịch sử hình thành của công ty
Tên công ty : Công ty Cổ phần Dệt 10/10
Trụ sở chính : Số 6 Ngô Văn Sở - Hà Nội
Xí nghiệp Dệt 10-10 (bây giờ là Công ty Cổ phần Dệt 10-10) thuộc sở
Công nghiệp Hà Nội ,được chính thức thành lập theo quyết định số 262/CN
vào ngày 25/12/1973 cuả UBND TP Hà Nội. Kế hoạch sản xuất do Nhà nước
giao, quy mô sản xuất ngày càng mở rộng, chất lượng sản phẩm không ngừng
nâng cao và đến nay sản phẩm của Công ty đã dần chiếm được cảm tình của
đông đảo khách hàng trong và ngoài nước.Quá trình hình thành và phát triển
của công ty chia làm 4 giai đoạn sau:
 Giai đoạn 1 (từ năm 1973 đến hết tháng 6-1975).
Đầu năm 1973, sở Công nghiệp giao cho một nhóm cán bộ công nhân
viên gồm 14 người.Họ bắt đầu thành lập nên Ban nghiên cứu dệt KOKETT
sản xuất thử vải valyde, vải tuyn trên cơ sở dây truyền máy móc của Cộng
hoà dân chủ Đức. Sau một thời gian chế thử vào ngày 1/9/1974 Xí nghiệp đã
chế thành công vải valyde bằng sợi visco và cho xuất xưởng.
Cuối năm 1974, sở Công nghiệp Hà Nội đã đề nghị UBND TP Hà Nội
đầu tư thêm cơ sở vật chất, thiết bị máy móc kỹ thuật, công nghệ lao động
kèm theo quyết định số 2580/QĐ-UB ngày 10/10/1974 ( ngày giải phóng Thủ
đô nên đặt tên là Xí nghiệp dệt 10/10). Lúc đầu Xí nghiệp có tổng diện tích
mặt bằng 580 m
2
trong đó tại số 6 Ngô Văn Sở với diện tích là 195 m
2
và tại
Trần Quý Cáp với diện tích 355 m
2

.
Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
 Giai đoạn 2 (từ tháng 7 năm 1975 đến hết năm 1982).
Đây là giai đoạn Xí nghiệp sản xuất kinh doanh theo kế hoạch của Nhà
nước. Tháng 7 năm 1975 Xí nghiệp được chính thức nhận các chỉ tiêu pháp
lệnh do Nhà nước giao với toàn bộ vật tư nguyên vật liệu do Nhà nước cấp.
Xí nghiệp luôn phấn đấu nỗ lực hoàn thành kế hoạch. Đầu năm 1976, vải tuyn
được đưa vào sản xuất đại trà, đánh dấu một bước ngoặt cơ bản trong phát
triển của Xí nghiệp. Mặt hàng vải tuyn ngày càng phù hợp với nhu cầu của xã
hội. Do vậy vải tuyn được chọn làm sản phẩm chủ yếu và lâu dài của Xí
nghiệp. Tuy nhiên, trong giai đoạn này việc tìm nguồn đầu vào và thị trường
tiêu thụ do Chính phủ quyết định. Vì thế Xí nghiệp không có động lực để
nâng cao chất lượng sản phẩm và sáng tạo trong khâu thiết kế mẫu mã.
 Giai đoạn 3 (từ năm 1983 đến tháng 1 năm 2000).
Trong những năm 80, nền kinh tế của Đất nước gặp nhiều khó khăn và
có nhiều biến động lớn. Hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp đã thay đổi đáng
kể để phù hợp với cơ chế mới, Xí nghiệp phải tự tìm nguồn nguyên vật liệu
đầu vào và thị trường tiêu thụ để tồn tại và phát triển.
Bằng vốn tự có và đi vay, chủ yếu là vay của Nhà nước. Xí nghiệp chủ
động mở rộng thị trường tiêu thụ, thay đổi máy móc cũ kỹ lạc hậu và mở rộng
mặt bằng sản xuất. Xí nghiệp còn được cấp thêm 10000 m
2
đất ở 253 phố
Minh Khai để đặt các Phân xưởng sản xuất chính gồm Phân xưởng Dệt, Văng
sấy, Cơ điện, bộ phận bảo dưỡng, kho nguyên vật liệu còn khu vực Ngô Văn
Sở làm nơi đặt văn phòng trụ sở chính với các Phân xưởng Cắt , May và Kho
thành phẩm.
Tháng 10/1992 Xí nghiệp dệt 10/10 được Sở Công nghiệp đồng ý
chuyển đổi tổ chức của mình thành Công ty Dệt 10-10 với số vốn kinh doanh:

4.201.760.000 VNĐ, trong đó vốn ngân sách: 2.775.540.000 VNĐ và nguồn
vốn bổ sung: 1.329.180.000VNĐ.
Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Từ ngày thành lập, nhiều năm liền Công ty được các tổ chức trao tặng
huy chương vàng tại hội chợ triển lãm thành tựu Khoa học kỹ thuật, được cấp
dấu chất lượng từ năm 1985 đến nay. Đến năm 1995, Công ty được trao 10
huy chương vàng và 6 huy chương bạc. Bên cạnh đó công ty còn được UBND
TP Hà Nội tặng nhiều bằng khen:
- Năm 1981: Được tặng huân chương lao động hạng 3.
- Năm 1983: Được tặng huân chương lao động hạng 2.
- Năm 1991: Được tặng huân chương lao động hạng 1.
 Giai đoạn 4 (từ tháng 1/2000 đến nay)
Đây là giai đoạn công ty được chọn là một trong những đơn vị đi đầu
trong kế hoạch cổ phần hoá của Nhà nước. Theo quyết định số 5784/ QĐ -
UB ngày 29/12/1999 của UBND TP Hà Nội về việc chuyển đổi Công ty dệt
10/10 thành Công ty Cổ phần Dệt 10/10.Trong thời gian này, Công ty đã tiếp
xúc và khẳng định vị trí, uy tín của mình trên thương trường. Công ty đặc biệt
nhấn mạnh vào công tác xuất khẩu và coi đây là mũi nhọn của mình bên cạnh
đó cũng không xem thường thị trường nội địa.
Là một doanh nghiệp nhỏ, nhưng với ý chí vươn lên cộng với nhiệt tình
gắn bó và tinh thần hăng say lao động của cán bộ công nhân viên công ty, từ
chỗ số lao động chỉ có 14 người nay đã hơn 1000 người. Công ty Cổ phần Dệt
10/10 đã đứng vững và ngày càng phát triển với uy tín ngày càng được nâng
cao.
Qua hơn 30 năm xây dựng và trưởng thành công ty đã phát triển nhanh
chóng về mọi mặt như cơ sở vật chất, trình độ quản lý, sản xuất ngày năng
động sáng tạo, làm ăn có hiệu quả tạo viêc làm ổn định cho cán bộ công nhân
viên từ đó tạo điều kiện nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của họ.
Nguyễn Văn Dần Lớp: Quản lý kinh tế 46B