Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần du lịch khoáng nóng nha trang SEAFOOD f17 (i RESORT nha trang)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG





PHẠM NGỌC TÍN




QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN DU LỊCH KHOÁNG NÓNG NHA TRANG
SEAFOOD- F17 ( I- RESORT NHA TRANG)




LUẬN VĂN THẠC SĨ







Khánh Hòa - 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG


PHẠM NGỌC TÍN



QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN DU LỊCH KHOÁNG NÓNG NHA TRANG
SEAFOOD- F17 ( I- RESORT NHA TRANG)


LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 01 02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
T.S PHẠM XUÂN THỦY
Th.S PHẠM THẾ ANH

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG KHOA SAU ĐẠI HỌC

Khánh Hòa - 2015


i
LỜI CAM ĐOAN



Tôi xin cam đoan rằng: Luận văn thạc sĩ: “Quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần du lịch khoáng nóng Nha Trang Seafood – F17( I- Resort Nha Trang)”
là công trình nghiên cứu độc lập do chính tôi hoàn thành. Các tài liệu, trích dẫn, số liệu
trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan trên!

Học viên


Phạm Ngọc Tín
ii
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy Phạm Xuân Thủy và Thầy Phạm Thế Anh,
người trực tiếp hướng dẫn tôi thực hiện đề tài, các thầy đã cung cấp nhiều tài liệu tham
khảo quan trọng, tận tình truyền đạt kiến thức và đưa ra những lời khuyên, lời góp ý,
phê bình sâu sắc giúp tôi hoàn thành nghiên cứu này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến quý Thầy, Cô tại Trường Đại học Nha Trang
đã nhiệt tình giảng dạy, hướng dẫn và tạo điều kiện cho tôi tiếp thu những kiến thức
quý báu trong suốt hai năm qua.
Xin cảm ơn lãnh đạo Công ty Cổ phần Du lịch Khoáng nóng Nha Trang
Seafood F- 17 đã tạo điều kiện và hỗ trợ trong suốt thời gian tôi thực hiện đề tài.
Cuối cùng là lời biết ơn sâu sắc dành cho Cha Mẹ tôi, đã vượt qua nhiều khó

khăn để nuôi, dạy tôi trưởng thành dù chịu nhiều vất vả nhưng vẫn luôn ủng hộ và
động viên tôi học tập trong suốt những năm qua.
iii
MỤC LỤC


LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ - SƠ ĐỒ viii
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP 8
1.1. Khái niệm, vai trò, mục tiêu và chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp 8
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực 8
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 8
1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 8
1.1.4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 9
1.1.5. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 9
1.1.6. Mối quan hệ giữa chiến lược quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp 11
1.2. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 11
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực 11
1.2.2. Phân tích công việc 14
1.2.3. Tuyển dụng nhân viên 15
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 18
1.2.5. Thù lao lao động 20

1.2.6. Tổ chức phục vụ nơi làm việc 26
1.2.7. KPI trong công tác quản trị nguồn nhân lực 27
Kết luận chương 1 38
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH KHOÁNG NÓNG NHA TRANG
SEAFOOS - F17 (I- RESORT NHATRANG) 39
2.1. Khái quát chung về công ty I – Resort Nha Trang 39
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. 39
iv
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty 39
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty I – Resort Nha Trang. 44
2.1.4. Sản phẩm, dịch vụ 44
2.1.5. Phương châm hoạt động 47
2.1.6. Cam kết 47
2.1.7. Định hướng chiến lược 47
2.2. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty 48
2.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty I –Resort 48
2.2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty I – Resort. 52
2.3. Quan điểm, mức độ thỏa mãn của nhân viên về các chính sách quản trị nguồn
nhân lực ở công ty. 61
2.3.1. Vấn đề thăng tiến 61
2.3.2. Chính sách đào tạo 62
2.3.3. Vấn đề thu nhập 64
2.3.4. Vấn đề phúc lợi 65
2.3.5. Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên 67
2.3.6. Vấn đề môi trường và không khí làm việc 68
2.3.7. Vấn đề sự thỏa mãn của nhân viên 70
2.4. Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty I -
Resort Nha Trang. 72
Kết luận chương 2 73

