TÀI LIỆU VỀ KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TÀI LIỆU VỀ KHOA HỌC VÀ
NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO TRONG
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Trên thực tế chúng ta thường thấy người lãnh đạo là người đứng đầu
một tổ chức hay một nhóm người có khả năng điều khiển mọi hoạt động
của một tổ chức (hay một nhóm) và đưa cả tổ chức ấy đến sự nghiệp dã
được giao phó. Người lãnh đạo và quản lý như hệ thần kinh trung ương
trong một cơ thể có nhiệm vụ cảm nhận được các phản ứng bên ngoài,
thấy được và nghĩ ra được những giải pháp tối ưu để điều khiển các bộ
phận khác trong cơ thể, để cơ thể đó tồn tại và phát triển. Vì vậy vai trò
của nhà lãnh đạo trong tổ chức cực kỳ quan trọng.
Vào thập niên 1970, Henry Mintzbezg đã nhhiên cứu một cách cẩn
thận và đã đưa ra kết luận rằng các nhà quản trị thực hiện 10 vai trò khác
nhau trong 3 nhóm và rất liên quan nhau: vai trò quan hệ với con người,
vai trò thông tin, và các vai trò quyết định.
1.Vai trò quan hệ với con người:
Sống và làm việc trong một tổ chức mọi cá nhân thường có các quan
hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau, nhưng với tính cách là nhà quản trị họ
thường có những vai trò cơ bản sau:
- Vai trò đại diện hay tượng trưng có tính chất nghi lễ trong tổ chức.
- Vai trò liên hệ, quan hệ với người khác, ở trong hay ngoài tổ chức, để
nhằm góp phần hoàn thành công việc được giao cho đơn vị của họ.
2. Vai trò thông tin:
Thời đại
Trang 3
ngày nay là thời đại bùng nổ thông tin, thông tin được xem là nguồn lực
căn bản ở mọi tổ chức, doanh nghiệp. Các hoạt động về quản trị chỉ thực
sự có cơ sở khoa học và có hiệu quả khi nó được xử lý, được thực thi trên
cơ sở các thông tin chính xác, đầy đủ và kịp thời. Thông tin không chỉ cần
cho các nhà lãnh đạo mà chính bản thân họ cũng giữ những vai trò cực kỳ
quan trọng trong lĩnh vực này. Nghiên cứu về vai trò thông tin của các nhà

lãnh đạo chúng ta thấy:
Trước hết, nhà lãnh đạo có vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin
liên quan đến tổ chức và đến hoạt động của đơn vị.
Nhà lãnh đạo đảm nhiệm vai trò thu thập bằng cách thường xuyên xem
xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận ra những tin tức,
những hoạt động và những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe
dọa đối với hoạt động của tổ chức. Công việc này được thực hiện qua việc
đọc báo chí, văn bản và qua trao đổi, tiếp xúc với mọi người v.v.
- Vai trò thhông tin thứ hai của nhà lãnh đạo là phổ biến nhũng thông tin
liên hệ đến người có liên quan, có thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay
thượng cấp.
- Vai trò thông tin sau cùng mà nhà lãnh đạo phải đảm nhiệm là vai trò
của người thay mặt tổ chức để cung cấp thông tin cho các bộ phận trong
cùng một đơn vị, hay cho các cơ quan bên ngoài. Mục tiêu của sự thay
mặt phát biểu nay là có thể để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sợ ủng
hộ cho tổ chức.
3. Vai trò quyết định.
Loại vai trò cuối cùng của nhà lãnh đạo gồm bốn vai trò:
- Vai trò chủ trì xuất hiện khi nhà lãnh đạo tim cách cải tiến hoạt động
của tổ chức. Mục đích của vai trò này là tạo ra những chuyển biến tốt hơn
trong đơn vị. Việc này có thể thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật
mới vào một tình huốngcụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật mới
đang áp dụng v.v.
- Các tình huống rủi ro, sự cố, xáo trộn bất ngờ v.v… là những điều
không tránh khỏi. Trong vai trò người giải quyết xáo trộn, nhà lãnh đạo là
người phải kịp thời đối phó với những biến cố bất ngờ nhằm đưa tổ chức
sớm trở lại sợ ổn định. So với các vai trò khác thì vai trò này chiếm vị trí
ưu tiên hơn trong các quyết định mà nhà lãnh đạo cần phải giải quyết. Khi
một cỗ máy chủ yếu bị hỏng, khi nguồn điện bị cúp, khi khách hàng chủ
Trang 4

yếu đọt ngột không mua hàng nữa, khi mặt hàng kinh doanh đột nhiên bán
khá chạy v.v… Đó là những yếu tố có thể gây ra sự xáo trộn.
- Vai trò của các nhà lãnh đạo trong các tình huống này là phải nhanh
nhạy, kịp thời và quyết đoán để đưa tổ chức trở lại hoạt động bình thường
và hạn chế đến mức thấp nhất những thiệt hại có thể có, hoặc là tận dụng
đến mức tối đa những cơ hội mới để phát triển.
- Khi nhà lãnh đạo ở trong tình huống phhải quyết định phân phối tài
nguyên cho ai và với số lượng như thế nào, thì đó là lúc nhà quản trị đóng
vai trò nhà phân phối tài nguyên. Tài nguyên đó cô thể là tiền bạc, thời
gian, quyền hành, trang bị hay con người. Thông thường, khi tài nguyên
dồi dào, mọi nhà lãnh đạo đều có thể thực hiện vai trò này cách dễ dàng.
Nhưng khi tài nguyên khan hiếm, quyết định của nhà lãnh đạo trong vấn
đề này sẽ khó khăn hơn, vì nó có thể ảnh hưởng lớn đén kết quả hoạt
động của một đơn vị hay thậm chí của toàn thể tổ chức.
- Cuối cùng nhà lãnh đạo còn đóng vai trò của một nhà thương thuyết,
đàm phán thay mặt cho tổ chức trong quá trình hoạt động. Các cuộc
thương lượng có thể là về công việc, về tiền bạc, thời gian hay bất cứ điều
gì có ảnh hưởng đến bộ phận của mình. Mục dích của thương lượng là
phải tìm ra giải pháp chấp nhận được cho tất cả các bên có liên quan và
điều hiển nhiên là phải có lợi nhất cho đơn vị mình.
- Nói tóm lại, với chức năng và vai trò của mình, nhà lãnh đạo giữ phần
quan trọng trong sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Và đó cũng
là lý do chính của nhu cầu cấp bách phải đào tạo các nhà lãnh đạo, vì sự
nghiệp phát triển kinh tế xã hội của đất nước.
Trang 5
PH ẦN III : NHỮNG PHẨM CHẤT VÀ ĐỨC TÍNH CẦN CÓ CỦA NHÀ
LÃNH ĐẠO.
I . PHẨM CHẤT CẦN CÓ CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC.
Để trở thành người lãnh đạo, bạn cần phải trải qua một thời gian dài
được rèn luyện những phẩm chất cần có và học tập kinh nghiệm từ những

