ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
ĐẶNG QUANG HƯNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN
DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG I
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
ĐẶNG QUANG HƯNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC
PHẨM TRUNG ƯƠNG I
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN TRÚC LÊ
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG: GS. TS HOÀNG VĂN HẢI
Hà Nội – 2015
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i
DANH MỤC BẢNG BIỂU i
DANH MỤC HÌNH iii
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.5
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 5
1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh 7
1.3. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 7
1.4. Xây dựng các chiến lược kinh doanh 7
1.5. Lựa chọn chiến lược tối ưu. 8
1.6. Tổng quan về Balance ScoreCard 9
1.6.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng 9
1.6.2 Sự cần thiết của phương pháp thẻ điểm cân bằng 10
1.7. Các yếu tố thẻ điểm cân bằng 12
1.8. Phương pháp đánh giá BSC 19
1.8.1 Xây dựng chiến lược của thẻ điểm cân bằng 19
1.8.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào thẻ điểm cân bằng
19
1.8.3. Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên 20
1.8.4. Thực hiện Phân tầng thẻ điểm 20
1.8.5. Lập báo cáo của thể cân bằng điểm gắn với các mục tiêu đặt ra ban đầu
của doanh nghiệp 25
1.8.6. Duy trì việc cập nhật Thẻ Điểm. 25
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH NHỮNG CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM TRUNG
ƯƠNG I 29
2.1. Giới thiệu về công ty 29
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty 29
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển 29
2.1.3. Tổ chức nhân sự của Công ty 30
2.1.4. Hoạt động kinh doanh của Công ty 31
2.2. Phân tích môi trường vĩ mô 32
2.3. Phân tích môi trường ngành 33
2.3.1. Tổng quan chung về ngành dược 33
2.3.2. Bảng xếp hạng các công ty trong ngành dược 34
2.4. Thực trạng khảo sát thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phần Dược phẩm Trung
Ương I……… 35
2.4.1. Yếu tố tài chính 35
2.4.2. Yếu tố khách hàng 38
2.4.3. Yếu tố quản trị nội bộ 40
2.4.4. Yếu tố học hỏi và phát triển 41
2.5. Đánh giá kết quả thực trạng khảo sát trên 4 yếu tố của thẻ điểm cân bằng 43
2.5.1. Yếu tố tài chính 43
2.5.2. Yếu tố khách hàng 43
2.5.3. Yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ 44
2.5.4. Yếu tố học hỏi và phát triển 44
CHƯƠNG 3: LỰA CHỌN VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG I 46
3.1. Phân tích ma trận SWOT, đề xuất chiến lược 46
3.2. Phân tích và lựa chọn các chiến lược đề xuất 47
3.3. Xây dựng tầm nhìn 48
3.4. Xây dựng các viễn cảnh 49
3.4.1. Viễn cảnh tài chính 49
3.4.2. Viễn cảnh khách hàng 54
3.4.3. Viễn cảnh quy trình nội bộ 58
3.4.4. Viễn cảnh học hỏi và phát triển 63
3.5. Xây dựng bản đồ chiến lược 69
3.6. Phân tầng Thẻ Điểm. 71
3.7. Theo dõi và đánh giá 78
3.8. Các giải pháp cho doanh nghiệp 82
3.9. Những kiến nghị đề xuất lên Nhà nước 84
KẾT LUẬN 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO 878
i
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT Ký hiệu Nguyên nghĩa
1 BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
2 CBCNV Cán bộ công nhân viên
3 DN Doanh nghiệp
4 EVA Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added)
5 HĐQT Hội đồng quản trị
6 NVLTT Nguyên vật liệu trực tiếp
7 ROA Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (Return on Assets)
8 ROE
Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (Return on
Equity)
9 ROI Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (Return on Investment)
10 SX Sản xuất
ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các chiến lược cạnh tranh của Michael Porter 8
Bảng 1.2: Ma trận định hướng theo tiêu chí GREAT 9
Bảng 1.3: Sự liên hệ giữa chiến lược kinh doanh và yếu tố tài chính 15
Bảng 2.1: Bảng xếp hạng các công ty dược Việt Nam năm 2013 34
Bảng 2.2: Tình hình kinh doanh của Công ty 36
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty cổ phần Dược Phẩm Trung Ương I 46