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY I – RESORT NHA TRANG. 74
3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại công ty I - Resort Nha Trang. 74
3.1.1. Quan điểm 74
3.1.2. Mục tiêu 74
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty I - Resort
Nha Trang. 74
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực 74
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 81
3.3. Một số đề xuất đối với công tác đào tạo 86
3.3.1. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo 86
v
3.3.2. Kế hoạch đào tạo nâng cao kiến thức 87
3.3.3. Kế hoạch đào tạo nâng cao kỹ năng 87
3.3.4. Đào tạo kỹ năng phát triển cá nhân 88
3.4. Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên 88
3.4.1. Tổ chức đánh giá sau đào tạo 89
3.4.2. Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng 89
3.5. Hoàn thiện và nâng cao hiệu quả trong việc trả lương, thưởng 91
3.5.1. Hoàn thiện chế độ tiền lương 91
3.5.2. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị 92
3.5.3. Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin 92
Kết luận chương 3 93
KẾT LUẬN 94
PHỤ LỤC

vi
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế.
CB CNV : Cán bộ- công nhân viên.
CEO : Giám đốc điều hành (Chief Executive Officer ).
HSĐC : Hệ số điều chỉnh.
HĐQT : Hội đồng quản trị.
ILO : Tổ chức lao động quốc tế (International Labour Organization).
KDL : Khu du lịch.
KPI : Chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc ( Key Performance
Indicators)
SXKD : Sản xuất kinh doanh.
VNĐ : Việt Nam đồng.
vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của I – Resort, năm 2014 49
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của I – Resort, năm 2014 49
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của I – Resort, năm 2014 51
Bảng 2.4: Chính sách thăng tiến của công ty. 62
Bảng 2.5: Chính sách đào tạo của công ty. 63
Bảng 2.6: Vấn đề thu nhập của công ty 64
Bảng 2.7: Vấn đề phúc lợi của công ty 66
Bảng 2.8: Năng lực làm việc của CBCNV của công ty 67
Bảng 2.9: Vấn đề môi trường và không khí làm việc công ty 69
Bảng 2.10: Sự thỏa mãn của nhân viên công ty 71
Bảng 3.1: Kết quả điều tra về “Năng lực phát triển cá nhân” tại công ty. 84
Bảng 3.2: Kết quả điều tra về “Kỹ năng cần đào tạo bổ sung” tại công ty. 85


viii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ - SƠ ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của I – Resort, năm 2014 49
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của I – Resort, năm 2014 50
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của I – Resort, năm 2014 51
Biểu đồ 2.4: Vấn đề thăng tiến trong công ty 62
Biểu đồ 2.5: Vấn đề chính sách đào tạo trong công ty 63
Biểu đồ 2.6: Vấn đề thu nhập của công ty. 65
Biểu đồ 2.7: Về vấn đề phúc lợi trong công ty 66
Biểu đồ 2.8:Về vấn đề năng lực làm việc của CBCNV công ty. 68
Biều đồ 2.9: Về vấn đề môi trường và không khí làm việc của công ty. 70
Biểu đồ 2.10: Sự thỏa mãn của nhân viên công ty. 71


Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 13
Sơ đồ 1.2: Tiến trình thi hành kỷ luật 25
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty 40
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển chọn nhân viên 76




1

LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài:
1.1. Bối cảnh nghiên cứu:
Đối với mỗi quốc gia, nguồn tài nguyên quý báu không chỉ là khoáng sản trong
lòng đất, tiền bạc trong ngân quỹ mà cái chủ yếu là trí tuệ trong mỗi con người, là
năng lực sáng tạo, trình độ tư duy của đội ngũ trí thức, là trình độ lành nghề của đội

ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật. Đối với các doanh nghiệp, mục đích cuối cùng là cạnh
tranh thắng lợi trên thị trường, hiệu quả sản xuất kinh doanh cao và đạt được mục tiêu
lợi nhuận. Muốn vậy, trước tiên các doanh nghiệp phải chú trọng đến tài nguyên nhân
sự và tìm mọi cách sử dụng có hiệu quả nhất tài nguyên nhân sự đó.
Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường hiện nay, công nghệ và con người là
hai yếu tố cơ bản quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Vì vậy có thể nói sự thành công hay thất bại của mỗi tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào
nguồn nhân lực của tổ chức đó. Các CEO thường nói: “Con người là tài sản quý nhất”.
Đối thủ của bạn có thể mua những thiết bị hiện đại nhất, những công nghệ hiện đại,
tiên tiến nhất để cạnh tranh với bạn, nhưng để có những con người lao động phù hợp
thì quả là điều không dễ.
Có thể nói con người là chủ thể của mọi hoạt động. Bởi vì, nếu muốn đưa xã
hội càng phát triển, đòi hỏi phải có những người có trình độ cao, có kỹ năng vận dụng
kiến thức vào thực tiễn lao động sản xuất, có những phẩm chất cần thiết của người lao
động mới.
Trong nền kinh tế tri thức của thế kỷ XXI, lợi thế về vốn, về khoa học công
nghệ sẽ không tạo nên sức mạnh, mà thay vào đó nguồn nhân lực được xem như một
yếu tố quan trọng và quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi công ty. Bởi lẽ, nó
tạo nên năng lực cốt lõi để sáng tạo ra giá trị cho công ty, cho khách hàng và tạo lập
nên vị thế cạnh tranh bền vững cho các công ty trong xu thế toàn cầu hoá như hiện
nay. Vậy làm thế nào để nguồn lực con người có thể trở thành một nguồn lực sản xuất
hiệu quả và trở thành nhân tố then chốt cho sự thành công và phát triển của các công
ty? Sự thành công của hoạt động quản trị nhân sự sẽ tìm ra đáp án cho câu hỏi đó, việc
sắp xếp một cách hợp lý và khoa học nguồn lao động trong công ty sao cho đúng
người đúng việc, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất cho mỗi người lao
động phát huy được hết khả năng của mình đó là bí quyết là nguyên nhân tạo nên sự
2

lớn mạnh của các công ty. Tuy nhiên, để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả thực sự
là một khó khăn và thử thách khi mà con người là một thực thể khó nắm bắt với nhiều

tâm sinh lý khác nhau. Bên cạnh đó, quá trình sản xuất ra sản phẩm của mỗi công ty
lại là sự kết hợp giữa sức lao động, công cụ lao động và đối tượng lao động, trong đó
con người là yếu tố quyết định. Do vậy, để tiến hành sản xuất, kinh doanh một cách có
hiệu quả thì công tác quản trị nguồn nhân lực phải được coi trọng và nghiên cứu một
cách cụ thể đối với từng công ty. Quản trị nguồn nhân lực thành công, là nền tảng bền
vững cho thành công của mọi hoạt động trong tổ chức.
Những năm trở lại đây đã có nhiều nghiên cứu trên thế giới cũng như ở Việt
Nam về công tác quản trị nguồn nhân lực ở doanh nghiệp, tập trung vào công tác sử
dụng và đào tạo nguồn nhân lực một cách có hệ thống. Tiêu biểu nhất là các nghiên
cứu của các tác giả dưới đây:
Greg G.Wang và Judy Y.Sun (2009) đã công bố nghiên cứu nhằm làm rõ ranh
giới của phát triển nguồn nhân lực trong tạp chí Human Resource Development
International. Trong bài viết này, các tác giả đã phân tích sự khác biệt giữa khái niệm
phát triển nguồn nhân lực với phát triển vốn nhân lực và phát triển con người ở
phương diện xã hội, qua đó có thể ứng dụng để làm rõ về mặt lý luận trong nghiên cứu
nguồn nhân lực trong tổ chức.
Julia Storberg và Walker Claire Gubbins (2007) nghiên cứu về mối quan hệ xã
hội của con người với phát triển nguồn nhân lực đã đưa ra nội dung của phát triển
nguồn nhân lực ở các phạm vi khác nhau có tính đến những liên kết, quan hệ đan xen
giữa các bộ phận trong tổ chức và giữa tổ chức với xã hội bên ngoài.
Bài viết của GS.TS. Hoàng Văn Châu trên tạp chí kinh tế đối ngoại số 38/2009
“ Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho hội nhập kinh tế - vấn đề cấp bách
sau khủng hoảng”, đề cập đến những bất cập của thị trường lao động nước ta. Tác giả
nhận định thị trường lao động Việt Nam sẽ tiếp tục thiếu hụt và khan hiếm nguồn nhân
lực chất lượng cao cấp quản lý trở lên sau khủng hoảng tài chính, đặc biệt khi các
doanh nghiệp tiến hành tái cấu trúc và nhu cầu nhân lực chất lượng cao tăng lên thì
chắc chắn sự mất cân bằng cung-cầu trên thị trường lao động sẽ diễn ra ngày càng
trầm trọng hơn nếu như chúng ta không có những biện pháp hữu hiệu để giải quyết
vấn đề này. Nguyên nhân của việc này là do doanh nghiệp thiếu thông tin về thị trường
lao động và chưa tiếp cận một cách có hiệu quả với các dịch vụ đào tạo, nhiều doanh