người đi trước. Thế nhưng, nhiều người trong chúng ta thường xem nhẹ
điều đó và cứ giữ mãi quan niệm chủ quan khi cho rằng họ sinh ra là để
làm người đứng đầu.
Một người lãnh đạo thật sự cần phải có tư thế đĩnh đạc, sự tự tin, khả
năng thuyết phục người khác… Câu hỏi lớn được đặt ra là làm thế nào
bạn có thể hội tụ đủ những phẩm chất đó?
1. Tầm nhìn xa.
Một người lãnh đạo có vai trò quan trọng hơn một cá nhân rất nhiều.
Anh ta dường như luôn biết cách hoạch định tốt mọi công việc và là người
cung cấp những lời khuyên hữu ích nhất cho những cộng sự hay thuộc
cấp của mình.
Không chỉ có một tầm nhìn xa, anh ta còn biết cách truyền đạt những ý
tưởng của mình cho người khác hiểu để cùng với mình thực hiện tốt
những ý tưởng đó. Những thông điệp được truyền đi phải luôn sinh động,
rõ ràng và có sức thuyết phục cao. Do đó, sự thành thạo trong khả năng
giao tiếp bằng lời nói luôn là phẩm chất cần có của một người lãnh đạo
giỏi.
Trong khi mọi người đều bị thuyết phục bởi tài năng của người lãnh
đạo, họ thường không nhận ra rằng tài năng đó chỉ đóng vai trò bổ trợ cho
những kinh nghiệm mà anh ta có thể tiếp thu từ thực tiễn công việc: khả
năng lên kế hoạch và thiết lập mục tiêu cần đạt được. Anh ta là người luôn
có những giải pháp để giải quyết mọi khó khăn trong những tình huống
nan giải nhất bởi vì, anh ta đã nhìn rõ bản chất của sự việc ngay cả trước
khi khi bạn chỉ mới bắt đầu nghĩ về nó.
2. Sự tự tin:
Một người lãnh đạo thật sự phải luôn có lòng tin vào chính mình. Thông
thường, sự tự tin này hình thành từ sự thật là bất cứ một người lãnh đạo
nào cũng đã từng trải qua thời gian dài rèn luyện những kỹ năng trong
công việc, tích lũy vốn kiến thức rộng cùng với sự thông minh sẵn có của
anh ta. Bên cạnh đó, cho dù không có những kỹ năng, kinh nghiệm kia thì

anh ta cũng là người biết nhận thức, học hỏi điều đó từ những người khác.
3. Tính kiên định .
Trang 6
Một người lãnh đạo mạnh mẽ cần phải có lập trường vững vàng trong
các quyết định của mình.
Tuy nhiên, điều này không bao gồm những tư tưởng bảo thủ, ngoan cố
không biết sửa chữa những sai lầm. Hơn nữa, anh ta phải biết nghiêng về
lẽ phải trong việc phân xử các xung đột trong nội bộ của mình.
4. Biết chấp nhận mạo hiểm .
Nhiều người không dám mạo hiểm bởi vì họ sợ phải nhận lấy thất bại.
Tuy nhiên, nếu bạn là một người lãnh đạo có tham vọng, bạn cần phải tự
hỏi chính mình rằng liệu sự mạo hiểm đó có đáng giá hay không?
Nếu cảm thấy sự liều lĩnh của mình là đáng bõ công, bạn cần biết vượt
qua rào cản tâm lý lo sợ, e ngại và dũng cảm đương đầu với thử thách.
Nếu thử thách là quá khó, hãy dành thời gian cho việc lên kế hoạch “tác
chiến”, càng có nhiều sự chuẩn bị, mức độ mạo hiểm trong tình huống của
bạn càng được giảm bớt.
5. Sự kiên trì:
Người lãnh đạo không bao giờ đầu hàng khó khăn khi chưa thật sự đối
đầu với nó. Mọi thứ không phải luôn luôn dễ dàng đối với bạn và bởi vì
bạn là người đứng đầu nên bạn cần biết thử trải nghiệm thật nhiều cho
đến khi nào thành công thì thôi.
6. Sự quả quyết :
Là người đứng đầu, bạn được trông chờ trong việc đưa ra những quyết
định quan trọng trong khi những người khác thường cố gắng tránh xa nó.
Cho dù những quyết định này đôi khi sẽ tạo ra những tác động lớn ảnh
hưởng đến mối quan hệ giữa bạn và những người xung quanh mình thì
bạn cũng phải chấp nhận điều đó.
Sự cả nể, nhân nhượng trong cách đưa ra quyết định có thể dẫn bạn
đến những sai lầm khi tạo tiền lệ xấu dẫn đến việc làm mất đi cái “uy”

