Các bước chuẩn bị cho kế hoạch chiến lược

Các bước chuẩn bị cho kế hoạch chiến lược
Trương Thanh Hằng
21/02/2006
Quá trình lập kế hoạch chiến lược thường không đơn giản. Nó giống như là quá trình quản lý, là
một sêri những biện pháp nhỏ đồng loạt được thực hiện để phát triển công ty theo đúng hướng đề
ra.
Một vài chỉ dẫn tạo tiền đề cho việc lập kế hoạch
Nhiều nhà quản lý giành thời gian “quý báu" của mình ở công ty để nghiên cứu và giải quyết các
vấn đề. Đối với những nhà quản lý như vậy, cũng như đối với nhiều người trong số chúng ta,
cảm thấy thật khó mà ngồi yên một chỗ và có cái nhìn nghiêm túc về những gì chúng ta muốn
thực hiện cũng như cách thức tiến hành chúng. Điều được quan tâm là tiến hành công việc như
thế nào. Tuy nhiên một trong những sự khác biệt chính giữa nhà quản lý trẻ với nhà quản lý có
kinh nghiệm là kỹ năng nhìn ra các triển vọng lớn, có sự xem xét kĩ càng về những gì muốn làm
và bằng phương pháp gì. Một trong những cách tốt nhất để phát triển kỹ năng này là thông qua
những kinh nghiệm có được trong quá trình lập kế hoạch chiến lược. Một vài gợi ý dưới đây có
thể giúp ích cho bạn trong quá trình này.
1. Mục đích chính của quá trình lập kế hoạch là cung cách tiến hành chứ không phải là các tài
liệu kế hoạch.
2. Không có bản kế hoạch nào là “hoàn hảo" cả mà chỉ có việc bạn cố gắng hết sức để đưa ra các
ý tưởng chiến lược và các phương thức tiến hành để từ đó bạn có thêm kinh nghiệm cho các kế
hoạch chiến lược sau này.
3. Quá trình lập kế hoạch chiến lược thường không đơn giản. Nó giống như là quá trình quản lý,
là một sêri những biện pháp nhỏ đồng loạt được thực hiện để phát triển công ty theo đúng hướng
đề ra.
4. Trong quá trình lập kế hoạch mọi việc không quá tệ như bạn tưởng song cũng không quá tốt
như bạn mong đợi.
5. Hãy tiến hành từ những việc đơn giản nhất.
Bạn cần tư vấn hay trợ giúp để lập kế hoạch?
Bạn có thể muốn xem xét việc nhận trợ giúp từ phía ngoài công ty nếu :
1. Công ty bạn trước đây chưa từng tiến hành các kế hoạch chiến lược.
2. Vì nhiều lý do mà các kế hoạch trước đây được coi là không thành công.

3. Có rất nhiều ý kiến đóng góp từ phía nhân viên công ty về các kế hoạch này và các vấn đề
hiện thời của công ty đều hướng tới kế hoạch.
4. Không có nhân viên nào trong công ty khiến mọi người cảm thấy có đủ năng lực cần thiết .
5. Không có nhân viên nào trong công ty tận tâm với kế hoạch chiến lược của công ty .
6. Các nhà lãnh đạo cho rằng nguyên nhân thuận lợi bên trong sẽ hạn chế sự tham gia của các
nhân viên đồng thời và họ không có cơ hội tham gia tích cực vào việc lập kế hoạch
7. Các nhà lãnh đạo muốn nghe những ý kiến khách quan, tức là đối với những người có sự quan
tâm lớn tới các vấn đề và ý tưởng chiến lược của công ty.
Những ai tham gia kế hoạch ?
Các dự án chiến lược nên được chỉ đạo tiến hành bởi một đội dự án.
Một số gợi ý dưới đây dùng để tham khảo cho việc phát triển đội dự án (giành cho ban quản trị
của các tập đoàn )
1. Chủ tịch hội đồng quản trị và ban quản trị nên tham gia và chỉ đạo đội dự án hướng phát triển
và tiến hành kế hoạch .
2. Đưa ra chỉ đạo rõ ràng cho các thành viên, ví dụ như những người trực tiếp tham gia đội dự
án, những người cung cấp thông tin quan trọng, những người kiểm tra tài liệu kế hoạch và những
người lập kế hoạch v v…
3. Nhiệm vụ chính của ban quản trị là đưa ra các kế hoạch chiến lược để chỉ đạo có hiệu quả các
hoat động của công ty. Do đó ban quản trị cần tham gia vào các dự án và bổ nhiệm ban kế hoạch
(giống như ban lãnh đạo)
4. Trong đội dự án luôn luôn cần có ít nhất một người có thẩm quyền để cơ bản đưa ra các quyết
định chiến lược, ví dụ như việc chọn lựa mục tiêu cần thực hiện và cách thức tiến hành .
5. Phải gắn liền với những người có trách nhiệm thiết lập và thực thi kế hoạch
6. Phải gắn liền những người quản lí quá trình tiến hành bao gồm : tổ chức các cuộc họp, trợ giúp
thu thập thông tin quan trọng, các tài liệu, kiểm tra tình trạng công việc …
7. Xem xét việc ghi chép những bước quan trọng trong tiến trình kế hoạch để công ty quản lí kế
hoạch của mình khi mọi việc được thực thi.
Lưu ý một số tiếp theo dưới đây:
• Những nhân viên khác nhau cần thời gian khác nhau để thực hiện kế hoạch. Ví dụ ban quản trị
có trách nhiệm đưa ra chỉ đạo chiến lược (nhiệm vụ, mục tiêu, hiệu quả) sau đó trách nhiệm của

