Bài tập quản trị chiến lược ths phạm văn nam

BÀI TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Ths. PHẠM VĂN NAM
Bài 1 : Công ty QUANPAL có 6 đơn vị kinh doanh chiến lược, các số liệu kinh doanh
được thống kê như sau :
Đơn Vị
Doanh Số Doanh Số 3 Đơn Vị
Dẫn Đầu
Số
Đối
Phần Còn
Lại Của thị
1997 1998 Thủ Trường
A 104 120 240 200 200 9 980
B 70 80 115 100 80 7 300
C 193 200 500 450 380 5 720
D 122 140 140 117 100 12 900
E 288 320 320 320 250 8 1200
F 445 480 480 240 180 6 600
Dùng ma trận BCG phân tích và xây dựng chiến lược mới cho công ty QUANPAL.
Bài 2 : Công ty X có 5 đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU), từ kết quả kinh doanh
trong năm 2000, các nhà phân tích chiến lược đã đưa ra một bảng đánh giá như sau:
YẾU TỐ ĐƠN
VỊ A
ĐƠN
VỊ B
ĐƠN
VỊ C
ĐƠN
VỊ D
ĐƠN
VỊ E

TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ
Vị thế cạnh tranh
• Phần phân chia thị
trường
0.2 3 0.1
5
2 0.1 3 0.1
5
2 0.2
5
4
• Giá cả sản phẩm 0.0
5
3 0.1 3 0.1 2 0.1 2 0.1 3
• Chất lượng sản phẩm 0.1
5
3 0.2 3 0.1
5
3 0.2 2 0.2 4
• Danh tiếng nhãn hiệu 0.1 4 0.2 1 0.1 4 0.1 3 0.1 4
• Mạng lưới phân phối 0.1 4 0.0
5
2 0.1 3 0.1 2 0.0
5
5
• Sức sản xuất 0.0
5
3 0.0
5
2 0.0

5
3 0.0
5
3 0.1 3
• Chi phí đơn vị sản phẩm 0.1 4 0.1 1 0.0
5
4 0.1 2 0.0
5
4
• Hiệu quả bán hàng 0.1 4 0.0
5
3 0.1
5
2 0.0
5
3 0.0
5
3
• Cung cấp nguyên liệu 0.1 4 0.0
5
2 0.1 4 0.1 2 0.0
5
4
• Nghiên cứu phát triển 0.0
5
5 0.0
5
2 0.1 3 0.0
5
3 0.0

5
5
1 1 1 1 1
Tính hấp dẫn cuả thị
trường
• Độ lớn cuả thị trường
0.2
5
5 0.2 4 0.2
5
4 0.1 2 0.2 4
Bài Tập Chiến Lược 1 Phạm Văn Nam
• Tốc độ tăng trưởng
0.2 4 0.1 4 0.2 3 0.2
5
2 0.1
5
2
• Lề lợi nhuận
0.1 5 0.2 3 0.1
5
4 0.2 1 0.1
5
2
• Cường độ cạnh tranh
0.1
5
4 0.2 5 0.1 4 0.2 3 0.2 3
• Đòi hỏi về kỹ thuật
0.1 4 0.1 5 0.1 3 0.1 4 0.1

5
3
• Yếu tố xã hội
0.1
5
4 0.1 3 0.1 2 0.1 3 0.0
5
3
• Tác động cuả nhà
nước
0.0
5
4 0.1 4 0.1 3 0.0
5
4 0.1 3
1 1 1 1 1
Thiết lập ma trận GE và phân tích chiến lược cho Công ty.
Bài 3 : Công ty X là một tổng công ty hoạt động trong ngành nhựa, gồm có 5 công ty
con sản xuất các sản phẩm nhựa dân dụng khác nhau. Thời gian trước năm 1999 phần
lớn sản phẩm chủ yếu cuả các công ty con đều xuất sang thị trường Campuchia với
phương thức các doanh nghiệp Campuchia sẽ cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu (nhựa
PVC …) và nhận bao tiêu sản phẩm. Tuy nhiên trong thời gian gần đây, thị trường
Campuchia có sự biến động lớn, các đối thủ cạnh tranh từ Thái lan, Trung quốc và
ngay ở Campuchia đã gia tăng cạnh tranh và đã có những thành công trong việc chiếm
lĩnh thị trường làm cho công ty X mất đi một phần quan trọng thị trường vốn có và
phải quay về thị trường trong nước. Để thực hiện sự trở lại thị trường trong nước,
Tổng công ty đã liên kết với một công ty thương mại chuẩn bị mở một siêu thị có qui
mô khá lớn tại thành phố Hồ Chí Minh. Đồng thời tiến hành điều chỉnh cơ cấu đầu tư
trong Tổng công ty. Được biết số liệu kinh doanh trên thị trường nội điạ trong năm
vưà qua cuả các công ty con cho bởi bảng sau :

Công ty Doanh
số
Doanh số các đơn vị dẫn
đầu
% tăng
trưởng
A 20 30 28 24 16
B 40 80 60 50 8
C 10 60 50 40 4
D 20 20 10 8 6
E 40 80 70 60 12
Hãy dùng kỹ thuật BCG để đề ra chiến lược điều chỉnh cơ cấu đầu tư hợp lý
cho tổng công ty X trong giai đoạn kinh doanh tới.
Bài 4 : TỪ CÔNG VIÊN NƯỚC ĐẾN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT
Nghiên cứu sáng tạo đề tìm ra cái mới luôn là ý tưởng phấn đấu cuả anh chàng họ
DƯƠNG – người lấy tên mình đặt cho doanh nghiệp sản xuất đồ chơi cái tên NGỌC
THẠCH.
Sang thế kỷ mới, bước đột phá lớn nhất cuả công ty là chế tạo đồ chơi cho các công
viên nước. Đây là đơn vị đầu tiên tại Việt nam thực hiện hoàn chỉnh qui trình thiết kế,
chế tạo và lắp đặt công trình công viên nước bằng composite. Từ sản phẩm đầu tiên là
công viên nước tỉnh Gia lai (gồm các loại hình trò chơi như: máng trượt, hồ tạo sóng,
cano đạp nước, phao đụng, đu quay bạch tuộc …), công ty NGỌC THẠCH đang nhân
Bài Tập Chiến Lược 2 Phạm Văn Nam
rộng mô hình này tại công viên nước tỉnh Bình dương, đồng thời cũng đã vươn ra thị
trường nước ngoài bằng việc xuất cho Thụy sỹ các loại thú trang trí cho sân chơi bằng
composite.
Chưa dừng lại ở loại hình kinh doanh này, anh DƯƠNG NGỌC THẠCH lại một lần
nữa thử sức mình trong sản xuất nước uống tinh khiết đóng chai nhãn hiệu
MOONWA. Từ sản phẩm này, anh đang có kế hoạch hợp tác với các nhà khoa học sản
xuất loại nước uống làm chậm quá trình lão hoá cuả cơ thể.

NAM PHƯƠNG (báo Khoa học Phổ thông số Xuân Tân tỵ 2001)
1. Chiến lược cuả công ty NGỌC THẠCH trước đây và hiện nay là những
chiến lược gì? giải thích.
2. Theo anh (chị) việc sản xuất nước tinh khiến đóng chai cuả công ty có mạo
hiểm không? Với tư cách là chuyên gia chiến lược anh chị sẽ đưa ra những
ý kiến gì cho công ty nếu được hỏi ý kiến ?
Bài 5 : Xí nghiệp Liên hiệp Sản xuất Rau quả X được thành lập năm 1978, với chức
năng là sản xuất các sản phẩm rau quả xuất khẩu. Sản phẩm của xí nghiệp gồm các
sản phẩm đông lạnh, và các sản phẩm đóng hộp, nước ép trái cây cô đặc. Trực thuộc
xí nghiệp liên hiệp có hai nông trường chuyên canh thơm và một nhà máy với 3 dây
chuyền công nghệ (dây chuyền sản xuất các sản phẩm đông lạnh, dây chuyền sản
phẩm đóng hộp, dây chuyền nước quả cô đặc). Một số đặc điểm cơ bản của xí
nghiệp như sau:
• Hoạt động cung ứng nguyên liệu: Nguồn nguyên liệu thơm do hai nông trường trực
thuộc sản xuất ra đáp ứng đủ yêu cầu sản xuất của nhà máy mà không phải mua
thêm từ bên ngoài, những loại trái cây nguyên liệu khác như chôm chôm, nhãn,
vải, ổi, trái điều, chuối, xí nghiệp phải mua từ các hộ nông dân trong vùng hoặc
từ vùng khác.
• Các sản phẩm đông lạnh, và đóng hộp được sản xuất theo đơn đặt hàng của các
công ty xuất khẩu chuyên ngành, gần như không tiêu thụ nội địa. Như vậy khách
hàng ở đây là các khách hàng trung gian, không phải là khách hàng tiêu dùng cuối
cùng.
• Các sản phẩm nước trái cây cô đặc, thực chất là một loại nguyên liệu cho ngành
sản xuất nước trái cây, được bán trực tiếp cho khách hàng Hà lan và Thụy sỹ (họ là
các nhà sản xuất nước trái cây).
Phương hướng sắp tới: Xí nghiệp liên hiệp X đang có dự định:
• Đưa sản phẩm của xí nghiệp vào tiêu thụ ngay tại thị trường nội địa, đặc biệt là tại
các thành phố lớn nhất tại Việt Nam.
• Đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất nước trái cây từ nguyên liệu nước quả cô
đặc, sản phẩm nước ép trái cây này sẽ được bán ở thị trường nội địa cũng như sẽ

xuất khẩu sang các nước khác.
1. Hãy cho biết tên gọi chiến lược của xí nghiệp X hiện nay là gì? sắp tới là gì?
2. Xí nghiệp X có nên hay không mở ra tất cả các nông trường sản xuất đủ các
loại trái cây nhằm khép kín phía đầu vào nhằm chủ động hoàn toàn nguồn
nguyên liệu cho nhà máy sản xuất hay không? (giả định rằng nó có đầy đủ các
yếu tố nhân lực, vốn, đất đai cho việc sản xuất & canh tác các loại trái cây).
3. Trong chiến lược đầu tư vào dây chuyền công nghệ sản xuất nước ép trái cây,
xí nghiệp nên xem xét những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài và bên
Bài Tập Chiến Lược 3 Phạm Văn Nam
trong như thế nào? Hãy xếp các yếu tố cuả môi trường bên ngoài và bên trong
theo thứ tự quan trọng.
Bài tập 6 : công ty Vĩnh Thịnh có 6 đơn vị kinh doanh chiến lược
SBU A : sản xuất đá hoa xây dựng SBU B : sản xuất ngói ép
SBU C : sản xuất khung cưả các loại SBU D : sản xuất tấm ép trần nhà
SBU E : khai thác cát đá xây dựng SBU F : sản xuất gạch bông, gạch men
Doanh số của các SBU trên thị trường và mức tham gia thị trường tương đối của các
SBU trên những thị trường cạnh tranh ngành của chúng như sau :
SBU A B C D E F
Doanh số (Tỉ
đồng)
600 150 250 300 200 420
Thị phần tương
đối
2 0.4 0.7 1.2 0.3 1
Các nhà phân tích chiến lược đã thiết lập được một bảng điểm của công ty như sau :
YẾU TỐ SBU A SBU B SBU C SBU D SBU E SBU F
TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ TL Đ
Vị thế cạnh tranh
• Phần phân chia thị
trường