trong vị thế là người lãnh đạo của bạn.
Đôi khi bạn cũng cần nhẫn tâm một chút trong việc sa thải một nhân
viên nào đó vì hành động của anh ta gây tổn hại lớn đến lợi ích của công
ty
7. Sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân :
Bạn có sẵn sàng để làm điều đó để công việc của mình tiến triển tốt hay
không? Là một người đứng đầu một tập thể, bạn phải tốn rất nhiều thời
gian và công sức để quản lý tốt những người dưới quyền và công việc của
mình. Thậm chí, sự bận rộn đó còn chiếm cả những khoảng thời gian
riêng tư dành cho bản thân và gia đình bạn.
Trang 7
8. Khả năng thích nghi:
Phương thức kinh doanh có thể hiệu quả trong hôm nay nhưng ngày
mai thì nó lại khác. Một người lãnh đạo có tài cần phải nhận thức được
điều đó và phải biết thức thời trong việc thích nghi và chấp nhận thay đổi.
Anh ta phải luôn cập nhật những kỹ năng, công nghệ và phương pháp mới
để thúc đẩy sự phát triển trong công việc của mình.
Ai cũng có thể xoay bánh lái và đưa con tàu đi được một quãng đường,
nhất là lúc trời yên biển lặng . Nhưng chỉ có nhà lãnh đạo mới có khả năng
lập hải trình và dẫn dắt con tàu đến đich, bất kể điều kiện hay hoàn cảnh
nào. Để lái con tàu - tổ chức - đến đích thành công thì nhà lãnh đạo cần
phải có những phẩm chất sau:
• Chu đáo – Thông cảm với nhu cầu, mối bận tâm và mục tiêu của nhân
viên.
• Có thể thích ứng với sự mơ hồ - Có khả năng hoạt động trong môi
trường không có sự chắc chắn, có rất ít chỉ dẫn
• Kiên trì – Luôn có thái độ tập trung và tích cực khi theo đuổi một mục
tiêu, bất kể những trở ngại và thất bại.
• Giỏi giao tiếp - Biết cách lắng nghe cẩn thận, trình bày và nói trước công
chúng.

• Đàm phán hiệu quả - Khả năng đàm phán tốt với cả người ngoài tổ chức
lẫn nhân viên của họ
• Sắc sảo về chính trị - Có ý thức vững chắc về cơ cấu quyền lực của tổ
chức, đặc biệt lắng nghe cẩn thận những mối quan tâm của các nhóm
có nhiều quyền lực nhất, và biết tranh thủ được sự hỗ trợ và nguồn lực
cần thiết.
• Hài hước – Trong tình huống căng thẳng, họ biết cách giải toả sự căng
thăng ấy bằng một chút khôi hài.
• Bình tĩnh – Trong tình huống xáo động và hỗn loạn, vẫn giữ được bình
tĩnh.
• Thuyết phục - Tỏ ra hiệu quả trong việc đạt được cam kết của người
khác đối với mục tiêu của tổ chức.
• Biết thách thức - Thuyết phục người khác rằng những người đó nên đặt
ra các chuẩn mực cao cấp và chấp nhận các mục tiêu đòi hỏi cao.
• Hiểu được bản thân - Biết cách cư xử của mình ảnh hưởng đến người
khác như thế nào.
Trang 8
• Tập trung vào tương lai - Tổ chức các nhiệm vụ trước mắt theo các ưu
tiên lâu dài.Quan sát các nhà lãnh đạo hiệu quả là một việc làm hữu
ích, nhưng đồng thời bạn cũng nên chú ý đến cách thức xử sự của họ.
Những điều họ làm bao gồm: ra quyết định cả khi mọi dữ liệu không có
sẵn; thực hiện những cuộc trao đổi khó khăn, lập kế hoạch để những
người nhiệt huyết đi theo, hành động nhất quán với các giá trị của họ,
truyền cảm hứng cho nhân viên để thực hiện những điều khác biệt, và
cân bằng sự căng thẳng vốn có trong môi trường tổ chức.
Sự quan sát chặt chẽ về cách thức cư xử của các nhà lãnh đạo có thể
giúp bạn xây dựng hình ảnh người lãnh đạo chuẩn mực để noi theo.
II . NH ỮNG ĐỨC TÍNH ĐỂ LÃNH ĐẠO.
Để trở thành một nhà lãnh đạo tài năng thật không dễ dàng chút nào .
Nó đòi hỏi bạn phải thật sự yêu thích công việc của mình cùng với những

công sức và sự nỗ lực không ngơi nghỉ để có thể hội tụ những phẩm chất
trên và thấm nhuần những đức tính cần có của người lãnh đạo để có thể
lãnh đạo và lãnh đạo thành công.
Trong môi trường kinh tế quá độ, một số lãnh đạo doanh nghiệp hay
biện minh cho hành động hoặc triết lý hành động của mình bằng câu:
“Thương trường là chiến trường”. Nhận thức trên chỉ đúng trong một bối
cảnh, một khoảng thời gian ngắn và cá biệt. Bởi lẽ lịch sử đã chứng minh
rằng hòa bình và phát triển bền vững để giàu mạnh, hạnh phúc là điều
mong muốn của con người.
Ernest Renan, một triết gia lớn, đã nói: “Khoa học mà không lương tâm
chỉ là sự sụp đổ của tâm hồn”, thiết nghĩ tư tưởng này cũng đúng trong
lĩnh vực kinh tế hay làm kinh tế mà các nhà lãnh đạo và điều hành nên để
ý. Tôi cho rằng lãnh đạo và điều hành hay triết lý hành động và điều hành
của nhà lãnh đạo cần dựa trên tám đức tính. Đó là bình tĩnh, tự tin, can
đảm, lo xa, trân trọng, kiên định, chủ kiến và lương tâm.
Tám đức tính này không phải là những điều xa xôi, khó khăn lắm mới có
thể thực hiện được mà thật ra nó đã tiềm ẩn trong ta. Chỉ có điều là liệu
mỗi người đã nhận thức được đây là những đức tính cần phải phát huy
hay không? Các nhà lãnh đạo và điều hành thành công lừng lẫy trên thế
giới, và ngay ở Việt Nam trong lĩnh vực kinh tế, đã sử dụng các đức tính
này một cách nhuần nhuyễn và đầy nghệ thuật.
Tôi xin biện chứng một cách ngắn gọn về tám đức tính này.
1. Bình tĩnh (Trầm tĩnh)
Trang 9
Doanh nghiệp là một quần thể con người với những mâu thuẫn nội tại
phức tạp, và chịu những tác động từ bên ngoài: cạnh tranh, quan liêu
hành chính, công nợ khó đòi Người lãnh đạo hay người điều hành
gặp muôn vàn điều bực dọc, khó khăn, nếu không bình tĩnh (trầm tĩnh)
thì sự sáng suốt sẽ mất đi, lúc đó sự quyết đoán sẽ trở thành võ đoán
làm ức chế cấp dưới.