nhân viên là phân tích chiến lược để xác định các chỉ thị mục tiêu của công ty để thận trọng đưa
ra chiến lược cần thiết nhằm đạt mục tiêu theo chỉ thị đưa ra.
• Công ty nên tạo điều kiện cho đội dự án, các nhân viên, người lập kế hoạch càng nhiều càng
tốt. Một đôi dự án hỗn hợp sẽ giúp thành viên ban quản trị nắm rõ các vấn đề và giúp nhân viên
hiểu được các kế hoạch quan trọng của công ty .
Chúng ta cần tổ chức bao nhiêu cuộc họp ?
• Nhiều nhà lập kế hoạch trẻ thường thắc mắc về số lượng buổi họp và những gì cần cho buổi
họp… họ muốn có quy trình cho việc lập kế hoạch. Số lượng buổi họp phụ thuộc vào việc liệu
trước đây công ty đã bao giờ từng lập kế hoạch chưa, bao nhiêu dự án, mục tiêu mà công ty đã
từng tiến hành, truyền thống công ty là thích những cuộc họp dài hay ngắn và thời gian công ty
dự định cho kế hoạch là bao nhiêu ?
• Cố gắng hoàn thành kế hoạch tốt nhất là từ hai đến ba tháng bởi mọi sự hỗ trợ sẽ giảm dần nên
những nỗ lực cho kế hoạch sẽ giảm bớt.
Lịch họp
• Tổ chức cuộc họp tốt nhất là hai đến ba tuần trong suốt quá trình lập kế hoạch nếu không sẽ rất
mất động lực làm việc.
• Yếu tố quan trọng nhất để hoàn thành công việc là các cuộc họp nhận được sự ủng hộ từ phía
nhà điều hành. Do đó cần chắc chắn rằng ban lãnh đạo đưa ra các chỉ đạo rõ ràng chứng tỏ họ
ủng hộ và quan tâm tới quá trình lập kế hoạch chiến lược đồng thời họ cũng tham gia vào kế
hoạch .
Một ví dụ về quá trình lập kế hoạch và tổ chức buổi họp
Ví dụ này bao gồm bốn cuộc họp về kế hoạch và phát triển các kế hoạch chiến lược tối ưu. Sau
đó cuộc họp này sẽ được chuyển sang kế hoạch hàng năm.
1. Kế hoạch bắt đầu với cuộc họp cùng ban quản trị, chủ tịch hội đồng quản trị sẽ giới thiệu và
trình bày về kết quả công ty thu được từ kế hoạch chiến lược, các điều tra tổng quát về quá trình
lập lế hoạch và những người trong đội dự án. Tóm lại sau đó công ty triển khai bước tiếp theo
của kế hoạch, thảo luận về khả năng đạt được các mục tiêu, nhiệm vụ….hay xác định các mục
tiêu chiến lược cần phát triển (mục tiêu hay còn gọi là dự án). Các nhà lập kế hoạch phải nghiên
cứu kỹ các chiến lược trước buổi họp.
2. Buổi họp tiếp theo tập trung vào việc lập các phương pháp cho mỗi mục tiêu. Để chuẩn bị cho

buổi họp này một tiểu ban chịu trách nhiệm trong khâu chuẩn bị tài liệu bao gồm những nhiệm
vụ, mục tiêu trước mắt cùng với mục tiêu và kế hoạch chiến lược. Tài liệu này sẽ được phát cho
mọi người trong buổi họp tới.
3. Trong buổi họp tiếp theo các nhà lập kế hoạch trao đổi ý kiến phản hồi về tài liệu kế hoạch bao
gồm nội dung và cách thức tiến hành. Nó được ghi trong tài liệu và phát trong buổi họp sắp tới.
4. Trong buổi họp tới không yêu cầu phải quá tập trung vào kế hoạch ví dụ như tài liệu ban quản
trị duyệt trong cuộc họp ban quản trị thường kỳ.
5. Như ví dụ trên đã đề cập, các tiểu ban phải có trách nhiệm thu thập thông tin rồi phân loại để
phát trước buổi họp.
6. Cũng cần lưu ý rằng, dựa trên cơ sở tài liệu, mọi người sẽ đưa ra kế hoạch hàng năm bao gồm
chi tiết các kế hoạch cần thực hiện trong năm tới, những ai có trách nhiệm thi hành và tiến hành
khi nào
7. Dù công ty quan tâm đến kế hoạch chiến lược nhưng mọi người vẫn phải sắp xếp thời gian để
tham dự các cuộc họp thường xuyên. Việc sắp xếp này căn cứ vào các cuộc họp được tổ chức
hợp lý thời lượng ngắn nhưng hiệu quả còn hơn các cuộc họp dài mà kém chất lượng. Ngoài ra
nó còn truyền tải được hết yêu cầu của cuộc họp.
Làm sao để chắc chắn một kế hoạch mới được tiến hành ?
Một vấn đề thường thấy trong qúa trình lập kế hoạch là việc kế hoạch bị lãng quên. Công ty
không chú ý tới việc thu thập thông tin quan trọng cho kế hoạch. Những gợi ý dưới đây giúp bạn
chắc chắn thực hiện được kế hoạch:
1. Khi chỉ đạo quá trình lập kế hoạch cần tạo điều kiện cho những người chịu trách nhiệm tiến
hành kế hoạch. Thành lập các tổ đa chức năng (đại diện của mỗi ngành, mỗi dịch vụ trong công
ty) đảm bảo tiến hành kế hoạch thiết thực và hiệu quả.
2. Đảm bảo cho kế hoạch mang tính thiết thực. Thường xuyên đưa ra những câu hỏi cho những
người tham gia dự án “kế hoạch này có thiết thực không?’’, “Anh có thể làm được hay không ?’’
3. Chia kế hoạch chiến lược tổng thể ra thành các kế hoạch hành động, thường bao gồm kế hoạch
hành động (kế hoạch tiến hành) cho các tiểu ban trong công ty.
4. Trong tài liệu kế hoạch tổng thể chỉ rõ người tiến hành và khi nào (các kế hoạch hành động
thường được đề cập tới trong phần thực hiện của kế họach chiến lược tổng thể). Một số công ty
có lẽ còn đưa các kế hoạch hành động của kế hoạch chiến lược vào các tài liệu riêng biệt, chỉ bao