Bảng 3.2: Ma trận định hướng theo tiêu chí GREAT công ty Pharbaco 47
Bảng 3.3: Các viễn cảnh của yếu tố tài chính 52
Bảng 3.4: Các viễn cảnh của yếu tố khách hàng 56
Bảng 3.5: Các viễn cảnh của yếu tố quản trị nội bộ 61
Bảng 3.6: Các viễn cảnh của yếu tố Học hỏi và phát triển 67
Bảng 3.7: Bản đồ chiến lược BSC của Công ty CP Dược phẩm Trung Ương I . 70
Bảng 3.8: Thẻ điểm BSC Công ty CP Dược phẩm Trung Ương I 73
Bảng 3.9: Mẫu KPI của nhân viên 77
Bảng 3.10: Bảng kế hoạch khen thưởng 79
iii
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Chiến lược kinh doanh 5
Hình 1.2: Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng 16
Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị chung 17
iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mô hình BSC của một doanh nghiệp 13
Sơ đồ 1.2: Phân tầng thẻ điểm 22
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ chiến lược BSC 28
Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy nhân sự của công ty CP Dược phẩm Trung Ương I 31
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay
gắt, sự phân cực giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế ngày càng nhanh
chóng và quyết liệt.
Trước đây, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam mặc dù chỉ chú ý xây dựng kế
hoạch ngắn hạn nhưng do không phải đối mặt với môi trường kinh doanh biến động
và nhiều rủi ro nên đã có những thành công nhất định. Tuy nhiên, trong quá trình
chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế từ tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị
trường định hướng Xã hội chủ nghĩa cùng với chủ trương hội nhập với nền kinh tế
thế giới,không ít các doanh nghiệp đã không có được sự thích ứng kịp thời. Thời kỳ
này chứng kiến hiện tượng rất nhiều doanh nghiệp làm ăn thua lỗ thậm chí còn bị
phá sản, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước vốn trước đây được bảo hộ bởi
chính sách của Nhà nước và hoạt động theo cơ chế xin-cho đã không kịp ứng phó
kịp thời với sự thay đổi đột ngột của những chính sách tài khóa, tiền tệ và hành
chính mới.
Cùng với sự phát triển của thị trường, các doanh nghiệp theo thời gian sẽ bị
suy yếu và bị đào thải nếu chỉ dựa trên những sức mạnh trong quá khứ và một tầm
nhìn ngắn hạn. Do vậy, Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần phải
hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá linh hoạt để tận dụng các cơ hội
kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ. Để thực hiện việc này, doanh
nghiệp cần phải có một chiến lược kinh doanh rõ ràng mới đảm bảo được các kế
hoạch và chỉ tiêu đề ra đạt hiệu quả cao trong bối cảnh thị trường hiện nay.
Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp luôn luôn chủ động nắm
bắt và thoả mãn các nhu cầu đa dạng và biến động của thị trường qua đóthể hiện vai
trò ngày càng quan trọng như là 1 công cụ quản lý nhậy bén trong nền kinh tế thị
trường.
Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương I là một Doanh nghiệp cổ phần trực
thuộc Tổng công ty Dược Việt Nam-Bộ Y tế.Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản
xuất và kinh doanh dược phẩm liên quan đến sức khoẻ và tính mạng con người nên
2
Công ty luôn đặt mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm lên hàng đầu, sau mới đến
mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận.
Với nhu cầu cấp thiết để xây dựng một công ty vững mạnh trong sản xuất và
kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh quyết liệt hiện nay, học viên đã lựa chọn
nghiên cứu đề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Dược phẩm Trung
Ương I”. Hy vọng với những kiến thức đã thu được trong khóa học và kinh nghiệm
thực tiễn trong quá trình công tác, học viên sẽ xây dựng được một chiến lược kinh
doanh phù hợp với yêu cầu phát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp.
2. Tình hình nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần dược
phẩm Trung Ương I tronggiai đoạn 2014-2020, thì câu hỏi đặt ra là:
Những yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty?