2. Tự tin và tin tưởng cấp dưới
Nhà lãnh đạo cần phải tự tin để tạo dựng niềm tin cho tập thể mình
đang điều hành. Trong những lúc doanh nghiệp đương đầu với khó khăn,
sóng gió, sự tự tin (một phần lớn là nhờ sự bình tĩnh/trầm tĩnh) giúp giữ
vững được niềm tin, khơi động được sức mạnh tổng hợp của tập thể.
Cứ hình dung vị người tướng đưa quân sang sông trong một cơn bão
táp, tự tin chờ quân sang đến nơi mới đến phiên mình qua sông. Trong
tình huống đó, đội hình của quân sang sông dù
sóng gió vẫn chỉnh tề, nhịp nhàng và đầy quả cảm trước khó khăn.
Sự tự tin của nhân viên còn được tạo ra khi người lãnh đạo và điều
hành tin tưởng cấp dưới để ủy quyền. Khi quân tướng đã một lòng, chiến
thắng là điều có thể, rất có thể! Đây là một điều rất quan trọng mà người
lãnh đạo không nên bỏ qua.
3. Can đảm
Dám nhận sứ mệnh lãnh đạo và điều hành một tập thể, đó là sự can
đảm. Bởi vì sự thành công hay thất bại của người lãnh đạo đều có ảnh
hưởng rất lớn tới từng cá nhân trong tập thể đó, từ yếu tố tinh thần đến
vấn đề kinh tế.
Can đảm để lắng nghe những phản biện của cấp dưới. Can đảm để sửa
sai và công nhận sự sai lầm của mình một cách chân tình. Người lãnh đạo
và điều hành một khi đã biết dấn thân và chấp nhận rủi ro thì đôi lúc cũng
phải can đảm đưa ra những quyết định - đã được cân nhắc - dù không
được đa số đồng ý.
4. Lo xa
Hôm qua, hôm nay, ngày mai có biết bao nhiêu rủi ro tiềm ẩn và cũng có
nhiều cơ hội để phát triển. Người lãnh đạo và điều hành phải biết giải bài
toán tài chính rất mâu thuẫn: vừa hào sảng lại vừa cần kiệm. Nhà lãnh đạo
và điều hành phải biết biến mâu thuẫn thành sức mạnh cấp số nhân,
chuyển bại thành thắng, chuyển thắng thành thắng to mà nhân viên của
mình không phải quá gian khổ.

Trang 10
5. Trân trọng
Trân trọng không phải là một mỹ từ mà là một đức tính. Trong những bài
phát biểu hay trong những văn bản, mỹ từ “trân trọng” được sử dụng đến
độ trở thành sáo rỗng.
Thật ra, trân trọng là một đức tính cơ bản của người lãnh đạo và điều
hành, như Lưu Bị trân trọng Khổng Minh, Nguyễn Huệ trân trọng danh sĩ
Nguyễn Thiệp Doanh nghiệp sẽ có sức mạnh nếu biết trân trọng công
sức từng con người, từng bộ phận trong tập thể đó. Sự trân trọng của
người lãnh đạo và điều hành càng được thể hiện rõ nét khi họ hiện diện,
chỉ đạo, chia sẻ cùng cấp dưới trong những lúc phải đối đầu với tình
huống gian lao, khó khăn.
6. Kiên định
Kiên định không phải là bướng bỉnh, ngang tàng và nhất định không
phải là ngông cuồng. Tính kiên định hàm chứa một lý tưởng mà người
lãnh đạo và điều hành nhận lãnh như một sứ mệnh để phục vụ doanh
nghiệp, tập thể mà mình là người đứng đầu.
Lịch sử đã chứng minh những thành công rực rỡ đòi hỏi sự kiên định.
Thủ trưởng kiên định, cấp dưới kiên định, tập thể kiên định trong bình tĩnh,
tự tin, can đảm và biết lo xa trong sự trân trọng công sức từng cá nhân.
7. Chủ kiến .
Người lãnh đạo và điều hành luôn luôn có một bộ máy tham mưu giúp
việc, nhưng nếu người lãnh đạo và điều hành không có chủ kiến sẽ rất khổ
cho cấp dưới. Có chủ kiến không phải là chủ nghĩa anh hùng cá nhân.
Lãnh đạo là người tư duy, hành động dám thay đổi chủ kiến của mình
khi cần phải thay đổi. Chủ kiến và khiêm cung không mâu thuẫn.
8. Lương tâm
Lương tâm có thể nói vắn tắt là sống có đạo, đạo ở đây là đạo trời, đạo
sư, đạo cha mẹ Đây là một tư tưởng thấm nhuần trong nền văn hóa của
nhân loại. Làm kinh tế cũng thế. Có thể áp dụng tư tưởng của Ernest

Renan để nói rằng: “Kinh tế mà không lương tâm chỉ là sự sụp đổ của tâm
hồn”. Và cũng vì lẽ đó mà tôi trân trọng tư tưởng “Kinh tế thị trường trong
định hướng xã hội”.
Thiết nghĩ, nếu có tám đức tính trên, người lãnh đạo và điều hành sẽ
thấy yêu đời, yêu người và yêu mình.
III. N HỮNG HÀNH VI LÃNH ĐẠO.
Trang 11
Ngày nay, không có chuyện nhà lãnh đạo đơn phương đưa ra quyết
định nữa. Hầu hết việc ra quyết định diễn ra trong nhóm. Lãnh đạo có thể
lựa chọn trong số các kiểu hành vi như chỉ đạo, huấn luyện, hợp tác và uỷ
thác để ra quyết định.
Tác giả Howard M. Guttman đã làm rõ bốn kiểu hành vi này.
Các nhà lãnh đạo hiệu quả phối hợp với nhóm để phát triển các lựa
chọn của việc ra quyết định. Ví dụ, quyết định quan trọng sẽ được đưa ra
như thế nào - đơn phương, hợp tác hay nhất trí? Ai sẽ được tư vấn cho
thông tin hoặc các lựa chọn. Ai sẽ đưa ra quyết định cuối cùng? Ai sẽ thực
thi nó? Và khi nào nhà lãnh đạo trao trách nhiệm ra quyết định cho các
thành viên nhóm?
Các nhà lãnh đạo tập trung vào khả năng của nhóm và thay đổi hành vi
ra quyết định của họ, dựa trên mức độ kỹ năng của mỗi thành viên. Họ có
thể chỉ đạo và nói với mọi người phải làm điều gì, ở đâu, khi nào và như
thế nào. Hoặc họ có thể huấn luyện, nhấn mạnh vào việc "làm như thế
nào", "tại sao". Họ có thể lựa chọn cách hợp tác và đối xử với các thành
viên nhóm như đối tác. Hoặc họ có thể uỷ thác, cho các thành viên nhóm
quyền tự quyết.
Mỗi hành vi có những lợi thế riêng của nó. Hãy kiểm tra khi nào và tại
sao một nhà lãnh đạo sẽ lựa chọn mỗi hành vi đó:
1. Chỉ đạo
Trong hệ thống thứ bậc, các lời chỉ đạo đến từ cấp cao và được mong
đợi sẽ tiến hành mà không được đặt bất kỳ câu hỏi nào. Ngày nay, các