3

nghiệp chưa tích cực tham gia vào các chương trình đào tạo, các sinh viên đã không
được định hướng tốt trong việc chọn trường, chọn ngành nghề theo học. Từ đó tác giả
đề xuất 10 giải pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong thời gian tới, tập
trung chủ yếu vào việc nâng cao chất lượng đào tạo.
Bên cạnh đó cũng có rất nhiều công trình khoa học được công bố trên các sách
báo, tạp chí, yêu cầu về phương hướng, giải pháp phát triển và sử dụng nguồn nhân lực
có hiệu quả phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế xã hội như: tác giả Lê Thị Ái
Lâm: “ Phát triển nguồn nhân lực thông qua Giáo dục- Đào tạo và kinh nghiệm Đông
Á”, NXB khoa học- xã hội- Hà Nội 2003 viết về: Một số luận giải lý thuyết về phát
triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo; vai trò phát triển nguồn nhân lực,
chiến lược công nghiệp hóa và sự phù hợp lẫn nhau với phát triển nguồn nhân lực,
điều chỉnh phát triển nguồn nhân lực, vấn đề và giải pháp hiện nay của phát triển
nguồn nhân lực, kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo
ở Đông Á. Tác giả Phạm Thành Nghị “Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam”, Nhà xuất
bản Khoa học xã hội, 2000 nêu ra các biện pháp nhằm quản lý nguồn nhân lực ở Việt
Nam, hay “Phát triển nguồn nhân lực phục vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước”, NXB Khoa học Giáo dục, Hà Nội 2002 của TS. Nguyễn Thanh, Trường Đại
học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh viết về các biện pháp đào tào và phát triển nguồn
nhân lực cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Luận văn thạc sỹ của
Lương Minh Nhựt (2009), Quản trị nguồn nhân lực tại công ty công trình đô thị Tân
An thực trạng và giải pháp, đại học Kinh tế TP.HCM, bàn về các giải pháp hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty công trình đô thị Tân An, Luận văn thạc
sỹ của Nguyễn Thanh Tùng (2014), Tái cơ cấu nguồn nhân lực tại Thị xá Cửa Lò, tỉnh
Nghệ An giai đoạn 2012-2020, Đại học Nha Trang, bàn về các biện pháp nhằm tái cơ
cấu nguồn nhân lực cho Thị xã Cửa Lò – Nghệ An tới năm 2020.
Tác giả Phạm Thị Diệu Thu (2013), Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Thương mại và dịch vụ Thanh Xuân, Đại học Kinh tế TP.HCM, đã chỉ
ra những thành tựu cũng như những hạn chế của công tác quản trị nhân lực tại công ty

du lịch Thanh Xuân, đồng thời chỉ rõ những nguyên nhân dẫn đến sự biến động nhân
lực trong một công ty du lịch là do các chính sách tuyển dụng, và công tác hoạch định
nhân lực chưa được công ty chú trọng. Tác giả cũng đề ra được những giải pháp nhằm
khắc phục tình trạng trên, những giải pháp giúp công ty hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực của mình.
4