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai đoạn tới?
Cách thức triển khai chiến lược kinh doanh cho công ty thông qua việc bóc
tách công việc cho từng phòng ban và cá nhân?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích
Nghiên cứu các luận cứ khoa học và thực tiễn về xây dựng chiến lược kinh
doanh trong 1 doanh nghiệp.
Đề xuất các quan điểm, giải pháp để xây dựng và triển khai chiến lược kinh
doanh cho Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương I.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Đánh giá tình hình hiện tại của Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương I.
Đề xuất các giải pháp mang tính khả thi, có thể ứng dụng để xây dựng và triển
khai chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương I.
Nội dung luận văn có thể dùng để tham khảo cho các doanh nghiệp có hoạt
động tương đồng trong ngành dược phẩm
3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
4.1. Đối tượng
Đối tượng nghiên cứu là hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty cổ phần
Dược phẩm Trung ương I.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu về những luận cứ khoa học cũng như tình hình
thực tiễn của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Dược phẩm
Trung ương I.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trong luận văn, học viên sử dụng phương pháp nghiên cứu như sau:
- Đề xuất hướng nghiên cứu và tiếp cận đề tài, chọn doanh nghiệp thực hiện.
- Thu thập các thông tin về doanh nghiệp theo yêu cầu của đề tài, phân tích
đánh giá thực trạng gắn với các kinh nghiệm, kiến thức mà học viên đã tích lũy
được.
-Xây dựng đề cương, nội dung nghiên cứu, đưa ra chiến lược cụ thể.
-Chuyển giao đề tài, tư vấn cho doanh nghiệp thực hiện.
-Theo dõi tổng hợp, đánh giá kết quả thực hiện đề tài ứng dụng vào thực tế.
Tư liệu sửdụng trong luận văn được tổng hợp từ các nguồn chính thống như:
niên giám thống kê của tổng cục thống kê, bộ kế hoạch và đầu tư, báo cáo hàng năm
của Công ty cổ phần Dược phẩm Trung ương I, báo cáo hàng năng của Cục quản lý
dược – Bộ Y tế.
6. Những đóng góp của luận văn
Ý nghĩa thực tiễn của luận văn là đưa ra những nhận xét và đánh giá về
nhữngđiểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, những yếu tố tác động đến hoạt
động của doanh nghiệp.Trên cơ sở đó, đề xuất chiến lược phát triển công ty giai
đoạn tới.Thông qua quy trình đó, doanh nghiệp có thể vận dụng nhằm đạt mục tiêu
phát triển nhanh và bền vững trong giai đoạn sắp tới.
4
7. Bố cục của luận văn
Đề tài nghiên cứu được trình bày gồm:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần Dược phẩm Trung Ương I.
Chương 3: Lựa chọn và triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
Dược phẩm Trung ương I.
Phần kết luận
5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Khái niệm “chiến lược” có từ thời Hy lạp cổ đại.Thuật ngữ này có nguồn gốc
sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân
đội. Trong lịch sử loài người, rất nhiều nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander,
Clausewitz, Napoleon, Stonnewal Jackson, Doulas MacArthur đã đề cập và viết về
chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lược theo đó là
một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn
nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển
khai các khả năng của mình. Kết quả của chiến lược quân sự là một kết cục với một
bên thắng và bên thua.
Tuy nhiên, so với chiến lược quân sự, chiến lược kinh doanh phức tạp
hơn.Không giống như xung đột quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải
lúc nào cũng gây ra kết cục có kẻ thắng người thua.Sự ganh đua trong ngành đôi khi
có cơ hội để họ cải thiện sức mạnh và kỹ năng của mình như những mầm mống
cạnh tranh.