nhà lãnh đạo của các nhóm xuất sắc là người đầu tiên trong những người
ngang tài ngang sức. Khả năng ảnh hưởng - để thuyết phục những người
khác thay đổi quan điểm và hành vi của họ để họ gắn với bạn - đã trở
thành một kỹ năng quan trọng. Các nhà lãnh đạo ngày nay phải có được
sự tôn trọng mà không ra lệnh.
Trang 12
Tuy nhiên, có những lúc một nhà lãnh đạo phải chỉ đạo. Ví dụ, nếu có
một cuộc tranh luận chiến lược trong ban quản lý, vị CEO có bổn phận
phải nghe tất cả các phía. Nhưng sau đó, người đó phải đưa ra lựa chọn
cứng rắn. Hoặc, khi một người có các chức năng thay đổi, nhà lãnh đạo có
thể phải can thiệp và chống đỡ cho việc kiến thức nông cạn và thiếu kinh
nghiệm.
Đôi khi rõ ràng chúng ta đòi hỏi sự chỉ đạo trước khi tiến hành nhiệm vụ
hoặc đưa ra quyết định. Trong các trường hợp khác, nhà lãnh đạo có thể
cần phải kiểm tra khả năng của một người bằng việc hỏi:
- Bạn từng có kinh nghiệm nào?
- Bạn đã trải qua một dự án giống như dự án này, bạn đã làm gì để tiến
hành nó?
- Bạn quyết định như thế nào về việc ai sẽ nên có mặt trong nhóm. Bạn
muốn ai tham gia vào dự án này?
- Bạn tìm kiếm thông tin ở đâu? Bạn tìm kiếm thông tin về dự án này ở
đâu?
- Khi nào xung đột nảy sinh trong nhóm và đã bạn giải quyết nó như thế
nào?
Câu trả lời cho các câu hỏi kiểm tra khả năng như vậy sẽ nói cho nhà
lãnh đạo rất nhiều về khả năng làm việc độc lập của một người và về mức
độ chỉ đạo cần thiết. Nhưng trong những hoàn cảnh như vậy, không phải
là nhà lãnh đạo có nên thả lỏng hay không, mà là khi nào và đến cấp độ
nào.
2. Huấn luyện

Trang 13
Trước khi các nhà lãnh đạo có thể làm cho mọi người có trách nhiệm,
họ phải nâng cao khả năng. Bằng việc hướng dẫn mọi người, các nhà
lãnh đạo giúp họ phát triển các kỹ năng để tiến hành một cách hiệu quả
trong công việc của họ. Một công cụ huấn luyện hiệu quả là sử dụng câu
hỏi boomerang (một vũ khí của thổ dân Úc, ném ra bay tới đích rồi lai quay
về chỗ người ném). Sau khi một người trả lời một câu hỏi, nhà lãnh đạo
chuyển câu nói đó thành câu hỏi khác, và cứ tiếp tục. Mục tiêu là để làm
cho mọi người nhìn sâu khỏi bề mặt của vấn đề, để khám phá mọi con
đường trước khi đưa ra quyết định. Đó là kỹ năng mà khuyến khích một
nhà lãnh đạo thả lỏng với sự tự tin.
Một nhà quản lý cấp cao ở công ty Motorola sử dụng các câu hỏi
boomerang để giúp một trong những thành viên nhóm của ông giải quyết
một vấn đề với một đồng nghiệp ở châu Âu.
- Nhà lãnh đạo: Bước tiếp theo là gì?
- Thành viên nhóm: Tôi sẽ tự tiến lên.
- Nhà lãnh đạo: Khi anh nói anh sẽ tự tiến lên, điều đó có nghĩa là gì?
- Thành viên nhóm: Tôi sẽ viết ra kế hoạch và bắt đầu thực thi nó mà
không có anh ta.
- Nhà lãnh đạo: Thuận lợi và khó khăn khi làm điều đó là gì?
- Thành viên nhóm: Nó sẽ được hoàn thành, nhưng tôi sẽ làm cho
đồng nghiệp ở châu Âu đó bị sa lánh
- Nhà lãnh đạo: Anh có lựa chọn nào khác không?
- Thành viên nhóm: Tôi có thể với những người còn lại trong nhóm ở
châu Âu rằng chúng tôi không thể đợi thêm được nữa. Chúng tôi phải
tiến lên, vì thế hãy thảo luận điều đó trong một cuộc họp
- Nhà lãnh đạo: Thuận lợi và khó khăn của lựa chọn này là gì?
- Thành viên nhóm: Tôi sẽ làm cùng với họ nhưng nó sẽ làm chúng ta
chậm lại, và có thể sẽ không giải quyết được vấn đề.
- Nhà lãnh đạo: Anh còn lựa chọn nào khác không.