gồm nhiêm vụ, mục tiêu, kết quả và chiến thuật. Cách này hơi mạo hiểm bởi ban quản trị sẽ ít tập
trung vào các kế hoạch hành động.
5. Trong khâu thực hiện kế hoạch cần phải xác định rõ ràng các phương pháp tiến hành và trách
nhiệm. Đặc biệt là trong 90 ngày đầu tiên thực hiện kế hoạch cần phải đưa ra kế hoạch rõ ràng.
Vừa tiến hành công việc vừa kiểm tra lại.
6. Bàn giao công việc cho các nhân viên và kiểm tra kết quả làm việc.
7. Tiếp tục điều hành công việc theo kế hoạch. Thường xuyên kiểm tra những nhân viên tham gia
kế hoạch hành động bởi họ thường ít kiểm tra kỹ công việc của mình.
8. Nghiên cứu kỹ tài liệu và phân công công việc, kiểm tra kỹ mọi nguồn thông tin.
9. Chắc chắn rằng có người đứng ra chỉ đạo, bảo đảm cho kế hoạch tiến triển đúng thời hạn.
10. Việc chủ tịch hội đồng quản trị ủng hộ kế hoạch là động lực rất lớn thúc đẩy tiến trình hoat
động. Thống nhất các mục tiêu của kế hoạch để chủ tịch duyệt.
11. Chú ý vào các ý kiến phản hồi từ phía những người tham gia kế hoạch và cả hội đồng quản
trị. Tham khảo tất cả hoặc một số gợi ý để chắc chắn cho kế hoạch được tiến hành.
12. Thường xuyên thay ‘người kiểm tra’ để nắm rõ mọi việc ví dụ như: qua mỗi quý nhân viên có
hoàn thành nhiệm vụ không …
13. Sắp đặt người tham gia làm nhiệm vụ để giúp nhau hoàn thành công việc đúng thời hạn.
Tầm nhìn và kế hoạch chiến lược
10/02/2006
Nói cách khác, hầu hết các công ty và tổ chức cần có tầm nhìn và kế hoạch chiến lược nhưng rất
ít có được điều đó. Hơn nữa, một số tổ chức nghĩ rằng họ có rồi và không cần nữa.
Bạn cần có một tầm nhìn và kế hoạch chiến lược cho tổ chức của mình, nếu một trong số những
điều sau đây là đúng:
- Bạn đảm nhiệm công việc ban đầu nhằm tạo ra những kết quả có tính chất đột phá cho tổ chức
và bạn là một trong số những thành viên thực hiện hay là người lãnh đạo.
- Tổ chức của bạn đang hoạt động trì trệ trong những phạm vi then chốt để đạt thành công trong
kinh doanh (chi phí hoạt động, sự thoả mãn của khách hàng, chất lượng hàng hoá dịch vụ, vv )
và bạn được yêu cầu giúp đỡ thực hiện vấn đề này.
- Bạn cần ưu tiên đầu tư giữa các công việc cần cải tiến mà với số tiền hạn chế (tổ chức không
thể thực hiện được).

- Bạn được yêu cầu thiết lập những mục tiêu ngắn và dài hạn cho tổ chức trong những phạm vi
hoạt động chủ chốt.
Nói cách khác, hầu hết các công ty và tổ chức cần có tầm nhìn và kế hoạch chiến lược nhưng rất
ít có được điều đó. Hơn nữa, một số tổ chức nghĩ rằng họ có rồi và không cần nữa. Hãy xem xét
các yếu tố cơ bản cho một tầm nhìn và kế hoạch chiến lược mà có thể dẫn đến sự cải tiến vượt
trội, được biểu thị trong giản đồ bên dưới. Bạn có thể nghĩ về yếu tố nào trong số đó mà bạn có
thể áp dụng cho tổ chức của mình.
Những rào cản để có được tầm nhìn và kế hoạch chiến lược
Nếu như kế hoạch chiến lược và tấm nhìn là rất quan trọng, vậy thì những rào cản tạo ra chúng là
gì? Hay nói cách khác, điều gì có thể bảo vệ được tổ chức của bạn tránh khỏi những sai lầm
trong tầm nhìn và kế hoạch chiến lược.
Sự nhận thức
Trong nhiều trường hợp, sự nhận thức là một vấn đề cốt yếu. Công việc diễn tiến theo từng ngày,
và các nhu cầu cấp thiết của những vấn đề ngày hôm nay có thể đang hoàn toàn cuốn hút lấy.
Chúng ta sẽ không đủ sức để giải quyết ngay nhưng vấn đề trước mắt mà mỗi ngày nên giành ít
thời gian để thực hiện nó. Có thể là như vậy. Thực tế nếu thiếu một tầm nhìn và kế hoạch thì tổ
chức của bạn sẽ hoạt động trì trệ và phải mất nhiều thời gian để đương đầu hơn là đáp ứng những
nhu cầu của khách hàng.
Những dấu hiệu bạn có thể nhận thấy:
- Nhiều công việc khởi đầu, diễn ra và hoạt động với hiệu quả kém.
- Những công việc cải tiến bước đầu dường như không liên quan tới nhau, mỗi nhóm thực hiện
riêng công việc của mình.
- Khi đến thời điểm ưu tiên cho cơ hội và phân bổ tiền đầu tư thì lại không biết rõ ràng khoản
tiền là bao nhiêu, cho ai, và việc quan trọng nhất phải làm là gì.
- Rất khó để nói khi nào bạn thành công – không có lộ trình nào tồn tại để lập biểu đồ cho sự tiến
bộ của bạn.
- Không thể biết rõ được liệu những hoạt động hiện hành sẽ đưa tổ chức đến nơi bạn cần hay
không, bởi vì không ai chắc chắn được đó là ở đâu.
- Bạn và tổ chức của bạn giành hầu hết thời gian để chống lại khủng hoảng.
Nếu bất cứ dấu hiệu nào trong số này là đúng, thì bạn nên nhận thức rằng một bộ phận then chốt