Hình dưới đây mô tả một chiến lược kinh doanh:
Hình 1.1. Chiến lược kinh doanh
(Nguồn: “Chiến lược cạnh tranh”, Michael Porter, 2008)
Các học giả có quan điểm, nhìn nhận chiến lược kinh doanh ở nhiều góc độ
khác nhau. Michael Porter, nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học
Harvard thì chiến lược kinh doanh được coi là nghệ thuật để cạnh tranh trên thị
trường và phát triển công ty: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi
6
thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo quan điểm về phạm trù quản lý thì
chiến lược kinh doanh là một dạng kế hoạch, G.Arlleret cho rằng “Chiến lược là
việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã
được xác định thông qua các chính sách”.D.Bizrell và nhóm tác giả nhìn nhận
“Chiến lược như là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng công ty đi đến mục tiêu
mong muốn.Nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách và các thủ tục tác nghiệp”.
Theo quan điểm kết hợp sự thống nhất thì chiến lược kinh doanh là một nghệ
thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của
công ty. Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa:
“Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công
ty, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện
các mục tiêu đó”. Tiếp cận với nhiều quan điểm đa diện về chiến lược kinh doanh
giúp chúng ta hiểu rõ hơn bởi lẽ mỗi một định nghĩa biểu thị các khía cạnh khác
nhau cần phải bao hàm trong đó.
Tối thiểu có ba mức chiến lược kinh doanh được nhận diện: cấp công ty:
hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức; cấp đơn vị kinh doanh: là tổng
thể các cam kết và hành động giúp công nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách
khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể; và các
chiến lược chức năng: là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và
cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương
diện các nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng cần thiết.
Dưới góc độ phạm vi chiến lược, thì có: Chiến lược chung hay còn được gọi là
chiến lược tổng quát, đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý
nghĩa lâu dài và quyết định sự sống còn của công ty; Chiến lược bộ phận là chiến
lược cấp hai như: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến
lược phân phối … Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với
nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.
Theo hướng tiếp cận chiến lược thì có Chiến lược tập trung: chỉ tập trung vào
những điểm then chốt có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công
ty chứ không dàn trải các nguồn lực; Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư
tưởng hoạch định chiến lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ
7
của mình so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa
cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh; Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến
lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác
những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh giúp công ty nhận rõ mục đích, hướng đi của mình làm
cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, giúp công
ty nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động
vượt qua những nguy cơ và mối đe doạ trên thị trường cạnh tranh. Xây dựng chiến
lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị
thế cạnh tranh và đảm bảo cho sự phát triển bền vững của công ty. Chiến lược kinh
doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định về
sản xuất kinh doanh phù hợp với những biến động của thị trường.
1.3. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản và phương hướng
kinh doanh của công ty trong từng thời kỳ.Tính định hướng của nó nhằm đảm bảo
cho công ty phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh luôn biến
động. Mặt khác, chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu
việc khai thác, sử dụng các nguồn lực của công ty trong hiện tại và tương lai, phát
huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh. Với đặc thù
chiến lược kinh doanh được phản ánh trong suốt quá trình liên tục, chiến lược kinh
doanh luôn có tư tưởng tiến công, giành lợi thế và thường được xây dựng trong một
thời kỳ dài từ 3 - 5 năm, thậm chí xa hơn.
1.4.Xây dựng các chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh chỉ ra cách thức mà các nhà quản trị chiến lược lập ra
một kế hoạch hành động để sử dụng các nguồn lực và các năng lực khác biệt hoá
của công ty để dành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong thị trường. Có ba
cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là: chiến
lược chi phối bằng chi phí, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và chiến lược trọng
8
tâm hoá. Công ty căn cứ vào mục tiêu của công ty, tình hình bên trong và bên ngoài
để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp.
Bảng 1.1: Các chiến lược cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: “Chiến lược cạnh tranh”, Michael Porter, 2008)
Chiến lược chi phối bằng chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các
sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp
nhất trong ngành. Chiến lược này khiến công ty có các lợi thế là với mức giá thấp
so với đối thủ nhưng có cùng mức lợi nhuận, thậm chí cao hơn và công ty có vị trí
vững hơn trong cuộc cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ trong ngành, kể cả đối thủ
tiềm ẩn, không bị tác động nhiều bởi năng lực thương lượng của nhà cung cấp, năng
lực của khách hàng cũng như sản phẩm thay thế. Để có được điều này công ty cần
có lợi thế do sở hữu công nghệ cao, các ưu đãi trong việc tiếp cận nguồn nguyên
liệu đầu vào, năng lực sản xuất tốt, các chính sách phù hợp
Chiến lược khác biệt hoá là việc công ty tìm kiếm cơ hội để trở thành người
duy nhất trong ngành cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo theo con mắt người
mua dưới khía cạnh nào đó.