- Thành viên nhóm: Vâng, chúng ta có thể nói chuyện với nhau để giải
quyết xung đột. Tôi sẽ nói chúng ta cần giải quyết vấn đề này với nhóm.
Bằng việc đặt câu hỏi boomerang, nhà quản lý này đã khuyến khích
nhân viên tự phát triển một giải pháp. Và vấn đề giữa hai thành viên đã
được giải quyết ở cuộc họp tiếp theo.
Các huấn luyện viên hiệu quả từ chối sa vào cái bẫy hài lòng. Khi bạn
vướng mắc vào các chi tiết, bạn không thể cưỡng lại việc đưa ra lời
khuyên và gợi ý các giải pháp mà sẽ đánh bại mục đích của việc huấn
luyện. Đưa cho mọi người các giải pháp và bạn khuyến khích họ giải
quyết những vấn đề cụ thể, dạy cho họ cách đi đến giải pháp và bạn
khuyến khích họ giải quyết các vấn đề tương lai.
Trang 14
3. Hợp tác
Nhiều người lo lắng về việc "thử tung cánh" thậm chí sau khi đã được
huấn luyện. Một nhà lãnh đạo khôn ngoan nâng hành vi của mình lên bằng
việc đồng ý hợp tác. Nhưng, đầu tiên, nhà lãnh đạo nên làm rõ lí do cho
sự liên quan này bằng việc hỏi:
- Tại sao hợp tác để giải quyết vấn đề này là cần thiết?
- Giá trị bạn mang lại để giải quyết vấn đề này là gì?
- Giá trị mà bạn thấy tôi mang lại là gì?
- Bạn muốn hoặc cần gì từ tôi để làm cho sự hợp tác này hiệu quả?
- Tôi có thể mong đợi gì từ bạn?
- Ai sẽ nói cuối cùng?
Trong lúc hợp tác để giải quyết vấn đề hoặc ra quyết định, nhà lãnh đạo
có thể hướng dẫn để tăng kỹ năng và sự tự tin trong những người có liên
quan
4. Uỷ thác
Chỉ ra mức độ tin cậy cao nhất. Khi một nhà lãnh đạo uỷ thác, ông ta
hoặc bà tao trao quyền trong một lĩnh vực cho một hoặc một số thành viên
trong nhóm. Họ được chịu trách nhiệm và được trang bị đầy đủ để tiến

hành hành động.
Một lần nữa, nhà lãnh đạo cần chắc chắn rằng những người sẽ chịu
trách nhiệm cho kết quả được chuẩn bị để thành công chứ không phải thất
bại. Trước khi trao quyền cho người khác, nhà lãnh đạo cần đặt câu hỏi:
Liệu họ có đủ thông tin, hoặc cách tiếp cận với nguồn thông tin cần thiết
để giải quyết vấn đề này hay không?
- Liệu họ có nguồn tài chính, địa điểm để tiến hành nhiệm vụ này hay
không?
- Liệu họ đã có tất cả các công cụ mà họ cần hay chưa?
- Họ có các mối quan hệ với những người mà sẽ giúp họ trong suốt dự án
hay chưa?
Uỷ thác là một hành vi lãnh đạo hiệu quả bởi vì nó giải phóng nhà lãnh
đạo khỏi những nhiệm vụ hàng ngày để chuyển sang những mối quan tâm
có tính chiến lược và cũng sẽ tiết kiệm thời gian cho lãnh đạo. Điều này
làm cho vệc ra quyết định gần với khách hàng và nó xây dựng sức mạnh
bằng việc tạo ra các nhà lãnh đạo mới mà có thể đảm nhiệm khi đến lượt
họ.
IV . 12 ĐI ỂM V Ề CHÂN DUNG NHÀ LÃNH ĐẠO .
Trang 15
1. Sức khỏe cộng với một tinh thần tháo vát năng động , có khả năng
đáp ứng nhanh các yêu cầu của thị trường và thị hiếu của khách.
2 . Về mặt sản xuất, mạnh dạn đầu tư công nghệ tiên tiến, đảm bảo chất
lượng sản phẩm, sản xuất với số lượng lớn, hạ giá thành sản phẩm
3 . Về mặt bán hàng có một đội ngũ người bán trẻ , có nghiệp vụ bán
hàng . không bao giờ lừa dối và làm mất lòng khách, dù khách đến xem
mà không mua. Đảm bảo chữ tín về chất lượng sản phẩm bán ra.
4 . Biết ít nhất một ngoại ngữ ở mức độ cần thiết để có thể giao dịch ở
trong nước và ngoài nước.
5. Về mặt xã hội không được bỏ rác thải của nhà máy có ảnh hưởng
đến môi trường sinh sống của khu dân cư( nguồn nước, chỗ đi lại ) hạn

chế đến mức thấp nhất tiếng ồn và khói bụi sản xuất làm khổ người dân
chung quanh.
6 . Biết giao tiếp ứng xử đối nội cũng như đối ngoại theo đạo lý chân,
thiện , mỹ. chân thực, không làm điều ác , giao tiếp văn minh. Đừng bắt
khách phải chờ đợi.
7 . Có một thư ký khoẻ mạnh, có duyên, có thể từ ý kiến của thủ trưởng
thảo được những văn bản thông thường, đánh máy được, tiếp khách khi
cần thi ết.
8 . Đối với những người cấp dưới tận tụy , biết khen hợp thời và thưởng
thích đáng, luôn khẳng định con người, phê bình trước hết bằng cách mời
cấp dưới vào phòng riêng. Khi trách phạt cũng không quên nêu ưu điểm
của người và bày tỏ niềm hy vọng rằng cấp dưới sẽ sửa chữa được
khuyết điểm. Quan tâm đên gia đình cấp dưới.
9 . Áp dụng chính sách của FORD : Bán rẻ hơn chút ít và bán được lời
sẽ thu hút khách hơn. Với những khách quen và mua nhiều, có chế độ hoa
hồng và quà biếu vào những dịp cần thiết.
10. Có những người giúp việc thân cận ( Các cấp phó , trưởng bộ phận)
tin tưởng được, tin cậy lẫn nhau làm thành một ê kíp vững mạnh và tinh
nguyện làm ăn cùng nhau lâu dài. Có những người trong gia đình càng t
ốt.
11 . Nên tập thể dục buồi sáng và tập khí công, đảm bảo cho tinh thần
luôn bình tĩnh, sắc thái luôn khỏe khoắn, sẵn sàng trước các thử thách của
thị trường.
Trang 16
12 . Trong chế độ ăn của nhà kinh doanh phải cần có chuối. Chuối là
loại hoa quả ngoài các vitamin cần thiết , có chứa chất Serotonin.
Serotonin được coi như một hóc môn. Khi cơ thể thiếu loại hoocmon này
thì con người sẽ luôn bị những ý nghĩ ám ảnh quá mức, gây mất ngủ và
cảm thấy thích sử dụng bạo lực. Serotonin giúp cho con người can đảm,
có nghị lực và biết tự chủ trong tình huống gay cấn nhất.