đang mất đi. Nói cách khác bạn không có tầm nhìn và xu hướng chiến lược hợp lý mà có thể dẫn
đến sự hoạt động không hiệu quả.
Lòng nhiệt huyết
Rào cản thứ hai là thiếu lòng nhiệt huyết. Sự thiếu vắng động lực thúc đẩy để thực hiện công
việc này có thể xuất phát từ sự thiếu kinh nghiệm trong việc phát huy hiệu quả những tầm nhìn
và kế hoạch để có thể tiếp lực cho tổ chức, hay từ những kinh nghiệm trước với sự thực hiện
“tầm nhìn” yếu kém không có kết quả.
Động cơ thúc đẩy là một rào cản khó vượt qua. Động lực thúc đẩy có thể bắt nguồn từ sự thu hút
– kéo người khác hướng tới sự tiếp cận hoặc áp dụng sự quản lý giống như việc lập ra tầm nhìn
và chiến lược, hay từ việc tránh né nỗi đau – đòi hỏi phải thoát khỏi tình trạng thất bại trong kinh
doanh hay sự thất bại tiềm ẩn cả với tư cách cá nhân và với tư cách tổ chức. Thông thường tổ
chức không phải là người chèo lái. Tuy nhiên vì những vai trò thay đổi của những nhà quản lý để
vừa trở thành những người huấn luyện vừa là những nhà lãnh đạo, vấn đề lãnh đạo then chốt là
dẫn dắt như thế nào từ một vị trí có sẵn, dựa trên quan điểm tương lai, và một kế hoạch mà tại đó
tổ chức của bạn đạt được.
Sự hiểu biết
Đối với những đội ngũ làm việc mà nhận thức được việc thiếu tầm nhìn và kế hoạch, mong
muốn tạo ra chúng, thì trở ngại tiếp theo là phải biết cách làm như thế nào. Bạn làm gì đầu tiên?
Bạn có cần đội ngũ làm việc không? Bạn lựa chọn đội thế nào ? Ai đóng vai trò chủ chốt? Làm
thế nào có thể nhận ra được tầm nhìn hiệu quả và kế hoạch có tính chiến lược từ xuất phát điểm
kém? Làm thế nào đạt được sự bảo trợ để thực thi điều đó? Bạn giao tiếp với các nhân viên khác
thế nào về những gì bạn đang làm cốt để họ cảm thấy gắn bó và hiểu biết được nhiều? Bạn đảm
bảo sự liên kết với khách hàng và sự chỉ đạo kinh doanh như thế nào? Đạt được sự hiểu biết này
sẽ là mấu chốt cho sự thành công trong việc sáng tạo và duy trì tầm nhìn, kế hoạch của bạn.
Khả năng hành động
Nếu ba yếu tố trên bao gồm nhận thức, lòng nhiệt huyết và sự hiểu biết được đáp ứng, liệu đội
ngũ làm việc có khả năng hoạt động dựa vào sự hiểu biết này để tạo ra tầm nhìn và kế hoạch
chiến lược? Biết được học thuyết, hành động dựa trên học thuyết đó nhằm thu được kết quả.
Cũng như các sự kiện thể thao, bạn có thể biết cách chơi như thế nào, nhưng việc chơi tốt và biết
cách chơi là hoàn toàn khác nhau. Yêu cầu chủ yếu là phải luyện tập, và chỉ với luyện tập một số