0.2 4 0.2 2 0.15 2 0.2 3 0.2 1 0.2 3
• Chất lượng sản phẩm 0.1
5
4 0.15 2 0.2 2 0.1
5
4 0.1 1 0.1
5
3
• Danh tiếng nhãn hiệu 0.0
5
5 0.1 2 0.15 2 0.1 4 0.0
5
2 0.1 3
• Mạng lưới phân phối 0.1 3 0.1 2 0.1 3 0.1 3 0.2 2 0.1 3
• Sức sản xuất 0.0
5
4 0.05 3 0.05 3 0.0
5
4 0.0
5
3 0.0
5
4
• Chi phí đơn vị sản
phẩm
0.1 4 0.1 2 0.05 2 0.0
5
5 0.1 1 0.0
5
4

• Hiệu quả bán hàng 0.0
5
5 0.1 2 0.05 2 0.0
5
4 0.0
5
3 0.1 3
• Cung cấp nguyên liệu 0.0
5
4 0.05 3 0.1 2 0.1 3 0.0
5
3 0.0
5
5
• Nghiên cứu phát triển 0.0
5
5 0.05 3 0.05 3 0.0
5
4 0.0
5
2 0.1 3
• Giá cả sản phẩm 0.2 4 0.1 2 0.1 2 0.1
5
3 0.1
5
1 0.1 3
1 1 1 1 1 1
Tính hấp dẫn cuả thị
trường
• Độ lớn cuả thị

trường
0.2 4 0.25 5 0.2 4 0.2 5 0.2
5
2 0.1
5
4
• Tốc độ tăng
trưởng
0.1 4 0.1 4 0.2 3 0.1 4 0.1
5
2 0.1 5
• Lề lợi nhuận
0.2 3 0.1 4 0.05 4 0.1 4 0.1 3 0.2 3
Bài Tập Chiến Lược 4 Phạm Văn Nam
• Cường độ cạnh
tranh
0.2 4 0.1 4 0.05 4 0.2 4 0.1 2 0.0
5
5
• Đòi hỏi về kỹ thuật
0.1 3 0.25 4 0.25 3 0.2 4 0.1
5
2 0.2
5
3
• Yếu tố xã hội
0.1 3 0.1 3 0.15 3 0.1 5 0.1
5
2 0.1
5

3
• Chu kỳ phát triển
0.1 4 0.1 4 0.1 4 0.1 5 0.1 2 0.1 4
1 1 1 1 1 1
1/ Lập ma trận GE và phân tích chiến lược cho công ty
2/ Trong 6 SBU của công ty, SBU nào bị đối thủ trong ngành của nó đeo bám quyết
liệt nhất ?
Bài 7 : TỔNG CÔNG TY DỆT MAY VIỆT NAM (VINATEX)
Ngay từ năm 1986 cùng với quá trình hội nhập của kinh tế Việt Nam, ngành dệt may
đã có những bước chuyển mình mạnh mẽ mặc dù phải cạnh tranh không bình đẳng với
các quốc gia khác. Tốc độ phát triển trung bình trong 10 năm qua là 26%/ năm. Tuy
nhiên ngành dệt may Việt Nam hiện nay đang đứng trước những đe doạ lớn. Thứ nhất,
tại thị trường trong nước hàng Trung Quốc nhập lậu đang tràn lan và chưa có biện
pháp kiểm soát. Thứ hai, quá trình hội nhập vào Asian làm cho hàng Việt Nam không
còn được bảo hộ bằng mức thuế 50% nữa (đến năm 2005 mức thuế là <=5%), điều đó
làm hàng dệt may Việt Nam phải chịu một áp lực cạnh tranh về giá gay gắt. Thứ ba,
Trung Quốc sau khi gia nhập WTO đã trở thành một đối thủ lớn nhất về hàng dệt may
và sẽ chiếm khoảng 50% thị phần thế giới vào năm 2005. Cơ hội chủ yếu của Việt
Nam là thị trường Mỹ sau khi hiệp định thư thương mại Việt – Mỹ có hiệu lực, lợi thế
cạnh tranh chính của Việt Nam là lao động có trình độ và giá cả hợp lý. Hiện nay tổng
công ty Vinatex nói riêng và ngành dệt may nói chung có những khó khăn và yếu kém
cơ bản sau :
1. Năng suất lao động trong toàn ngành còn thấp, trung bình thấp khoảng 2,5 lần so
với các quốc gia cạnh tranh khác (ví dụ với Trung Quốc). Giá thành sản phẩm còn
quá cao, thường cao hơn các nước khác từ 20-30%. Điều này còn do do tỉ lệ nội địa
hoá các sản phẩm xuất khẩu chỉ đạt 25%.
2. Thương hiệu của các công ty dệt may Việt Nam còn kém, điều này gây rất nhiều
bất lợi trong tìm kiếm khách hàng và tạo uy tín cho sản phẩm trong cạnh tranh. Các
hoạt động quảng bá và xúc tiến trên tầm mức quốc gia còn kém làm cho uy tín và
độ tin cậy của khách hàng đối với các doanh nghiệp may Việt Nam còn thấp. Khả

năng sử dụng các công cụ tiếp thị hiện đại (như thương mại điện tử, Internet …)
còn kém.
3. Chưa có khả năng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng, việc thiết kế qui
trình và hoàn thiện sản phẩm còn chậm, không có khả năng phản ứng nhanh khi có
nhu cầu.
4. Chưa quen với những hệ thống tiêu chuẩn mới, nhất là những tiêu chuẩn thuộc về
trách nhiệm xã hội, điều này dễ bị những rào cản mà các thị trường lớn (như EU
hay Mỹ) đặt ra.
5. Những bất lợi về giá điện (cao hơn Thái lan, Indonesia ), viễn thông (cao hơn 4 lần
so với các nước trong khu vực), vận tải biển (cao hơn 50% so với Thái lan, Trung
quốc) và những thủ tục xuất nhập khẩu đã làm cho giá thành sản phẩm dệt may của
Việt nam tăng cao.
Và hiện nay ngành dệt may Việt nam đang gặp những rào cản cạnh tranh rất lớn.
Bài Tập Chiến Lược 5 Phạm Văn Nam
1. Các thị trường chính như EU, Nhật … đang áp dụng hạn ngạch đối với Việt nam
trong khi mở cửa đồi với các quốc gia khác (ví dụ không áp dụng hạn ngạch đối
với campuchia).
2. Các thị trường chính đang áp dụng rào cản về mặt xã hội (tiêu chuẩn lao động) để
gây khó dễ cho hàng dệt may từ các nước đang phát triển nhất là Việt nam.
3. Việt nam đang phải đối phó với đối thủ rất mạnh là Trung quốc (sẽ chiếm khoảng
50% thị phần thế giới vào năm 2005) và ngay với các nước Asian khi gia nhập
AFTA.
Vinatex phải làm gì để hội nhập trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay ? hãy nêu các
giải pháp chiến lược gắn liền với chiến lược trên. Các doanh nghiệp ngành dệt Việt
Nam phải vượt qua các rào cản đó bằng cách nào ?
Bai 8 : Cách đây nhiều năm, thương hiệu P/S được phía nước ngoài định giá vài
triệu USD đã làm "bừng tỉnh" ý thức đầu tư thương hiệu trong giới doanh nhân
Việt Nam. Có người lo ngại, các thương hiệu nổi tiếng của Việt Nam sẽ dần dà bị
nước ngoài “nuốt chửng”. Nhưng từ năm 2002 bắt đầu có sự “đổi ngôi”: người đi
mua lại thương hiệu bây giờ là các doanh nhân Việt.

Khởi xướng là một liên doanh Việt - Nhật: Vinabico - Kotobuki. Sau một thời gian
hoạt động trên lĩnh vực chế biến thực phẩm, cái tên Vinabico - Kotobuki được người
tiêu dùng biết đến qua các loại sản phẩm bánh trung thu, bánh kem, bánh kẹo các loại.
Tuy nhiên, sau đó, Kotobuki quyết định bán lại cổ phần trong liên doanh cho phía Việt
Nam. Vinabico chuyển thành công ty 100% vốn trong nước, với chiến lược mới và
được sử dụng thương hiệu cũ trong vòng 5 năm.
Trên lĩnh vực xe máy, cuối 2002, một công ty tư nhân đã mạnh dạn “mua” lại quyền
sử dụng thương hiệu động cơ xe máy Daelim nổi tiếng của Hàn Quốc. Một thời gian
sau, Công ty Hoa Lâm đã chứng minh sự chuyển mình bằng một hợp đồng chuyển
giao công nghệ và độc quyền sản xuất, tiêu thụ động cơ xe máy Daelim trên thị trường
Việt Nam.
Mới đây, thêm một tin vui cho sự lớn mạnh của các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam,
đó là chuyện Công ty cổ phần Kinh Đô mua lại thương hiệu kem Wall’s của Tập đoàn
Unilever Việt Nam.
Tổng vốn đầu tư Unilever đã bỏ ra cho việc xây dựng nhà máy, quảng bá nhãn hiệu
Wall’s trong 6 năm qua tại Việt Nam là hơn 20 triệu USD. Kem Wall’s hiện có 4.000
điểm bán, chiếm 50% thị phần kem Việt Nam. Theo ông Trần Cao Thành, Phó Giám
đốc Công ty Kinh Đô, chỉ riêng trên góc độ đầu tư thương hiệu, Kinh Đô đã tiết kiệm
được khá nhiều chi phí. Từ chối cho biết giá sang nhượng, nhưng ông Thành cũng
thừa nhận, cái giá Kinh Đô phải trả cho Unilever rẻ hơn nhiều so với việc Kinh Đô đi
đầu tư mới một nhà máy kem, chưa kể còn được sử dụng lại lực lượng 130 công nhân
giỏi nghề và được đào tạo bài bản của Unilever mà không mất một đồng nào phí đào
tạo nhân lực.
Tương tự, Giám đốc Công ty Hoa Lâm cũng phải đeo đuổi nhiều năm, chứng minh
được mình có thực lực, có uy tín thương trường mới đạt được hợp đồng chuyển giao
công nghệ của Tập đoàn Daelim. Cái giá để độc quyền sản xuất và sử dụng thương
hiệu Daelim tại thị trường Việt Nam không phải nhỏ, nhưng dây chuyền công nghệ,
Bài Tập Chiến Lược 6 Phạm Văn Nam
tay nghề công nhân đều do chính Daelim chuyển giao. Nhãn hiệu Dealim được nhiều
người tiêu dùng biết đến, do đó, việc tiêu thụ và xây dựng thị phần dễ dàng hơn.