Phùng Thanh Huyền (2012), Đánh giá công tác hoạt động quản trị nhân lực tai
công ty du lịch Transviet, Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, tác giả đã chỉ ra
là một trong những ngành dịch vụ hội nhập sâu và sớm nhất so với các ngành khác
trong nền kinh tế nước ta. Khi là thành viên của tổ chức WTO, nền kinh tế nước ta nói
chung và ngành du lịch nói riêng gặp phải nhiều khó khăn ban đầu nhưng cũng có nhiều
cơ hội cho nền kinh tế cũng như ngành du lịch phát triển mạnh mẽ hơn. Tác giả
nêu bật những thành tựu trong công tác quản trị nhân lực của công ty Transviet là công ty
có hệ thống quản lý nhân sự theo cấp từ tổ chức đến phòng ban trực thuộc nên việc quản
lý nhân viên được chặt chẽ và có một quy tình bài bản. Bên cạnh đó thế mạnh của
công ty là công ty có mối quan hệ chiến lược, gần gũi với nhiều công ty, tổ chức nước
ngoài kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ lữ hành du lịch.
Như vậy vấn đề nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
tương đối nhiều, nhưng riêng về nghiên cứu công tác quản trị nhân lực của các công ty
du lịch tại Nha Trang còn hạn chế và ít được đề cập đến. Do đó nghiên cứu công tác
quản trị nguồn nhân lực tại công ty du lịch ở Nha Trang là rất cần thiết và có ý nghĩa
về mặt thực tiễn, sẽ giúp cho cấp quản lý của công ty tìm ra được các giải pháp để
hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty mình.
1.2. Vấn đề nghiên cứu.
Khánh Hòa là một tỉnh thuộc khu vực Duyên Hải Nam Trung Bộ, có đường bờ
biển kéo dài 385km với gần 200 hòn đảo lớn, nhỏ ven bờ và trên 100 đảo, bãi đá ngầm
thuộc quần đảo Trường Sa. Địa hình của Khánh Hòa rất đa dạng, thấp dần từ Tây sang
Đông, có rừng núi đồng bằng, miền ven biển, hải đảo. Là vùng đất lý tưởng để phát
triển du lịch với những bãi tắm đẹp, cát trắng, nước biển trong xanh, không có các loài

cá dữ và dòng nước xoáy ngầm. Đặc biệt, thời tiết ở Khánh Hòa rất thuận lợi với hai
mùa nắng mưa rõ rệt, mùa mưa chỉ kéo dài từ tháng 10 đến tháng 11, những tháng còn
lại trong năm rất ấm áp và ôn hòa. Đây cũng chính là yếu tố quyết định khiến Khánh
Hòa rất có tiềm năng phát triển các loại hình du lịch đa dạng như du lịch nghỉ
dưỡng, du lịch bơi lặn, du lịch leo núi, du lịch hội nghị - hội thảo, du lịch biển đảo, du
lịch sinh thái…
Từ năm 1994, nguồn Nước khoáng nóng được Liên đoàn địa chất thủy văn –
địa chất công trình Miền Trung phát hiện tại thôn Đắc Lộc xã Vĩnh Phương thành
phố Nha Trang. Vào cùng thời điểm trên, tại Thị xã Ninh Hòa đã xuất lộ những mỏ
5