còn chơi tốt hơn cả những người khác. Trong quá trình đặt ra tầm nhìn và kế hoạch, sự tương
đồng là đương nhiên. Đội ngũ làm việc cần có khả năng hoạt động để tạo ra tầm nhìn và kế
hoạch chiến lược thành công. Khả năng này nên được coi là nhân tố khi lựa chọn đội ngũ làm
việc và sử dụng nhưng tư vấn viên.
Liên hệ với sự thay đổi kinh doanh, hay việc thiết lập lại quá trình kinh doanh.
Nhân tố thành công chủ chốt cho nỗ lực thanh đổi sẽ là tầm nhìn của bạn, và tầm nhìn đó đóng
góp vào kế hoạch dài hạn cho tổ chức của bạn như thế nào. Liên hệ với hình ảnh trong tương lai,
kèm theo những kế hoạch cụ thể, từng bước cũng là yếu tố cơ bản để thay đổi sự quản lý. Nếu tôi
bị buộc phải giảm những nhân tố trên xuống còn ba, thì sẽ là: Trách nhiệm hỗ trợ quản lý cao
nhất, tầm nhìn tương lai có sức thu hút cao và sự thay đổi quản lý.
Bạn cũng cần kết nối những kế hoạch và tầm nhìn với biện pháp thành công của mình, Tầm nhìn
của bạn là xuất phát điểm cho việc đặt ra mục tiêu, phản ánh trong phương pháp tiếp cận mà lần
đầu tiên được người Nhật sử dụng, gọi là “kế hoạch Hoshin” (trích ”Winning with quality” ,
Wesner, Hiatt, Trimble, 1995).
Trong quá trình này, ghi nhớ rằng tầm nhìn của bạn sẽ chi phối tiến trình kế hoạch và là gốc rễ
của những mục tiêu ngắn hoặc dài hạn mà từ đó bạn có thể tính toán được sự thành công cho sự
thay đổi ban đầu.
Kết luận
Những tổ chức không muốn tiếp tục đối chọi nữa và muốn mang lại sự phối hợp xung quanh
những công việc cải tiến ban đầu đều đòi hỏi phải có tầm nhìn và kế hoạch chiến lược. Bước đầu
tiên để có được nó nhận diện được những rào cản, và làm rõ được những hành động cần thiết để
phá vỡ rào cản. Đối với từng rào cản thì liệu pháp lại khác nhau, và sự nhận diện đúng những rào
cản đó là một bước khởi đầu đầy quan trọng. Trong trường hợp thay đổi phương hướng kinh
doanh, thành công hay thất bại sẽ phụ thuộc vào sự hiệu quả và sức mạnh của tầm nhìn và kế
hoạch chiến lược.
Bình luận bên lề
Nhiều lần chúng ta bắt gặp phải những mô hình cải tiến kinh doanh không hữu dụng hơn cải tiến
có tính chất cá nhân, Tôi tin điều này là đúng với mô hình thay đổi được sử dụng trong bài báo
này khi thảo luận về tầm nhìn và lập kế hoạch chiến lược. Hãy lấy một vài ví dụ từ đời tư của
bạn mà bạn muốn thay đổi nhưng lại không thành công (về bản thân bạn hoặc về một ai khác).

Sau đó tự vấn bản thân xem nên phân tích ở đâu khi đạt được sự thay đổi đó: nhận thức được vấn
đề và điều đó tác động đến những yếu tố khác như thế nào, lòng nhiệt huyết hay động cơ thúc
đẩy để làm mọi việc, hiểu biết được việc làm thế nào để tiến tới thay đổi nó, khả năng thực hiện
những bước cần thiết, hay sự tăng cường thoả đáng để giữ sự thay đổi đúng chỗ, Sức mạnh đằng
sau khung làm việc là liệu pháp khác nhau phụ thuộc vào từng sự phân loại, và một khung làm
việc như vậy làm cho vấn đề trở nên sáng tỏ cốt để đạt được sự tiến bộ.
Thời gian thực hiện các kế hoạch chiến lược
Việc lên thời gian biểu cho các kế hoạch chiến lược phụ thuộc vào đặc điểm, nhu cầu của công ty
cũng như các yêu cầu cấp thiết của môi trường bên ngoài. Ví dụ đơn cử như đối với những công
ty có sản phẩm và các loại hình dịch vụ trong nền kinh tế biến động mạnh thì các kế hoạch nên
được thực hiện thường xuyên.
Trong trường hợp này thì các kế hoạch nên được thực hiện từ 1 đến 2 lần trong một năm một
cách toàn diện, đầy đủ và chi tiết (điều này có nghĩa là chú ý tới nhiệm vụ, mục tiêu, hiệu quả,
khả năng, thời gian, ngân quỹ, bao quát thị trường ).
Ngoài ra, đối với các công ty đã hoạt động lâu năm và có thị trường ổn định thì việc thực hiện
các kế hoạch chiến lược nên được tiến hành 1 năm một lần với một số phần quan trọng nhất
trong cả kế hoạch đó, ví dụ như kế hoạch hành động (mục tiêu, trách nhiệm, ngân quỹ, thời
gian ), những yếu tố này cần được đổi mới theo từng năm.
Bạn hãy tham khảo một số gợi ý sau đây:
1) Nên tiến hành các kế hoạch chiến lược ngay từ khi công ty mới đi vào hoạt động (các kế
hoạch chiến lược luôn là một phần của chiến lược kinh doanh toàn diện bao gồm cả chiến lược
marketing, tài chính hay quản lý)
2) Các kế hoạch chiến lược cũng nên được tiến hành cùng với sự chuẩn bị một chiến lược kinh
doanh táo bạo, ví dụ như việc phát triển một phòng, ban mới hay các sản phẩm chiến lược hoặc
là một dây chuyền sản phẩm mới.
3) Các kế hoạch chiến lược cần phải được kiểm tra ít nhất một lần 1 năm để chuẩn bị sẵn sàng
cho năm tài chính tiếp theo (quản lí tài chính của công ty thường dựa trên nền tảng từng năm
hoặc là theo năm tài chính). Trong trường hợp này việc đặt ra các kế hoạch chiến lược nên được
chỉ đạo kịp thời để xác định được mục tiêu tối thiểu mà công ty cần đạt được trong năm tài chính
sắp tới. Các sáng kiến cần có để hoàn thành mục tiêu và ngân quỹ cần thiết cho các mục tiêu đó.