Trang 17
V . MƯ ỜI HÀNH ĐỘNG PHẢN TÁC DỤNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO .
Có 10 điều mà các nhà lãnh đạo thường làm để giúp đỡ họ đương đầu
với các khó khăn - nhưng những hành động đó có thể khiến tổ chức, cuộc
sống và sự nghiệp của họ rối tung lên.
“Mọi người ở đây đều có khả năng làm được bất kì điều gì mà tôi đã
làm và thậm chí còn hơn thế. Một số người sẽ làm và một số người thì
không. Với những người không làm, là bởi vì bạn sẽ làm theo cách của
bạn, chứ không phải bởi vì thế giới không cho phép bạn”. – Tỉ phú Warren
Buffet phát biểu tại trường đại học Washington.
Vì sao các cuốn sách về quản lý, lãnh đạo và chiến lược vẫn đang được
xuất bản đều đặn khi mà thời gian họ dành ra để đọc các cuốn sách đó đủ
để họ tạo ra các kết quả tích cực hơn? Tại sao các nhà lý thuyết và
chuyên gia về quản lý và lãnh đạo vẫn liên tục sáng tạo ra các lý thuyết
mới thay vì nói cho chúng ta biết rằng hãy tiếp tục kiên trì làm việc để đạt
được thành công? Tại sao tư duy tích cực không phù hợp với hành động
tiêu cực?
Rất đơn giản, bộ não của con người đã trải qua hàng trăm triệu năm
tiến hóa từ não động vật. Khi chúng ta gặp phải nghịch cảnh, não chúng ta
sẽ khiến chúng ta phải chống lại hoặc buông xuôi. Điều này đã được lập
trình sẵn trong DNA, vì nó thuộc về giai đoạn đầu của tiến hóa. Hãy so
sánh điều đó với bộ não con người ngày nay, được lập trình để dừng lại,
suy nghĩ, xem xét, đánh giá hậu quả, chọn cách hành động tốt nhất và đáp
trả.
Thêm vào đó, phản ứng tức thời chống lại hay buông xuôi dẫn đến các
kết quả tiêu cực lại không hề tích cực trong ngắn hạn. Hành vi tiêu cực bắt
đầu như một cách đối phó với sự thất vọng trong ngắn hạn và nhằm giải
quyết sự thất vọng đó. Chống lại hay buông xuôi, chạy trốn là những hành

động tự vệ, có ích hơn là không làm gì cả.
Giận dữ, quát mắng cấp dưới để giải tỏa căng thẳng là những hành vi
có thể khiến bạn mất đi sự nghiệp. Ít tính “phá hoại” hơn là những phản
ứng tự vệ/phòng vệ như thanh minh, đổ lỗi… cho người khác. Những
hành động này có thể không chấm dứt sự nghiệp của một người, nhưng
chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến cảm xúc của người khác và số người muốn
đi picnic với bạn trong công ty. Lựa chọn các giải pháp như thế nào là tùy
vào từng nhà lãnh đạo, nhưng có 10 điều mà các lãnh đạo khôn ngoan
làm để giúp họ đối phó với tình huống này, nhưng ngược lại, lại khiến cho
công ty cũng như nghề nghiệp và cuộc sống của họ càng thêm xáo trộn:
Trang 18
1. Tránh đối đầu. Đôi khi chính các nhà lãnh đạo mạnh mẽ lại không
muốn đối đầu. Đó là vì họ không muốn làm người khác buồn, nhưng đằng
sau đó là nỗi sợ rằng những người buồn bã đó sẽ có phản ứng không
đoán định được và làm hại đến nhà lãnh đạo.
2. Thuê các cố vấn, nhưng không nghe họ. Nhiều nhà lãnh đạo biết
rằng họ cần đến các cố vấn từ bên ngoài để tư vấn về đường lối, chiến
lược…Nhưng cuối cùng khả năng đoán định và thay đổi của họ lại không
được thừa nhận và nhà lãnh đạo vẫn cứ làm theo ý mình.
3. Không thú nhận làm sai. Một trong những lý do các nhà lãnh đạo
không thừa nhận họ đã sai là vì họ sợ rằng họ sẽ sai lầm ở nhiều lĩnh vực
khác. Điều này cũng giống như việc bạn đến bác sĩ để khám bệnh và phát
hiện ra mình còn mắc thêm các bệnh khác.
4. Không đối mặt với hiện thực. Điểm này khá giống với điểm trước khi
nhà lãnh đạo sợ rằng đối mặt với hiện thực, họ sẽ phải chấp nhận nhiều
điều vượt quá khả năng của họ.
5. Chờ đợi quá lâu để giảm thiểu thiệt hại. Các lãnh đạo đã đầu tư quá
nhiều công sức, thời gian và tiền bạc vào một dự án thất bại nào đó rất
khó chấp nhận họ đã thua cuộc. Họ vẫn hy vọng và trông chờ vào một vận
may đổi chiều nào đó. Nhưng chuyện đó không xảy ra và thiệt hại thì tăng