bùn khoáng vô cơ, theo tài liệu và nghiên cứu của Bộ Y tế cho thấy tính chất lý hóa
của nước khoáng nóng mặn và bùn khoáng vô cơ có tác dụng tốt cho sức khỏe. Từ đó,
các thành viên của Công ty cổ phần Nha Trang Seafood - F17 đã quyết định thành lập
công ty du lịch để tạo ra một sản phẩm du lịch độc đáo đó là Tắm bùn và Tắm nước
khoáng nóng thiên nhiên.
Tuy nhiên vì công ty mới thành lập nên công tác quản trị nhân lực của công ty
còn nhiều điểm hạn chế. Phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để công ty đứng
vững trên thị trường, nhất là trong giai đoạn hiện nay, tỉnh Khánh Hòa rất chú trọng về
du lịch và dịch vụ tắm khoáng nóng, tắm bùn đang được khách du lịch ưa chuộng. Bên
cạnh đó là sự cạnh tranh gây gắt của các công ty cùng ngành trong lĩnh vực này, điều
này làm cho I-Resort phải chú trọng hơn về công tác quản lý nhân lực để giúp công ty
ngày càng vững mạnh và chiếm lĩnh thị phần. Xuất phát từ bối cảnh trên và tình hình
thực tiễn nên tôi quyết định chọn đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần du lịch khoáng nóng Nha Trang Seafood –F17 (I- Resort Nha Trang)” cho
luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
2. 1. Mục tiêu chung:
Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu này là phân tích thực trạng, đánh giá kết
quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty I – Resort Nha Trang; chỉ ra những

thành công, hạn chế chủ yếu trong việc quản lý nguồn nhân lực của công ty, từ đó đưa ra
những gợi ý chính sách nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực cho công ty.
2.2. Mục tiêu cụ thể:
- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty I-Resort
Nha Trang hiện nay; chỉ ra những thành công, hạn chế chủ yếu và các nguyên nhân
của nó.
- Đánh giá mức độ thỏa mãn của cán bộ nhân viên trong công ty trên các khía
cạnh về công việc, mội trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng,… và
sự gắn kết với tổ chức của cán bộ nhân viên.
- Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo quá trình và chức
năng; tuyển dụng và bố trí, đào tạo; tiền lương, thưởng, phúc lợi; quan hệ lao động,…
- Gợi ý các chính sách nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực cho
công ty I- Resort Nha Trang.


6

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
du lịch khoáng nóng F17 (I-Resort Nha Trang)
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu trong phạm vi công ty I
– Resort Nha Trang.
- Dữ liệu nghiên cứu được thu thập trong thời gian từ năm 2012- 2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp:
Số liệu và dữ liệu thứ cấp được thu thập từ:
- Các báo cáo tổng kết hàng năm của công ty I-Resort Nha Trang.
- Các đề tài nghiên cứu khoa học có liên quan.
- Sách, báo, tạp chí, nguồn internet.

Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp:
Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua các mẫu điều tra thực tế bằng bảng câu
hỏi phỏng vấn CBCNV, các nhà quản lý trực tiếp hoặc liên quan đến công tác quản trị
nguồn nhân sự tại các đơn vị
4.2. Phương pháp phân tích số liệu
Tác giả đã sử dụng các phương pháp thống kê, so sánh, phân tích và tổng hợp
dựa trên dữ liệu thứ cấp và các tài liệu có liên quan; xử lý phân tích số liệu sơ cấp bằng
phần mềm Excel để tổng hợp các ý kiến đánh giá của CBCNV và chuyên gia nhằm
xác định nguyên nhân và làm căn cứ đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực tại I – Resort Nha Trang.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Đóng góp về mặt lý luận:
Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân sự trong các
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
- Đóng góp về mặt thực tiễn:
Qua việc tìm hiểu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty I –
Resort Nha Trang, đánh giá những mặt mạnh và những hạn chế trong công tác quản trị
nguồn nhân lực tại công ty. Qua đó những mặt mạnh sẽ được cũng cố và phát huy,
những mặt yếu sẽ được khắc phục bằng những giải pháp cụ thể.
7