Mua lại “thương hiệu” là con đường tắt để đi vào thị trường nhanh nhất. Song, làm
cách nào để phát huy hết lợi thế của việc mua lại thương hiệu? Theo Kinh Đô, lời giải
ở chỗ chiến lược kinh doanh. Thất bại của một nhãn hiệu thường do chiến lược kinh
doanh chưa hiệu quả. Khi bỏ tiền ra mua lại, người mua chắc chắn phải khảo sát kỹ lý
do thất bại, tiềm năng thị trường và đã có bài học kinh nghiệm từ người đi trước.
Công ty Unilever Việt Nam đã chính thức tuyên bố rút chân khỏi thị trường kem
ăn cao cấp của Việt Nam sau khi đã đạt được thoả thuận chuyển nhượng toàn bộ
nhà máy sản xuất kem Wall's của họ cho Công ty cổ phần Kinh Đô. Ông Trần
Kim Thành, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty Kinh Đô
đã có cuộc trao đổi với báo giới xung quanh sự kiện này.
- Vì sao Unilever lại bán hãng kem Wall's và bên mua lại là Kinh Đô?
- Thông tin chính thức của Unilever đưa ra là ''ngưng sản xuất kem Wall's để tập trung
nỗ lực cho các hoạt động khác tại Việt Nam''. Thế nhưng, chúng tôi không quan tâm
việc vì sao họ bán; hơn nữa trong kinh doanh, chuyện mua bán, thanh lý hay giải thể là
điều bình thường. Vấn đề chính là Kinh Đô mua lại kem Wall's nhằm mục tiêu phát
triển của mình, đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao uy tín thương hiệu Kinh Đô trên
thương trường trong nước và quốc tế. Còn vì sao hai bên gặp nhau là do họ chỉ bán
cho DN không phải là đối thủ cạnh tranh; thứ nữa DN mua phải là đơn vị có uy tín,
quan tâm đến người lao động và các đối tác
- Giá mua là bao nhiêu, thưa ông?
- Theo thoả thuận chung thì không công bố giá mua bán cũng như những con số cụ thể
về kết quả kinh doanh của kem Wall's trước đó.
- Ngoài ràng buộc trên, ông có thể cho biết những thông tin khác trong hợp đồng?
- Nói chung, chúng tôi mua lại toàn bộ tài sản (kể cả công nghệ sản xuất) của hãng
kem Wall's, từ nhà xưởng, thiết bị máy móc, phương tiện làm việc, văn phòng các nơi,
hệ thống kho, tủ kem, xe đẩy, xe tải Tất cả nằm trong danh mục tài sản cụ thể và sẽ
được bàn giao rõ ràng, đúng luật pháp. Về người lao động, toàn bộ sẽ ký hợp đồng
mới với chúng tôi thời hạn ban đầu là ba năm và họ được hưởng mọi quyền lợi như cũ.
Ngoài ra, Kinh Đô được quyền sử dụng thương hiệu Wall's trong thời hạn 5 năm kể từ
ngày hợp đồng có hiệu lực, sản phẩm Wall's không do Kinh Đô sản xuất sẽ không

được xuất hiện ở Việt Nam dù là nhập khẩu hay tái đầu tư sản xuất. Và trong thời hạn
5 năm này, nếu Kinh Đô không sản xuất kem thì cũng không được bán thiết bị, công
nghệ cho đối thủ cạnh tranh của Wall's. Sau 5 năm, nếu Wall's trở lại Việt Nam thì
Kinh Đô sẽ là đối tác ưu tiên số một trong vấn đề hợp tác sản xuất kinh doanh, nếu có.
- Khi mua lại một DN của một tập đoàn đa quốc gia, ông có nghĩ trong quản lý điều
hành sẽ có những khác biệt?
- Trong thời gian thương thảo, chúng tôi được tham quan và giới thiệu hoạt động về
nhà máy, xem báo cáo tài chính, bản kê khai tài sản Nhìn chung việc quản lý, điều
hành, tác phong lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Wall's là rất khoa
học, nghiêm túc; mọi người đều qua đào tạo bài bản, có trình độ cao, nhiều người sử
dụng tiếng Anh lưu loát. Đây là vốn quý, là những cái hay mà Kinh Đô thấy cần phải
học hỏi. Tuy nhiên, điều quan trọng hơn đối với DN là đường lối, chiến lược kinh
doanh.
Bài Tập Chiến Lược 7 Phạm Văn Nam
Thông tin thêm về Wall's Việt Nam
Nhà máy sản xuất đặt tại Củ Chi
Vốn đầu tư 20 triệu USD
Công suất là 9 triệu lít/năm
Doanh số năm 2002 tăng 8% so với năm 2001 (riêng quý
I/2003 doanh số tăng 20%)
Có mạng lưới 115 đại lý trên toàn quốc
(Theo TBKTSG)
Phân tích đường lối chiến lược của KINH ĐÔ, đánh giá những rủi ro và những cơ
hội mà KINH ĐÔ có thể có khi thực hiện chiến lược này.
Bài 9 : SANG THỊ TRƯỜNG LÀO
Hiện nay các công ty dệt may Việt Nam đang đối mặt với khó khăn thiếu hạn
ngạch xuất khẩu. Để giải quyết vấn đề này đã có một số công ty dệt may Việt
Nam liên doanh với các công ty Lào để mở rộng thị trường vì có thể tranh thủ
hạn ngạch của bạn trong khi chi phí về việc nhập khẩu vải phụ liệu vào Lào cũng
xấp xỉ khi nhập vào Việt Nam nhưng giá nhân công lại rẻ hơn.

Bài toán hạn ngạch
Hiện nay, các doanh nghiệp (DN) Việt Nam vẫn thiếu hạn ngạch xuất hàng dù rằng
mới đây EU đã tăng thêm số lượng hạn ngạch của hàng may mặc Việt Nam vào EU.
Tình hình thực tế cuối năm 2002 cho thấy, có nhiều DN có hợp đồng xuất hàng đi EU,
có hàng hoá chuẩn bị sẵn nhưng không xuất hàng được do không có hạn ngạch, và đã
nảy sinh hiện tượng cò hạn ngạch làm trung gian mua bán hạn ngạch giữa các doanh
nghiệp. Mỹ cũng vừa tuyên bố sẽ áp dụng hạn ngạch dệt may với Việt Nam, theo đó
mỗi năm hàng dệt may Việt Nam xuất sang thị trường này tối đa là 1,7 tỷ USD.
Hướng sang thị trường Lào
Theo ông Sahouane Sawang, Tuỳ viên kinh tế thương mại Lào, hiện có rất ít công ty
dệt may nước ngoài đầu tư vào Lào. Số DN Việt Nam đầu tư vào đây cũng chỉ đếm
trên đầu ngón tay. Sắp tới, Lào sẽ tổ chức kêu gọi đầu tư của Việt Nam vào Lào và sẽ
dành một số ưu đãi đặc biệt cho các công ty Việt Nam như ưu đãi về thủ tục, đất đai,
lao động
Ông Sahouane Sawang cho biết, hiện Lào không phải chịu hạn ngạch dệt may khi xuất
vào EU do số lượng không đáng kể. Ngoài ra, hàng may mặc của Lào cũng nhận được
một số ưu đãi về mặt thuế quan, do đó các DN Việt Nam có thể liên kết với phía Lào
sản xuất hàng may mặc xuất khẩu sang nước thứ 3 để tận dụng ưu đãi của Lào và ưu
đãi của nước nhập hàng. Ông Lê Quốc Ân, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng công ty
Dệt may Việt Nam, cho biết hiện có 2 công ty đang đầu tư vào Lào, đó là công ty
Scavi ở quận 2, TP.HCM và một công ty của Đức có nhà xưởng ở Hải Dương.
Thận trọng từng bước vẫn hơn
Ông Lê Quốc Ân cũng cho biết, hiện Hiệp định thương mại giữa Lào và Mỹ chưa có
hiệu lực nên việc đầu tư vào Lào để xuất hàng sang Mỹ không thuận lợi hơn sản xuất ở
Bài Tập Chiến Lược 8 Phạm Văn Nam
Việt Nam. Nhưng EU xếp Lào vào 48 nước nghèo trên thế giới nên hàng may mặc vào
EU không bị áp dụng hạn ngạch và về thuế thì được hưởng ưu đãi thuế quan chung
(GSP). Tuy vậy, ông cũng lưu ý các DN khi đầu tư vào Lào cần chú trọng đến việc
vận chuyển và nhân công; về nhân công thì nhân công Lào năng suất lao động thấp
hơn Việt Nam và DN Việt Nam phải đưa lao động kỹ thuật sang Lào. Về phưong tiện

vận chuyển, vì Lào không có cảng nên phải đưa hàng về Việt Nam rồi xuất đi, nên
theo ông Ấn, tốt nhất nên đầu tư nhà máy sản xuất tại biên giới Lào, gần các tỉnh Hà
Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị để thuận lợi trong việc vận chuyển và nếu cần có thể
đưa lao động Việt Nam sang.
(Theo SGTT)
Các công ty dệt may Việt nam phải làm gì để tồn tại và phát triển ? giải pháp tiến
sang thị trường Lào thuộc loại chiến lược nào ? những khó khăn và thận lợi của
các doanh nghiệp Dệt may Việt nam khi thực hiện sự chuyển hướng trên.
Bài 10 : Bài học đắng từ cây mía ngọt
Thời trước, trong tư duy kinh tế chúng ta từng quan niệm “tự lực cánh sinh”, hết
sức ấu trĩ theo kiểu thế giới làm được cái gì, ta cũng phải làm cho được cái ấy,
phòng nước ngoài bao vây kinh tế, không bán cho ta dùng (?).
Thời đó, dọc con đường nhỏ dẫn vào các trường Ðại học Ngoại giao, ÐH Ngoại
thương Hà Nội, có một dãy nhà mang vẻ bí ẩn, thấp thoáng các nhân viên mặc blu
trăng, vào ra. Hỏi ra mới biết, ở đó, các nhà khoa học Việt Nam đang cố gắng nghiên
cứu chế tạo transitor. Lúc đó, Pháp đã cùng Anh chế tạo thành công phản lực cơ dân
dụng Concord với những đặc tính ưu việt nổi trội (cho đến tận bây giờ) và đang theo
đuổi chương trình tên lửa đẩy Ariane. Thế nhưng Pháp lại không sản xuất transitor.
Vậy mà tivi Thompson của Pháp lại nổi tiếng châu Âu vì Pháp có thế mạnh về thiết kế
mạch cho tivi. Khi ấy, trên thế giới đã có 6 nước sản xuất transitor, trong đó có cả Liên
Xô, Hungrari và Trung Quốc, sản lượng dư ra cung ứng cho cả thế giới. Bản thân các
nước này cũng phải cạnh tranh dữ dội trong việc xuất khẩu transitor. Khoảng đầu thập
kỷ 80, tôi lại nghe một tin ngắn: Việt Nam đã thế tạo thành công transitor đầu tiên, đạt
tiêu chuẩn quốc tế. Nhưng từ đó đến nay, tôi chẳng thấy một chiếc transitor Việt Nam
nào có mặt trong các thiết bị điện tử dù là hàng của Việt Nam lắp.
Lại nói chuyện mía đường. Từ nhiều năm nay, dưới những “chiếc ô” thuế quan và phi
thuế quan, ngành mía đường của ta thường “sống dở, chết dở”. Chỉ một đợt lơi lỏng
chống buôn lậu là hầu hết DN sản xuất, kinh doanh mía đường của ta đều ngạt thở.
Vậy mà mấy năm nay, sau phong trào ồ ạt xây dựng nhà máy xi măng, bất kể công
nghệ lạc hậu, tiếp đến một “nạn dịch” xây dựng nhà máy đường, bất kể khả năng cung