lên.
6. Tập trung quá nhiều năng lượng. Trước một dự án quá tiềm năng và
hứa hẹn, nhiều lãnh đạo không muốn nhìn ra những khó khăn của nó.
Nhất là khi nó được các công ty tư vấn hàng đầu phân tích và đưa ra các
giải pháp hoàn hảo đến mức không thể thực hiện được.
7. Quá tin vào phân tích. Một điều gì đó logic không có nghĩa là nó có lý
hay thực tế. Logic đơn thuần chỉ là một quá trình đi từ bước này đến bước
khác, và cả quá trình đó có thể hoàn toàn là viển vông.
8. Quá tin vào trực giác. Đã có rất nhiều nghiên cứu khoa học đi sai
đường chỉ vì những nhà nghiên cứu vô tình thiên về một kết luận nào đó
bằng trực giác và họ tìm mọi cách để chứng minh cho điều mình tin là
đúng. Các nhà lãnh đạo cũng vậy. Đôi khi họ muốn tin rằng điều gì là đúng
và bỏ qua mọi suy luận logic khác.
9. Thiên vị. Khiến cho một số người cảm thấy họ quan trọng hơn những
người khác sẽ phá hủy văn hóa của tổ chức và khiến cho những người
không được thiên vị hoạt động thiếu hiệu quả. Hơn thế, nó làm giảm sự
tôn trọng đối với nhà lãnh đạo.
Trang 19
10. Giảm thiểu sự quan trọng của việc mà họ không hiểu. Bạn càng coi
nó là việc không quan trọng bao nhiêu, bạn càng không muốn giải quyết
nó bấy nhiêu. Nhưng vấn đề là nhiều việc có vẻ như không quan trọng hóa
ra lại trở thành rất, rất quan trọng trong dài hạn nếu như bạn không giải
quyết nó.
VI . M ỘT SỐ LUẬT VÀNG VỀ LÃNH ĐẠO.
1. Năng lực lãnh đạo quyết định mức hiệu quả
Hai anh em Dick và Maurice McDonald là người sáng lập và phát triển
nhà hàng thức ăn nhanh McDonalds Hamburger. Họ đã thành công và thu
nhiều lợi nhuận. Tuy vậy nỗ lực phát triển hệ thống nhượng quyền đã
không thành công cho đến khi họ hợp tác với Ray Kroc. Tài lãnh đạo của
Ray đã đem lại thành công vượt bậc cho McDonald. Từ 15 cửa cái đầu để

lãnh đạo bản thân mình, nhưng dùng trái tim để lãnh đạo người khác.
Hàng năm 1955, họ phát triển lên 21.000 nhà hàng ở hơn 100 nước
trên thế giới (vào thời điểm tác giả viết sách). Lý do về sự không thành
công của hai anh em Dick và Maurice thật đơn giản: họ là những chủ nhà
hàng, những nhà quản lý giỏi nhưng không có năng lực lãnh đạo.
2: Ảnh hưởng là tiêu chuẩn duy nhất để đánh giá tài năng lãnh đạo
Tài năng lãnh đạo không gì khác hơn là sự ảnh hưởng đối với người
khác. Chúng ta thường ngộ nhận về tài năng lãnh đạo, cho rằng lãnh đạo
và quản lý là một. Khi thấy một người có vị trí, chức danh, chúng ta
thường gọi họ là lãnh đạo. Điều này không phải lúc nào cũng đúng. Vị trí
và chức năng đóng vai trò rất nhỏ trong tài năng lãnh đạo. Sự lãnh đạo -
hay chính xác hơn là sự ảnh hưởng - của một người đối với những người
khác phải do người đó tạo ra, chứ không phải do bất cứ một sự áp đặt
nào.
Lãnh đạo là tạo ra sự ảnh hưởng để người khác đi theo, trong khi quản
lý là duy trì hệ thống và quy trình. Để kiểm tra năng lực lãnh đạo của một
người hãy nói anh ta tạo ra sự thay đổi, một hướng đi mới tích cực cho tổ
chức. Người quản lý giỏi, nhưng không có tài năng lãnh đạo có thể giữ
được hướng đi của tổ chức, nhưng không thay đổi được hướng đi. Để
chuyển tổ chức theo một hướng đi mới, anh ta cần sự ảnh hưởng - tức là
tài năng lãnh đạo.
Trang 20
3: Để lái con tàu - công ty, lãnh đạo phải có tầm nhìn xa và quan trọng là
kế hoạch hành động tốt. Đó là một kế hoạch mục tiêu, phân công cụ
thể và có phương án phòng ngừa để giải quyết những vấn đề phát
sinh trong cũng như ngoài dự đoán.
Trang 21
4: Khi nhà lãnh đạo lên tiếng, mọi người lắng nghe
Mọi người chỉ nghe theo người lãnh đạo của họ và chưa chắc đó là
người đang đứng trên bục. Nếu người lãnh đạo phải nhắc người khác

mình là lãnh đạo thì chưa thật sự là lãnh đạo. Nhà lãnh đạo trở thành nhà
lãnh đạo nhờ vào những yếu tố sau: tính cách cá nhân, mối quan hệ với
nhân viên, đồng nghiệp, kiến thức, linh giác - sự nhạy cảm về tinh hình,
kinh nghiệm đã trải qua, năng lực thật sự của cá nhân. Người quản lý
không có tài năng lãnh đạo cố gắng để giữ vị trí, trong khi người quản lý
có tài năng lãnh đạo giữ quyền lực của mình đối với nhân viên - đó là sự
lắng nghe của nhân viên khi người lãnh đạo lên tiếng.
5: Luật kết nối
Người lãnh đạo sẽ không thể chỉ huy nhân viên hành động nếu như
chưa kết nối được với cảm xúc của nhân viên, chưa thật sự quan tâm đến
nhân viên. Nhân viên không muốn biết mức độ tài giỏi và hiểu biết của
lãnh đạo; họ chỉ muốn lãnh đạo quan tâm, lo lắng đến cá nhân, đến quyền
lợi của họ như thế nào. Người lãnh đạo giỏi dùng
6: Luật giao quyền
Người lãnh đạo không thể tự mình làm hết mọi việc nên phải có khả
năng nhận biết năng lực của nhân viên và giao quyền để họ phát huy tiềm
năng cá nhân. Điều này đòi hỏi sự tự tin của người lãnh đạo, và sự tin
tưởng của người lãnh đạo vào nhân viên. Điều quan trọng người lãnh đạo
cần nhớ: khi không cho nhân viên phát triển, dìm họ xuống, thì người lãnh
đạo sẽ đi xuống chung với họ. Người lãnh đạo tài năng sẽ không ngần
ngại giao quyền và công nhận thành quả của nhân viên tài giỏi của mình;
khi đó họ sẽ cùng phát triển.
Để trở thành một nhà lãnh đạo tài năng thật không dễ dàng chút nào.
Nó đòi hỏi bạn phải thật sự yêu thích công việc của mình cùng với những
công sức và sự nỗ lực không ngơi nghỉ để có thể hội tụ được những phẩm
chất cần có của người lãnh đạo. Hãy tự hỏi mình vì sao những người khác
cần phải lắng nghe, tôn trọng và thực hiện theo sự điều động, hướng dẫn
của bạn. Chắc chắn, bạn sẽ tìm thấy động lực để hoàn thành tốt vai trò
của một người lãnh đạo. Xin chúc bạn thành công!
Trang 22