Chiến lược trọng tâm hóa được xây dựng trên cơ sở chọn lựa phạm vi cạnh
tranh hẹp trong ngành. Bằng cách tối ưu hoá chiến luợc nhằm vào các phân khúc
mục tiêu các đơn vị có chiến lược tập trung tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh
ngay trong phân khúc mục tiêu mặc dù nhìn chung họ không nắm giữ một lợi thế
nào.
1.5. Lựa chọn chiến lược tối ưu
Để lựa chọn chiến lược tối ưu cần có sự so sách giữa các chiến lược.Cơ sở để
đánh giá là cho điểm các tiêu chí phù hợp để lựa chọn. Tuỳ theo thang điểm mà có
thể đánh giá các tiêu chí là mạnh hay yếu. Chiến lược có tổng số điểm các tiêu chí
cao nhất được lựa chọn.
9
Bảng 1.2: Ma trận định hướng theo tiêu chí GREAT
(Nguồn: “Chiến lược cạnh tranh”, Michael Porter, 2008)
1.6. Tổng quan về Balance ScoreCard
1.6.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng
Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được
giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan và
David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn
vị kinh doanh. Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy
trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân
bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng
cho tương lai. Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp,
các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng
trong đó có Việt Nam. Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công
cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào
tốp 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6).
Balance Scorecard là một hệ thốngnghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào
đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức. Nó đưa ra một phương pháp để chuyển
các chiến lược hoạt động kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá.
Balance Scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của
tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ
thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện
(yếu tố): tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển.
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
10
-Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dài hạn.
-Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng -
những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển.
-Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) - những kết quả trong
thực tế (quá khứ).
-Cân bằng giữa những đánh giá khách quan - đánh giá chủ quan.
1.6.2. Sự cần thiết của phương pháp thẻ điểm cân bằng
1.6.2.1. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên
thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong
thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh
giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông
tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp
các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phí tài chính như tài sản
vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ
chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính
chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các
thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý
cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp
hơn.
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các
hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu
tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này
sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio (trường đại học kinh
doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương
nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn.
Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mụcđích
tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để
tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt
11
mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động
của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên
tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích củangười đứng đầu tổ
chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách
quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.
Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại
công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong
thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó
là BSC đã ra đời.
1.6.2.2. Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình
Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa,
ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng
phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài
chính, tài sản và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ
chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và
triển khai tài sản vô hình.
Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được
tạo ra từ việc:
•Phát triển những mối qua hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của
khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới.
•Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu
những khách hàng tiềm năng.
•Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng
phục vụ khách hàng.
•Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát
triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc.
•Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu. Sự gia tăng giá trịcủa
tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt
động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày
càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.
12
1.7. Các yếu tố thẻ điểm cân bằng
1.7.1. Tầm nhìn, chiến lược
Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển
và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà
công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu.
Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ phương hướng tương lai của
công ty và những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của
công ty để hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai.
Có 2 phương pháp để xây dựng và phát triển tầm nhìn là:
Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt của
phương pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn. Mỗi nhà quản trị cấp cao được
phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hướng tương lai của doanh nghiệp.
Nên nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm
và khả năng để đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát
triển tầm nhìn.
Phương pháp hướng về tương lai: Phương pháp này có thể thực hiện theo
nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ. Phương pháp được tiến hành bằng cách giành cho các
cá nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai và hỏi họ các câu
hỏi về hiện tại, đại loại: Cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đang phục
vụ thị trường cái gì?Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh?Mục
tiêu nào bạn đã đạt được?Những ý tưởng và câu trả lời được ghi nhận lại sẽ là vật
liệu để phác hoạ tầm nhìn.