ứng, giá thành nguyên liệu cũng như giá thành sản phẩm. Ðến nay, nhìn vào các con
số thống kê không khỏi rùng mình. Chỉ riêng năm 2001, 33 DN mía đường trong cả
nước đã thua lỗ hơn 2.100 tỷ đồng (chắc chắn còn giấu!). Hiện ngành mía đường cả
nước nợ tới hạn phải trả các ngân hàng gần 510.000 tỷ đồng. Có nhiều nguyên nhân
dẫn đến thảm trạng trên. Song, nguyên nhân cơ bản và trực tiếp nhất là do giá thành
sản xuất (bình quân) quá cao, so với các nước lân cận cũng gấp gần hai lần.
Bài Tập Chiến Lược 9 Phạm Văn Nam
Tiến trình cắt giảm thuế quan cứ đến gần. Giờ đây những “chiếc ô” thuế quan, phi thuế
quan, dù muốn hay không cũng phải gấp lại. Nếu ngay từ bây giờ, dù muộn, không có
những quyết định sáng suối và táo bạo dù phải chịu những cú sốc, thì ngay mai đây,
dưới “sức nặng” gay gắt của đường ngoại cạnh tranh trên cùng sân chơi, một kết cục bi
thảm đối với ngành mía đường là không thể tránh khỏi. Ấy thế mà không ít địa
phương vẫn chưa thức tỉnh trước viễn cảnh chẳng chút sáng sủa của ngành mía đường
nước nhà. Chính phủ không cho phép xây dựng thêm nhà máy mới thì tỉnh "lách" bằng
cách mở rộng công suất thiết kế nhà máy đã có. Có nhà máy được nâng công suất lên
gấp 10 lần, ngốn mất cả nghìn tỷ đồng. Khác nào xây thêm 9 nhà máy mới! Không có
luận chứng khả thi về vùng nguyên liệu, cho nên có nhà máy, suốt cả năm chỉ chạy
được xấp xỉ 10 ngày! Hiện tượng tranh giành nguyên liệu gay gắt đã xảy ra. Ðể “găm”
mía cho nhà máy tỉnh nhà, có nơi đã tái lập quy định lỗi thời và phạm luật – “ngăn
sông cấm chợ”, mặc dù càng sản xuất thì càng lỗ. Cứ như đà điểu rúc đầu vào cát bỏng
vậy.
Thế giới đang đi sâu vào phân công chuyên môn hoá sâu sắc, nhất là trong xu thế hội
nhập. Muốn thành công thì sản xuất, kinh doanh bất cứ thứ gì cũng phải tính đến yếu
tố lợi thế so sánh trên thương trường quốc tế. Muộn còn hơn không, bài toán cho
tương lai ngành mía đường đang đặt ra cấp thiết cho những cấp quản lý vĩ mô Trung
ương cũng như địa phương. Chỉ ở đâu cho phép sản xuất đường với giá thành xấp xỉ
khu vực và thế giới thì mới nên trồng mía, làm đường, đa dạng hoá và nâng cao giá trị
gia tăng các sản phẩm từ đường. Nơi nào không thể đáp ứng yêu cầu đó cần “nghiến
răng” đóng cửa nhà máy, tìm cách chuyển đổi cây trồng cho phù hợp với thổ nhưỡng
và nhất là phải tính đến mức độ cạnh tranh trên thế giới. Ðể hy vọng giảm phần nào

học phí quá đắt phải trả cho những bài học kiểu “mía đường” trong tương lai.
Gần 30 năm trước, ở Mỹ, người ta sản xuất đường từ ngô theo phương pháp thuỷ
phân tinh bột. Mỹ là nước có sản lượng ngô cực lớn. Họ quyết định giá ngô thương
mại toàn cầu, bởi năng suất rất cao, công nghệ chế biến tiên tiến nên giá thành đường
thô từ ngộ rất thấp, chỉ 5 cent/Lb (khoảng 1.700 đ/kg). Mới đây, bản tin thông tin
thương mại của VN lại cho biết, hiện giá đường thô New York cũng là 5 cent/Lb. Tức
là chẳng hề “trượt giá” chút nào. Giá đường trắng hiện nay Luân Ðôn khoảng 208
USD/tấn (xấp xỉ 3.000 đ/kg).
Thời báo Kinh tế Việt Nam
Từ bài học trên rút ra được điều gì khi xây dựng chiến lược kinh doanh ?
Bài 11 : THỊ TRƯỜNG XE HƠI VIỆT NAM
Việt Nam hiện nay có 11 doanh nghiệp lắp ráp xe hơi (liên doanh hay 100%
vốn nước ngoài) với năng lực sản xuất khoảng 150.000 xe/năm. Mặc dù số lượng các
doanh nghiệp trong ngành công nghiệp xe hơi không nhiều nhưng thị trường Việt Nam
tỏ ra quá nhỏ bé cho sự phát triển. Số lượng xe hơi tiêu thụ năm 2001 là 20.000 chiếc
(chiếm 13% tổng công suất toàn ngành). Mặc dù số lượng xe hơi bán được ngày càng
tăng, nhưng điều đó không làm hài lòng các nhà sản xuất và lắp ráp xe hơi ở Việt
Nam. Theo tính toán để công nghiệp xe hơi ổn định thì GDP bình quân đầu người là
1000 USD/năm, muốn ngành công nghiệp xe hơi phát triển thì GDP phải trên 3000
USD/người/năm. Hiện nay GDP bình quân đầu người của Việt Nam khoảng 450 USD/
năm, cộng với những yếu kém của cơ sở hạ tầng, thói quen sử dụng xe gắn máy, thị
Bài Tập Chiến Lược 10 Phạm Văn Nam
trường du lịch chưa phát triển …. Đã làm cho thị trường xe hơi Việt Nam phát triển
chậm và không khởi sắc. Chỉ có 3 trong số 11 doanh nghiệp xe hơi là hoạt động có lãi,
tỉ lệ nội địa hoá chỉ đạt 10%, trên thực tế công nghiệp xe hơi Việt Nam chỉ thuần túy là
lắp ráp. Các công ty xe hơi không thể tìm được các nhà cung cấp trong nước đủ chất
lượng, thêm vào đó tay nghề nhân viên chưa cao, khả năng thiết kế mẫu mã xe gần
như là con số không. Theo kinh nghiệm của Nhật Bản, cần từ 10 – 15 năm để thiết lập
các nền tảng cho sự phát triển công nghệ xe hơi, nếu lấy mốc năm 1990 thì công
nghiệp xe hơi của Việt Nam đã có hơn 10 năm phát triển, khoảng thời gian đó được

coi như giai đoạn khởi đầu. Nhưng tương lai của ngành công nghiệp xe hơi Việt Nam
có phần ảm đạm, vì Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập AFTA nên hàng rào quan
thuế xẽ bị xoá bỏ, trong khi khả năng cạnh tranh của công nghiệp xe hơi Việt Nam rất
thấp so với các nước trong khu vực vì ra đời muộn hơn, giá thành cao hơn, tỉ lệ nội địa
hoá thấp và chưa có các ngành công nghiệp hỗ trợ. Hiện nay, mục tiêu của ngành công
nghiệp xe hơi của Việt Nam đến năm 2010 là thay thế dần nhập khẩu, tiến tới sản xuất
và xuất khẩu phụ tùng linh kiện sang các thị trường khác. Theo các tính toán hiện nay,
nhu cầu xe hơi của Việt Nam tới năm 2010 là khoảng 100.000 chiếc, cũng cần biết con
số này là không mấy sáng sủa cho các doanh nghiệp sản xuất lắp ráp xe hơi.
Nếu bạn là một chuyên gia chiến lược được mời tới cố vấn cho một công ty liên
doanh sản xuất và lắp ráp xe hơi, bạn sẽ có những ý kiến gì ?
Bài 12 : ỨNG BIẾN CỦA APLACO TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP
Công ty nhựa cao cấp hàng không (APLACO) khi thành lập đã có một thuận lợi
mà không phải doanh nghiệp nào cũng có : 30% sản phẩm sản xuất ra được độc quyền
cung cấp cho 2 hãng hàng không Việt Nam Airlines và Pacific Airlines. Trong quá
trình hoạt động , do đặc thù của mình mà APLACO đã tạo ra thương hiệu sản phẩm
trong lớp khách hàng tiêu dùng cao cấp là những khách hàng trên các chuyến bay
trong nước và quốc tế. Thời kỳ hoàng kim đã qua, hiện tại và tương lai đối với
APLACO trở nên rất khó khăn. Hiện nay cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt không
những đối với các đối thủ trong nước mà đã xuất hiện các đối thủ nước ngoài mà cụ
thể là các công ty sản xuất nhựa cao cấp của Trung Quốc. Hơn nữa đến năm 2006,
theo tiến trình hội nhập AFTA Việt Nam sẽ phải thực hiện giản thuế suất các mặt hàng
nhựa nhập khẩu từ 40% xuống 0%, kéo theo sự xâm nhập ồ ạt của các sản phẩm cùng
loại từ các nước trong khu vực. Để thực hiện quá trình hội nhập, APLACO đã đưa ra
những tư tưởng phát triển cơ bản. Thứ nhất, tập trung đổi mới trang thiết bị công nghệ,
trong năm 2001 công ty đã đầu tư hơn 15 tỉ đồng phát triển công nghệ, năm 2002 kế
hoạch đầu tư là 20 tỉ. Thứ hai, công ty thực hiện kế hoạch đào tạo nhân sự cho 100%
cán bộ công nhân viên về kỹ thuật và quản lý. Thứ ba, công ty coi thị trường trong
nước là hàng đầu trong việc phát triển thương hiệu và phát triển sản xuất. Thứ tư, công
ty từng bước hướng ra thị trường quốc tế mà cụ thể là thị trường các nước Asean và thị