Ngân quỹ này bao gồm các các kế hoạch ngân sách cho năm tài chính tới cần dùng để thực hiện
các chiến lược đó.
Tuy nhiên các khâu trong kế hoạch chiến lược không nhất thiết cần phải hoàn tất đầy đủ theo
từng năm. Kế hoạch chiến lược đầy đủ nên được kiểm tra ít nhất 3 năm một lần. Như đã lưu ý ở
trên, các hoạt động này cần được tiến hành thường xuyên nếu như công ty đang trải qua những
thay đổi đáng kể .
4) Các kế hoạch hành động nên được đổi mới liên tục.
5) Chú ý rằng trong quá trình thực hiện kế hoạch, tiến trình thực hiện nên được theo dõi bằng
bảng theo từng quý. Việc kiểm tra này phục thuộc vào quy mô kế hoạch, tỉ lệ thay đổI bên trong
lẫn bên ngoài công ty.
Lợi ích của các kế hoạch chiến lược
• Xác định rõ các mục đích thực tế của công ty và thiết lập các mục tiêu phù hợp với nhiệm vụ
đó trong một khung thời gian xác định nằm trong khả năng thực hiện của công ty.
• Trao đổi thông tin, mục tiêu với các phòng ban trong công ty.
• Nắm rõ các kế hoạch.
• Đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực của công ty bằng cách tập trung sử dụng vào
các kế hoạch chính.
• Xây dựng nền tảng mà từ đó có thể đánh giá được quá trình và thiết lập cơ chế thay đổI hợp lí
cho những thay đổi hợp lí khi cần thiết .
• Kết hợp khả năng tốt nhất của mọi người cùng với những nỗ lực hợp lí có ý nghĩa rất quan
trọng trong việc thống nhất phương hướng hoạt động của toàn công ty .
Ngoài ra còn có một số lí do khác như:
• Đưa ra những mục tiêu rõ ràng hơn để công ty hoạt động hiệu quả hơn.
• Tạo mối liên kết giữa nhân viên và ban giám đốc (đối với các tập đoàn) .
• Xây dựng đội ngũ lãnh đạo và nhân viên vững mạnh (đối với các tập đoàn) .
• Đưa ra các giải pháp gắn kết mọi người trong công ty với nhau (đốI với các tập đoàn)
• Tạo ra sự nhất trí chung giữa các nhà kế hoạch xung quanh các viễn cảnh chung.
• Tăng hiệu quả công việc bằng cách hoạt động tích cực và năng suất.
• Giải quyết các vấn đề chính.
Thế nào là một kế hoạch chiến lược tổng thể thành công?

(26-06-2006 14:35:00)
Một khi doanh nghiệp của bạn đã có được hướng tiếp cận đúng đắn thì quá trình lên kế hoạch
xây dựng một chiến lược thống nhất là yếu tố then chốt để duy trì sự thành công liên tục của
doanh nghiệp một cách toàn diện. Tuy nhiên, khi không tiếp cận đúng, việc lập kế hoạch chiến
lược có thể làm tốn một lượng thời gian khổng lồ và làm cạn kiệt nguồn lực của doanh nghiệp,
khiến doanh nghiệp không tập trung được vào năng lực lõi của mình. Vậy, các cấp điều hành
phải làm thế nào để có thể đảm bảo việc xây dựng kế hoạch chiến lược được thành công?
Trong phạm vi bài viết này, chúng tôi không hướng dẫn cách thức cũng như các công cụ giúp
bạn xây dựng chiến lược, mà chúng tôi chỉ đưa ra những điểm quan trọng mà trong khi lập chiến
lược doanh nghiệp của bạn thường hay nhầm lẫn và mắc phải.
Những gì không được gọi là CHIẾN LƯỢC
Nhiều công ty đã phạm phải sai lầm khi tin rằng họ đã có một qui trình lập kế hoạch chiến lược,
nhưng thực thế họ lại đang làm những điều khác hẳn. vì vậy cái quan trọng nhất là phải hiểu và
xác định thật rõ cái nào được gọi là chiến lược còn cái nào thì không.
Một chiến lược không phải là một kế hoạch hoạt động (operating plan). Thông thường một kế
họach hoạt động chỉ tồn tại trong ngắn hạn (khoảng một năm) và hầu hết thường là tập trung chủ
yếu vào đo lường tài chính và đo lường khác về số lượng. Kế hoạch hoạt động cũng rất quan
trọng trong việc cụ thể và chi tiết hóa chiến lược bằng hành động nhưng nếu nó không kết nối
với chiến lược, không xem xét đến bối cảnh về nguồn lực thì nó dễ dàng đưa tổ chức bạn đi đến
ngõ cụt.
Một chiến lược càng không phải là một kế hoạch kinh doanh (business plan). Kế họach kinh
doanh thường hướng vào việc đánh giá các phương pháp tiếp cận (tiếp cận thị trường, khách
hàng, nhà đầu tư…), nhu cầu về nguồn lực, khả năng hoàn vốn…, đồng thời có khuynh hướng
tập trung nhiều hơn vào thị trường và ít quan tâm đến tầm nhìn và chiến lược dài hạn của doanh
nghiệp
Một chiến lược cũng không phải chỉ là lời phát biểu về sứ mạng hay tầm nhìn (vision or mission
statement). Tầm nhìn và sứ mạng đặt biệt quan trọng và bạn phải có nó ngay khi bạn bắt đầu
công việc kinh doanh, nhưng bạn sẽ không đi tới đâu nếu thiếu các thông tin chỉ dẫn biểu hiện
qua chiến lược, mục tiêu, kế hoạch hành động
Một chiến lược cũng không phải là các mô hình phân tích kinh doanh (analytical model), khả