Chiến lược: chiến lược của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những
nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục
tiêu của doanh nghiệp. Nếu chọn chiến lược sai có nguy cơ phá sản. Nội dung của
phương pháp thẻ điểm cân bằng được thể hiện cụ thể trong sơ đồ sau:
13
Sơ đồ 1.1: Mô hình BSC của một doanh nghiệp
(Nguồn: “Balanced Scorecard- Thẻ điểm cân bằng”, Trần Phương, Thu Hiền, 2009)
1.7.2. Yếu tố tài chính
Đây là yếu tố quan trọng nhất của thẻ điểm cân bằng vì nó là nền tảng đánh
giá của tất cả những khía cạnh còn lại vì khía cạnh tài chính đóng vai trò quan trọng
trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.
Các thước đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt
được kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả
năng của chúng ta vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao
hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động
tích cực đến tỷ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm
bớt giá trị.
Thông tin của yếu tố tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo lường
được từ các hoạt động trong kỳ. Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt việc thực
hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó có thể
rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động. Chiến lược kinh doanh,
14
các mục tiêu tài chính liên quan đến lợi nhuận, sự hoàn vốn và chuỗi giá trị kinh tế
mang lại đang được các nhà quản lý quan tâm.
Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài
chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu
kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu
tăng trưởng nhanh, dòng tiền. Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến lược
kinh doanh:
- Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có
nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn.
- Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm.
Trong giaiđoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất
hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại.
- Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong
giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng
hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư.
Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc
kết hợp các chủ đề tài chính:
- Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng
ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá
trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …),
- Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh
thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân
phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính)
- Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần
để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày
phải trả,khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất.
Bảng dưới đây minh họa sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề
tài chính với các chỉ tiêu cụ thể.
15
Bảng 1.3: Sự liên hệ giữa chiến lược kinh doanh và yếu tố tài chính
(Nguồn: The Balanced Scorecard, Robert S. Kaplan, David P.Norton, 2010)
1.7.3. Yếu tố khách hàng
Yếu tố khách hàng được thiết kế để đánh giá việc doanh nghiệp có thựchiện
tốt việc thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ của hay
không?Đó là điều không thể thiếu đối với sự thành công của một doanh nghiệp,
nhưng nó lại bị bỏ qua bởi những đánh giá truyền thống. Mục tiêu ở đây là cung cấp
cho khách hàng những gì họ muốn thông qua việc đo lường sự thỏa mãn, lòng trung
thành của khách hàng, khả năng nắm giữ khách hàng, khả năng khai thác khách
hàng tiềm năng, thị phần.
Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng.Các chỉ tiêu này có thể
sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù
hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào.
Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp
được những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, những giá trị này
cũng cần phải đo lường. Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan và
Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng. Giản đồ giá trị khách hàng biểu
thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự hài
lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu. Mặc dù có sự khác biệt giữa các
ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm:
16
- Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính
năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng.
- Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho
kháchhàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và cách mà
khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp.
- Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách
hàng.
Việc quản lý cả ba mặt này sẽ cung cấp giá trị cho những khách hàng của một
doanh nghiệp.Một doanh nghiệp phải nhận thức được rằng trong môi trườngngày
nay, họ phải cung cấp, đầu tiên và trên hết - một sản phẩm chất lượng.Nếu không
làm được điều này, sẽ chẳng có khách hàng nào để họ phải lo lắng, và cũng sẽ
chẳng tồn tại những khách hàng yêu cầu về chất lượng sản phẩm, sự giao hàng đúng
thời gian. Lúc này doanh nghiệp không xác định sẽ ở đâu trong quá trình giao hàng
hay dịch vụ chăm sóc khách hàng sau khi đã bán sản phẩm. Một điều nữa không thể
bỏ qua là giá của sản phẩm vì giá bán giữ một vai trò then chốt trong quyết định của
khách hàng khi ký kết hợp đồng với doanh nghiệp.Đây là ba nhân tố quan trọng
nhất cần phải quan tâm đến trong việc tạo dựng lĩnh vực khách hàng, nhưng điểm
cốt yếu chính là sự thoã mãn khách hàng.
Hình 1.2: Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng
(Nguồn: The Balanced Scorecard, Robert S. Kaplan, David P.Norton, 2010)