trường Mỹ. Mục tiêu cơ bản của APLACO là tạo tốc độ tăng trưởng 20 – 25%/ năm
cho đến năm 2010, tập trung vào nhóm sản phẩm nhựa công nghiệp như linh kiện
nhựa cao cấp, bao bì nhựa công nghiệp …
Hãy đánh giá xem chiến lược của APLACO là chiến lược gì ?
Bài Tập Chiến Lược 11 Phạm Văn Nam
DỆT LONG AN - “CON VOI ĐẦU ĐÀN” GỤC NGÃ
Sai lầm chiến lược và thiếu quyết đoán trước cơ hội thị trường
báo người lao động số thứ 6 16/7/2004
Với hơn 1.000 công nhân Công ty Dệt Long An và những ai quan tâm đến thương
hiệu này, ngày 15-7-2004 là một ngày buồn: Sau hơn 29 năm hoạt động, công ty buộc
phải đóng cửa vì không trụ nổi trong cơn bão của cơ chế thị trường.
Bắt đầu từ sự trì trệ trong đội ngũ lãnh đạo, sự thiếu nhạy bén trong nắm bắt thời cơ
dẫn đến thua lỗ kéo dài, đời sống người lao động sa sút, “cái chết” của cánh chim đầu
đàn của ngành dệt may cả nước đang tạo nên những chấn động nhất định.
Tuy vậy, với nhiều chuyên gia, cú ngã đã được báo trước này là một dấu hiệu đáng
mừng để làm lại, một sự thức tỉnh cần thiết đối với các nhà quản lý, hoạch định chính
sách
Sáng 15-7, chúng tôi đến Công ty Dệt Long An giữa lúc ban giám đốc (BGĐ) triển
khai quyết định của UBND tỉnh Long An về việc đóng cửa và tiến hành giải thể. Bầu
không khí thật ảm đạm. Rất nhiều cán bộ, công nhân đã bật khóc.
Thời vàng son ngắn ngủi
Tiếp xúc với chúng tôi, ông Huỳnh Văn Khánh, Tổng Giám đốc Công ty Dệt Long
An, thở dài: “Thế là con voi đầu đàn của nền kinh tế tỉnh nhà đã chết!”. Rồi ông giải
thích: Trong thời kỳ đầu đổi mới, Tỉnh ủy và UBND tỉnh Long An ra sức xây dựng 5
mô hình kinh tế mạnh tượng trưng cho 5 con voi sung sức trên thương trường trong
và ngoài nước. Dệt Long An được xem là con voi đầu đàn trong số này. Đến đầu thập
niên 90 của thế kỷ trước, 4 con voi kinh tế của tỉnh lần lượt ra đi hoặc biến thể không
còn là voi nữa bởi tính cạnh tranh khốc liệt của cơ chế thị trường. Lúc bấy giờ, cả
tỉnh tập trung toàn lực cho cho chú voi đầu đàn, lấy đó làm niềm tự hào của địa
phương. Nhờ vậy, Dệt Long An có những bước đột phá táo bạo và đem lại thành

công vượt ra ngoài sự mong đợi của người dân tỉnh nhà. Bước đột phá mang tính
quyết định là mạnh dạn ra nước ngoài mua công nghệ theo phương thức trả chậm.
Chỉ trong một thời gian ngắn, Dệt Long An tung ra thị trường những sản phẩm vải
chất lượng vượt xa nhiều nhà máy dệt hiện có trong nước. Không dừng lại những sản
phẩm tốt, Dệt Long An cho ra đời xí nghiệp nhuộm bằng dây chuyền sản xuất hiện
đại vào nửa cuối thập niên 80, vừa gây được tiếng vang lớn trong ngành dệt cả nước,
vừa đem về cho tỉnh những khoản siêu lợi nhuận. Gần như tất cả sản phẩm dệt từ các
nơi khác đều đưa về đây gia công, tô điểm màu sắc.
Cuối năm 1987, theo Nghị định 217 của Chính phủ, lãnh đạo tỉnh an tâm giao toàn
quyền tự chủ cho giám đốc công ty. Có thể nói, trong giai đoạn này, công tác quản lý
gần như bị buông lỏng. Lẽ ra BGĐ tự chứng minh năng lực của mình trong việc đưa
doanh nghiệp tiến lên một tầm cao mới, đằng này một số người lại bộc lộ sự tự mãn
trước những cái đã đạt được. Nội bộ BGĐ mất đoàn kết nghiêm trọng, giám đốc thì
Bài Tập Chiến Lược 12 Phạm Văn Nam
tự ý mua sắm trang thiết bị mà không cần nghe những ý kiến phản biện mang tính
xây dựng. Từ đó, Dệt Long An thường mua sắm trang thiết bị đắt hơn nhiều so với
giá thực. Có món chỉ có giá chừng 1,3 triệu USD, nhưng Dệt Long An phải nhập đội
giá lên đến 2,7 triệu USD. Ngoài ra, người ta còn mua phải những món trang thiết bị
không thể phát huy tác dụng với tổng trị giá lên đến 40 tỉ đồng, một khoản tiền không
nhỏ so với thời giá ở nửa cuối thập niên 80. Tình trạng lãng phí, tự mãn trong nội bộ
BGĐ Dệt Long An kéo dài đến năm 1995 mới kết thúc bằng việc UBND tỉnh bổ
nhiệm ông Huỳnh Văn Khánh làm tổng giám đốc thay ông Nguyễn Văn Dánh.
Thiếu chiến lược cạnh tranh, sản phẩm làm ra không bán được
Ngay khi nhậm chức, ông Khánh phải đương đầu với một thử thách lớn. Đó là việc
đại lý độc quyền tiêu thụ sản phẩm của Dệt Long An trước đây đứng ra thành lập
công ty, đồng thời thông qua ông Dánh chiêu mộ phần lớn cán bộ kỹ thuật chủ chốt.
Ngoài cán bộ kỹ thuật, nhiều công nhân trẻ lành nghề của Dệt Long An lần lượt rứt
áo ra đi. Tình thế này buộc ông Khánh phải điều hành trong thế vừa sản xuất, vừa đào
tạo đội ngũ kỹ thuật mới. Nhờ sự kiên nhẫn và sự đoàn kết của đội ngũ công nhân
cựu trào, ông Khánh dần dần vượt qua khó khăn, ổn định sản xuất. Đến năm 2000,

Dệt Long An cơ bản thanh toán xong nợ nần trong và ngoài nước.
Vừa ổn định được sản xuất thì ông Khánh có quyết định trở về Sở Công nghiệp. Lẽ
ra, ngay sau khi thoát ra khỏi khó khăn, Dệt Long An phải củng cố nội lực, đề ra
chiến lược phát triển mới, chiến lược cạnh tranh có hiệu quả. Nhưng thực tế thì Dệt
Long An vẫn lẩn quẩn bên cái cũ, thiếu hẳn những sản phẩm mang tính cạnh tranh
đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng. Cái thiếu mang tính quyết định ở Dệt Long An là
không đầu tư trang thiết bị dệt kim để cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trong
nước, khâu tiếp cập thị trường, quảng bá thương hiệu cũng không được chú trọng.
Hậu quả là sản phẩm làm ra không bán được dù năm nào vải của Dệt Long An cũng
được cấp giấy chứng nhận hàng Việt Nam chất lượng cao. Sản phẩm không tiêu thụ,
đời sống người lao động giảm sút là lẽ đương nhiên. Từ 1.500 công nhân, công ty
buộc phải giảm dần xuống còn 930, trong khi lương thì trả cầm chừng. Công ty rơi
vào khủng hoảng nhưng BGĐ mới lại lục đục xoay quanh quan điểm bán hay giữ lại
Dệt Long An để củng cố. Từ năm 2000 trở lại đây, Dệt Long An không còn là chính
mình nữa.
Đánh mất cơ hội sáp nhập dẫn đến đóng cửa
Những người có quan điểm giữ lại Dệt Long An đưa ra hai hướng vực dậy doanh
nghiệp gồm: sáp nhập với Tổng Công ty Dệt may Việt Nam hoặc tiến hành cổ phần
hóa, sắp xếp lại sản xuất gọn nhẹ nhưng có sức cạnh tranh cao. Ở một chừng mực nào
đó, lãnh đạo tỉnh Long An ủng hộ việc giữ lại công ty nên tái bổ nhiệm ông Huỳnh
Văn Khánh làm tổng giám đốc vào tháng 7-2003. Quay lại trong lúc này, ông Khánh
thấy không thể tiến hành cổ phần hóa vì công ty không còn vốn để làm việc đó. Còn
công nhân thì quá khó khăn nên không ai mặn mà, vấn đề còn lại là xúc tiến việc sáp
nhập vào Vinatex. Về việc này, Bộ Công nghiệp ủng hộ, Vinatex cũng đồng tình với
điều kiện tỉnh Long An phải giải quyết khoản nợ gần 100 tỉ đồng. Các ngân hàng
Bài Tập Chiến Lược 13 Phạm Văn Nam
thương mại cho công ty vay trước nay cũng đồng ý khoanh nợ với điều kiện UBND
tỉnh ra quyết định tiếp tục củng cố và phát triển công ty dệt. Rất tiếc cơ hội sáp nhập
để duy trì hoạt động đã bị bỏ qua khi tỉnh không chịu thỏa mãn những điều kiện do
các bên có liên quan đặt ra.

Cuối cùng, ngày 7-7-2004, ông Huỳnh Văn Khánh buộc phải làm văn bản đề nghị
UBND tỉnh Long An ra quyết định đóng cửa tiến hành giải thể và bán công ty. Ông
Khánh cho rằng để mất cơ hội là đáng tiếc, vì sáp nhập là xu thế tất yếu của thời đại.
Công ty Dệt Khánh Hòa không bị giải thể là nhờ sáp nhập vào Vinatex. Ngay như
Nhà máy Thuốc lá Long An nếu không sáp nhập vào Tổng Công ty Thuốc lá Việt
Nam thì không thể tồn tại và phát triển như hôm nay. Những công nhân cựu trào thì
cho rằng hậu quả này là do quan điểm bán Công ty Dệt Long An chiếm ưu thế. Ông
Phạm Văn Phòng, công nhân kỹ thuật, làm việc suốt 29 năm qua, nhận định: “Nếu có
một chiến lược cạnh tranh tốt thì Dệt Long An không có ngày cáo chung như hôm
nay. Nói rõ hơn, khi bước vào công cuộc đổi mới kinh tế, Dệt Long An có đủ điều
kiện để cạnh tranh hơn cả”. Như nhiều công nhân bám trụ khác, ông Phòng cũng là
người ủng hộ tích cực việc sáp nhập vào Vinatex, vì như vậy công nhân mới không
thất nghiệp.
Hoàng Hùng
Dệt Long An, thịnh và suy
• Thành lập năm 1975 bằng hình thức liên doanh với tư nhân, có khoảng 600
công nhân. Tiền thân là Nhà máy Dệt Hoàng Anh.
• Năm 1980 chuyển thành doanh nghiệp quốc doanh.
• Từ năm 1983 đến 1993 là thời hoàng kim, có gần 2.000 công nhân.
• Nộp ngân sách bình quân trên 5 tỉ đồng/năm.
• Năm 1994-1995: thời kỳ trì trệ.
• Năm 1995-2000: thời kỳ củng cố và ổn định sản xuất, công nhân còn 1.500
người.
• Năm 2000-2004: thời kỳ suy thoái, công nhân còn 930 người.
• Kể từ ngày 16-7, công ty bước vào kiểm kê để bán đấu giá, tổng tài sản ước
200 tỉ đồng.
Bài Tập Chiến Lược 14 Phạm Văn Nam
Có tin Công ty Dệt Thái Tuấn TPHCM đã nộp đơn xin đấu giá.
Bỏ hết trứng vào một giỏ
24/07/2004 10:33:46 AM GMT +7