năng kĩ thuật công nghệ, công cụ Chúng ta có cả tá những mô hình phân tích có giá trị và
những công cụ sẵn có, nhưng bản thân chúng đơn thuần chỉ là những công cụ chứ không phải là
chiến lược.
Một chiến lược cũng không phải là kế hoạch bán hàng hay kế họach marketing. Đó chỉ là một bộ
phận của một chiến lược kinh doanh tổng thể và thường thì sự đóng góp của nó dường như vô
nghĩa nếu không tích hợp được với mục tiêu kinh doanh tổng thể của bạn.
Một chiến lược cũng không phải chỉ đơn thuần là việc xây dựng các chương trình, thiết lập các
dự án và các hành động để nỗ lực đảm bảo đạt được mục tiêu và đó là những hoạt động cần thiết
để đi đến mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu không đặt đúng bối cảnh với
chiến lược tổng thể để xác định mục tiêu cuối cùng, thì ngay cả các hành động đó được thực hiện
tốt cách mấy cũng trở nên thừa thãi mà thôi.
Các đặc điểm của một chiến lược kinh doanh tổng thể thành công
Khi được thực hiện đúng đắn thì quá trình lập kế hoạch chiến lược tổng thể có thể đưa doanh
nghiệp lên một tầm cao mới, hay chí ít cũng sẽ bảo vệ doanh nghiệp không phải rơi xuống hố sâu
thất bại. Một chiến lược kinh doanh tổng thể thành công cần có những đặc điểm sau:
• Phù hợp với nguồn lực, mang tính chất tổng thể và dài hạn trong môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp
• Cam kết của lãnh đạo đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
• Chiến lược và Tầm nhìn của doanh nghiệp phải được thông tin tốt
• Được dựa trên những công cụ đo lường chủ yếu của doanh nghiệp
• Phải vạch ra được tình hình tài chính, khách hàng và các hoạt động theo đường lối chiến lược
của doanh nghiệp
• Được xây dựng dựa trên các đơn vị kinh doanh chủ chốt và các sản phẩm chiến lược của doanh
nghiệp.
• Thiết lập công cụ để thực thi chiến lược (lập mục tiêu, xác định công cụ đo lường, quy trình ) /
Balanced Scorecard based
Khi đã xây dựng xong chiến lược, điều quan trọng là việc thực thi chiến lược một cách hiệu quả
và chỉ có được điều này khi ban lãnh đạo của doanh nghiệp có được sự cam kết mạnh mẽ và làm
cho chiến lược trở thành một quá trình ăn sâu vào cơ cấu của tổ chức, trở thành văn hóa của tổ
chức. Ví dụ như xác định năng lực kinh doanh cốt lõi nhằm giữ cho công ty luôn luôn tập trung

vào sự chỉ dẫn của mục tiêu đã đề ra.
Kiến thức nền tảng : Chiến lược là một quá trình
Nền tảng chủ yếu làm cơ sở cho việc xây dựng thành công chiến lược kinh doanh tổng thể đó là
bạn phải hiểu được rằng: chiến lược chính là một quá trình. Chiến lược không chỉ là việc xây
dựng một cách có khoa học mà đó phải là quá trình được ăn sâu vào cơ cấu và hoạt động kinh
doanh của tổ chức. Giá trị xuyên suốt của một kế hoạch chiến lược tổng thể phải có được kết hợp
mạnh mẽ giữa các thành viên của ban lãnh đạo nhằm vạch rõ tầm nhìn, hướng đi và các thành
tựu sẽ đạt được và quyết tâm theo đuổi nó.
Lập kế hoạch chiến lược
Kế hoạch chiến lược là nhân tô giúp doanh nghiệp phát triển. Khi thiếu một kế hoạch chiến lược,
doanh nghiệp sẽ hoạt động kém hiệu quả và thậm chí đi vào sa sút, phá sản. Vì vậy bất kỳ một
doanh nghiệp nào cũng cần phải lập được một bản kế hoạch chiến lược cho mình.
Để có được một kế hoạch chiến lược, chủ doanh nghiệp phải nắm được khái quát đặc điểm, các
nguyên tắc cũng như quy trình lập một bản kế hoạch chiến lược.
Thiếu kế hoạch chiến lược phù hợp - doanh nghiệp dễ đi vào thất bại
Để tồn tại và phát triển, các chủ doanh nghiệp cần phải xây dựng được một kế hoạch chiến lược
phù hợp với doanh nghiệp của mình. Nếu không xác định được kế hoạch chiến lược đúng đắn,
thì doanh nghiệp rất khó đạt được mục tiêu đề ra, không tận dụng được nguồn lực vốn có, tận
dụng được cơ hội phát triển, và khó tránh khỏi những rủi ro.
Xây dựng kế hoạch chiến lược cho doanh nghiệp chính là để thực hiện tầm nhìn, mục tiêu trong
tương lai của doanh nghiệp. Vì vậy, thiếu một chiến lược phát triển phù hợp thì mục tiêu của
doanh nghiệp rất khó thực hiện hoặc dễ bị đi chệch hướng. Khi không có chiên lược phát triển,
doanh nghiệp cũng rất khó đánh giá được mức độ thực thi của tầm nhìn.
Lập kế hoạch chiến lược là lên danh sách cho những công việc cần thực hiện và cách thực hiện
những công việc đó. Khi không có được bản danh sách đúng, thì chủ doanh nghiệp khó đưa ra
được những quyết định, hoạt động đúng. Họ không phân bổ được nguồn lực hợp lý cũng như
không đánh giá được những cơ hội và mức độ rủi ro trong quá trình điều hành, phát triển doanh
nghiệp
Các đặc điểm của kế hoạch chiến lược
Một kế hoạch chiến lược chính là một quá trình hoạt động, phát triển ăn sâu vào cơ cấu, hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược phải vạch rõ tầm nhìn, xác định hướng đi lâu dài,
và các thành tựu sẽ đạt được khi thực hiện theo chiến lược đó, phải được xây dựng trên những
thế mạnh của doanh nghiệp,
• Vạch rõ tầm nhìn: Kế hoạch chiến lược phải cụ thể hóa được tầm nhìn cho doanh
nghiệp. Ở đó người ta sẽ biết được doanh nghiệp phát triển như thế nào trong tương lai.
• Định được hướng đi lâu dài cho doanh nghiệp: Một kế hoạch chiến lược phải mang
tính chất tổng thể và dài hạn tong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nó phải cho
biết làm như thế nào để từ mục tiêu này đạt được mục tiêu qua trong một thời gian lâu
dài.
• Xây dựng dựa trên những thế mạnh của doanh nghiệp: kế hoạch chiến lược đó được
xây dựng dựa trên các đơn vị kinh doanh chủ chốt và các sản phẩm mang tính chiến lược
của doanh nghiệp. Nó phải khai thác được thế mạnh của doanh nghiệp.
Nguyên tắc lập kế hoạch chiến lược
Muốn thực hiện thành công thì một bản kế hoạch chiến lược phải đảm bảo được các yếu tố: thiết
thực, liên kết được các nguồn lực, xác định rõ ràng các phương pháp tiến hành và trách nhiệm,
tiến hành đánh giá, kiểm tra thường xuyên.
• Đảm bảo tính thiết thực: Mục tiêu mà kế hoạch chiến lược thực hiện mang tính chất lâu
dài, rộng lớn. Vì thế, kế hoạch chiến lược lập ra phải chắc chắn thực hiện được trong
tương lai.
• Xác định rõ ràng các phương pháp tiến hành và trách nhiệm của từng thành viên:
Một kế hoạch chiến lược mang tính tổng thể chỉ có thể thực hiện được khi nó đưa ra được
các phương pháp tiến hành cụ thể, rõ ràng, trong từng giai đoạn. Mỗi thành viên cần phải
nắm được rõ trách nhiệm của mình, để thực hiện đúng công việc, đúng thời hạn, không
làm ảnh hưởng tới hoạt động của các bộ phận khác.
• Khai thác, liên kết được các nguồn lực: Một kế hoạch chiến lược cần phải khai thác
được điểm mạnh mọi mặt của doanh nghiệp, đặc biệt là điểm mạnh về nguồn nhân lực.
Các thành viên trong ban lãnh đạo, và giữa ban lãnh đạo với nhân viên cần phải liên kết
chặt chẽ với nhau, hiểu rõ giá trị của chiến lược đề ra và cùng quyết tâm thực hiện. Một
kế hoạch chiến lược mang tính chất tổng thể và liên tục, vì vậy sự liên kết giữa các thành
viên trong doanh nghiệp là hết sức cần thiết.