Luận văn có thể là căn cứ để cho ban lãnh đạo công ty tham khảo và ứng dụng
vào thực tiễn nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nhân sự của công ty. Đặc biệt
là trong công tác quản lý lao động, để người lao động có thể nâng cao năng suất lao
động và đóng góp hơn vào sự phát triển của công ty trong tương lai.
6. Bố cục đề tài
Ngoài phần mục lục, mở đầu, danh mục các bảng và danh mục tài liệu tham
khảo, đề tài chia làm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty I- Resort

Nha Trang.
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực
cho công ty I- Resort Nha Trang.
8

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Khái niệm, vai trò, mục tiêu và chức năng của công tác quản trị nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ
đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò
khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực ngày này đã trở thành vũ khí cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực:
- Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính
sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị
hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân
tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát
triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao động.
- Quản trị nguồn nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành
nên mối quan hệ về việc làm. Chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào
khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt được những mục tiêu của mình.
1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm
việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
9

1.1.4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các
khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về nguồn nhân lực.
- Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng
giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động,
góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp.
1.1.5. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả
tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú
và rất khác biệt tuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực,
tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực
hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng,
bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, trả công nhân viên…Tuy nhiên, có thể
phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng
chủ yếu:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng

người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh
doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những
công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh
nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng
viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng
vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm
chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực,
phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
10

thành tốt công việc được giao tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các
năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp cho nhân
viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen
với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập kế
hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu
sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo,
phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ
năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật
kiến thức quản lý kỹ thuật công nghệ cho cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là
kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp.
- Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,

tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.Giao cho
nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết ự đánh giá
của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc
của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp
thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghịêp…là những biện pháp hữu
hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó,
xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách
lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phụ cấp,phúc lợi, đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích
thích, động viên.
- Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết các hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường
làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao
động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị
11

truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và doanh
nghiệp.
1.1.6. Mối quan hệ giữa chiến lược quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp
Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chất lượng nhân viên có vai trò cốt yếu
quyết định sự thành công trong kinh doanh. Chính nhân tố con người tạo ra năng suất
và hiệu quả làm việc khiến cho chất lượng hoạt động của cả doanh nghiệp được nâng
cao. Hơn nữa, chính họ là người tạo ra văn hóa doanh nghiệp, tạo ra sự khác biệt của
doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh ranh.Chiến lược kinh doanh của bất kỳ một
doanh nghiệp nào cũng thể hiện mục tiêu phải thực hiện và nó là thông số để đánh giá
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh có thể được xác định
bằng nhiều hình thức khác hau và được đo lường bằng những chỉ số khác nhau như

mục tiêu về sản xuất, tiếp thị và việc thực hiện chức năng tài chính được thực hiện và
điều phối như thế nào. Quản lý con người khó hơn rất nhiều so với việc vận hành máy
móc thiết bị. Mặt khác, con người khác với người máy, mỗi người đều có ưu, nhược
điểm của bản thân, cách xử lý công việc khác nhau cũng như năng lực khác nhau. Nếu
được lựa chọn kỹ càng và quản lý tốt, nhân tố con người trong doanh nghiệp có thể là
chìa khóa cho thành công trong kinh doanh, nếu không đó lại là cái tiềm ẩn rủi ro lớn.
1.2. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.2.1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu
nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó
đảm bảo sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt
đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu
nhân viên hoặc nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực
hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.
12

Các nguyên nhân đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định nguồn nhân lực:
- Việc lập kế hoạch gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau: Mỗi doanh
nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một phương thức cạnh tranh khác nhau. Tuy nhiên, lợi
thế cạnh tranh mà doanh nghiệp giành được hoàn toàn phụ thuộc vào con người trong
tổ chức đó. Chính con người trong tổ chức là chìa khóa dẫn tới mọi thành công. Việc
lập kế hoạch chính là tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đào tạo nhiều hơn
cho người lao động, trả lương cao hơn để họ có thu nhập ổn định hơn…từ đó, giúp
doanh nghiệp đạt được năng suất lao động cao hơn bằng cách làm cho mọi người đều