Những năm cuối thập niên 80 và đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, Công ty Dệt Long
An nổi lên như một hiện tượng của ngành dệt Việt Nam. Từ một doanh nghiệp không
mấy tên tuổi, chỉ trong thời gian ngắn, Dệt Long An đã vươn lên trở thành một trong
những công ty dệt địa phương hàng đầu Việt Nam xét cả về quy mô lẫn hiệu quả.
Nhưng cũng nhanh chóng sau đó, Dệt Long An đã rơi vào tình trạng khó khăn và đi
đến phá sản.
Vì sao Công ty Dệt Long An lụn bại nhanh như vậy? Ông Nguyễn Thanh Nguyên,
Phó Chủ tịch UBND tỉnh Long An, giải thích: ''Do năng lực quản lý của ban lãnh đạo
công ty kém, bộ máy cồng kềnh và không năng động nên đã không thể đứng vững
trong một thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh''. Ông nói thêm, sản phẩm ngành dệt
phải thay đổi rất nhanh theo thị hiếu thời trang của thị trường. Công ty Dệt Long An
đã không theo kịp với xu hướng thời trang của thị trường nên đã lụn bại dần và phá
sản.
Các nhà doanh nghiệp hoạt động lâu năm trong ngành dệt Việt Nam cũng nói về Dệt
Long An tương tự như nhận xét của ông Nguyễn Thanh Nguyên. Nhưng theo họ, để
hiểu rõ con đường đi đến phá sảán của Dệt Long An thì phải nhìn lại nguyên nhân
dẫn đến thành công của công ty này trong giai đoạn cách nay hơn 10 năm.
Sản phẩm chủ lực của Công ty Dệt Long An là các loại vải tổng hợp (suit bóng, vải
quần Tây ). Theo một lãnh đạo của Tổng Công ty Dệt may Việt Nam, trước đây rất
ít doanh nghiệp dệt trong nước sản xuất mặt hàng này nên Công ty Dệt Long An gần
như một mình một chợ trên thị trường vải tổng hợp. Vào thời điểm đó, thông qua một
công ty thương mại quốc doanh, Công ty Dệt Long An hợp tác với một thương nhân
ở TPHCM để tiêu thụ sản phẩm. Vốn là một người chuyên kinh doanh hàng vải có
các kênh phân phối rộng rãi ở TPHCM và các tỉnh, người thương nhân này đảm nhận
việc tiêu thụ toàn bộ sản phẩm của Công ty Dệt Long An. Không những thế, ông còn
trợ giúp cho công ty để sản xuất ra những loại vải phù hợp với thị hiếu thời trang của
người tiêu dùng, nên vải của Công ty Dệt Long An nhanh chóng gây được tiếng tăm
trên thị trường vải nội địa.
Nhưng mối quan hệ hợp tác bao tiêu sản phẩm này đã không tồn tại được lâu. Do bất
đồng về quan điểm nên Dệt Long An đã ngưng hợp đồng bao tiêu. Năm 1994, người

thương nhân này ra đi và tiến hành đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất vải tổng hợp
cho riêng mình tại TPHCM. Toàn bộ kênh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Dệt Long
An, vốn trước đây do thương nhân này xây dựng, cũng theo ông rời khỏi công ty.
Bài Tập Chiến Lược 15 Phạm Văn Nam
Ông Nguyễn Thanh Nguyên thừa nhận, việc mất kênh tiêu thụ một cách đột ngột là
một trong những nguyên nhân chính đưa Dệt Long An vào thời kỳ suy thoái.
"Không nên bỏ hết trứng vào một giỏ''. Dệt Long An đã vi phạm điều cấm kỵ trong
kinh doanh này là đặt mình vào thế lệ thuộc vào một đầu mối tiêu thụ duy nhất, để đến
khi rủi ro xảy ra đã trở tay không kịp. Lẽ ra, khi cắt đứt hợp đồng bao tiêu sản phẩm
với thương nhân kia, Công ty Dệt Long An phải có mạng lưới tiêu thụ riêng. Nhưng có
lẽ trước đó công ty đã không tính đến chuyện có ngày phải chia tay với đại lý tiêu thụ
độc quyền của mình, nên đã không chuẩn bị trước. Giả sử không có bất đồng nội bộ
dẫn đến đại lý tiêu thụ độc quyền phải ra đi, thì cũng không có gì bảo đảm đại lý này
sẽ ở lại lâu dài với Dệt Long An khi mà họ thấy ra mở công ty sản xuất riêng có lợi
hơn.
Dệt Long An: cái chết không bất ngờ!
“Ngủ quên” trên đỉnh top!
Dệt Long An (DLA) chính thức đóng cửa vào ngày 15-7-2004 sau 29 năm hoạt động.
Mười năm trước DLA được xem như một trong những “anh cả” của ngành dệt, đứng
“đỉnh top” của cả nước về mặt hàng vải dân dụng, với sản phẩm đặc trưng là vải kate.
Lúc đó, khi nói đến vải kate, hầu như người dân từ Nam chí Bắc đều biết “kate Long
An”. “Nó đẹp tuyệt vời nếu so với vải tám, vải calicot của thời tem phiếu” - một DN
sản xuất may mặc nhớ lại.
Sự tuột dốc của DLA, theo một cán bộ lâu năm của Sở Công nghiệp tỉnh Long An, bắt
nguồn từ yếu kém về chiến lược thị trường và sản phẩm. Ông này dẫn chứng trong giai
đoạn còn bao cấp và bắt đầu đổi mới, DLA có các bước phát triển rất tốt và mạnh dạn
sản xuất các mặt hàng được thị trường và người tiêu dùng ưa chuộng như vải quần tây,
gấm, phi bóng
Nhưng đến giai đoạn phải quyết liệt đổi mới (1997-2000) thì công ty này lại thiếu
chiến lược về mở rộng thị trường lẫn kế hoạch đầu tư và rõ nhất là thiếu sự đa dạng

sản phẩm. Hệ thống phân phối của DLA thời kỳ “huy hoàng” lại chỉ tập trung cung
ứng cho một đầu mối duy nhất.
Trong thời gian dài, toàn bộ đầu ra sản phẩm của DLA đều do đầu mối này nắm giữ
tiêu thụ. Rồi lại chính đầu mối này đầu tư nhập sợi, đem đến DLA dệt thành vải, sau
đó tung hàng ra thị trường. Và khi tư thương này trở thành doanh nghiệp, đầu tư sản
xuất các mặt hàng cùng loại có chất lượng tốt hơn của DLA thì sự kinh doanh của
DLA lập tức chới với.
Đầu ra không còn, đội ngũ tiếp thị lẫn bán hàng chưa thành thạo, không có kinh
nghiệm. Chất lượng sản phẩm ngày một xuống dốc một phần do không có sự đầu tư
mới, một phần do cán bộ kỹ thuật cũng “rũ áo” ra đi khi hiệu quả kinh doanh của công
ty giảm sút. Khách hàng cũ giảm dần, khách hàng mới thì không kiếm được do mặt
hàng không đa dạng
Sau bốn năm liên tiếp lỗ lã, DLA có ý định về Tổng công ty Dệt may VN (Vinatex)
tìm sự hỗ trợ và hợp tác nhưng cũng không xong vì “sản phẩm DLA đang làm,
chúng tôi nhận thấy không thể cạnh tranh lại với khối DN tư nhân lẫn DN có vốn đầu
Bài Tập Chiến Lược 16 Phạm Văn Nam
tư nước ngoài nên đành bất lực”, một quan chức của Vinatex nói. Quyết định đóng cửa
DLA của tỉnh Long An là một quyết định đúng đắn. Đầu tàu DLA không chỉ lao
xuống vực thẳm một mình mà còn kéo theo nhiều vấn đề nan giải. Sáu tháng đầu năm
2004, bình quân mỗi tháng DLA lỗ trên 2 tỉ đồng, số tổng lỗ khoảng 130 tỉ đồng!
Sẽ còn những Dệt Long An khác?
“Cái chết” của DLA là sự cảnh báo tuyệt vời cho các DN ngành dệt khác! Một lãnh
đạo đầu ngành của Vinatex cho rằng đây cũng là dịp hết sức cần thiết để Bộ Công
nghiệp cần phải xem xét, đồng thời tạo những cơ chế phù hợp cho các DN ngành dệt
khác còn lại của Nhà nước (kể cả của trung ương hay địa phương) nếu muốn các DN
này còn đủ sức cạnh tranh trong thời gian tới. “Nếu có thể, cần thị trường hóa cơ chế
quản lý lẫn cán bộ điều hành. Đây là cách tốt nhất để không xảy ra các cái chết khác
tương tự”.
Theo một lãnh đạo của Vinatex, một trong những biện pháp ngăn chặn các “cái chết”
có thể sẽ diễn ra ở một số DN ngành dệt khác là thường xuyên đánh giá năng lực quản

lý của cán bộ, tìm ra điểm yếu, điểm mạnh để “bốc thuốc” kịp thời nếu có triệu chứng
đổ bệnh. Ngay cả DLA, hầu hết ý kiến đều đồng tình rằng nếu công tác tổ chức được
củng cố kịp thời chắc chắn sẽ không có cái chết đáng tiếc như đã xảy ra. Vì lẽ đó,
trong hai năm gần đây, Vinatex đã thay gần 10 giám đốc cho các công ty thành viên.
Một quan chức nằm trong hội đồng quản trị của Vinatex thẳng thắn thừa nhận “người
cầm đầu DN hết sức quan trọng trong việc để DN tồn tại hay phát triển”. Kinh nghiệm
hiện nay mà Vinatex đang tiến hành là nếu nhận thấy bản thân giám đốc nào quản lý
DN thành viên xảy ra tình trạng kinh doanh yếu kém, trước tiên sẽ yêu cầu tìm cách
khắc phục, nếu không thể khắc phục được thì sẽ thay ngay.
Một trong những công cụ quản lý hữu hiệu, theo ông này, là “phải kiên quyết cổ phần
hóa” (CPH). DN hoạt động trong lĩnh vực dệt thì lại càng cần CPH hơn bao giờ hết vì
không thể đảm đương hết khối lượng công việc khổng lồ từ khâu dệt, nhuộm đến xử lý
vải, hoàn tất
Đến hôm nay khi cái tên DLA chính thức đi vào dĩ vãng, rất xót xa cho bao công sức
vun đắp thương hiệu DLA. Theo ông Bùi Xuân Khu, thứ trưởng Bộ Công nghiệp, qua
sự việc nói trên, công tác kiểm tra giám sát DN hết sức quan trọng. “Nếu đơn vị chủ
quản của DLA nhìn ra được vấn đề của DLA về quản lý, nhanh chóng thay ngay người
lãnh đạo thì sự việc không đến nỗi đổ bể như bây giờ”.
Ông Khu cho biết thêm về mặt quản lý ngành, Bộ Công nghiệp chỉ hoạch định - định
hướng về sự phát triển của ngành dệt may, sau đó cụ thể hóa bằng các chiến lược hỗ
trợ, còn “trách nhiệm quản lý của DLA thuộc về tỉnh Long An”. Chính vì vậy, ngoài
nguyên nhân khách quan là do khó khăn của ngành dệt nhuộm trong một vài năm gần
đây, ông Khu cho rằng “sự phát hiện lỗ hổng và giải quyết chưa triệt để của tỉnh Long
An khi phát hiện DLA đổ bệnh” cũng là nguyên nhân quan trọng.
Cái chết của DLA không chỉ cảnh báo riêng cho tỉnh Long An mà còn cho cả ngành
dệt may VN lẫn Bộ Công nghiệp trong công tác quản lý lẫn qui hoạch ngành. Đây
cũng là dịp cần thiết để đặc biệt lưu ý hơn đối với các DN nhà nước đã từng một thời
được ca ngợi, nay cũng đang có dấu hiệu ngấp nghé bên bờ vực.
Bài Tập Chiến Lược 17 Phạm Văn Nam
TRẦN VŨ NGHI