• Đánh giá, kiểm tra thường xuyên: Các kế hoạch chiến lược cần được kiểm tra, đánh giá
ít nhất một năm một lần, đảm bảo các mục tiêu của chiến lược không đi chệch hướng .
Khi doanh nghiệp đang trong quá trình có nhiều thay đổi thì kế hoạch chiến lược cần
đánh giá thường xuyên hơn.
Khái quát quy trình lập kế hoạch chiến lược
Để chuẩn bị lập kế hoạch chiến lược cho doanh nghiệp, trước hết nhà doanh nghiệp phải lập
được một đội dự án, sau đó giới thiệu tổng quát kế hoạch chiến lược đến các thành viên, lập kế
hoạch hoạt động cho từng mục tiêu, và lập kế hoạch hoạt động hàng năm. Trong mỗi bước này,
doanh nghiệp cần tích cực itếnp nhận và trao đổi ý kiến phản hồi từ mọi thành viên trong doanh
nghiệp. Từ đó, có những quyết định, điều chỉnh phù hợp.
STT Các bước Giải thích
1 Lập đội dự án Đội dự án có thể bao gồm: chủ tịch
hội đồng quản trị, ban quản trịvà các
thành viên khác. Mỗi thành viên trong
đội dự án phải có trách nhiệm cụ thể,
rõ ràng, gắn với việc thực thi kế hoạch
chiến lược. Đội có một ban lãnhđạođể
chỉđạo và tham gia vào quá trình lập,
thực hiện kế hoạch
2 Giới thiệu tổng quát kế hoạch chiến
lược
Ban lãnhđạosẽ giới thiệu những nét
chính nhất về kế hoạch chiến lược tới
mọi thành viên trong doanh nghiệp:
các mục tiêu cần phát triển, khả năng
đạt được các mục tiêu, nhiệm vụ của
mỗi thành viên đội dự án, các điều tra
tổng quát về quá trình lập kế hoạch…
3 Lập kế hoạch hoạt động cho mỗi mục
tiêu

Vạch ra các phương pháp thực hiện cụ
thểcho mỗi mục tiêu mà doanh nghiệp
sẽ phát triển trong tương lai. Các mục
tiêu trướcmắt, lâu dài cần đượcthực
hiệnnhưthế nào, nhiệm vụ của mỗi
thành viên đối với các mục tiêu đó.
4 Lập kế hoạch hoạt động hàng năm Kế hoạch chiến lược mang tính chất
lâu dài, tổng thể, liên tục, đượcthực
hiện theo kế hoạch từngnăm. Ban
lãnhđạo cần xácđịnh chi tiết các kế
hoạch cần thực hiệntrong năm, những
ai có trách nhiệm thi hành và tiến
hành khi nào