tham gia và hứng thú với công việc của mình.
- Việc lập kế hoạch nhân sự liên kết các hành động với các kết quả: Nếu không
có kế hoạch, doanh nghiệp sẽ không thể biết được có đi đúng hướng hay không. Các
hoạt động về lập kế hoạch nguồn nhân lực có thể được đánh giá bằng việc sử dụng
chính các mô hình như các trường hợp đầu tư vào các cơ sở sản xuất mới, những công
cụ marketing hay những công cụ tài chính. Cũng giống như những trường hợp đầu tư
này, các hoạt động nhân sự tiêu hao đầu vào như thời gian, tiền bạc, vật tư và sự tham
gia của người lao động. Các chi phí của những hoạt động nhân sự là nguồn tài nguyên
cần thiết để tiến hành hoạt động đó. Những chi phí này có thể là chi phí đào tạo, chi
phí điều hành và quản lý…
- Việc lập kế hoạch kết hợp những hoạt động về nguồn nhân lực: Lập kế hoạch
nguồn nhân lực cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có ăn khớp với nhau
không, đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp những vấn đề như: nguồn nhân lực có phù
hợp với chiến lược không, nguồn nhân lực có đảm bảo lợi thế cạnh tranh và duy trì
được lợi thế cạnh tranh lâu dài được hay không
1.2.1.3. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết
với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh
nghiệp. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các
mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
13

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn) hoặc
xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các

nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện





















Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Phân tích môi trường, xác định mục
tiêu, lựa chọn chiến lược
Phân tích hiện trạng quản

trị nguồn nhân lực
Dự báo – Phân tích
công việc
Phân tích cung cầu, khả
năng tài chính
Dự báo – Xác định nhu
cầu nhân lực
Kế hoạch – Chương trình Chính sách
Thực hiện:
- Thu hút, tuyển dụng
- Đào tạo và phát triển
- Kích thích và động viên
- Tương quan nhân sự
Kiểm tra, đánh giá tình hình
thực hiện
14

Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, cho việc hoạch định
nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi các yếu tố
thuộc môi trường bên ngoài và các yếu tố thuộc môi trường bên trong. Môi trường bên
ngoài bao gồm các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao động, luật pháp,
văn hóa – xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật và khách hàng. Môi trường bên
trong bao gồm những vấn đề thuộc về nội bộ doanh nghiệp như quy mô, cơ cấu, khả
năng công nghệ…Tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều xuất phát từ chiến lược
của các bộ phận chuyên môn. Giai đoạn này cũng gọi là hoạch định tác vụ hoặc hoạch
định nguồn nhân lực. Sau khi phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh, doanh
nghiệp cần xác định được một số vấn đề như:
- Thế mạnh của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là gì?
- Khả năng cung cấp ứng viên từ thị trường lao động địa phương cho công việc
phổ biến trong doanh nghiệp như thế nào?

- Luật lao động, luật công đoàn và các quy định về mức lương tối thiểu, về thời
gian làm việc… sẽ ảnh hưởng đến các điều kiện làm việc của nhân viên trong doanh
nghiệp ra sao?
- Các nhân viên tương lai mong đợi gì ở doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh sẽ
có thể đáp ứng được những điều kiện làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp ra sao?
1.2.2. Phân tích công việc
1.2.2.1. Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần phải có để thực hiện tốt công việc.
1.2.2.2. Bản chất của phân tích công việc
Phân tích công việc là một công cụ hữu hiệu của mọi chương trình quản trị
nguồn nhân lực. Nó là một trong những công cụ cơ bản nhất để triển khai chiến lược
nguồn nhân lực của tổ chức, thông qua các hoạt động như: tuyển mộ và tuyển chọn,
đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, lương bổng…
Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ
thống thông tin về một công việc cụ thể. Kết quả của phân tích công việc thể hiện
trong bản mô tả công việc (Job Description) (phần việc, nhiệm vụ và trách nhiệm) và
bản tiêu chuẩn công việc (bao gồm các kiến thức, kỹ năng và khả năng của nhân viên)
(Job Specification).