Nhiều "đại gia" ngã qụy,vì sao?
VietNamNet) - Sự kiện Dệt Long An phải đóng cửa là bước khởi đầu khá cương
quyết của Chính phủ trong việc "dọn dẹp" các DN làm ăn thua lỗ. Nhưng không
chỉ Long An, một loạt các sự kiện gần đây như Giày Hiệp Hưng, Seaprodex…
thua lỗ hàng trăm tỷ đồng, thực chất đã phá sản nhưng không được làm thủ tục
phá sản là một thực trạng không mấy sáng sủa. Điều người ta băn khoăn, nhiều
DN một thời lừng lẫy nay bước vào cơ chế thị trường đã không trụ được là vì sao.
"Những người khổng lồ đã không trụ được trong cơ chế thị trường"
Dệt Long An từng vang bóng một thời nhờ đầu tư đúng thị trường, giải quyết được
đầu ra, năng động nên thành công trong thập niên 80-90. So với cùng điều kiện lúc bấy
giờ, một DN thoát lên, vươn tới trước là một điều đáng quý. Thế nhưng, ngay trên đỉnh
vinh quang, Long An đã lao xuống dốc vì nội bộ phát sinh mâu thuẫn trầm trọng lại
không được giải quyết ngay, vì trong chiến lược kinh doanh không chăm chút đến hệ
thống đại lý bán hàng, những người lãnh đạo Dệt Long An lúc bấy giờ đã quá chủ
quan trong đầu tư máy móc thiết bị, cứ tưởng một mình một chợ, nên đã đi đến thất
bại.
Chuyện của Dệt Long An là thế, nhưng câu chuyện của Công ty Giày Hiệp Hưng cũng
đáng buồn không kém. Hiệp Hưng cũng đã từng là DN hàng đầu, niềm tự hào của
ngành da giày Việt Nam, tiên phong trong việc đầu tư máy móc thiết bị, thiết kế mẫu
mã và sản xuất hàng FOB. Trước năm 2000, Giày Hiệp Hưng có hơn 5.000 công nhân
viên, với 6 nhà máy sản xuất, trung tâm thiết kế mẫu mã, chuyên sản xuất giày vải,
giày thể thao, đế giày (cao su, EVA, PU), giày dép nữ, chế tạo và lắp đặt máy móc
thiết bị giày. Thế nhưng, cũng từ đỉnh vinh quang, Hiệp Hưng bắt đầu có những biểu
hiện tự mãn, đầu tư tràn lan, nhận người vô tội vạ, có nhiều biểu hiện chuyên quyền và
cấu kết làm thất thoát tài sản Nhà nước cả trăm tỷ đồng. Nhưng với tốc độ phát triển
quá nhanh, trong khi lãnh đạo DN không quản lý nổi đã khiến cho DN rơi vào tình
trạng làm ăn thua lỗ, không có hiệu quả, đến tháng 10/2002, Hiệp Hưng hoàn toàn bị
tê liệt và tất cả các nhà máy đều ngưng sản xuất. Thực tế là đến cuối năm 2001, Hiệp
Hưng đã lỗ luỹ kế 105,2 tỷ đồng; tổng dư nợ là 296 tỷ đồng, trong đó nợ gốc các ngân
hàng thương mại 186,9 tỷ đồng, lãi ngân hàng gấn 5 tỷ đồng, các khoản nợ khác 104

tỷ đồng.
Chuyện thua lỗ không thể ngày một ngày hai, mà phải diễn ra trong nhiều năm liền, tại
sao không bị phát hiện? Do Hiệp Hưng đã làm nhiều đơn hàng FOB, việc nhập khẩu
nguyên phụ liệu chiếm dụng vốn rất lớn, phần lớn vốn phải vay ngắn hạn ngân hàng,
nhưng lại không được kiểm soát chặt chẽ. Các ngân hàng cứ bình thản cho vay vốn,
không có sự kiểm tra, giám sát nguồn vốn đã cho vay. Chính vì vậy, nguyên phụ liệu
nhập không đúng phẩm chất và qui cách và hàng tồn kho trong nhiều năm, trị giá trên
90 tỷ đồng, đến nay trở thành rác.
Nhiều DN khác cũng tương tự. Trong thời kỳ bao cấp, hoặc khi mới bước vào cơ chế
thị trường đã nổi bật lên với cách làm ăn năng động, sự quyết đoán trước các cơ hội thị
Bài Tập Chiến Lược 18 Phạm Văn Nam
trường, nhưng sau đó thì không trụ lại được, thậm chí lụn bại và thua lỗ. Ở đây, vai trò
người quản lý rất quan trọng. Quả thật, xét về tâm lý, những DNNN làm ăn tốt thì lãnh
đạo DN hẳn tự cho rằng cái mình làm ra nhiều nhưng phần được hưởng không bao
nhiêu. Vì vậy, mang về cho DN một ít thì bỏ vào túi mình một ít, đó là lẽ công bằng.
Nhưng từng bước, bỏ vào túi mình bao nhiêu là đủ lại không có giới hạn. Nhiều Giám
đốc còn thành lập DN riêng để đưa các khách hàng "sộp" của mình về làm ăn với công
ty riêng, cạnh tranh trở lại với chính DN Nhà nước mà mình đang lãnh đạo. Có những
vị lãnh đạo lại coi như phúc phần của mình nên đưa người nhà vào các vị trí then chốt
trong DN. Điển hình ở tập đoàn Seaprodex, nhiều vị trí quan trọng và then chốt đã
được giao cho anh em, dâu rể trong nhà Tổng giám đốc. Như vậy, quyền lợi nếu có thì
lọt hoàn toàn vào túi "người nhà mình", lại có sự cấu kết chặt chẽ thì những thông tin
xấu ban đầu khó lòng lọt ra ngoài, đến khi phát hiện, nhiều DN đã không còn có thể
cứu vãn.
Mặt khác, cũng có thể nhận thấy, một số lãnh đạo những DN này thường là người
quyết đoán nên dễ thành công trong thời kỳ đầu mới hội nhập, khi mà cơ chế và luật
pháp chưa định hình, chủ yếu là nhờ dịp may "đánh quả". Khi hội nhập sâu, luật pháp
và các chính sách ngày càng hoàn thiện, vai trò hỗ trợ của Nhà nước giảm dần, lãnh
đạo các DN này đã bộc lộ việc thiếu kiến thức quản lý DN trong cơ chế thị trường,
không đủ bản lĩnh và trình độ để thẩm định trình độ máy móc thiết bị và thị trường

đúng, dễ bị đối tác làm ăn qua mặt, bản chất liều lĩnh, nên đã đẩy DN của mình xuống
hố phá sản.
Cơ quan quản lý Nhà nước lỏng lẻo
Trong sự suy sụp của Hiệp Hưng và một số DN khác, nhiều người đặt câu hỏi, vậy vai
trò giám sát và quản lý của các cơ quan chức năng ở đâu. Sự buông lỏng trong quản lý
hay là có sự hậu thuẫn mà các DN này đã làm thất thoát hàng trăm tỷ đồng của Nhà
nước trong một thời gian dài mà Nhà nước không hay biết. Nếu trường hợp cơ quan
chức năng biết thì tại sao không kịp thời xử lý.
Ở Giày Hiệp Hưng, ngay từ năm 1992-1993 đã có nhiều dư luận về việc làm ăn mập
mờ của Tổng giám đốc Nguyễn Kao Tường, nhưng các cơ quan quản lý không chú ý.
Chúng tôi còn nhớ, sau vụ cháy Công ty Giày Hiệp Hưng, nhiều dư luận đã được quần
chúng đặt ra, vì ông Tường trước đó còn liên quan đến một vụ cháy kho "bí ẩn" khác
của Công ty Da Giày Sài Gòn, và hình ảnh một Việt kiều luôn đứng sau các hoạt động
mua bán thiết bị rất bất thường của Hiệp Hưng. Đặc biệt, ngay sau đó đã có dấu hiệu
Giày Hiệp Hưng thua lỗ và những thông tin này đã được quần chúng phản ánh lên
Đảng ủy khối cơ sở Bộ Công nghiệp. Bí thư Đảng bộ lúc bấy giờ là ông Bông Anh
Dũng, cũng đã báo cáo vấn đề này lên lãnh đạo Bộ Công nghiệp, để có biện pháp chấn
chỉnh. Báo chí lúc đó cũng đã lên tiếng cảnh báo về vấn đề này. Tuy nhiên, lãnh đạo
Bộ Công nghiệp đã không chú ý, thậm chí nghe nói còn có những thông tin ngược
chiều có lợi cho ông Kao Tường. Kể cũng lạ, tuy có thông tin về "sức khoẻ" Hiệp
Hưng kém, nhưng lãnh đạo Bộ Công nghiệp và Tổng Công ty Da Giày Việt Nam vẫn
cứ coi đây là DN đủ sức cáng đáng thêm một số DN đang thua lỗ. Nên các DN thua lỗ
như Chi nhánh Xuất nhập khẩu Tổng Công ty Da giày Việt Nam tại TP.HCM, nhà
máy Phích nước Bình Triệu… đã được sáp nhập vào đây. Sau đó, dù tình hình tài
chính khó khăn, Tổng Công ty Da Giày Việt Nam lại tiếp tục giao cho Hiệp Hưng đầu
tư mở rộng tiếp nhà máy tại khu công nghiệp Sóng Thần. Đáng buồn, các cơ quan chủ
Bài Tập Chiến Lược 19 Phạm Văn Nam
quản đã không ngăn chặn kịp thời thất thoát tài sản Nhà nước và mất cán bộ ở Giày
Hiệp Hưng, mà đơn vị chủ quản trực tiếp là Tổng Công ty Da Giày Việt Nam trước
đây cũng "lùng nhùng" lắm chuyện. Trong đó, dư luận đang thắc mắc nhiều quanh dự

án xây dựng trụ sở Tổng công ty tại phố Lý Thường Kiệt (Hà Nội), số chi phí phát
sinh quá lớn, sau gần chục năm sử dụng vẫn chưa quyết toán xong công trình.
Dệt Long An cũng vậy. Từ cuối tháng 4/91, các cơ quan chức năng tỉnh Long An đã
nhận được nhiều đơn thư của công nhân tố cáo ông Tổng Giám đốc Nguyễn Văn Dánh
có mối quan hệ làm ăn không minh bạch với "vua vải " Thái Tuấn Chí, nên cho phép
tư thương này độc quyền bao tiêu hầu hết sản phẩm của Dệt Long An, với giá rẻ hơn
rất nhiều so với thị trường; Tổ chức nhiều đoàn đi nước ngoài, danh nghĩa là đi khảo
sát mua máy móc thiết bị, trao đổi kỹ thuật nhưng nhiều thành viên chẳng hề có
chuyên môn; Đưa nhiều người trong dòng họ, bà con thân tín vào làm tại công ty, từ
lái xe, trưởng phòng đến giám đốc; Mua máy móc thiết bị giá cao hơn rất nhiều so với
thực tế nhưng không sử dụng được Nhưng phải đến 4 năm sau, Thanh tra của tỉnh
mới vào cuộc. Và sau đó, kết luận của Thanh tra cũng không được xử lý đến nơi đến
chốn. Hậu quả phá sản của Long An ngày hôm nay, âu cũng là kết cục phải đến!
Còn ở Seaprodex, sự lỏng lẻo trong quản lý đã dẫn đến số nợ phải thu lên đến 769 tỷ
đồng, nhưng nợ phải trả là 1.325 tỷ đồng; 13 DN thành viên mất vốn do thua lỗ.
Nhưng không chỉ có Hiệp Hưng, Seaprodex, Long An… bộc lộ sự thua lỗ làm mất vốn
Nhà nước; sự xuê xoa và buông lỏng quản lý của các cơ quan quản lý chắc chắn còn
dung dưỡng nhiều DN đang tiếp tục trượt dài xuống dốc, nhưng đến nay vẫn chưa "bị
lộ". Hơn lúc nào hết, việc sắp xếp và đổi mới DN Nhà nước cần phải làm quyết liệt
hơn, mạnh bạo hơn.
Hoài Anh
Dệt Long An đóng cửa,
cảnh báo nhiều "Long An phẩy"
(VietNamNet) - Nếu… vâng, vẫn là chữ nếu, hai năm trước Chính phủ quyết tâm
xử lý chuyện làm ăn lỗ lã của Dệt Long An thì đâu có mất thêm gần 60 tỷ nữa.
Quanh câu chuyện của Dệt Long An, còn rất nhiều điều đáng bàn trong biện
pháp điều hành của các ngành chức năng, của Chính phủ. Nhưng qua sự kiện đổ
vỡ của Dệt Long An, cần phải cảnh báo còn nhiều DN dệt khác cũng đang có
nguy cơ trở thành "Long An phẩy” nếu như không có sự chấn chỉnh và nỗ lực cải
tổ từ bây giờ.

Khi chiến dịch "cứu hộ" phá sản
Hai năm trước, vấn đề thua lỗ của Long An đã được đặt lên bàn nghị sự của Chính
phủ. Những số liệu kiểm tra vào thời điểm đó cho thấy, từ năm 1999 Long An đã bắt
đầu thua lỗ và kéo dài đến năm 2002 thì lỗ trên 50 tỷ đồng, không có khả năng trả nợ
ngân hàng, cần phải có biện pháp khắc phục.
Chính phủ yêu cầu tỉnh và các Bộ ngành chức năng vào cuộc để tìm cách ngăn chặn
việc làm mất vốn Nhà nước ở DN này. Ý kiến của Bộ Tài chính là cương quyết cho
bán DN. Tỉnh Long An lại không muốn DN này phá sản nên yêu cầu Tổng Công ty
Bài Tập Chiến Lược 20 Phạm Văn Nam
Dệt May Việt Nam (Vinatex) tiếp nhận Long An. Nhưng Vinatex chỉ đồng ý tiếp nhận
khi đã được xử lý những tồn tại về tài chính và lao động dôi dư.
Tại cuộc họp ngày 19/2/2003 giữa Bộ Công nghiệp, tỉnh Long An và Vinatex, Thứ
trưởng Thường trực Bộ Công nghiệp Bùi Xuân Khu yêu cầu, yêu cầu ông Huỳnh Văn
Khánh, đang là Giám đốc Sở Công nghiệp tỉnh Long An quay về tiếp nhận lại chức vụ
Tổng giám đốc Dệt Long An (trước đó, ông Khánh cũng đã từng là Giám đốc).
Tháng 10/2003, Tổng giám đốc Khánh đã có phương án đệ trình các ngành chức năng
củng cố lại công ty. Vào thời điểm này, số liệu cho thấy, đến ngày 31/6/2003, số lỗ luỹ
kế đã là 70,6 tỷ đồng, nếu giải phóng thêm nguyên phụ liệu tồn kho thì lỗ sẽ thêm
khoảng 10 tỷ đồng nữa, trong đó mất vốn ngân hàng trên 46,6 tỷ đồng.
Tuy nhiên, thực tế còn bi đát hơn, vì các khoản nợ phải trả ngân hàng trên 72 tỷ
đồng, nợ thuế và các khoản phải nộp khác (bảo hiểm xã hội…) 5,5 tỷ đồng; nợ phải trả
người bán hàng 6,8 tỷ đồng, nợ phải trả công nhân 3,6 tỷ đồng; lượng hàng hoá tồn
kho 45 tỷ đồng… Ông Khánh cũng đưa ra nhiều phương án. Tuy nhiên, tất cả những
nỗ lực này đã thất bại vì không thể đáp ứng được các điều kiện của Vinatex. Ngày
15/7/2004, tỉnh Long An đã quyết định đóng cửa Công ty, tiến hành các thủ tục cho
DN này phá sản theo luật định.
Cũng phải nói thêm, khi đóng cửa Dệt Long An, không chỉ Nhà nước mất vốn trên 100
tỷ đồng lỗ mà phần tài sản thu được sau khi bán cũng sẽ không nhiều. Dệt Long An
còn có khá nhiều thiết bị mới đầu tư vào những năm cuối thập kỷ 90 nhưng khối tài
sản này trị giá trên sổ sách rất lớn do có những loại thiết bị nhập khẩu giá cao gấp đôi

so với thời giá lúc bấy giờ, lâu nay lại không được bảo trì, nhiều loại phụ tùng chi tiết
hiện nay khó kiếm, nên việc bán được máy không phải dễ dàng.
Dệt Long An có hơn 100 máy dệt Jacquard giá đã đắt lại chỉ có khổ 1,2m trong khi
yêu cầu thị trường phải trên 1,6m; 57 máy Jacquard khổ 1,6m, 10 dệt nước, 100 máy
dệt thoi cũ khổ 1,2m, 80 máy dệt kiếm, 50 máy dệt khí nén, 80 máy dệt Hanjin…
nhưng hầu như không có đơn hàng. Nhiều chuyên gia cho biết, thị trường máy qua sử
dụng chủ yếu là máy dệt kiếm hay dệt khí khổ rộng, trong khi Long An còn nhiều máy
dệt thoi cũ, máy dệt nước, máy dệt khí khổ hẹp nên giá trị còn lại cực thấp.
Cái chết được báo trước?
Vấn đề đặt ra là vì sao một DN đã từng là đơn vị dẫn đầu cả nước trong việc đầu tư
công nghệ hiện đại, từng là niềm tự hào của cả nước mà lại rơi xuống bờ vực phá sản.
Đâu rồi những ngày mà người dân làng dệt Bảy Hiền (Tân Bình), Lò Chén (quận 6)
phải ăn chực nằm chờ để đưa hàng mộc của mình vào xử lý nhuộm, in hoa và hoàn tất.
Thành công của Dệt Long An là nhờ đi tiên phong trong việc đầu tư dây chuyền
nhuộm hoàn tất hiện đại so với thời điểm ấy, cung cách làm ăn thoáng, nên chỉ gia
công cho ngành dệt tiểu thủ công nghiệp cũng đã nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư. Từ
đó, Long An tập trung phát triển các mặt hàng sợi tổng hợp dài để sản xuất các mặt
hàng mút- xơ-lin, xoa bóng, gấm bóng (xoa phi)…
Khỏi phải nói, những ngày ấy Long An chủ động được nguồn hàng, đặc biệt là khâu
hoàn tất nên sản phẩm được thị trường “ăn” hàng. Nhưng sau đó, các DN tư nhân khu
vực Bảy Hiền cũng đã tích luỹ và đầu tư máy nhuộm cao áp của Đài Loan, giá rẻ hơn,
Bài Tập Chiến Lược 21 Phạm Văn Nam
cạnh tranh quyết liệt trở lại. Thị trường các mặt hàng sợi tổng hợp trở nên bão hoà bởi
các tên tuổi Dệt Thái Tuấn, Dệt Tân Tiến (của Công ty Thuốc lá Khánh Hòa), Dệt
Phước Long, Dệt Phước Thịnh… Trong khi đó, do suất đầu tư cao nên tỷ lệ khấu hao
lớn đã làm đội giá thành sản phẩm, sản phẩm của Long An từng bước bị giảm thị
phần.
Đáng nói, trong những nguyên nhân thất bại của Long An có nguyên nhân quan
trọng là Long An chưa xây dựng được hệ thống đại lý tiêu thụ tốt. Bằng chính sách
tiêu thụ qua một đầu mối chính, Long An bị lệ thuộc vào đầu mối của mình. Đã có dư

luận rằng, những mặt hàng thị trường không “ăn” thì đầu mối này trả lại cho công ty
"ôm", hàng chạy thì hai bên ăn chia giữa đại lý với Giám đốc và một số lãnh đạo DN.
Tuy nhiên, dư luận này vào thời điểm đó không được làm sáng tỏ, đến nay vẫn là một
nghi vấn. Và chính đầu mối tiêu thụ “ruột” và duy nhất của Long An khi đủ lông cánh
ra làm ăn riêng, đầu tư chính những mặt hàng Long An đã có, thậm chí sử dụng một số
lao động kỹ thuật giỏi của Long An, họ lại chủ động toàn bộ hệ thống tiêu thụ cấp 2,
cấp 3 trước đây thì cái chết của Dệt Long An là tất yếu.
Mặt khác, cần phải nhận thấy những DN tư nhân cùng ngành hàng, với cung cách
quản lý chặt chẽ, tiết giảm mọi chi phí đầu vào, quảng bá thương hiệu, xây dựng thị
trường thì ngày càng khuếch trương, phát đạt. Còn Dệt Long An, Tân Tiến và Phước
Long… 3 DN Nhà nước (DNNN) cũng làm mặt hàng này thì chỉ từ thua đến lỗ nặng.
Đó là do bộ máy quản lý của DNNN nặng nề, chi phí sản xuất cao, năng suất lao động
thấp, chuyển đổi mẫu mã chậm, hàng hoá không có sức cạnh tranh, tồn kho lớn. Tân
Tiến đầu tư thiết bị hiện đại và đồng bộ, với công suất 7 triệu mét/năm, nhưng thị
trường rất hạn hẹp. Ngoài các mặt hàng sợi tổng hợp rất khó tìm chỗ đứng trên thị
trường, Công ty Dệt Phước Long còn nổi tiếng với việc nhập một dây chuyền sản xuất
vải tráng nhựa trên 35 tỷ đồng, từ ngày nhập về đến nay phải đắp mền để đấy và trả lãi
vay và khấu hao vì sản phẩm không có thị trường…
Những DN này đang có nguy cơ trở thành "Long An phẩy” nếu như không tổ chức lại
sản xuất, giảm lao động gián tiếp, tiết kiệm vật tư nguyên liệu, chuyển đổi mặt hàng
phù hợp với thị trường, thì khi bước vào giai đọan hội nhập sâu hơn với kinh tế thế
giới cũng sẽ có nguy cơ bị đóng cửa như Dệt Long An.
Hoài Anh
Bài Tập Chiến Lược 22 Phạm Văn Nam